Notes

Dans cet ouvrage, pour des raisons de lisibilité, le choix a été fait d’utiliser le masculin par défaut pour qualifier les personnes : « le collaborateur, le nouvel entrant/arrivant, le président, le manager, le responsable RH, etc. » Néanmoins, toutes les fonctions citées peuvent être exercées indifféremment par des femmes ou des hommes. De même, les propos de l’autrice s’adressent aussi bien aux femmes qu’aux hommes.
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Éditorial : Marie-Cécile de Vienne et Yaël Aouizrat
Fabrication : Nelly Roushdi Nabih
Conception graphique : mokmok.agency
Couverture : Elizabeth Riba
Mise en page : Belle Page

Crédits iconographiques : © Séverine Loureiro pour toutes les figures ; pour le pictogramme « case à cocher », de l’outil 3 : © Square by Maria Luiza Formighieri Gunther from Noun Project ; pour le pictogramme « flèche de renvoi vers les outils » des Plan d’actions : © Arrow by Daria Moskvina from Noun Project.

© Dunod, 2023
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-085702-9

La petite Boîte à outils
Des outils opérationnels tout de suite

Introduction

DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE À L’ONBOARDING

La « socialisation organisationnelle », ça vous parle ?

C’est ainsi que l’onboarding a longtemps été nommé dans la littérature scientifique. La socialisation organisationnelle a été définie comme « le processus par lequel on enseigne à un individu et par lequel cet individu apprend les “ficelles” d’un rôle organisationnel. Dans un sens plus général, la socialisation est le processus par lequel un individu acquiert les connaissances sociales et les compétences nécessaires pour assumer un rôle dans une organisation1 ». J’aime beaucoup cette définition car elle met en valeur la notion de « rôle » du nouvel entrant, quand on a parfois eu tendance à prioriser l’appropriation du poste et de son périmètre uniquement. Ici, l’intégration sociale au collectif est centrale et elle implique un rôle actif du collaborateur et de l’organisation. Cependant, il est aujourd’hui admis qu’un dispositif d’onboarding ne peut pas être uniquement focalisé sur l’intégration au collectif, aussi important que cela puisse être. Talya Bauer, chercheuse et professeure de management à l’université de Portland, a formalisé en 2010, dans un modèle appelé « Four C’s of onboarding », les quatre C de l’onboarding : Conformité, Clarification, Culture, Connexion.

•  Conformité (Compliance) : désigne la remise de l’équipement, la signature des documents légaux et administratifs.

•  Clarification : concerne la bonne compréhension des enjeux et des objectifs attendus sur le futur poste.

•  Culture : donne les clés de compréhension et d’intégration à la culture de l’entreprise, à ses codes formels et informels.

•  Connexion : se réfère aux relations interpersonnelles au sein de l’entreprise qui seront nécessaires à la bonne intégration du nouvel entrant.

Selon Talya Bauer, une politique d’onboarding complète combine donc ces quatre éléments que l’on peut retrouver à différents niveaux au sein des entreprises. En 2017, deux chercheurs en management (Meyer et Bartels) ont testé ce modèle des 4C et l’impact de ces quatre éléments sur la perception de leur onboarding par les nouveaux entrants. L’étude a démontré que la satisfaction au travail des nouveaux collaborateurs, ainsi que leur intégration perçue à l’organisation, augmentaient significativement lorsque les quatre éléments étaient développés à un niveau élevé pendant l’onboarding. La socialisation organisationnelle est donc importante, mais pas suffisante pour que tous les aspects de l’onboarding soient adressés.

DE L’INTÉGRATION À L’ONBOARDING

Puisque l’on est dans la sémantique, abordons tout de suite un sujet délicat : pourquoi parle-t-on d’« onboarding » et pas d’« intégration » ? Le terme anglais vient du monde de l’application mobile, dans lequel l’onboarding désigne la phase de découverte de la nouvelle application par l’utilisateur. C’est une étape considérée comme cruciale par les développeurs d’applications, car une mauvaise expérience de prise en main se traduit souvent par un abandon et une désinstallation de l’application. Cette phase fait donc l’objet d’attentions particulières envers le nouvel utilisateur, à qui l’on essaie de faire adopter l’interface de façon simple, fluide et sans irritants. D’après les études2, 20 % des applications installées sur un smartphone ne seraient ouvertes qu’une seule fois. On voit là les enjeux de rétention et de fidélisation dans le domaine des applications mobiles, qui ne sont pas sans nous en rappeler d’autres concernant les nouveaux embauchés au sein de l’entreprise. Cette notion d’onboarding se veut donc plus globale que celle d’intégration, qui a longtemps désigné uniquement l’intégration à la nouvelle équipe et la prise de poste.

Ce terme d’onboarding ne serait donc pas seulement une coquetterie de langage qui aurait cédé au cool ambiant de l’anglicisme mais un moyen de donner de la hauteur au processus d’intégration des nouveaux entrants en le transformant en levier de fidélisation et de rétention. Derrière cette notion « d’embarquement », on trouve la nécessité de considérer la phase d’incorporation d’un nouvel entrant comme plus étendue que l’intégration à l’équipe. À ce titre, on peut donc estimer que le processus global est l’onboarding, et que l’un de ses objectifs est l’intégration.

DE L’EXPÉRIENCE DE FUTUR COLLABORATEUR À L’EXPÉRIENCE COLLABORATEUR

L’onboarding a ceci de particulier qu’il est une phase intermédiaire entre le recrutement et l’arrivée dans l’entreprise, entre le statut de candidat et celui de salarié, entre l’externe et l’interne. Il est un dispositif pont entre l’expérience candidat et l’expérience collaborateur, un point d’entrée dans l’expérience interne qui attend le nouvel embauché. Cette particularité rend le travail de l’onboarding plus complexe puisqu’il s’agit de commencer à faire vivre une expérience collaborateur alignée avec celle vécue en interne, mais pas tout à fait la même puisque le futur salarié n’est pas encore « dans les murs ».

Les directions RH ne considèrent pas toujours l’onboarding comme une « pré-expérience collaborateur ». Il suffit d’examiner l’organisation et l’on constate souvent que l’expérience candidat relève du domaine d’une direction talents/recrutement, tandis que l’expérience collaborateur relève de la direction du développement RH par exemple. Mais dans ce cas de figure : quid de l’onboarding ? Cette façon d’aborder l’expérience collaborateur est basée sur une vision « process » du sujet, quand elle devrait être axée sur le parcours et les ressentis de l’ex-candidat – futur collaborateur.

L’expérience collaborateur a eu des débuts difficiles en France. Considérée comme un effet de mode, il a été long et laborieux de faire prendre conscience aux différentes parties prenantes que c’était en réalité un état de fait : dès lors que l’on rassemble, au sein d’une entreprise, un collectif mobilisé vers un objectif commun, ce collectif vit une expérience collaborateur. Dans mon livre sur le sujet3, co-écrit en 2018, à cette même époque où le concept était loin de faire l’unanimité, je proposais la définition suivante de l’expérience collaborateur : « Somme des perceptions et émotions ressenties lors des interactions du collaborateur avec l’Organisation : ses process, son environnement physique, son organisation, son management, ses valeurs… tout au long de son parcours dans l’entreprise : avant, pendant et après. »

En résumé, l’expérience collaborateur a toujours existé, on ne la crée pas, on ne la définit pas, on peut tout au plus l’orienter et lui donner une vision soutenue par une politique RH et managériale visant à impacter positivement les perceptions des salariés mais, comme la culture d’entreprise, elle a son existence propre.

Une existence qui s’étend donc tout au long du parcours, depuis le recrutement jusqu’au départ du collaborateur. Dans le livre Boostez l’expérience collaborateur4, j’avais défini trois phases temporelles : avant, pendant, après.

La phase Avant précède l’arrivée physique du collaborateur, elle correspond à ce que l’on nomme « expérience candidat » et que l’on fait commencer à la candidature. Une appellation trop raccourcie selon moi car, pour bien faire, il faudrait considérer cette phase bien plus en amont que l’acte de candidature. Les perceptions d’une personne à propos d’un employeur peuvent commencer alors même que cette personne n’a jamais postulé pour l’entreprise, ni même pensé à le faire. En effet, soumise à des communications de l’entreprise, à des avis entendus ou lus de salariés actuels ou anciens, à des reportages dans la presse ou à son expérience client de la marque, ses perceptions auront commencé à poser les bases d’une future expérience avec l’entreprise, validée ou non pendant la phase d’expérience candidat. De ce fait, tous les dispositifs de marque employeur font aussi partie intégrante de cette phase Avant de l’expérience collaborateur et doivent donc viser plus large que leurs seules cibles directes que sont les candidats. Le processus de recrutement est le dispositif le plus tangible de cette phase, puisque le candidat est en interaction directe avec l’entreprise. Ensuite, le dispositif d’onboarding prend le relais et fait la transition entre la phase Avant et l’arrivée physique du collaborateur.

Dans notre contexte actuel de guerre des talents et de difficultés à recruter, les collaborateurs ont relevé leur niveau d’exigence, ils ne cherchent plus uniquement un emploi basé sur un échange de compétences contre rémunération : ils cherchent à intégrer un collectif où s’épanouir et se développer. J’ai la conviction, depuis plusieurs années, que l’expérience collaborateur deviendra le premier point de différenciation entre les entreprises qui donnera envie de rejoindre l’organisation et d’y rester. Cette conviction est devenue concrète lors de la crise sanitaire du Covid-19, et les questionnements que les différents confinements ont suscités chez un grand nombre de salariés, faisant atteindre des niveaux records aux démissions (phénomène que l’on a appelé le « Big Quit » aux États-Unis).

Il y a donc un enjeu important à faire vivre dès l’onboarding une expérience collaborateur qui fidélise le nouvel embauché, et qui lui donne envie d’en vivre plus en interne. Il ne s’agit plus de penser les dispositifs internes, dont celui de l’onboarding, sous l’angle du processus dont la finalité serait la réalisation du processus lui-même. Les directions RH doivent changer de paradigme et accompagner toute l’organisation dans ce changement afin de considérer les collaborateurs, dont les nouveaux entrants, comme les producteurs de l’expérience client, et comme eux-mêmes des clients internes à qui il faut offrir de la valeur ajoutée. Donner du sens à leur contribution, les faire se sentir fiers des produits et services de l’entreprise, les faire se sentir fiers de l’impact de l’entreprise, fluidifier leurs relations avec leurs collègues et leur manager, prendre en compte leurs spécificités pour les aider à se développer et à s’épanouir, leur proposer un cadre de travail flexible et adapté à leurs besoins, en bref, chercher à leur faire vivre une expérience collaborateur positive dès leur onboarding, sera le meilleur moyen de les fidéliser.

DE LA DÉTERMINATION DU POINT DE DÉPART DE L’ONBOARDING…

On a longtemps cantonné l’onboarding au premier jour du nouvel embauché dans l’entreprise. Bien que cette journée soit pour le collaborateur un moment clé* décisif dans son expérience interne, quand elle arrive enfin, cela fait souvent plusieurs semaines, parfois plusieurs mois, qu’il attend. Cette longue période d’attente, je l’appelle la « zone blanche ». Une zone assez floue pour le futur collaborateur, qui n’est plus tout à fait dans son ancienne entreprise (dans le cas où il était en poste) et pas encore dans sa nouvelle. C’est une zone de stress aussi, particulièrement chargée émotionnellement lorsqu’il doit gérer en parallèle la fin de la relation avec son ancien employeur, ce qui peut faire naître des doutes pouvant aller jusqu’au désistement.

On parle de ghosting* de plus en plus fréquent de la part des nouveaux embauchés, mais soyons lucides, ce phénomène de « disparition » du recruté a plus de chances de se produire dans le contexte propice où l’entreprise ne donne elle-même plus de nouvelles. Pendant longtemps, la clôture d’un recrutement se formalisait par une promesse d’embauche, suivie d’un ou deux appels pendant les semaines précédant l’arrivée, puis le jour J donnait le top départ au parcours d’intégration (quand il y en avait un). Faut-il rappeler qu’un candidat ne postule pas qu’à une seule entreprise ? Il poursuit souvent plusieurs processus de recrutement en parallèle, il peut alors arriver qu’il ait accepté une offre ou soit contacté par une des autres entreprises en lice. Si celle qui lui a fait la première offre n’est pas présente, qu’elle attend sagement son arrivée effective pour commencer à l’intégrer, alors il y a un risque que le recruté se désiste.

C’est pourquoi, à cette question récurrente et fondamentale de savoir à quel moment doit commencer l’onboarding, je préconise : à l’instant où le candidat accepte la proposition. Que l’on soit quelques jours, trois semaines ou deux mois avant l’arrivée, cette période doit déjà être exploitée pour onboarder le nouvel entrant.

Pas de fausse pudeur, il est en demande. Mettons-nous à sa place : s’il était en recherche d’emploi, il doit avoir hâte de commencer, de se remettre en selle ; s’il était en poste, il a annoncé son départ et dans sa tête, il ne fait déjà plus partie de son ancienne entreprise et aura envie de se projeter dans son nouveau projet chez le nouvel employeur. La retenue qui consiste à ne pas oser faire entrer dans un dispositif d’onboarding un nouvel embauché, au prétexte qu’il ne faut pas avoir l’air de lui donner de la charge avant son intégration, n’a donc pas de sens. Par ailleurs, il ne s’agit bien évidemment pas de lui transmettre des informations opérationnelles ou de le faire travailler sur ses futurs dossiers. Il s’agit de lui permettre d’en apprendre plus sur l’entreprise, ses activités, son histoire, mais aussi de rencontrer son équipe, de comprendre les enjeux du projet d’entreprise, etc. De lui faire « prendre de l’avance » en quelque sorte, sur un programme d’intégration qui sera chargé, ce qui lui permettra d’être focalisé sur sa prise de poste dès son arrivée.

Commencer l’onboarding au plus tôt après la fin du recrutement permet donc de ne pas créer de « rupture » avec l’entreprise entre une période (le recrutement) où elle a beaucoup sollicité le candidat et une période (l’arrivée) où il sera concrètement incorporé au collectif. Cela permet aussi de lui faire sentir qu’il est attendu par l’entreprise, par son manager, par son équipe, et qu’il a fait le bon choix. L’objectif de cette phase dite de « préboarding » sera donc de commencer à intégrer avant l’intégration. Et plus elle commence tôt, plus elle a de chances de réussir.

… À LA FIXATION DE LA FIN DE L’ONBOARDING

Une fois que l’on a déterminé le point de départ de l’onboarding se pose la question de sa fin. Quand considère-t-on qu’un nouveau collaborateur a terminé son onboarding et qu’il est intégré ?

J’ai croisé de nombreuses pratiques sur ce sujet : de quinze jours à un an de présence, le plus courant étant néanmoins l’arbitraire – mais commode – date de fin de la période d’essai. Étonnant comme choix, dans la mesure où la durée de la période d’essai n’est pas la même en fonction des statuts et des contrats… Étonnant, donc, de considérer que la fin de l’onboarding subit les mêmes variations entre statuts et contrats…

Pour répondre à cette question, il faut commencer par s’en poser une autre, à propos des objectifs de l’onboarding. On considère que l’autonomie sur un poste s’acquiert au bout d’environ six mois ; l’objectif de l’onboarding est-il d’emmener le nouvel entrant jusqu’à l’autonomie ? Dans ce cas on pourra considérer la fin du dispositif à six mois. On considère la pleine maîtrise du poste à partir de douze mois, c’est-à-dire après un cycle annuel complet sur le poste – durée que l’on pourra déterminer comme celle de l’onboarding si l’on veut accompagner le collaborateur jusqu’à la maîtrise. On peut aussi choisir de faire de l’onboarding uniquement un dispositif d’intégration au collectif, d’appropriation des codes de l’entreprise, et considérer que la montée en compétences sur le poste est du domaine du manager. Dans ce cas, on pourra prévoir une durée de trois mois pour l’onboarding.

La question des objectifs est donc primordiale pour définir la durée du processus : l’onboarding doit-il permettre d’être opérationnel sur le poste ou doit-il incorporer un talent pour le long terme ? Dans certaines organisations au turnover structurel inhérent à l’activité, faire monter rapidement en compétences sur le poste pourra être l’objectif final à atteindre. Dans d’autres, on cherchera à poser les bases servant à une évolution au sein du collectif. Pour celles-là, je préconise un onboarding qui s’étendra jusqu’à la première bougie, accompagnant la montée en compétences et incluant la définition d’un plan de développement personnalisé.

Quelle que soit la durée fixée par l’entreprise, il sera essentiel de donner une visibilité sur le dispositif au nouvel entrant, qu’il sache précisément quand il prendra fin, quelles en seront les étapes, et les critères sur lesquels seront évaluées les avancées. La façon même dont est structuré l’onboarding renseignera sur l’importance que donne l’entreprise à son intégration et donc à son avenir dans l’organisation. Si la phase de préboarding permet, entre autres, au nouvel entrant de se sentir attendu, la durée du dispositif global lui permet de se sentir accompagné, ce qui impactera positivement la perception de son expérience collaborateur.

DE LA PRISE DE POSTE À L’ENGAGEMENT

L’onboarding peut être séquencé en trois temps.

Tout d’abord le préboarding, qui commence dès l’accord mutuel entre l’entreprise et le collaborateur et qui se prolonge jusqu’à l’arrivée effective. L’enjeu de cette période est de sécuriser le recrutement et de préparer la prise de poste. On pourrait même dire que l’enjeu de cette période est de fidéliser avant l’arrivée. Pour cela, il faut permettre au collaborateur de se projeter dans le collectif, de comprendre les rituels de l’organisation, d’assimiler les valeurs, de se reconnaître dans les engagements sociétaux de l’entreprise. Il faut aussi lui donner l’opportunité de se projeter dans l’équipe en favorisant la prise de connaissance et l’échange avec ses futurs collègues, ce qui aura aussi pour avantage de rassurer l’équipe en place sur le futur arrivant. Enfin, cette phase doit aussi permettre de préparer son intégration administrative à l’effectif, et d’anticiper la préparation de son matériel pour lui garantir d’être équipé dès son arrivée.

Le second temps de l’onboarding, c’est le jour de l’arrivée dans l’entreprise, un moment décisif sur sa perception de l’expérience interne. L’enjeu de cette journée est d’accueillir et de mettre en route. Il est essentiel que tout soit prêt : son bureau, son matériel, ses accès. À moins d’avoir été recruté moins de 48 heures avant, le nouvel entrant ne comprendra pas que son matériel ne soit pas prêt. Il ne comprendra pas non plus que ses collègues ne soient pas présents, ce n’est pas tous les jours que l’on accueille un nouvel entrant, chacun aménagera donc son agenda pour être présent sur site. Le rôle de l’équipe dans l’intégration est par ailleurs essentiel, on attend beaucoup de la part du nouveau collaborateur qui semble parfois être le seul à devoir s’adapter à l’équipe, mais tous les acteurs doivent comprendre leur rôle dans la réussite de son intégration : les RH, le manager, mais aussi les collègues. Cette première journée doit donc être consacrée à la prise de connaissance et à l’échange avec eux. L’arrivée dans l’entreprise est également considérée comme un moment décisif car elle est la rencontre concrète entre les valeurs de l’organisation et les valeurs individuelles du nouvel entrant. Pendant le process de recrutement et le préboarding, à partir des informations auxquelles il aura eu accès, il aura pu estimer son alignement, et c’est lors de son arrivée effective qu’il constatera la réalité de cet alignement.

Le troisième temps de l’onboarding pourrait lui-même être subdivisé, ses enjeux principaux étant la montée en compétences sur le poste et l’intégration au collectif. Cette phase commence dès le deuxième jour jusqu’à la première bougie. Il ne faut pas sous-estimer le temps que l’appropriation des codes de l’entreprise peut prendre, une appropriation essentielle puisque sans elle, il ne peut y avoir de sentiment d’appartenance. Or c’est peut-être là l’enjeu ultime de l’onboarding : ancrer la fierté et le sentiment d’appartenance, que l’on continuera ensuite d’alimenter tout au long du parcours du collaborateur au sein de l’entreprise.

DE L’ONBOARDING À LA PETITE BOÎTE À OUTILS

J’ai conscience d’introduire ce livre comme si la nécessité de l’onboarding était évidente pour toutes les entreprises. Elles sont pourtant 65 % à déclarer ne pas posséder de processus formalisé, quand 51 % des collaborateurs interrogés considèrent que leur onboarding pourrait être amélioré5. Quels sont donc les risques à ne pas mettre en place un dispositif d’onboarding ?

Quand on sait qu’un cadre sur trois démissionne6 du fait d’une mauvaise intégration, et qu’au cours des six premiers mois, 80 % des nouveaux entrants décident de rester (ou non)7, on comprend que le risque majeur d’une absence d’onboarding est l’attrition, autrement dit la rupture de la période d’essai et l’obligation de recommencer le processus de recrutement depuis le début. Une estimation du coût de l’échec d’un onboarding a été chiffrée à 7 000 euros8, sans compter le temps d’investissement des équipes et du manager ni le coût des outils de recrutement. Le risque immédiat est donc de creuser ses difficultés à recruter et, à plus long terme, le risque concerne son image employeur. Les collaborateurs ayant vécu une mauvaise expérience d’onboarding risquent fort de ne pas être alignés avec les messages de marque employeur que l’entreprise souhaite voir diffuser.

Il n’y a pas de bonnes raisons pour ne pas déployer de processus d’onboarding. Même pour un faible volume de recrutements, on voudra que les collaborateurs intégrés soient satisfaits de leur prise de poste et de leur intégration à l’organisation, pour les fidéliser. Préparer l’arrivée en amont, faciliter l’appropriation des codes de l’entreprise et donc l’intégration au collectif, faire monter en compétence sur le poste, sont autant d’objectifs de l’onboarding qui permettront de répondre à l’enjeu essentiel de fidélisation des nouveaux entrants.

Cette Petite Boîte à outils de l’onboarding vous permettra de répondre à ces objectifs et de faire le tour exhaustif des domaines à aborder pour réussir l’onboarding de vos nouveaux collaborateurs. Depuis l’amont du cadrage du processus pour lequel l’ouvrage vous guidera dans les bonnes questions à aborder, jusqu’au déploiement clés en main de dispositifs concrets présentés dans les outils, ce livre se veut un levier d’action pour les entreprises qui voudraient définir leur processus ou s’inspirer pour compléter et améliorer celui qu’elles ont peut-être déjà. Dans tous les cas, l’angle pris est toujours celui de l’impact sur l’expérience du collaborateur, et l’objectif poursuivi celui de sa satisfaction.

1. Van Maanen et Schein, 1979.

2. Étude Localytics de 2014, « 20% des apps ne sont utilisées qu’une fois ».

3. Séverine Loureiro et Myriam Lepetit-Brière, Boostez l’expérience collaborateur de votre organisation, Eyrolles, 2018.

4. Ibid.

5. Enquête OfficeVibe, the State of Employee Engagement, 2016-2018.

6. Étude Cadremploi réalisée en 2019 sur 1 012 cadres français.

7. Les grands enjeux de l’onboarding, Workelo, 2021.

8. Ibid.