Maquette de couverture : Hokus Pokus
Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2017

11, rue Paul Bert, 92240 Malakoff

http://www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-077152-3

Préface

Dans le contexte actuel, les incertitudes croissantes sur l’environnement global incitent les organisations, qu’elles soient privées ou publiques, à repenser leurs modes de management et leurs façons d’appréhender leurs collaborateurs. Les modes de gestion d’hier ne sont plus suffisants pour piloter les organisations d’aujourd’hui et de demain.

Les approches co-construites entre acteurs concernés prennent de plus en plus le pas sur les grands modèles du siècle dernier. Les collaborateurs expriment de plus en plus des attentes nouvelles auxquelles il faut savoir répondre. L’impact du numérique conduit également à envisager de nouvelles modalités de travail.

Ces mutations et bien d’autres conduisent à rapprocher deux concepts jusqu’alors bien éloignés : celui de GRH et celui de marketing.

En effet, considérées comme deux disciplines distinctes des sciences de gestion, la GRH et le Marketing se trouvent aujourd’hui associés pour mieux appréhender le pilotage des Personnes et des Organisations dans des contextes de plus en plus incertains et complexes.

Franck Brillet et Franck Gavoille proposent dans cet ouvrage une démarche innovante de marketing RH, après les quelques ouvrages parus sur le sujet ces dernières années.

Leur contribution permet de définir le Marketing RH et de poser ses enjeux, de s’approprier ce processus de Marketing RH, transposable dans toutes formes d’organisations, et de comprendre son positionnement au regard des nombreux défis d’avenir en Gestion des Ressources Humaines.

En effet, les difficultés de compréhension du marché de l’emploi, avec d’un côté des organisations qui peinent à trouver des salariés adaptés aux responsabilités qu’elles souhaitent leur confier, et de l’autre côté des demandeurs d’emploi qui eux ne savent plus comment se positionner face à un marché de l’emploi caché ou peu ouvert aux regards des critères de recrutement affichés, conduisent les chercheurs en Gestion des Ressources Humaines à valoriser des démarches innovantes. Celles-ci passent par une meilleure prospective des métiers afin d’avoir une visibilité plus grande sur le champ des possibles, tant du côté des organisations et de l’évolution de leurs besoins en compétences et en comportements de demain, que du côté des demandeurs d’emploi qui ont à penser leur prospective de soi afin de bien identifier les différentes solutions d’emploi qui pourraient leur convenir.

Dans ce contexte, un besoin politique de pédagogie de l’emploi se dessine, conduisant tous les acteurs de l’Emploi, de la Formation et du développement des Compétences à renouveler leurs approches et visions du marché de l’emploi et de son articulation avec la Gestion des Ressources Humaines au sein des organisations.

Ce défi d’avenir s’intègre pleinement dans le cheminement de pensée défendu dans cet ouvrage par Franck Brillet et Franck Gavoille et leur volonté de proposer un marketing des Ressources Humaines permettant une meilleure correspondance entre besoins et ressources au sein des organisations.

En ce sens, leur contribution se positionne dans une vision renouvelée de la GRH, valorisant bien plus la Gouvernance des Personnes et des Organisations que la stricte gestion administrative et institutionnelle du personnel.

Cet ouvrage permet également d’introduire les nouveaux mots de la GRH et de comprendre qu’au-delà du vocabulaire, il s’agit bien d’un changement de paradigme profond pour les acteurs de l’Emploi, de la Formation et du développement des Compétences qui est en train de s’opérer.

La GRH ne se limite plus à la Fonction RH, elle concerne une multitude d’acteurs qui auront à travailler ensemble et différemment au regard des nouvelles configurations RH qui se dessinent. Il s’agit aussi d’identifier les nouveaux comportements des acteurs au sein des organisations ou en périphérie, et d’appréhender ces Expériences Collaborateurs et la Symétrie des Attentions comme autant de chantiers d’avenir. Au sein du marketing RH, le marketing des métiers trouve également toute sa place afin de donner une vision plurielle des réalités des métiers et de leurs évolutions.

Sans dévoiler toutes les pistes conceptuelles et opérationnelles présentes dans cet ouvrage, qui fera date, nous remercions et félicitons les auteurs qui défendent ici une vision partagée au sein de l’AGRH d’un besoin de renouvellement et de prospective des postures, des approches et des concepts véhiculés en GRH.

Aline Scouarnec

Professeur Agrégé des Universités

Présidente de l’Association francophone de Gestion des Ressources Humaines

Remerciements

Profondément attachés au rôle et à l’importance de la gestion et du management des ressources humaines au sein des organisations, nous souhaitons faire de cet ouvrage un appel aux professionnels et académiques de la discipline pour prendre conscience de l’importance de (re)nouveler leurs pratiques et leurs outils de gestion et de management des ressources humaines (G/MRH). C’est une question de changement de posture et de paradigme que nous préconisons. L’importance des enjeux révélés légitime notre discours : disruption digitale, fin du salariat, nouvelles formes d’organisation, qualité de vie et santé au travail, sens du travail, etc. Il s’agit donc ici d’imaginer une « autre manière » de penser la GRH, au carrefour d’intérêts parfois très divergents exprimés par de nombreuses parties prenantes.

S’attacher aux besoins et aux attentes de chacun et chacune oblige alors les professionnels des ressources humaines à penser « produits et services », en imaginant la construction d’une offre RH de référence destinée à réconcilier les intérêts de toutes et tous. Ceci passera par une meilleure écoute et compréhension des parties prenantes grâce à une véritable orientation marché du management des ressources humaines.

Notre volonté d’écrire un ouvrage sur le marketing RH est donc née de notre rencontre en tant qu’enseignant-consultant-formateur, ainsi que des travaux de recherche que nous avons menés ensemble. Ces éléments se sont ensuite nourris de l’observation du monde des organisations dans un environnement de plus en plus incertain et volatile. Ces constats ont été possibles par l’accueil qui nous a été réservé lors de nos missions de conseils, de nos conférences et séminaires de formation ; par nos discussions avec nos collègues de GRH et de marketing (d’Orléans, Tours, Caen, Rennes, Angers, Paris, etc.) ; et par les débats animés que nous avons eus avec les associations de professionnels des ressources humaines : ANDRH (association nationale des directeurs des ressources humaines) ; AGRH (association francophone de gestion des ressources humaines) ; Référence RH (associations des masters en GRH) ; FNEGE (fédération nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises) ; ANVIE (association nationale de valorisation interdisciplinaire de la recherche en sciences humaines et sociales auprès des entreprises). Que toutes et tous en soient vivement remerciés.

Un tel projet n’aboutit pas sans le soutien et l’écoute de nos amis et proches. Merci à Patricia, Valentin, Capucine, Castille, Aline, Gwénaëlle, John, Annabelle, Typhaine, Aude.

Nous espérons que vous prendrez autant de plaisir à lire ce livre que nous avons eu à l’écrire !

Franck Brillet et Franck Gavoille

Introduction :
plaidoyer pour une vision élargie du marketing RH

La gestion des ressources humaines (GRH) est une discipline de gestion en pleine évolution. Elle est aujourd’hui considérée comme une fonction à part entière de l’organisation, au même titre que le marketing, la finance ou bien la gestion de production. Sa spécificité réside dans le fait qu’elle s’adresse aux individus (salariés, agents) en mobilisant des acteurs, des processus et des outils. Elle agit ainsi à différents niveaux et s’inscrit dans une perspective temporelle plurielle (court – moyen et long terme voire à très long terme avec la prospective). Elle s’intéresse ainsi à l’organisation du travail, aux conditions de travail, au recrutement, à la sélection, à la gestion de l’emploi et des compétences et des carrières, aux rémunérations et avantages sociaux, à la formation et aux relations sociales. Ainsi, traditionnellement, cette fonction de GRH s’inscrit dans une relation employeur/employé fortement inspirée des dispositifs législatifs et réglementaires.

Pour autant, cette vision traditionnelle est en passe de voler en éclats, notamment au sein d’organisations ou de secteurs d’activité qui font face à des problématiques particulières telles que le manque d’attractivité, la recherche de compétences rares, la préoccupation du bien-être, la volonté de fidélisation, la recherche d’engagement, etc. Cette évolution se manifeste d’ailleurs très concrètement tant dans l’appellation même de la fonction (gestion des richesses humaines, développement et ressources, gestion des êtres humains, etc.) que dans la façon de considérer les individus comme de véritables clients. Cette question du client interne peut être considérée comme « révolutionnaire » ou pour le moins nouvelle, dans la mesure où elle repose sur le fait qu’un salarié ou agent exprime des besoins et des attentes qu’il convient d’identifier afin de pouvoir y répondre au mieux. Les enjeux en termes de satisfaction, d’adhésion, d’engagement, d’implication et de motivation sont alors forts.

On parlera alors de véritable marketing ressources humaines. Il s’agira ici, pour le gestionnaire des ressources humaines, d’opérer une analyse fine de l’environnement dans lequel évoluent son organisation et les individus qui la composent. Le marketing RH peut être considéré comme un système d’analyse destiné à comprendre les besoins et attentes des organisations et des individus, et à proposer des processus pour les satisfaire. C’est donc une autre philosophie que celle qui prévalait à l’origine de la fonction Personnel.

Cette relation Marketing et GRH n’est pour autant pas naturelle aux yeux de tous et ceci explique peut-être pourquoi certains la rejettent et d’autres l’associent à de simples opérations de communication et de publicité destinées à améliorer l’image des organisations et leur chiffre d’affaires… Loin de cette vision, nous considérons que cette approche marketing RH est une réponse possible face aux mutations des marchés, aux transformations des organisations, à l’évolution des attitudes face au travail et de la valeur travail.

Notre approche concernera tout type d’entreprise : c’est la raison pour laquelle nous parlerons d’organisation au sens large, et viserons tout individu, qu’il soit salarié, agent, ou toute personne liée à une organisation par un type de contrat ; nous parlerons donc de collaborateurs ou de personnels. Nous souhaitons, dans cet ouvrage, transposer une démarche marketing à un objet, celui de la gestion des ressources humaines. Ce ne sera donc pas uniquement une approche marque employeur et communication que l’on trouve souvent dans les écrits relatifs au marketing RH. Notre idée est de proposer une analyse librement adaptée d’ouvrages de référence en matière de marketing. Pour autant, nous avons souhaité nous détacher d’une vision traditionnelle du marketing telle qu’elle peut être présentée et qui repose sur le paradigme des 4 P (Place, Promotion, Price and Product). D’ailleurs les quelques références identifiées en matière de marketing RH n’échappent pas à cette transposition mais c’est bien souvent le seul parallèle qui est effectué avec le marketing. Cette approche sera enrichie par le fait que nous considérons qu’une telle démarche doit être guidée par le « marché », c’est-à-dire le lieu de rencontres et d’échanges entre producteurs d’offres RH et demandeurs de produits et/ou de services RH. Ceci permet ainsi de comprendre le titre même de ce livre, qui s’appuie pour l’essentiel sur le concept d’orientation marché. Il s’agit d’élargir la dimension du marché à l’ensemble des parties prenantes internes et externes, en insistant sur l’importance de la valeur que peut présenter une « offre RH » aux yeux de toutes ces parties prenantes, en vue d’atteindre conjointement les objectifs des uns et des autres (nous parlerons d’ailleurs d’arbitrage(s)).

Cet ouvrage est conçu comme une introduction à la démarche du marketing RH au sein des organisations. Il propose un traitement le plus complet possible de la conception, de l’application et de la mise en œuvre d’une telle démarche, en insistant non seulement sur la dimension stratégique d’un dispositif de marketing RH mais aussi sur sa dimension opérationnelle.

Cet ouvrage s’articule autour de trois grandes parties. Nous proposerons ainsi, dans une première partie, de définir les contours de ce concept de marketing RH, ses rôles et les enjeux qu’il révèle. La deuxième partie détaillera précisément le processus d’une démarche marketing RH, proche de celle issue du marketing. La troisième et dernière partie situera l’approche marketing RH face aux nouveaux défis des organisations, ce qui, nous l’espérons convaincra nos lecteurs de la légitimité de cette approche et de son utilité individuelle, collective, organisationnelle, sociale et sociétale.

Partie
1

Définition, rôles et enjeux du marketing RH

De la notion de client au marketing RH   Chapitre 1

Définition et rôles du marketing RH   Chapitre 2

Les enjeux actuels du marketing RH   Chapitre 3

Avant de pouvoir définir le marketing RH et d’en comprendre ses enjeux pour l’organisation, un tour d’horizon des notions voisines constitue un préambule nécessaire (chapitre 1).

Le marketing RH est effectivement trop souvent confondu avec une forme de communication et de promotion d’une offre RH proposée par une entreprise, alors qu’il constitue une véritable démarche stratégique pour la réussite des objectifs de la fonction RH, et par extension, de la stratégie de l’entreprise. Cette approche stratégique trouve son origine dans une approche « client ».

Envisager une démarche de marketing RH, c’est accepter l’idée de « puiser » dans ce que le marketing peut offrir. Pour cela, il est utile de rappeler la définition et les rôles du marketing (chapitre 2) et l’intérêt que cela peut avoir dans une approche de marketing RH. À partir de ces rappels et de ces analyses, il sera possible de présenter les enjeux qu’une telle démarche peut apporter, tant pour les organisations que pour les parties prenantes internes et externes (chapitre 3).

Chapitre
1

De la notion de client au marketing RH : tour d’horizon des notions voisines

Objectifs

■ Appréhender les origines du développement de l’approche marketing RH.

■ Distinguer le marketing RH de notions proches prêtant souvent à confusion.

■ Identifier les composantes du mix social et du mix RH.

Sommaire

Section 1   L’origine du marketing RH : la notion de client

Section 2   Distinction entre marketing rh et notions proches

Section 3   Marque employeur et communication

Section 4   Mix social et mix RH

La question du marketing RH pose implicitement celle d’un acteur clé : le client. En analogie avec le marketing, il sera donc utile dans ce chapitre d’identifier clairement ce que l’on entend par client en termes de GRH. Cette approche de marketing RH, sans être récente, est néanmoins peu abordée dans les écrits et bien souvent confondue avec d’autres notions assez proches mais différentes. Une clarification est nécessaire pour savoir ce que l’on met derrière chacune de ces notions, avec un focus particulier sur la question de la marque employeur. Il serait hasardeux de résumer l’approche marketing RH à la seule question de la marque employeur. Une telle vision serait réductrice de toute une démarche qu’il sera important de détailler. Au cœur de cette démarche, le mix social et le mix RH sont les dispositifs au cœur du marketing RH qui permettent d’aborder la question des outils, des pratiques et des processus RH.

Définition

Marketing : en référence à la définition donnée par l’association américaine du marketing et reprise dans l’ouvrage de Kotler et al. (14e édition, 2012, p. 5) on peut considérer que « le marketing est à la fois l’activité, l’ensemble des institutions et des processus visant à créer, communiquer, délivrer et échanger les offres qui ont de la valeur pour les clients, les consommateurs, les partenaires et la société au sens large. »

Section 1

   L’origine du marketing RH :
la notion de client

Le marketing RH s’intéresse au comportement des individus, considérés comme des clients, par rapport aux organisations avec lesquelles ils travaillent ou pourraient travailler. Il repose ainsi sur un triptyque simple : les besoins, les clients et les outils RH. Introduire cette notion de client, c’est considérer implicitement que la GRH s’intéressera à la satisfaction de leurs besoins et attentes, ce qui l’amènera à bien identifier et connaître les profils de ses clients actuels et/ou potentiels. Il sera donc important de développer et proposer une offre de services RH plurielle.

Parler de « client » dans un contexte de ressources humaines peut paraître contre-intuitif et heurte certains du point de vue idéologique. En effet, le mot client fait plutôt référence à la fonction commerciale avec l’idée de fournir, face à la concurrence, le bon produit et/ou la bonne prestation afin de susciter l’achat et la satisfaction des attentes, puis réussir ensuite à fidéliser le client. Pourtant, l’analogie avec la gestion des ressources humaines est tout à fait sensée : il existe un marché, celui de l’emploi, avec une offre d’emploi et une demande d’emploi ; des clients, les candidats que l’on cherche à attirer et les personnels que l’on cherche à fidéliser ; des concurrents, d’autres employeurs qui cherchent à attirer et fidéliser les mêmes candidats et collaborateurs. Dans un contexte où les entreprises doivent être plus que jamais performantes et puissent se reposer sur des individus compétents, l’approche client permet d’identifier qui sont les personnes qu’il faut cibler, quelles sont leurs attentes, comment les attirer et les retenir.

On distingue deux types de clients : les clients externes, c’est-à-dire ceux qui pourraient potentiellement intégrer l’organisation tels que les candidats, mais également tout un ensemble de partenaires ; et les clients internes, c’est-à-dire ceux qui font partie de l’organisation, ceux que l’on souhaite conserver et ceux pour lesquels la fonction RH travaille directement et indirectement (collaborateurs, managers, dirigeants, instances représentatives du personnel et/ou syndicales).

En considérant cette approche client des Ressources Humaines, on comprend l’émergence du concept de marketing RH. En effet, en continuant le parallèle avec la fonction commerciale, si l’ensemble des méthodes ayant pour objectif d’attirer et fidéliser le consommateur relèvent du marketing, alors le développement et le déploiement de méthodes pour attirer et fidéliser les ressources humaines conduisent à considérer une forme dédiée de marketing : le marketing RH.

Autour de la notion de client, le marketing RH doit comprendre les attentes des candidats potentiels, des collaborateurs de l’organisation et de l’ensemble des parties prenantes pour adapter l’offre et provoquer l’intérêt et la satisfaction de ses cibles. Cette approche nécessite une parfaite connaissance de son marché et de ses concurrents afin de se distinguer et d’atteindre les objectifs fixés en termes de performance. En d’autres termes, en ressources humaines, avoir les « bons » clients assure la pérennité de l’organisation.

En conclusion, le marketing RH mettra au centre de ses préoccupations le client interne, c’est-à-dire un collaborateur (salarié, agent, tout individu lié à une organisation dans le cadre d’une prestation de travail et d’emploi), qui « rapporte » davantage à l’organisation qu’il ne coûte à attirer, fidéliser et conserver au sein de l’organisation. On sera ici dans une logique de gagnant-gagnant, dans la mesure où le collaborateur sera satisfait, motivé et engagé et donc enclin à rester dans cette organisation et mettre ses compétences à son service.

Il sera donc essentiel pour l’organisation de déterminer à la fois qui sont les « clients » à attirer et à fidéliser et combien investir dans cet objectif au regard de la démarche de marketing RH qui sera déployée. Nous verrons dans la suite de cet ouvrage que la question de la valeur sera l’un des éléments clés à appréhender dans cette démarche.

Section 2

   La distinction entre marketing RH
 et des notions proches

Envisager le marketing RH nécessite préalablement de comprendre un ensemble de notions connexes issues du marketing ayant trouvé leur application en ressources humaines. Avant d’en donner une définition il convient de distinguer le marketing RH d’autres notions voisines avec lesquelles il est souvent associé et confondu mais qui doivent être différenciées : communication interne, marketing social et marketing interne.

1 La communication interne

La communication interne est l’ensemble des actions de communication que l’entreprise mobilise envers ses collaborateurs. Elle relève souvent de la responsabilité du service RH, étant considérée comme un outil lié à la gestion du personnel au-delà d’une simple information de celui-ci. Elle peut être assimilée à une forme de publicité faite au sein de l’organisation pour promouvoir des résultats, encourager le personnel ou encore expliquer une nouvelle orientation stratégique ou des changements. Son objectif est de fédérer direction et personnels autour d’une information afin de faire adhérer chacun au message porté par cette information. La communication interne s’élabore à partir d’une stratégie cherchant à faire passer au mieux un message auprès des clients internes. Elle ne prend pas en considération les besoins et les attentes de ces derniers mais cherche plutôt à créer un besoin auprès d’eux pour qu’ils soient impliqués par le message véhiculé.

2 Le marketing social ou marketing des causes sociales

La fonction marketing mobilise des techniques employées par les entreprises pour accroître leur croissance et leur part de marché, au travers de la communication notamment. Par extension, le marketing peut également chercher à faire évoluer les idées de différents publics, et faire accepter des changements. On parle alors de marketing social. Il s’agit d’une démarche purement marketing qui s’intéresse aux effets produits sur la société en général comme le soutien d’une cause humanitaire, sociale, des actions en faveur de la santé, de la culture, de l’environnement, de la prévention sanitaire, du bien-être des consommateurs. Cette démarche se réfère à des valeurs sociales exprimées par une cible afin de présenter un produit ou un service le plus respectueux de son univers de consommation. Par exemple, les organismes de commerce équitable adoptent une telle démarche.

En termes de relation entre employeur et employé, le marketing social se rapproche de la communication interne et est essentiellement considéré comme un moyen de communication descendante auprès des collaborateurs afin de susciter leur adhésion à l’organisation, ce qui n’intègre pas la notion de client que l’on cible pour susciter de la performance.

3 Le marketing interne

Dans cette même logique, le marketing peut être utilisé pour donner aux salariés d’une entreprise une orientation envers les clients. Dès lors, on parle de marketing interne. Cette forme de marketing vise à motiver les collaborateurs de l’organisation en donnant du sens à leur travail par rapport aux clients de l’entreprise. Il vise des méthodes, des outils et des techniques marketing centrés sur les collaborateurs. Cette approche s’appuie très fortement sur la notion de client (externes et internes). Elle part du principe que si l’on considère les collaborateurs comme des clients internes, on renforcera alors leur prise de conscience sur l’importance de la clientèle pour l’organisation. Les personnels seront ainsi encouragés à devenir des acteurs engagés dans la réalisation de la stratégie de leur organisation.

Le marketing interne est utilisé dans une perspective managériale de conquête de marché, afin que tous les collaborateurs d’une organisation adoptent une même ligne de pensée et de conduite pour satisfaire les consommateurs des produits ou services de l’organisation. De ce fait, les méthodes, les processus et les techniques seront proposés et mis en œuvre dans l’intérêt commun de ces deux catégories de clients. C’est une approche très centrée sur les services RH à destination des seuls salariés. En ce sens, on peut considérer qu’il s’agit de l’origine de la démarche de marketing RH, qui abordera une approche plus globale et stratégique, incluant et concernant d’autres parties prenantes (actionnaires, fournisseurs, direction, etc.). Comme le marketing social, le marketing interne adopte une définition commerciale du client et n’intègre pas l’idée que la fonction ressources humaines a des clients différents des consommateurs.

En résumé voici les différents points à retenir dans ce qui différencie ces notions du marketing RH :

Distinction entre le marketing RH et des notions proches

Communication interne et Marketing RH

La communication interne correspond essentiellement à l’émission d’un message de manière descendante depuis la direction vers les collaborateurs. Elle ne cherche pas à identifier les attentes et apporter une réponse précise à celles-ci. Dès lors, elle ne considère pas ceux qui reçoivent le message comme des clients mais plutôt comme des destinataires d’une information.

Marketing social et Marketing RH

Le marketing social se résume à une communication descendante sans co-construction avec les collaborateurs, et ne s’inscrit donc pas dans la même définition de client que celle évoquée précédemment.

Marketing interne et Marketing RH

Le marketing interne est également mobilisé comme un outil opérationnel pour la fonction RH dans le but de satisfaire aux objectifs commerciaux de l’entreprise. Pour autant, une démarche marketing relève d’une démarche stratégique qui se place en amont de l’opérationnalisation. Dans la mesure où la fonction RH a ses propres objectifs en termes de gestion des emplois et des compétences pour générer de la performance, le marketing RH doit être considéré comme une démarche stratégique, ce qui le distingue, comme pour le marketing social, du marketing interne.

Section 3

   Marque employeur et communication

Concept initié dans les années 1990, la marque employeur correspond initialement à un élargissement de la perception d’une entreprise en tant que marque dans l’esprit du public, à une perception plus spécifique de l’entreprise en tant qu’employeur auprès de leurs actuels ou potentiels collaborateurs.

La force du concept de marque dans le comportement d’achat des consommateurs a en effet fortement inspiré les gestionnaires RH pour faire face à de nouvelles tensions sur le marché du travail. L’objectif est de réussir à se démarquer de ses concurrents en tant qu’employeur de « choix » capable d’attirer et de retenir les talents que l’on cible.

Cette notion est aujourd’hui très actuelle au sein des organisations qui se préoccupent de leur notoriété et leur image. Elles vont alors communiquer sur leur politique sociale, non seulement pour renforcer leur attractivité mais aussi la fidélisation de leurs compétences. Cette politique de communication s’adresse à tous les acteurs de l’organisation mais dépasse largement les frontières de l’entreprise en s’intéressant à toutes les parties prenantes et la société en général. Aujourd’hui, beaucoup d’agences spécialisées en matière de recrutement, de gestion des talents et des potentiels se développent sur ce créneau de la marque employeur.

Afin de renforcer cette marque, les organisations vont travailler, par exemple, à l’identification de leurs valeurs, mettant en avant l’importance de leur culture d’entreprise, leur histoire, plus que certains indicateurs financiers. D’ailleurs des classements sont aujourd’hui publiés sur ces entreprises où il fait bon vivre… L’institut Great Place to Work a créé, pour la première fois, un palmarès français des entreprises de plus de 5 000 salariés où il fait bon travailler.

La figure 1.2 présente les cinq premières entreprises de ce palmarès et leurs axes forts.

Figure 1.1. – Axes forts de la marque employeur

La marque employeur est traditionnellement définie comme l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques fournis par l’employeur et qui lui sont associés :

Figure 1.2. – Avantages de la marque employeur

La marque employeur s’instrumentalise au travers des différents outils et procédés dont disposent les ressources humaines tels que la gestion de carrière, la formation, le climat social, les moyens de rémunération dans leur ensemble, le processus de recrutement, les opportunités diverses, etc. Au travers de cette proposition d’« offre », les candidats et les collaborateurs forment dans leur esprit une image de marque employeur qui va guider leurs choix professionnels (candidater ou non, être fidèle à l’organisation ou non), au même titre que l’image de marque d’un produit va générer ou non l’acte d’achat. Dès lors, la marque employeur crée des attentes auprès des candidats et des personnels, et il s’avère alors important d’assurer la congruence entre ce qui est véhiculé et ce qu’est la réalité, afin d’éviter un sentiment de décalage et de promesse non tenue, dont les conséquences seraient de ne pas réussir à attirer des candidats en externe, et accroître le turn-over, l’insatisfaction et la démotivation en interne.

La marque employeur s’inscrit dans la prise en compte de la notion de client des ressources humaines, puisqu’elle constitue un outil tourné vers les objectifs stratégiques de la fonction RH. Dans la mesure où elle constitue un moyen d’action à prendre en considération dans la stratégie RH de l’organisation, la marque employeur peut être assimilée à un outil du marketing RH. C’est souvent à cela que se résume le marketing RH pour beaucoup, et si la marque employeur en est une composante et un des éléments les plus évidents, elle n’en constitue qu’une partie même si elle est aujourd’hui l’un des leviers les plus utilisés et l’un des plus visibles du marketing RH. On constate d’ailleurs qu’il est essentiel de reconsidérer la marque employeur comme un moyen et non pas comme une finalité.

Ainsi, nous considérons que le marketing RH n’a pas pour seule finalité de donner une bonne réputation à l’entreprise via la marque employeur. Celle-ci est une image de l’entreprise qui doit concorder avec les réalités vécues. Avoir une bonne image ne fait pas tout. Les « feedbacks » clients, les réponses du marché de l’emploi et toutes les informations collectées dans le cadre de la démarche marketing RH doivent être considérées pour mener à l’évolution des politiques RH.

La marque employeur est, selon nous, à l’interface entre la GRH stratégique et la GRH opérationnelle. Elle permet à la GRH de sortir de « l’anonymat » :

• parfois à l’intérieur même de l’organisation, surtout si elle est composée de plusieurs sites et/ou si elle met à disposition ses collaborateurs auprès d’autres organisations ;

• mais surtout à l’extérieur de l’organisation auprès de toutes les autres parties prenantes.

Il est vrai que la partie visible de la marque employeur est associée très étroitement avec le nom de l’entreprise, le logo qui lui est associé et la communication qui est faite autour de cela. Mais cette partie visible ne doit pas occulter tout le travail de fond qui est mené au sein du service RH, tant dans les processus que dans les outils qui composent la politique de GRH. Il convient alors de s’intéresser aux éléments et critères de réussite d’une bonne marque employeur.

Ils sont au nombre de six :

1. les outils de qualité : les outils et les processus de GRH qui composent la politique RH doivent être en accord avec les besoins et les attentes des collaborateurs et respecter les obligations légales et réglementaires. Une attention toute particulière doit être portée à leur conception et mise en œuvre pour faciliter « la satisfaction à l’usage » ;

2. le positionnement : le positionnement recherché doit être clair, cohérent et suffisamment distinctif aux yeux des parties prenantes, d’autant plus que l’organisation ne serait pas innovatrice sur les outils ou processus de GRH proposés ;

3. l’innovation : si les outils et processus qui sont proposés sont parmi les premiers sur le secteur, cela aura des effets importants en termes d’image, d’attractivité et de fidélisation. Il sera alors plus aisé aux parties prenantes de renforcer l’image qu’elles ont de l’organisation à l’initiative de tels outils ou processus ;

4. le temps et la cohérence : la construction d’une marque et le développement du capital marque doit s’inscrire dans la durée et envisager d’être durable et pérenne. Il sera également important que les outils et processus de GRH soient cohérents les uns avec les autres ;

5. la communication : la « publicité » et la communication qui seront faites autour de cette marque employeur doivent être fortes et les moyens engagés doivent être importants et surtout bien ciblés en termes de canaux (médias, Web, presse, autre) ;

6. les acteurs : la marque doit être portée par l’ensemble des acteurs qui deviennent alors les ambassadeurs des outils et des processus RH. Il ne s’agit pas que la marque ne représente que le service RH.

Figure 1.3. – Les caractéristiques d’une marque employeur réussie

Il est important de considérer que ces éléments sont des gages de réussite d’une marque, mais il sera également indispensable d’en respecter les quatres phases de développement selon un cycle de vie bien identifié :

• le lancement : grâce au positionnement qui sera proposé ;

• la croissance : il s’agira ici d’une phase de confirmation en observant ce qui se passe auprès des parties prenantes internes ;

• la maturité : c’est la phase de consolidation qui marquera le fait que la marque deviendra visible également auprès des parties prenantes externes ;

• le déploiement et le renouvellement : phase qui permettra « d’ajuster » les outils et les processus afin de créer et renforcer le capital de marque.

Section 4

Mix social et mix RH

Les notions de mix social et de mix RH permettent de dépasser les critiques formulées envers une approche plus traditionnelle des RH, approche fortement remise en cause. En effet, et de façon assez classique, la GRH au sein des organisations peut être découpée selon 5 grands champs d’action. Toutefois, ce découpage et cette proposition de lecture de la politique RH n’est pas sans présenter un certain nombre de critiques…

Figure 1.4. – La présentation traditionnelle de la GRH

Ce découpage est très instrumental et centré sur l’opérationnel à court et moyen terme. Il est aussi plus centré sur la technicité que sur la contribution. Il incite à segmenter les réponses devant les situations complexes, et les managers à se déresponsabiliser sur des professionnels pour gérer leurs équipes. Enfin, il ne donne pas de clés pour définir les priorités, et n’identifie pas les nouvelles frontières et les nouveaux défis de la GRH.

C’est donc en réponse à cette analyse critique que l’approche marketing peut être considérée comme une voie nouvelle dans la façon de considérer les RH. Ainsi, aborder la question du mix semble être une réponse plus adaptée.

La politique de GRH peut, toujours en analogie avec le marketing, s’inspirer de la notion de marketing mix. C’est ainsi qu’il y plus de dix ans on voyait émerger la notion de personnel mix et aujourd’hui de mix social. Ces notions renvoient à la recherche d’un certain équilibre à faire entre toutes les variables de la politique sociale d’une organisation. Il faut en percevoir les points forts et les points faibles au regard de l’environnement dans lequel les organisations et les acteurs (internes ou externes) évoluent. Une telle approche permet ainsi au DRH de disposer d’un puissant outil de diagnostic, légitimant l’utilité de la fonction dans les organisations. Dès 1984, Bernard Martory et Daniel Crozet identifiaient cinq grandes composantes du personnel mix :

Figure 1.5. – Le personnel mix (d’après Martory, Crozet, 1984)

Pour chacune de ces différentes dimensions, ils identifient le domaine des choix stratégiques qu’elles recouvrent et proposent différents indicateurs de mesure de ces domaines.

En 1988, Henri Mahé de Boislandelle propose la notion de mix social considérant par social tout ce qui concerne la collectivité humaine de l’entreprise. À l’origine, le mix social est composé de quatre éléments :

Figure 1.6. – Les composantes du mix social (d’après Mahé de Boislandelle, 1988)

Il s’agit là des bases qui constitueront l’architecture d’un système intégré de GRH dans une organisation. Il sera également possible au DRH de proposer et concevoir des indicateurs quantitatifs destinés à mesurer, diagnostiquer et évaluer les RH qui s’intégreront alors naturellement au système de gestion de l’organisation. La notion de mix social se retrouve dans les manuels de GRH, mais elle s’éloigne rapidement de la notion de mix marketing, alors qu’une telle approche offre une opportunité pour penser la GRH d’une autre façon. Et c’est justement en s’inspirant du mix marketing que la gestion des ressources humaines a cherché à développer son propre mix afin d’opérationnaliser ses actions dans une logique d’efficacité. Le mix RH est traditionnellement décrit en 4P (produit, prix, promotion, place) qui servent d’appui au pilotage de l’offre RH de l’entreprise.

Lorsque l’on transpose le concept du mix marketing au mix social, on considère alors que chaque élément renvoie à des éléments de RH bien précis :

Figure 1.7. – Transposition des “4P” en GRH (d’après Point, Panczuk, 2008)

En conclusion, le mix RH peut être considéré comme un outil au service de la stratégie RH, et donc un moyen à mobiliser dans le cadre d’une démarche de marketing RH. Cependant, dans sa conception usuelle, il reste centré sur la diffusion d’une offre RH prédéfinie et ne prend pas en considération la notion de client qui permet de cibler clairement les individus qui permettront l’atteinte des objectifs de la fonction RH de l’entreprise.

Focus

La stratégie

Origines et définition

« Stratégie » vient du mot grec strategia, signifiant l’art et la science de diriger les forces militaires soit l’art de la guerre. Dans les années 1960, deux conceptions de la stratégie ont émergé chez deux auteurs : Kenneth Andrews et Igor Ansoff.

Andrews présente une vision globale de la stratégie. Selon lui, la stratégie est le fil conducteur des activités de l’entreprise. À ce titre, elle définit à la fois les objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.

En revanche, Ansoff a une vision plus restreinte du concept de stratégie. Il considère en effet que le processus de définition des objectifs n’en fait pas partie, la stratégie ne comprenant que les moyens à mettre en œuvre. D’après lui, les composantes de la stratégie sont les produits et les marchés sur lesquels l’entreprise est positionnée, les évolutions qu’elle planifie, ses avantages compétitifs et les synergies.

Définitions de la stratégie

• Faire de la stratégie, c’est réaliser « des choix d’allocation de ressources (financières, humaines, technologiques…) qui engagent une structure dans le long terme et la dotent d’un avantage concurrentiel, durable décisif et défendable. » (M. Porter, 1982.)

• Élaborer la stratégie de l’entreprise, « c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. » (Strategor, 2016.)

• La stratégie consiste en « une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configura son périmètre d’activité, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un avantage concurrentiel. » (Stratégique, 2017.)

Actuellement, la stratégie d’une manière générale désigne un modèle de décisions prises par une organisation en vue de réaliser la meilleure allocation possible des ressources, de se positionner sur un marché et affronter ses concurrents au travers du choix des domaines d’activité présentant un avantage compétitif. Certains éléments de la stratégie sont universels et d’autres dépendent de la structure, de la culture et d’autres éléments propres à chaque organisation.

Le concept de stratégie est multidimensionnel même s’il est porteur, au fond, d’une unité, d’une tendance, d’une finalité. La stratégie est également pour l’entreprise un moyen de faciliter le changement et l’adaptation à l’environnement.

Dimensions de la stratégie

Six dimensions peuvent être mises en perspective et utiles pour comprendre les enjeux de la stratégie :

Figure 1.8. – Les six dimensions de la stratégie

Trois niveaux d’élaboration de la stratégie peuvent être identifiés :

• La stratégie Corporate (groupe) : élaborée au plus haut niveau de l’organisation, elle définit à quels secteurs l’organisation doit appartenir, et comment les ressources doivent être distribuées et allouées entre ces derniers.

• La stratégie Business (concurrentielle) : établie au niveau des secteurs d’activité ou domaines d’activité stratégiques (Strategic Business Unit - SBU), elle cherche à conserver ou améliorer un positionnement dans un secteur donné, face à ses concurrents. Pour cela, elle définit des politiques et planifie des actions. Elle relève du moyen terme et concerne particulièrement l’organisation de l’établissement.

• La stratégie Functional (fonctionnelle) : elle concerne les compétences opérationnelles applicables par toutes les fonctions de l’entreprise (finance, marketing, ressources humaines).

Figure 1.9. – Les trois niveaux de stratégie

L’essentiel

Le marketing RH s’intéresse à la compréhension du comportement des individus, que l’on considère comme des clients, par rapport aux organisations avec lesquelles ils travaillent ou pourraient travailler. Il repose ainsi sur un triptyque simple : les besoins, les clients et les outils RH.

Le marketing RH mettra au centre de ses préoccupations le client interne, soit le collaborateur (salarié, agent, tout individu lié à une organisation dans le cadre d’une prestation de travail et d’emploi).

La marque employeur est à l’interface entre la GRH stratégique et la GRH opérationnelle. Elle permet à la GRH de sortir de « l’anonymat ».

À l’origine, le mix social est composé de quatre éléments : la politique d’emploi, la politique de rémunération, la politique de valorisation et la politique de participation. Il s’agit là des bases qui constitueront l’architecture d’un système intégré de GRH dans une organisation.

Le mix RH peut être considéré comme un outil au service de la stratégie RH, et donc un moyen à mobiliser dans le cadre d’une démarche de marketing RH.