Du même auteur

Critique de la condition managériale, Puf, 2016.

Essai sur les données philosophiques du management, Puf, 2013.

Le management éthique, Dunod, 2012.

Le management des médias, La Découverte, 2008.

ISBN 978-2-13-082527-2

Dépôt légal – 1re édition : 2020, octobre

© Presses Universitaires de France / Humensis, 2020
170 bis, boulevard du Montparnasse, 75014 Paris

Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo.

À Alain, Antoine, Éric,
Felipe, Jean-Math, Joyce, Nico,
Thierry… et les autres

« Considéré du point de vue technique, le monde devient franchement comique : mal pratique en tout ce qui concerne les rapports des hommes entre eux, au plus haut point inexact et contraire à l’économie en ses méthodes. À celui qui a pris l’habitude d’expédier ses affaires avec la règle à calcul, il devient carrément impossible de prendre au sérieux la moitié des affirmations humaines. »

Robert Musil, L’Homme sans qualité.

Introduction

À des produits parfois sans qualité répondent des hommes sans qualité – c’est toujours le même continuum.

Tout management suppose une conception de l’humain. Il contient en lui, peu exprimé, une anthropologie, voire un existentialisme, qui définit des besoins, des aspirations, finalement une identité. C’est dire qu’ils sont nombreux, ces managements, aussi nombreux sans doute que les anthropologies.

Pascal Chabot, Traité des libres qualités,
Paris, Puf, 2019, p. 255.

« Aspirez-vous à devenir manager vous-même ? » À cette question posée à un échantillon de 1 025 salariés dans une récente « Radioscopie des managers », 66 % répondent négativement1. Une répondante refuse une promotion dans un grand groupe coté au CAC 40, en précisant : « Le salaire que mon boss m’a proposé ne valait pas l’investissement émotionnel et temporel2. »

Cette réponse, qui aurait paru paraître marginale il y a quelques années, est aujourd’hui dominante. Supposé résoudre les problèmes organisationnels, le management serait devenu lui-même un problème que la discipline dite des « sciences de gestion », chargée d’en définir les contours, n’aurait pas suffisamment anticipé. Tout se passe comme si les disciplines de gestion paraissaient peu outillées – même si, dans ces domaines, les outils ne manquent pas… il y en a même, serions-nous tentés de dire, pour tous les goûts3 – afin de résoudre des problèmes plus généraux ; dans le cas de cette répondante se présentent des complications d’ordre philosophique, voire existentiel, grâce auxquelles on peut observer, pour reprendre l’expression freudienne, comme un malaise dans le management.

Ce qui transparaît ici, c’est la problématicité générale du management, c’est-à-dire le « problème philosophique » qu’il pose et qui semble de plus en plus évident aux yeux des praticiens au premier chef, mais aussi de quelques philosophes, pour qui cette préoccupation nouvelle dessine un champ de recherche en plein essor. Les philosophes en effet, parmi celles et ceux qui veulent penser à l’épreuve du contemporain, semblent y attacher une attention de plus en plus grande, ce qui constitue en soi un fait presque inédit et qui, ce faisant, permet à ce champ de prendre une certaine ampleur sur la scène philosophique elle-même. En témoigne par exemple l’activité éditoriale de Philosophie Magazine, mensuel ayant contribué à ce que de nombreux managers s’enthousiasment pour l’actualité philosophique, qui développe aujourd’hui avec succès le site philonomist.com. Son but : décrypter le monde de l’entreprise, « réveiller les organisations et enfin émanciper l’individu en lui proposant une réflexion neuve sur le sens de son travail et de son engagement dans la vie active4 ». Dans un récent numéro spécial de la revue Rue Descartes, historiquement peu portée à traiter de ce sujet, un collectif d’auteurs a notamment proposé des « Variations philosophiques sur la question du management5 » dans le but d’analyser à nouveaux frais cet espace linguistique et symbolique que constitue, dans son ensemble, l’environnement économico-gestionnaire.

En invitant Platon et quelques autres à la table des financiers et des « marketers », il s’agissait alors de proposer de nouvelles manières d’aborder la gestion, entendue non plus seulement comme une science telle qu’elle existe aujourd’hui dans le contexte universitaire et institutionnel6, mais comme une pratique politique, économique et sociale s’inscrivant dans le projet plus global de nos civilisations, porteuse par conséquent d’une certaine conception – philosophique – de l’être humain. De ce point de vue, si les chercheurs en gestion ont fait en quelque sorte de l’étant de la gestion leur objet de recherche, les philosophes des sciences de gestion s’interrogent en priorité sur l’être de cet étant afin plus précisément, pour employer l’expression de Dominique Lecourt, « d’y voir plus clair dans ce qui, dans nos sociétés, se réalise “au nom de la science”, ou contre elle7 ».

Il serait sans doute abusif de considérer toutefois que, sur le terrain des sciences de gestion, les questions sociétales, selon le mot consacré, constituent un volet d’études inexploré. De fait, et de plus en plus, les préoccupations de recherche tournant autour de la thématique « Business & Society » n’ont cessé de s’étendre sous la forme de publications spécialisées depuis plus d’une dizaine d’années, occasionnant certes la création de revues mais aussi de cours dédiés ou de séminaires d’enseignement pour les managers expérimentés (éducation dite « executive »). Les inquiétudes autour du changement climatique s’appréhendent alors comme une situation de gestion des risques, les choix d’orientation stratégique dans les entreprises ne peuvent plus être envisagés sans une analyse éthico-politique faisant état de la manière dont celles-ci affectent leurs parties prenantes (les populations civiles, la qualité de l’air, les fournisseurs etc…).

Autrement dit, les gestionnaires s’aperçoivent qu’au-delà des difficultés contemporaines auxquelles ils sont directement confrontés – crise de légitimité, souffrance au travail et montée en puissance de la datacratie, pour citer les plus flagrants –, ils font également face à ce qu’on pourrait appeler « un problème plus général », pour reprendre les mots qu’employait Gilles Deleuze dans un article resté fameux de 1977 consacré aux « nouveaux philosophes »8. Entreprises et sociétés humaines ont en ce sens un rapport de double réceptivité : l’avenir de la société est une préoccupation pour l’entreprise, sans quoi c’est sa disparition à terme qui est en jeu. Quant aux entreprises, elles portent désormais avec elles une partie de notre civilisation et de notre avenir. Les sphères de la polis et de l’oïkos – la « maison », d’où proviennent toutes les notions liées à ce que l’on appelle management aujourd’hui –, domaines de la chose commune et de la chose privée, peuvent-elles encore vivre, en toute impunité, de manière séparée ? Ce n’est ni l’avis des chercheurs en gestion, ni celui des philosophes, qui entreprennent d’investir le champ du management, pris dans son sens le plus large.

Pour les uns comme pour les autres, il ne fait aucun doute qu’il existe bel et bien du management depuis la nuit des temps, contrairement à l’idée reçue9, et qu’il ne serait ni bon ni même imaginable qu’il disparaisse comme par enchantement de nos organisations, enfin affranchies ou « libérées » de toutes les formes verticalisées du pouvoir. Mais il est tout aussi certain que l’impact du management contemporain paraît parfois limité, sinon dérisoire, pour résoudre les problèmes auxquels nos organisations, et nos sociétés plus généralement, semblent confrontées. Quelques événements récents survenus sur la scène économique, comme les conflits à répétition à la SNCF ou, plus anecdotiquement, l’épisode de la chemise déchirée du directeur des ressources humaines d’Air France – on se souvient de cette scène frappante survenue le 5 octobre 2015 –, ont montré que les personnes ne veulent plus être managées (gouvernées ?) comme par le passé.

Dès lors, que faire ? Comment « manager » autrement, en tenant compte des exigences et des urgences de l’époque ? Comment donner au management la dimension proprement philosophique qui paraît lui manquer, tout en reconstituant un savoir en gestion bousculé par de profondes mutations technologiques, environnementales ou sanitaires ? Comment redoubler l’effort critique développé ces dernières années en sciences de gestion, sous le label des critical management studies10, en mobilisant une dimension créative qui paraît souvent manquer à cette approche, comme l’indiquait déjà Bruno Latour dans son fameux article « Why has critique run of stream ?11 » Comment offrir à la théorie du management la possibilité de bannir enfin l’influence écrasante des sciences économiques, où règnent majoritairement le mimétisme scientiste et le rétrécissement sémantique afférent, afin de lui redonner la possibilité d’inventer ses propres concepts, et de permettre ainsi aux praticiens du management de retrouver une capacité de penser et d’agir ? Car que signifient aujourd’hui des notions telles qu’innovation, transformation, agilité ou flexibilité, sans la possibilité de les confronter aux recherches proposées en philosophie et en sciences humaines, et plus généralement aux travaux de celles et ceux qui ambitionnent de penser le monde économique autrement que par le seul apport des études managériales traditionnelles ?

La réponse proposée ici consiste à inverser la tendance d’une recherche « chimiquement pure » telle que formulée en sciences de gestion, discipline ordinairement éloignée de celles qui sont considérées comme exogènes (le droit, les mathématiques, les arts, etc.) autant que de l’actualité de la vie intellectuelle, en s’appuyant sur des essais publiés ces dernières années12. Répondant initialement à une sollicitation de la revue audiovisuelle indépendante Xerfi Canal, ces textes qui sont autant de « propos » ont été composés dans l’objectif de stimuler la réflexion de praticiens, consultants, entrepreneurs et cadres d’entreprise notamment, aussi bien que celle des enseignants-chercheurs de la gestion, à partir de la richesse de la production intellectuelle contemporaine issue des sciences humaines et sociales. Le schéma de lecture proposé, qui correspond à un dispositif d’enquête bien particulier, implique les trois principes suivants.

Tout d’abord, il s’agit d’un livre sur les livres, et de pensées sur d’autres pensées, où il est question de faire dialoguer la gestion avec d’autres analyses portant sur la société en général. Le projet consiste à faire parler des œuvres et des auteurs dont il est rarement proposé, en raison de l’organisation en silos des disciplinaires universitaires, de confronter les différences et les complémentarités.

Ensuite, les ouvrages choisis présentent un florilège de sujets qui animent les grands ou petits débats de société ; ces essais peuvent relever du domaine de la gestion, et dans ce cas nous en faisons à chaque fois une lecture philosophique et critique. Ils peuvent aussi relever d’autres domaines, comme les sciences politiques ou la sociologie par exemple, cousines plus ou moins proches de la philosophie elle-même, et alors nous mettons en évidence l’ampleur du renouvellement que ces travaux peuvent provoquer sur la pratique des gestionnaires aussi bien que sur la théorie prétendue de leur « art ».

Enfin, ces analyses sont d’abord portées par la curiosité intellectuelle et l’esprit de découverte, à l’égard d’une diversité de sujets et d’auteurs que rien ne prédestine à être discutés ensemble. Seule la curiosité et l’imagination peuvent finalement nous aider à revisiter la figure du management ordinaire, à revigorer le regard que nous portons sur le réel des organisations et leurs difficultés. Tous ces éclairages constituent autant de pas de côté qui, précisément parce qu’ils s’opèrent en dehors du champ qu’ils permettent d’observer, posent des diagnostics qui se veulent libres et singuliers, susceptibles de remettre nos certitudes sur le métier.

Certes, ces chroniques auraient pu être présentées dans un désordre sans dessein, comme une sorte d’hypertexte dans lequel tous les écrits pris séparément auraient constitué un point d’accès possible au reste du corpus. Ce n’est pas le parti adopté ici ; ce qui nous a paru plus important, c’est en premier lieu de dégager une vue d’ensemble sur ce que nous nommons dans une première partie « les limites du negotium », c’est-à-dire des pratiques usuelles d’un management qui ne peut plus faire l’économie d’un diagnostic plus général sur le monde où il s’exerce. Face aux écueils du temps présent, tout porte en effet à croire que les discours convenus sur le leadership, ou sur le dataïsme ambiant, ne pourront répondre aux enjeux technologiques et écologiques auxquels font face les décideurs économiques et politiques, et c’est là l’objet de la deuxième partie. En revanche, réintroduire une dose « d’humanités » dans cette pratique qui s’en est progressivement éloignée, pourrait constituer la meilleure façon d’affronter les défis socioéconomiques et écologiques qui bouleversent notre destin collectif, propos de la troisième et dernière partie.

1. Réalisée dans le cadre de l’Observatoire Cegos, en ligne.

2. Citée dans un article du 22 octobre 2018 par Esther Attias, Les Échos Start, en ligne.

3. Par exemple R. Juët, La Boîte à outils du manager. 50 fiches pratiques pour piloter son équipe, 3e édition, Paris Dunod, 2017.

4. « Qui sommes-nous ? », philonomist.com, le 22 février 2020.

5. « Variations philosophiques sur le problème du management », Rue Descartes, Collège International de philosophie, 2017/1, no 91, disponible sur Cairn : https://www. cairn.info/revue-rue-descartes-2017-1.htm

6. « Sciences de gestion », section 06 du CNU (Conseil national des Universités).

7. D. Lecourt, D., « Pourquoi enseigner la philosophie et l’histoire de sciences dans les cursus scientifiques », Rue Descartes, 41(3), 2003, p. 105-108, doi : 10.3917/rdes.041.0105.

8. « À propos des nouveaux philosophes et d’un problème plus général », dans Deux Régimes de fous. Textes et entretiens 1975-1995, Paris, Minuit, 2003, p. 127-134.

9. G. Deslandes, Critique de la condition managériale, Paris, Puf, 2016.

10. M. Alvesson & H. Willmott (eds), Studying Management Critically, Londres, Sage, 2003.

11. http://www.bruno-latour.fr

12. Tout au moins pour la grande majorité d’entre eux.

PREMIÈRE PARTIE

DES LIMITES DU NEGOTIUM

Le managérialisme n’est pas un humanisme

S’interroger à nouveaux frais sur le management, son sens et ses limites, hors du champ des disciplines intrinsèques de la gestion mais à partir d’un corpus d’essais en sciences humaines et sociales, telle est la visée de cette entrée en matière. Certes, depuis les premiers travaux d’Alvesson et Willmott en 19921, une littérature critique en management existe bel et bien, et tend à se développer largement sur un plan institutionnel. Mais nous faisons place ici en priorité à des travaux d’historiens (Todeschini, Muller, Godin), de sociologues (Graeber, Bouilloud, Lahire) ou de philosophes (Musso, Rappin, Rovère, Rey, Chrétien, Alizart, Perry) qui ne font pas partie stricto sensu des spécialistes ès management studies. La quinzaine d’ouvrages qui sont ici présentés, et qui ne portent d’ailleurs pas à proprement parler sur la question du management en tant que tel, offrent néanmoins un éclairage original sur des aspects qui rendent possibles de nouveaux questionnements sur la pratique et la théorie des sciences de gestion. En marge de la recherche en gestion, sans même y prêter une attention particulière, chacun de ces essais exprime à sa façon quelques-uns des aspects les plus problématiques de la discipline, qu’il s’agisse de la réputation des marchands depuis le Moyen Âge ou des origines théologiques de l’industrie en passant par le poids démesuré du nombre acquis dans les organisations… au point de rendre impossible une pensée managériale susceptible de s’extraire de ses prérogatives « calculocratiques ».

À divers titres, ces analyses nous interrogent donc sur les raisons pour lesquelles les managers d’aujourd’hui se privent de reconstituer un imaginaire susceptible de renouer avec leurs motivations profondes. Si le métier de manager ne fait plus rêver, c’est parce que rien ne permet plus de reconstruire son imaginaire selon de nouveaux présupposés, ajustés aux temps présents. Cette difficulté avait d’ailleurs été discutée et anticipée par Jacques Bouveresse dans un texte publié six ans après son élection au Collège de France, lors d’une intervention auprès d’étudiants d’HEC : « Les managers peuvent-ils avoir un idéal ?2 » Il soulignait, en s’appuyant sur ses auteurs de prédilection, notamment Karl Krauss et Robert Musil, le fossé qui s’est créé au fil du temps entre les intellectuels (supposés capables d’idéaux) et les marchands, prétendus incapables d’inventer autre chose qu’un monde « réaliste », c’est-à-dire exclusivement consacré à l’argent, au commerce et à l’industrie3.

Pour Bouveresse, il s’agissait alors de lutter contre cette opposition factice afin d’offrir aux apprentis managers venus l’écouter une perspective aussi éloignée que possible du complet désenchantement qui résulte toujours de la séparation tyrannique entre l’établissement des soi-disant « faits » (de gestion), élevés au rang d’idéal unique, et la possible expression d’un imaginaire capable de s’en extraire, un idéal que l’on pourrait provisoirement qualifier d’humaniste. Or, contrairement à l’optimisme émanant en conclusion de son texte, qui conçoit comme une exigence non pas la réconciliation mais la mise en tension de l’exigence de rationalité et de fonctionnalité avec celle d’humanité qu’il entrevoit grâce au travail philosophique, les essais contemporains sélectionnés ici soulignent les limites de ces espérances et le long chemin restant à parcourir.

Comment penser en effet les catégories de l’économie en les dissociant de leur passé théologique ? Comment échapper au fonctionnalisme rétroactif des organisations et à l’état d’exception permanent qui en résulte ? En définitive, peut-on faire échapper les organisations au managérialisme qui les pousse, comme le relèvent Alvesson et Spicer, à toujours davantage de « stupidité fonctionnelle » ? Ce ne sont pas hélas les calculocraties que sont devenues plus que jamais les entreprises, ce que plusieurs auteurs mettent en évidence évoquant le poids grandissant du nombre dans le fonctionnement de l’économie, qui pourront favoriser l’émergence d’un nouvel imaginaire centré sur l’affectio societatis4 plutôt que sur la tyrannie des tableaux de bord.

Du reste, commentant Novalis, Bouveresse expliquait durant cette conférence que « l’égoïsme, dont on pouvait penser qu’il était la seule grandeur qui se prête à la mesure, au calcul, à la prévision et à la gestion rationnelle, est en réalité par essence sans mesure, sans limites et sans règles5 ». Or c’est précisément ce que rappelle toute critique de la gouvernance par les nombres, pour employer l’expression d’Alain Supiot6, car les nombres ne nous donnent en général qu’une vision appauvrie de la complexité du réel. Ce n’est pas de rendre des comptes, de recenser les besoins ou de projeter des objectifs chiffrés dans les organisations, qui pose une difficulté en soi : l’évaluation quantitative est un critère inévitable du pilotage des organisations. Ce qui pose problème, c’est qu’il tend à devenir le seul, en réduisant autant que possible l’épaisseur historique et culturelle des organisations à une suite de nombres, et en les soumettant à un modèle de rationalité limité au seul souci de la quantification – comme si nous vivions dans un monde économique pour lequel la qualité n’était plus qu’une émanation de l’hégémonique quantité, d’où tout sens de la mesure se serait subrepticement éclipsé.

Bien sûr, les organisations contemporaines tentent de se soustraire à ce reproche, en multipliant les initiatives en direction de la créativité ou de l’innovation, notions qui font l’objet de travaux en sociologie ou en histoire et qui méritent l’attention. D’autres perspectives, plus philosophiques, soulignent que pour échapper au managérialisme7 rien ne paraît plus indiqué que de prendre du recul, voire d’échapper au stress de la vie professionnelle, en pariant sur la paresse ou sur la procrastination, sur l’otium plutôt que sur le negotium. C’est un point qui aurait épouvanté Fredrick Winslow Taylor, l’ingénieur américain à qui l’on doit beaucoup en matière de managérialisme, qui observait que le but de l’organisation scientifique du travail était précisément de lutter contre la flânerie, qu’il considérait comme son ennemie intime.

Les travaux présentés ici autour des notions de créativité organisationnelle et d’innovation montrent à quel point ni l’une ni l’autre ne sont la panacée, mais qu’elles méritent en premier lieu un traitement historique et critique. Le déplacement des problématiques de gestion qu’opèrent ces ouvrages nous conduit à considérer tout à la fois la fonction onirique vers laquelle les managers espèrent pouvoir se tourner, mais aussi l’activité poétique et les « capacités négatives » telles qu’exprimées la première fois par le poète anglais John Keats, avec en ligne de mire cette question toute simple à laquelle nous tentons de répondre plus loin : « ne serait-il pas temps d’enseigner la poésie aux managers ? »

Les marchands du temple : quel statut pour la richesse ?

Giacomo Todeschini, Les Marchands et le Temple. La société chrétienne et le cercle vertueux de la richesse, du Moyen Âge à l’Époque moderne, Albin Michel, 2017

Tout en haut de la hiérarchie sociale : les philosophes et les dirigeants de la cité ; au milieu, les guerriers ; tout en bas de l’échelle sociale, les marchands et les artisans. Voilà, en version simplifiée, l’organisation hiérarchique que Platon proposait à ses contemporains : le business était une activité peu valorisée.

Avec l’historien Giacomo Todeschini, nous apprenons que c’est au Moyen Âge que s’est produite la réévaluation sociale de la figure du marchand, profession qui depuis les Grecs était en quête d’une légitimité au plan moral. Chassant les marchands du temple et indiquant combien il sera difficile à un riche d’entrer au Royaume de Dieu, Jésus avait pourtant ajouté au déclassement social des commerçants. Mais en Europe, à partir du XIe siècle jusqu’au XVe, la légitimité des activités commerciales et l’utilisation des richesses, la question d’un bien « public » par exemple, toutes ces notions sont abondamment discutées et font l’objet d’un examen précis, notamment de la part de théologiens. Le bon marchand est celui qui fait preuve d’une intention louable. Ensuite, il se montre capable de juger ses propres actions sur le principe de la restitution, en compensant par des dons les profits générés par l’usure. Enfin, pour être respectable, voire vénérable, l’accumulation de richesse et de biens terrestres doit être mise en rapport avec le bien commun. Immobilisée, une fortune est ignominieuse ; investie dans ce qu’on appellerait aujourd’hui « l’appareil productif », elle devient une valeur estimable. En bref, sans utilité publique, l’argent est un poids mort.

Dans son introduction de l’édition française, Thomas Piketty écrit bien qu’il « s’agit de tâcher d’identifier ce qui a pu être effacé de cette part d’éthique, de religieux ou de charismatique qui fut véritablement structurante à l’Époque prémoderne dans l’expression des significations économiques ». Le Moyen Âge aurait donc joué un rôle insoupçonné dans la construction de nos catégories économiques contemporaines. L’influence de cet âge de l’humanité est frappante à l’égard du vocabulaire économique que nous utilisons : administration, valeur, capital, investissement, usage, indemnisation, toutes ces notions ont été admises et négociées dans les débats théologiques de cette période. Autre façon de dire que dans les mots que nous utilisons, c’est à notre insu tout un imaginaire sacré venu de ces âges anciens qui se révèle, imaginaire d’autant plus difficile à contester aujourd’hui qu’il fait partie de notre inconscient. D’où sans doute la persistance de certains modes de pensée, alors même qu’ils ne correspondent plus au temps présent.

En regard du sous-titre de l’ouvrage, on pourrait se demander ce qui reste de chrétien, ou de vertueux, dans le monde économique contemporain. À cette époque, la principale vertu consistait finalement à être « indifférent » à l’égard de l’argent. D’où la phrase d’un évêque d’alors, dans l’esprit de l’Épître aux Philippiens : « Tous peuvent avoir beaucoup, mais seuls savent avoir beaucoup ceux qui ne sont pas corrompus par l’abondance. » Il n’est pas sûr que la relation entre le sacré et le profane, le calculable et l’incalculable, l’argent et l’absolu, serait dite avec autant de subtilité et de résolution aujourd’hui. Et posons la question : posséder les choses « comme si on ne les possédait pas », est-ce encore une proposition recevable, et si oui, quel sens devrait-elle avoir dans la société contemporaine ?

La « religion industrielle » : du monastère à l’usine

Pierre Musso, La Religion industrielle. Monastère, manufacture, usine, Paris, Fayard, 2017

Dans L’Avenir d’une illusion, Freud s’exprime en ces termes :

Si vous voulez faire disparaître la religion de notre culture européenne, ce ne peut être qu’au moyen d’un autre système de doctrines, qui reprendrait toutes les caractéristiques psychologiques de la religion : le sacré, la rigidité, l’intolérance, la même interdiction de penser pour se défendre.

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