David Autissier, Christophe Derumez et Kevin J. Johnson

Neo change

Nouvelles pratiques pour changer le changement

136 Bd du Maréchal Leclerc

14000 Caen

© Editions EMS, 2024

Tous droits réservés

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-37687-958-9

(versions numériques)

Tous les droits d’auteurs de ce livre sont versés à Votre École Chez Vous, une école qui donne des cours à des enfants malades et handicapés à domicile et dans les hôpitaux. Les auteurs souhaitent soutenir l’action sociale et sociétale de Votre École Chez Vous (https://www.vecv.org).

Les contributeurs

Vincent Maret, Groupe Bouygues.

Jean-Pierre Le Cam, Société Générale.

Tony Brisset, TotalEnergies Consulting.

Nicolas Behr, TotalEnergies Consulting.

Virginie Guibout-Pironneau, Groupe FDJ.

Angelina Poli, Malakoff Humanis.

Solène Julier et équipe Change, Eurogroup Consulting.

Alexandre Guillard, Covéa.

Claire Forest, Vincent Minaud, Gilles Robert et Sophie Vadel, Sanijura.

Sommaire

Introduction. Changer c’est perdre un existant connu pour un avenir justifié par un progrès

Chapitre 1. Le changement c’est maintenant… depuis toujours… et urgent

1. Le changement est biologique

2. Le changement est existentiel

3. Le changement est polyforme

4. Le changement est une évolution

5. Le changement pour créer une dynamique

6. Le changement et le pouvoir

7. Le changement pour éviter la bureaucratie destructrice

8. Le changement au service de la société

Chapitre 2. Petite histoire de la conduite du changement

1. Le changement : entre sociologie et stratégie

2. Le changement : de la théorie des organisations au management

3. Le changement comme discipline à part entière

4. L’évolution des pratiques de conduite du changement

Chapitre 3. Tendances en gestion du changement

1. Risque de saturation du changement

2. Changement exponentiel avec le digital

3. La transformation durable : se transformer avec des impacts positifs

Chapitre 4. Repenser le changement

1. Penser transformation

2. Proposer des stratégies de changement

3. Avoir des organisations Build & Run

4. Comprendre les comportements par les approches cognitives

5. Un monde global mais la nécessité de l’interculturalité du changement

Chapitre 5. Changement à l'échelle (change at scale)

1. Créer une dynamique organisationnelle

2. Portage managérial

3. Test & Change

Chapitre 6. Des nouveaux outils du changement

1. Penser le changement comme une expérience collaborateurs avec des personas

2. Se former à la stratégie de changement avec un jeu vidéo

3. Proposer une démarche de changement avec la fresque du changement et le « change canvas »

4. La ligne du changement

5. Les usines à changement

Conclusion. Un changement à l'échelle pour une transformation durable

Bibliographie

Introduction.

Changer c’est perdre un existant connu pour un avenir justifié par un progrès

Avec la publication de plusieurs dizaines d’ouvrages et de nombreux articles sur les thèmes du changement et du management et de très nombreuses observations sur le processus de transformation des collectifs privés et publics depuis 30 ans, nous avons souhaité au travers de cet ouvrage faire à la fois un bilan sur les pratiques de conduite du changement et leur avenir.

La notion de changement est aussi vieille que le monde. La vie biologique des êtres humains, l’adaptation à l’environnement et la recherche permanente d’innovation font du changement un mécanisme existentiel. Savoir changer et faire changer sont des compétences clés pour tous ceux qui veulent s’inscrire dans la construction des collectifs et de leurs réalisations.

D’un point de vue individuel, cela relève d’une démarche de développement personnel. Nos propos s’adressent à tous ceux qui sont en situation de management et qui souhaitent conduire des changements auprès de groupes plus ou moins importants.

Comment faire changer ? Comment gérer le changement ? Comment conduire le changement ? Toutes ces questions sont simples dans leur énonciation. Mais les réponses sont plus complexes et nécessitent une qualité d’analyse, des démarches structurées et une compréhension des organisations. Les écrits de Paul Valéry nous inspirent cette phrase qui résume l’enjeu du changement : « L’important n’est pas de savoir que l’on a raison mais que les autres le pensent. » Il s’agit alors d’embarquer des personnes pour un projet et le seul fait de les embarquer fera émerger ce projet. Mark Twain disait : « Ils ne savaient pas que c’était impossible alors ils l’ont fait. » Saint Exupéry, par la citation suivante, mentionne tout l’enjeu d’embarquer les parties prenantes : « Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. »

Savoir et faire changer c’est exister, comme cela est développé dans le chapitre 1. Dans le monde de l’entreprise, la notion de changement est devenue un objet gestionnaire avec ses théories, méthodes, outils et compétences. L’entreprise doit s’adapter à de plus en plus de contraintes et innover pour construire un avantage concurrentiel. La capacité de changement d’une entreprise devient un actif.

Comme nous le verrons dans le chapitre 2 sur l’histoire du changement, la notion de changement organisationnel est née avec les travaux de Lewin dans les années 1940-1950. À visée sociologique cherchant à lever les résistances au changement, cette approche sera complétée par des démarches instrumentale, managériale et collaborative. La gestion du changement en entreprise évolue avec la société et les sujets de changement à traiter.

L’émergence de nombreuses crises, l’importance écologique, les évolutions technologiques et le désir sociétal de participation plongent les organisations dans un changement permanent qui promeut l’agilité et l’adaptation rapide. De manière paradoxale, les organisations n’ont jamais eu autant besoin de changer et la dérive bureaucratique de leur fonctionnement augmente leur inertie. Que ce soit en mode survie, adaptation ou développement, le changement est au cœur des préoccupations stratégico-managériales actuelles. Nous présenterons cette nouvelle donne dans le chapitre 3.

Devons-nous encore parler de changement ? ou bien de transformation ? Au-delà des querelles sémantiques qui n’ont d’intérêt que pour ceux qui en font la promotion, il convient de traiter de l’augmentation du nombre de changements. Nous y reviendrons dans les chapitres 3 et 4, mais le nombre de projets de changement a été multiplié par trois et les estimations tendent à montrer une augmentation. Par changement nous entendons le passage de l’état A à l’état B matérialisé par un point de bascule. Par exemple, cela se fait lors d’un changement de progiciel informatique. À une date donnée, on migre vers un nouveau progiciel et on accompagne l’ensemble des parties prenantes. Un changement c’est un projet avec un point de bascule. Or, aujourd’hui l’enjeu n’est pas d’accompagner un projet mais un ensemble de projets, on parle alors de gestion de la transformation. La transformation c’est le déploiement d’un ensemble de projets en lien avec la stratégie.

Le contexte actuel de fonctionnement des organisations nous amène à repenser le changement dans le chapitre 4 et à envisager ce dernier de manière permanente et constitutif des organisations elles-mêmes.

Dans ce contexte de crise permanente et de recherche de résilience organisationnelle, les pratiques classiques de conduite du changement trouvent leurs limites. Pour succéder aux démarches sociologique, instrumentale, managériale, stratégique et collaborative, nous proposons dans le chapitre 5 la démarche de changement à l’échelle qui consiste à créer une dynamique organisationnelle pour la réalisation des changements tout en construisant une capacité à changer. Cette approche à la fois expérientielle et systémique se matérialise par de nouveaux outils que nous présenterons dans le chapitre 6.

Nos propos seront illustrés par des témoignages de professionnels permettant ainsi de faire le lien entre une démarche explicative et applicative tout en donnant des exemples concrets. Les entreprises Bouygues, Société Générale, TotalEnergies, Française Des Jeux, Malakoff Humanis, Eurogroup Consulting et Covéa témoignent de leurs besoins, pratiques et innovations en matière de gestion du changement. En conclusion, nous proposons le cas de l’entreprise Sanijura.

Chapitre 1.

Le changement c’est maintenant… depuis toujours… et urgent

Le changement est au cœur de nos vies et de notre quotidien. Il s’insère tout aussi bien dans le long terme (ce que je vais devenir) que dans le court terme (ce que je dois faire). Ce mot matérialise à la fois un état (l’existant), un mouvement (une destination) et un mécanisme (passer de l’état A à l’état B). La question du changement est double. Elle est personnelle (suis-je capable de changer ?) et collective (comment faire changer un groupe ?).

Pour ceux qui ont la chance d’être parent, la parentalité est une forme première et émotionnelle de la gestion du changement avec ce double enjeu (changer et faire changer). En tant que parent, nous souhaitons, par l’éducation, transmettre à nos enfants les valeurs auxquelles nous croyons. Nous agissons ainsi dans un acte transformatif, celui de faire prendre conscience et celui de mettre en action. L’acte n’est pas aisé. Une maxime dit : « Avant j’avais des principes, maintenant j’ai des enfants. » Il n’est pas aisé car il y a une dimension affective, mais aussi parce que nous devons tout autant faire changer que changer soi-même. Pour faire changer, il convient de trouver les bons mots, les bons moments, la confiance et faire vivre des expériences significatives. Dans le changement, comme dans la parentalité, il faut aussi s’observer et s’interroger sur sa légitimité à porter le changement. Les enfants ont la particularité de changer chaque jour et cela exige de nous que nous les regardions différemment et comprenions en permanence leur état de préoccupation et d’attention, et ainsi de changer nos registres d’échange et d’action avec eux. Comme ils apprennent à grandir, nous devons apprendre et réapprendre en permanence à être parent. Ce détour est là pour signifier que le changement est une relation (une forme de transaction) qui exige de la part de celui qui porte le changement de veiller à la qualité de cette relation au travers des préoccupations des parties prenantes et de déterminer les meilleures fenêtres de changement (les moments opportuns conjugués à la forme à utiliser). Pour bien comprendre cette notion de fenêtres du changement, dans cette partie sont développées des caractéristiques actuelles du changement organisationnel.

1. Le changement est biologique

La nature biologique de nos vies (de la naissance à la mort), leur caractère social (nous vivons dans des groupes sociaux pour des raisons de survie et d’existence sociale) et l’envie d’être, d’entreprendre et de participer au grand mouvement du monde font du changement un acte constitutif de notre être. Bergson parlait d’élan vital pour décrire cette envie que chaque être humain a, de manière intrinsèque, pour exister au travers de son action dans le monde réel et social. Changer c’est une manière de participer au mouvement du monde et à la construction de celui-ci. Cela procure un sentiment d’utilité et en même temps permet de s’inscrire dans une temporalité plus longue que celle des vies biologiques. Pour illustrer ce monde en mouvement dans lequel les individus sont projetés tout autant qu’ils participent au mouvement, Héraclite disait : « On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve. » L’eau du fleuve est le contenu de nos vies, tout change en permanence car notre intervention modifie le monde dans lequel nous agissons.

2. Le changement est existentiel

En changeant nous découvrons, créons et partageons. Le changement s’inscrit obligatoirement dans une dimension temporelle entre le passé, le présent et le futur. Une vision positiviste défendue entre autres par Comte et Durkheim fait du changement une causalité quasi mécanique. Le passé explique le présent et prévoit le futur. Mais une vision plus systémique du temps telle que peut la présenter Heidegger nous amène à penser le changement comme un acte constitutif d’une volonté d’atteindre un futur. Selon Heidegger, le présent est une actualisation du passé pour s’engager dans le futur. Et c’est le fait de s’engager qui crée les conditions d’émergence de ce futur. La visée n’est pas balistique. C’est la dynamique vers un point qui est recherchée, même si cette dynamique peut nous faire aller vers un autre point. De manière triviale, on parle de stratégie de la bicyclette : tant qu’elle roule, elle ne tombe pas. Le changement c’est le mouvement et la dynamique sous-jacente à cette dynamique qui porte les individus et les groupes sociaux.

Dans la culture occidentale, le changement est justifié par le progrès pour lever les résistances. Dans la culture chinoise, au travers de la philosophie du Yi King (Le livre des transformations, Wilhelm et Perrot, Éditions Médicis, 2013), le changement est une occasion de créer de l’énergie par rapport à un environnement routinier. Changer c’est provoquer l’imprévu pour se dynamiser et réaliser le changement. La notion de progrès apparaît comme une conséquence naturelle et non une justification. Voyager, par exemple, c’est découvrir et apprendre mais c’est avant tout un mouvement qui crée de l’énergie.

3. Le changement est polyforme

Tout est changement. Il y a des débats sémantiques sur le thème : devons-nous encore parler de changement ? et pourquoi pas de transformation ? De manière pédagogique, dans le cadre de nos interventions, nous précisons le sens des mots utilisés de la manière suivante.

Un changement est un projet avec une durée, un début, une fin et un point de bascule, un moment où l’on passe de A à B. Par exemple, un projet informatique a une date de lancement (go live) qui symbolise la mise en service de la nouvelle application. En termes de gestion du changement, il s’agit d’accompagner les parties prenantes pour les embarquer dans la réalisation du projet.

La transformation désigne une somme de projets de différentes natures qui concourent à la réalisation d’une stratégie ou mission collective. L’enjeu réside dans l’accompagnement des projets mais surtout dans le pilotage des projets de telle manière qu’ils réalisent la finalité collective.

L’évolution est un ensemble d’actions qui matérialisent à terme une réalisation collective sans qu’il y ait vraiment d’échéance précise et d’intervention. On laisse les choses se faire tout en ayant à l’esprit le fait de réaliser quelque chose.

La transition signifie que pour aller de A à B, il est nécessaire de passer par des étapes intermédiaires du fait de la complexité et de la temporalité de la destination envisagée. L’objectif consiste à lancer des initiatives, à vérifier leur réalisation et en quoi ces dernières contribuent à une finalité plus grande.

Notre insertion dans la vie sociale et professionnelle est une succession de changements que nous vivons en fonction de l’urgence du changement, du projet poursuivi et de nos référentiels culturels.

4. Le changement est une évolution

Le monde change parce qu’il est vivant et nous devons nous en féliciter. Le monde n’est pas une entité extérieure à nous-même mais une partie de nous-mêmes. Nous sommes toutes et tous des composants et des parties prenantes de ce même monde car le simple fait d’agir modifie et constitue ce dernier. Nous avons trop tendance à nous mettre au balcon du monde sans penser que nous sommes ce monde que nous observons. Pascal Picq, paléoanthropologue au collège de France, dans la plupart de ses ouvrages dont Les Chimpanzés et le télétravail (Eyrolles, 2021), met en avant la logique darwinienne pour expliquer l’évolution du monde et montre que trop souvent nous pensons avec un paradigme en lien avec les travaux de Lamark.

Pour Lamark, l’évolution des espèces s’explique par l’adaptation à l’environnement. On parle d’adaptation active. Lamark prend l’exemple de la girafe. Cette dernière a évolué avec notamment son long cou pour pouvoir manger dans les arbres dans un environnement où la végétation a évolué. Pour Lamark, les espèces recherchent la meilleure adaptation à l’environnement mais avec une forme de déterminisme et l’idée qu’il y a une seule bonne manière d’évoluer et que les espèces s’adaptent à un environnement sans intervenir et coconstruire ce dernier. Dans une logique déterministe, on parle de causalité. L’environnement (au sens de la nature) est en mouvement, les espèces, et plus particulièrement l’espèce humaine, s’adaptent.

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