Mise en page : Belle Page
© Dunod, 2021
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN : 978-2-10-081543-2

Introduction

Key Account Manager ? Vendeur grands comptes ? Ingénieur commercial comptes clés ? Strategic Account Manager ? Global Account Manager ? Account Executive ? Directeur de comptes ?

Autant de dénominations, rencontrées dans autant d’entreprises différentes pour une seule réalité : assurer la relation commerciale B2B avec un ou des Grands Comptes de l’entreprise. Mais aussi autant de différences dans la définition de la fonction. Par simplicité, nous utiliserons le terme KAM pour décrire cette fonction ou ce rôle, c’est-à-dire la mise en œuvre d’une initiative à l’échelle de l’entreprise visant à développer des relations stratégiques avec un nombre limité de clients clés, à atteindre une productivité à long terme, durable, significative, mesurable et mutuelle et à changer l’image de l’entreprise en tirant l’innovation.

Mais la réalité est diverse. Elle dépend du secteur d’activité et de la maturité du programme Grands Comptes dans l’entreprise. La notion de KAM ou Key Account Management1 vient des États-Unis et principalement du monde high-tech. En Europe, certaines entreprises comme Schneider et Siemens ont démarré leurs programmes de Key Account Management dans les années 1990 ; parfois, sur une partie seulement de leur business avant de généraliser. C’est le cas aussi d’Air Liquide par exemple, qui a initié un programme de KAM dans les années 1990 sur son activité dite « électronique », avant de l’étendre, mais bien plus tard, vers 2010, à d’autres activités. D’autres entreprises, enfin, par exemple dans le secteur des équipements médicaux, n’ont démarré que récemment. Certaines encore, notamment dans les métiers de vente de grands projets (construction, infrastructures, etc.) hésitent : un lien long terme avec des clients, alors que ces business sont cycliques – le temps du projet – a-t-il du sens ? Pourtant, même dans ces organisations qui ne nomment pas et n’organisent pas la fonction KAM, il y a toujours un directeur de business unit ou un directeur de projet qui occupe ce rôle, a minima pendant la vie du projet et souvent sans le savoir (ou sans être payé pour…). C’est donc l’ambition de ce livre que de clarifier cette réalité et d’identifier les bonnes pratiques, en termes d’organisation d’un programme Grands Comptes, mais aussi, en tant que Key Account Manager, d’y trouver un guide utile pour soi-même dans l’exécution de sa fonction.

Frédéric : ayant moi-même occupé cette fonction dans ma carrière, d’abord chez Xerox puis plus tard dans un grand cabinet de conseil, j’ai naturellement suivi les importantes évolutions de ce métier depuis que j’ai fondé Halifax Consulting en 2003, devenu le premier cabinet de conseil et formation commerciale B2B en France. J’ai eu l’occasion chez Halifax d’accompagner de nombreuses entreprises dans leur programme grands comptes.

Éric : pendant ma longue carrière chez Schneider Electric, j’ai eu l’occasion d’occuper beaucoup de postes commerciaux depuis l’ingénieur commercial débutant de 1983 jusqu’au directeur de cluster en charge d’une équipe de managers de comptes stratégiques globaux. J’ai pu conceptualiser tout cet acquis durant les cinq dernières années, à la tête du programme « clients stratégiques » du groupe, en même temps membre du board du SAMA où j’ai travaillé sur le partage des bonnes pratiques, côtoyant mes pairs, chargés des programmes grands comptes des plus grosses entreprises mondiales.

Depuis plusieurs années, nous organisons ensemble le Club du Key Account Manangement à Paris qui regroupe une centaine de participants des plus grandes entreprises françaises et européennes. C’est encore une matière en construction, d’ailleurs peu documentée ou enseignée dans les business schools. En Europe, citons l’université de Cranfield, située entre Birmingham et Londres et classée 80e université mondiale par le Times, comme pionnière de cet enseignement depuis le milieu des années 1990. En France, sauf cas exceptionnel, vous pouvez encore étudier dans les plus prestigieuses business schools sans même en entendre parler, comme de vente en général d’ailleurs. Ce manque de reconnaissance ne favorise pas la recherche, la confrontation, le retour d’expériences sur cette matière. Lors de nos évènements, souvent le sentiment le plus partagé des participants est : « On vient de secteurs si différents et on se rend compte qu’on partage les mêmes difficultés ou problématiques, c’est réconfortant. »

Réconfortant sûrement, car le métier n’est objectivement pas facile, au cœur des problématiques de performance et de transformation commerciale pour de nombreuses entreprises. C’est par les grands clients que viennent les innovations et les nouvelles tendances. C’est par eux aussi qu’arrive une part conséquente des revenus. Et cette question devient cruciale car beaucoup d’entreprises voient une part croissante de leur activité concentrée sur un nombre de plus en plus réduit de clients. Et dans un monde de plus en plus global et concurrentiel, cela rend forcément la tâche compliquée. Beaucoup prévoient déjà que les années à venir amplifieront les mouvements de concentration sectorielle. Les entreprises continueront donc à voir de plus en plus leur portefeuille clients se concentrer par le haut. Il n’y a pas qu’une seule explication pour ce phénomène mais de nombreuses.

Citons-en quelques-unes.

En premier lieu, la financiarisation de l’économie depuis une trentaine d’années a poussé les concentrations et fusions-acquisitions. Il y a vingt ans un KAM d’un équipementier industriel par exemple, en charge de Fiat à Turin au siège de Lingotto, s’occupait d’un grand client mais finalement assez concentré géographiquement dans ses centres de décision. Aujourd’hui, le même KAM doit piloter un ensemble Fiat Chrysler Automobiles (FCA) présent sur deux continents et fusionné avec PSA pour donner naissance à Stellantis. PSA étant lui-même la fusion de Peugeot et Citroën en France et l’absorption d’Opel (General Motors Europe) en Allemagne. Et cela ne semble pas près de s’arrêter. L’avenir dira quel sera l’impact de la crise économique sur le marché des fusions-acquisitions, arrêt momentané à court terme ou non, mais les crises sont en général toujours des accélérateurs de concentration à moyen terme.

Quelque 2 800 milliards dollars de fusions-acquisitions ont été conclues depuis le début de l’année, un record depuis la fin des années 90 dans le monde, dont 556 Milliards en Europe (+33%).

Source : Les Echos, 1er juillet 2021.

Rappelons rien qu’en France, les dernières opérations Alstom/Bombardier, LVMH /Tiffany, Covea/PartnerRE, Ingenico/Worldline ou VEOLIA/Suez.

En deuxième lieu, citons aussi l’évolution ou les ruptures des modes de consommation, de services, de technologies, avec parfois des effets inattendus. Par exemple, dans le secteur automobile toujours, marché de grande consommation par excellence, les clients sont de moins en moins les particuliers justement, mais de plus en plus les entreprises. La voiture de fonction s’est démocratisée pour devenir un instrument de politique salariale. Ainsi aujourd’hui, près de 35 % du marché total du véhicule neuf en Europe est B2B (en croissance de +5.4 points vs 2010). Pour le Groupe Renault, les ventes B2B représentent 29,7 % de ses ventes au niveau mondial… Et sur ce chiffre d’affaires, environ 40 %, soit 12 % du CA du Groupe au niveau mondial, sont le fait de grands comptes dont une partie significative sont des grands comptes internationaux. Les nouveaux enjeux de mobilité, de réduction de C0₂ vont accélérer ces tendances, les entreprises tirant les achats sur ce marché vont vouloir des services et solutions sur mesure pour leurs salariés, poussant à l’innovation et à la complexité des offres.

Dans un autre registre, une entreprise comme La Poste a vu son business traditionnel de distribution de courrier décliner au fur et à mesure de la montée d’Internet. Aujourd’hui, presque plus personne n’écrit de courrier postal privé, seules les entreprises continuaient à envoyer des courriers postaux jusqu’à récemment pour des objectifs de marketing ou de facturation-recouvrement.

En 1991, cette activité de distribution de plis et de cartes postales comptait pour 71 % des revenus de l’opérateur public. En 2018, le courrier ne pesait plus que 28 % du chiffre d’affaires du groupe, exercice au cours duquel les volumes d’envois ont encore reculé de 7,3 %

Source : Le Monde, février 2019.

L’activité d’acheminement du courrier a été remplacée par d’autres activités, dont l’envoi de colis issus du e-commerce, mais sur ces sujets la concurrence est rude. Amazon est plébiscité par les consommateurs. Les consommateurs finaux utilisent donc moins La Poste courrier et les e-commerçants peuvent choisir ou pas de travailler avec La Poste colis. Les entreprises elles aussi dématérialisent de plus en plus ou renoncent à un marketing papier plus vraiment dans l’air du temps, à l’heure du développement durable – tel le courrier publicitaire non adressé, déversé dans votre boîte aux lettres. Néanmoins, les administrations, grandes banques et assureurs, opérateurs télécoms, d’énergie, etc. restent de gros consommateurs de courrier. En France, une cinquantaine de grands comptes réalisent ainsi près de 40 % du chiffre d’affaires de La Poste Courrier. Évidemment, à ces niveaux de répartition de son revenu, difficile de ne pas y prêter une attention toute particulière…

En troisième lieu, la place économique que prennent de nouveaux secteurs, eux-mêmes très concentrés. Par exemple, dans l’aéronautique et l’aviation civile, durement touchées par la crise, il n’existe qu’une dizaine de donneurs d’ordre dans le monde, dont évidemment les deux incontournables Airbus et Boeing. Ce sont donc des pans entiers d’une industrie importante qui sont par nature focalisés sur un nombre ultra-limité de clients. Là aussi, le KAM est plus qu’une nécessité. On pourrait également citer l’économie internet qui favorise les leaders (« the winner takes all » expression à la mode au casino et dans le monde des start-up…) et concentre toujours plus les marchés, avec les fameux GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft). Par exemple, Amazon Web services a près de 48 % de part de marché mondial du cloud, et avec Microsoft on s’approche en cumulé des 63 %. Ils deviennent eux aussi des clients incontournables de nombreux industriels et sociétés de services pour les infrastructures de leurs data centers. À l’inverse, dans des marchés très fragmentés qu’on aurait pu croire à l’abri, des phénomènes de regroupements amènent aussi les industriels à se préoccuper de cette notion de KAM. Ainsi, sur le marché de la santé animale vétérinaire, des regroupements d’indépendants en centrales d’achats ou l’émergence de nouveaux agro-industriels obligent les fabricants à traiter des volumes de plus en plus grands. Il en va de même sur le marché de la santé humaine. La pression des systèmes de santé dans les pays développés pour faire des économies, amène à des regroupements d’hôpitaux publics et de cliniques, et à de nouvelles politiques achats, auxquelles doivent faire face les industriels pharmaceutiques et équipementiers médicaux. Même si après la crise, plus d’argent est consacré aux systèmes publics de santé, cela ne changera pas ce mouvement de concentration durablement installé dans la pratique achat.

Ce mouvement s’est accompagné, partout, de la montée en puissance des services achats des entreprises, ayant recours à la massification des achats comme premier levier d’économies et à l’utilisation de technologies (systèmes d’information achats, enchères inversées, etc.).

Pour toutes ces raisons, la pratique du Key Account Management ne cesse d’évoluer. Elle doit s’adapter en permanence à la professionnalisation de la fonction achats, l’utilisation croissante des technologies dans les relations B2B et la nécessité de s’adapter à des clients de plus en plus géants et globaux, d’où l’importance croissante également du management d’équipes « clients » virtuelles et mouvantes selon les projets.

Certains dirigeants rêvent toujours du « mouton à cinq pattes » : un Key Account Manager stratège, aux sens marketing et financier affinés, capable de mener une véritable politique commerciale de haut niveau avec des interlocuteurs dirigeants, un manager et un communicant hors pair, capable d’enthousiasmer les équipes internes derrière lui pour sur-satisfaire les clients, et bien sûr un formidable vendeur capable d’obtenir des affaires et des résultats immédiats en vendant les innovations de rupture.

Les dirigeants qui, pour la plupart sauf exception de sociétés à culture très commerciale, n’ont pas ou peu occupé le même poste, ou en tout cas dans des conditions de marché très différentes, manquent eux-mêmes de repères pour établir une vision claire et réaliste de ce que sont un poste de KAM et une organisation commerciale grands comptes idéale.

Les commerciaux grands comptes, qui sont dans la grande majorité des cas d’anciens vendeurs, cultivent des réflexes et des comportements terrain, nécessaires mais non suffisants. Tout cet historique d’une fonction commerciale longtemps laissée en friche par le top management, rajoute de la difficulté.

Mais si la tâche est difficile, ne l’oublions pas, un programme Grands Comptes réussi génère des résultats pour l’entreprise. Fred Reichheld du cabinet de conseil BAIN, inventeur du célèbre NPS (Net Promoteur Score) de mesure de la satisfaction client, a montré que dans certaines industries, savoir fidéliser et retenir les meilleurs clients permet d’atteindre +25 % de profits. C’est l’objectif premier d’un programme Grands Comptes : vendre plus et mieux par des opportunités de croissance, renforcer son pouvoir d’attraction auprès de ses meilleurs grands clients. Comment ? En les aidant à mieux atteindre leurs propres enjeux et priorités stratégiques de recherche de profits, dans une relation de confiance. Par exemple, le groupe Schneider, qui a une centaine de clients stratégiques mondiaux, constate une croissance supérieure de chiffre d’affaires sur ces clients-là, en moyenne du double de la croissance organique du groupe. Mais développer une relation stratégique avec ses meilleurs grands clients apporte aussi de nombreux bénéfices secondaires : des clients plus engagés dans la recommandation et le bouche-à-oreille car plus convaincus de votre valeur ajoutée ; des discussions moins focalisées sur le prix ; des clients en co-construction de vos innovations car vous challengeant en amont du marché pour créer et commercialiser de nouveaux services ou solutions. Tout ceci peut vous aider à développer un avantage concurrentiel, d’abord chez eux bien sûr, mais aussi plus largement, sur votre marché. En effet, des clients stratégiques vous aideront, en partageant des données internes sensibles, à mieux comprendre et modéliser les offres de valeur et les actions marketing efficaces sur votre marché. Ils vous aideront aussi par un feedback plus sincère et transparent (car ils attendent vraiment du résultat de votre part !) à améliorer votre organisation, vos services, votre qualité d’exécution. De par votre interdépendance, ils seront aussi plus transparents dans les flux business à venir, vous donnant plus de hauteur de vue et de précision dans vos prévisions de vente, sujet souvent douloureux dans les organisations.

Enfin, cerise sur le gâteau, un programme Grand Compte performant permet de mieux valoriser ce que les financiers nomment les actifs incorporels non comptabilisés, c’est-à-dire la contribution à la valorisation de l’entreprise générée par la taille et la qualité du portefeuille clients. 26 % de la valeur boursière des sociétés du CAC 40 provient de cette catégorie d’actifs, qui est essentiellement constituée des marques et du portefeuille de clients. Les experts financiers d’Ernst & Young soulignent que pour que l’entreprise valorise au mieux sa relation avec ses clients, il faut que « l’entreprise établisse des relations de proximité avec ses clients qui lui permettent de générer des bénéfices économiques pérennes ». C’est l’exacte définition du Key Account Management.

Bien sûr, cela demande quelques efforts, un minimum de patience (rien de concret et visible avant au moins un an, et un retour sur investissement plutôt sur deux ou trois ans) et le suivi d’un certain nombre de bonnes pratiques identifiées. L’ambition de ce livre est de partager notre expérience de praticiens avec vous.

Nous vous souhaitons une lecture utile et inspirante !

Chapitre 1

Pratiquer l’excellence commerciale

Executive Summary

> On ne fait pas de sport de haut niveau sans entraînement, on ne joue pas d’un instrument de musique sans apprendre le solfège, on ne parle pas une langue sans assimiler la grammaire…

> On ne fait pas non plus du KAM sans une organisation commerciale orientée clients, des équipes de ventes matures sur le business développement et la vente de valeur ajoutée, un top management engagé dans la transformation commerciale. La crise n’a fait qu’amplifier ces phénomènes déjà sous-jacents. Depuis plusieurs années, le nombre de commerciaux atteignant leur objectif qui était à plus de 65 % est tombé à 56 % avant la crise pandémique.

Au-delà d’une force de vente à la peine sur ses objectifs, dont les causes peuvent être nombreuses, les principaux signes observables d’une organisation commerciale non efficiente sont les suivants :

1. On appelle « grands comptes », les gros clients sans réelle distinction entre ceux qui font progresser et ceux qui vous tirent vers le bas, ceux qui sont alignés avec votre stratégie et ceux qui en sont loin. Les portefeuilles grands comptes sont trop larges pour être vraiment bien traités autrement que de façon purement transactionnelle et opportuniste. D’ailleurs quand on regarde de plus près, le principal problème est que les commerciaux non seulement ne connaissent pas suffisamment leurs clients mais ne connaissent pas bien non plus leurs produits (en moyenne 30 % des commerciaux sont dans ce cas. Source : CSO).

2. Les outils commerciaux sont peu, mal ou pas du tout utilisés : un CRM toujours mal utilisé par les commerciaux, un niveau d’équipement en matériel obsolète à l’heure de la vente à distance, un marketing très faible en soutien des commerciaux en génération de leads, peu de connaissance marchés, « playbook » d’aide à la vente, etc.

3. On nomme KAM ou vendeur grands comptes, les profils d’hier, sans anticipation de la complexité actuelle et future de la relation client. Souvent on le sait parfaitement, mais recruter de nouveaux profils va trop déranger l’organisation et les habitudes, par exemple revoir les grilles de salaire de la fonction. Donc on fait semblant.

4. On reste focalisé sur le « combien », des objectifs de vente court terme, des instruments de mesure de la performance du passé, on ne change pas ses habitudes de pilotage pour les aligner sur du « comment ». C’est une des difficultés majeures que de trouver le bon équilibre et les bons indicateurs (à moyen terme en résultats concrets et à court terme en exigence de moyens).

5. On lance des incantations sur la collaboration interne mais le système, notamment rémunération, reconnaissance, alignement stratégique reste opportuniste. Pour le dire plus clairement, la coopération interne fonctionne mieux quand le top management y veille vraiment et supervise en direct les comptes stratégiques.

6. Cela se termine souvent par le syndrome récurrent du « ils devraient » : ils devraient savoir mieux vendre notre valeur, ils devraient vendre notre différence, ils devraient vendre nos innovations ! Mais l’exécution commerciale est une discipline et une culture d’entreprise, ce n’est pas « eux » d’un côté et « nous » de l’autre.

Ceci ne permet donc pas de relever les défis commerciaux dans la plupart des entreprises B2B faisant face à des transformations profondes de leurs modèles et positions concurrentielles. La crise pandémique a ouvert une nouvelle ère de changements profonds dans les habitudes de consommation, de déplacement, de travail.

Des ruptures digitales les obligeant à repenser leurs services, solutions et leurs business models alors que la crise économique profonde de certains segments va obliger à réallouer ses ressources de vente sur les meilleures cibles client.

Des organisations clientes de plus en plus concentrées, par les mouvements de fusions acquisitions, les regroupements d’achats, mais aussi plus complexes (organisations matricielles, multipays ou continents, groupes projets, etc.).

Depuis 2013, la taille des groupes de décision a été multipliée par 2, passant à 11 personnes en moyenne en achats B2B.

Source : Gartner The Chief sales Officer, 2020.

Des clients plus volatils avec des interlocuteurs dorénavant incontournables dans beaucoup de discussions commerciales : les services achats avec de nouvelles priorités de négociation selon les contextes (conserver les fournisseurs clés en danger, sécuriser les approvisionnements, gérer le cas, etc.). Les préférences des acheteurs ont évolué vers des canaux d’achat, « sans friction commerciale ».

Les entreprises doivent donc réagir par une profonde transformation commerciale de leur organisation, de leurs équipes, de leurs outils. La nouvelle normalité imposée par la vente à distance donne un prétexte pour cette transformation mais c’est en réalité bien plus vaste. C’est un préalable absolument nécessaire avant de vouloir développer une réelle politique de grands comptes dits stratégiques.

Comprendre les ruptures en cours dans le modèle B2B

Un ordinateur ne vend pas… Ah bon ? La nécessaire « premiumisation » de la fonction commerciale

C’était une croyance très répandue chez les managers commerciaux, il y a 10 ans, c’est-à-dire une éternité. « Ce ne sont pas les ordinateurs qui vendent, ce sont les hommes ! » avons-nous entendu très souvent. Les avis sont aujourd’hui bien sûr beaucoup plus nuancés. La distribution grand public avec l’e-commerce a d’abord fait la démonstration massive de l’efficacité des ventes en lignes et automatisées. Tardivement le B2B s’est penché sur le sujet, seules aujourd’hui 25 % des entreprises B2B ont un site de vente en ligne et sur des montants de leur CA encore faibles. Mais une étude FEVAD 2 annonce le basculement des transactions des entreprises B2B vers le Web, l’e-commerce B2B progresse de 30 % par an avec bientôt près de 1 vente sur 4 effectuée en ligne. Aux États-Unis, une étude de Frost et Sullivan annonce pour les années 2020, un quart des transactions B2B faites en e-commerce. Et ce qu’on sait moins c’est que cela représente déjà le double du e-commerce B2C en valeur. Ce mouvement est donc un mouvement de fond, durant la crise Covid-19 de nombreuses entreprises ont accéléré les investissements dans leurs modèles de ventes en ligne.

Évidemment, si la tendance est nette, la façon d’y parvenir avec succès reste à écrire. Car on ne pourra pas juste dupliquer les recettes B2C au e-commerce B2B.

Le client B2B est plus réfléchi et il a moins de temps à consacrer à ses achats en ligne. Il doit trouver plus rapidement les produits ou référence recherchées, conserver son historique, avoir des reportings spécifiques. Mais il a besoin aussi pour consommer son achat souvent d’un service d’accompagnement, ce qui l’oblige à s’interfacer avec d’autres personnes dans son organisation, sa hiérarchie mais pas uniquement. La décision immédiate est moins spontanée, nécessite une utilisation plus forte du panier d’achat pour y revenir et des interfaces différentes pour le paiement ou l’émission d’un bon de commande, « encadré » par exemple par un compte « maître » centralisant les achats de l’entreprise.

Ce mouvement s’accompagne donc par l’essor de la vente à distance d’une façon générale c’est-à-dire en support de centres de télévente. En B2B, e-commerce et télévente iront sûrement de pair et vont connaître un très fort développement pour des raisons de facilité d’achat, de maîtrise des coûts mais aussi sûrement de demande des clients habitués à acheter en ligne. Les solutions technologiques hybrides seront la clé du succès, faire une démonstration en ligne à son client, utiliser et partager un configurateur de prix, aider son client à trouver plus rapidement la bonne référence produit, etc. faciliteront l’essor de ce canal de vente.

Cas d’entreprise

Vendre (presque) sans vendeur en B2B : le cas Amazon Web Services

Chacun connaît depuis longtemps Amazon et son site de commerce en ligne grand public. On connaît moins l’existence d’Amazon Web Services (en tout cas avant 2015 et qu’Amazon décide de publier les comptes de sa filiale). Amazon Web Services (AWS), créé en 2003, est devenu le fournisseur incontournable sur le marché du Cloud avec près de 47 % de part de marché mondiale, qui met les serveurs et l’infrastructure informatique d’Amazon dans le monde au service d’autres entreprises. C’est donc du pur commerce B2B. En 2018, AWS réalise 25 milliards de dollars US de chiffre d’affaires et 7 milliards de profits (soit 70 % des profits du groupe Amazon, contre 10 % de son CA)

Beaucoup voyaient au début une offre d’AWS s’adressant principalement aux TPE et PME. Mais en 2020, 80 % des entreprises du CAC 40 sont déjà clientes avec des références majeures comme Veolia et Schneider ayant basculé des applications clés sur les serveurs d’AWS. Les Écoles de Commerce étudieront bientôt en détail ce succès qui a certainement de nombreuses explications dont la vitesse et la domination par les coûts, AWS depuis sa création baissant ses prix en moyenne plusieurs fois par an et en offrant un test gratuit pour démarrer. Mais ce qui nous intéresse dans notre propos est le modèle de vente adopté par AWS. Car il repose essentiellement sur de l’automatisation web et des équipes commerciales très réduites. Le client vient naviguer sur le site et peut faire toutes ses démarches seul. Il peut même calculer son TCO (Total Cost of Ownership) sur sa solution actuelle pour pouvoir le comparer à l’offre AWS (utile pour celui qui voudra convaincre en interne), consulter tous les prix, etc. Si vraiment il a besoin d’une aide, alors il doit chercher à obtenir un contact commercial. Même si aujourd’hui les équipes commerciales grands comptes et partenaires se sont renforcées, on ne lui donne surtout pas de numéro de téléphone à appeler comme font tous les concurrents avec des « pop-up » agressifs incitant à appeler le service commercial. On lui demande de remplir son formulaire contact exhaustif et on le rappellera ! S’il veut il peut aussi aller chercher un contact auprès d’un réseau de partenaires certifiés de confiance.

Mais l’essor du digital dans la vente, vient aussi de l’automatisation des données et du big data. Des sources, toujours plus nombreuses, constatent que l’exploitation intensive des données permet de prendre de meilleures décisions et surtout d’améliorer les performances de l’entreprise.

Étude : Big Data et Performance de l’entreprise

Une étude de l’Université de Pennsylvanie montre ainsi que, dans un contexte équivalent, les entreprises qui basent leurs décisions sur l’analyse de données ont une profitabilité de 5 à 6 % supérieure à celles qui s’appuient essentiellement sur l’intuition et l’expérience. Cette étude universitaire examine « le lien direct entre la prise de décision fondée sur des données et les performances de l’entreprise », elle ne traite pas du volume de données utilisé dans la prise de décision.

Par exemple, une société d’assurance en France, a décidé d’indexer la tarification de l’assurance automobile du client à son comportement sur la route. D’après une étude de PwC auprès de 9 000 consommateurs, 70 % des personnes interrogées en France seraient prêtes à faire équiper leur voiture ou leur domicile d’un capteur pour obtenir une baisse de leur prime. On arrive à 85 % pour les foyers gagnants plus de 55K€ par an (source : rapport de PwC « Insurance 2020: The digital prize – Taking customer connection to a new level »).

Des algorithmes intelligents appliqués au commerce émergent pour automatiser de plus en plus des tâches de vente : proposer automatiquement le bon produit en rebond commercial au client, le vendeur n’ayant plus qu’à lire l’argumentaire on ne lui demande plus d’écouter le client pour savoir ce dont il a besoin et faire lui-même le choix du produit ou service à proposer. De même dans le pricing, de plus en plus de sociétés proposent des solutions de big data pour évoluer sur des modèles de prix « en réel », un peu comme le Yield Management dans l’aérien ou les voyages où chacun s’est déjà habitué à cette pratique. Dans le retail et le tourisme grand public existent depuis longtemps des « Pricing Manager » pour travailler sur des historiques de données qui remontent sur plusieurs années et utiliser des technologies de Machine Learning par-dessus pour piloter un pricing. Par exemple, il est possible de déterminer quelle marque ou produit est davantage apprécié, les attentes de prix dans diverses catégories… In fine, cela permet de mieux cerner sa clientèle pour comprendre quel prix elle est prête à payer pour ses produits. Des études du BCG ont montré par exemple qu’un produit qui se vend bien est plus intéressant à mettre en promo avec solde élevée car il attirera un grand nombre de clients en produit d’appel et achats d’autres articles. Alors qu’un produit qui ne se vend pas bien n’a pas besoin de grosses promotions, de toute façon celui qui voudra l’acheter car il lui plaît ne se décidera pas sur le prix. L’analyse des données en nombre permet à un Pricing Manager d’affiner ce type de raisonnement pourtant contre intuitif pour de nombreux commerçants qui déstockent les invendus à coups de grandes promos ! Ces pratiques ne vont pas sans poser des problèmes juridiques et éthiques, on soupçonne de nombreux e-commerçants par exemple de faire des tarifs discriminatoires, par exemple si vous avez un Apple IBook on vous fait un prix plus cher. Dans le monde B2B, ne se posent pas les mêmes problèmes de droit du consommateur et ces modèles de pricing y arrivent en force surtout pour ceux qui ont des grands nombres de produits et références à vendre.

Dénués d’émotions, portés par des mathématiques poussées, en mode de calcul permanent, ces algorithmes remplaceront une partie des cadres Middle Management tels que contrôleurs de gestion, gestionnaires de prix, analystes, qui traitent de la donnée avec une performance parcellaire.

Auparavant leur légitimité et leur valeur ajoutée étaient de consolider et de reporter de la donnée, mais aujourd’hui les outils « d’intelligence prédictive » mettent tout à disposition de manière instantanée. Ce flot de données submerge les managers de tout rang, qui n’ont pas appris à les traiter, à les « malaxer » pour donner des angles d’analyse nouveaux, offrant des choix de décision beaucoup plus fins avec un impact financier significatif. Il n’y a pas que la fonction commerciale qui doit se réinventer, mais également une grande partie de la fonction financière.

Ainsi, portées par ces phénomènes de e-commerce et automatisation, les organisations B2B se scindent donc en deux : d’un côté la télévente, vente à distance e-commerce et des modèles de pricing automatisés, de l’autre la vente complexe et sur mesure aux très grands clients. Au milieu, un « ventre mou » en danger. Comme dans tout marché concurrentiel, le « moyen » a du mal à exister. Pour les canaux de vente et la force de vente B2B il en va donc de même. La crise a fait exploser des problèmes latents depuis des années. Ainsi, en 2019 de nombreuses études (telles que CSO insight) montraient déjà que près des 2/3 des acheteurs n’avaient pas vraiment envie ou besoin de rencontrer des vendeurs et ¼ absolument aucune envie ou nécessité car considéré comme perte de temps et manque de valeur ajoutée.

Si je suis client, soit j’ai un excellent professionnel qui sait m’écouter, me comprendre, m’apprendre des choses nouvelles que j’ignorais et alors je le reçois et/ou j’échange de façon approfondie avec lui. Soit, ce n’est pas le cas et j’achète en ligne ou à distance.

Et si je suis fournisseur, soit j’ai des clients importants qui recherchent de la valeur et de l’innovation et qui nécessitent que j’aie une approche commerciale dense, capable de l’aider, alors j’envoie des équipes le rencontrer et/ou échanger de façon approfondie avec lui. Soit j’ai des clients qui recherchent du prix, de la sécurité d’approvisionnement, de la facilité et c’est plus efficace et rentable de traiter à distance.

On peut donc dire que le mouvement KAM, ou disons « business développeur » à valeur ajoutée ou conseiller d’affaire dit « Business Advisor », sera aussi pour ces raisons croissant à l’autre bout de la chaîne. Dès 2015, une étude Forrester montrait déjà ce mouvement et annonçait une perte de 1 million de postes de vendeurs B2B aux USA en 5 ans, avec une seule catégorie en croissance, celle des profils dits « consultants » capables de vendre des offres de valeur complexes à des organisations clientes de plus en plus complexes.

Figure 1.1 – Évolution des effectifs commerciaux B2B d’ici 2020

Cette « premiumisation » de la fonction commerciale, forcée de se tirer vers le haut, est donc un mouvement structurel. Mais bien sûr ce mouvement profond, vente à distance et e-commerce d’un côté, vente de valeur et Key Account Management de l’autre, n’est pas aussi binaire, il cache bien d’autres complexités que les organisations commerciales vont devoir apprendre à gérer.

Les clients stratégiques ou grands comptes pour ceux qui préfèrent, sont un système ou une matière vivante, organique. Tous les interlocuteurs chez le client n’achètent pas la même chose au même moment. Y compris avec le même fournisseur. Et les fournisseurs peuvent aussi chez un même client maintenir des flux de business produits très différents, certains à très forte innovation et complexité stratégique pour leur client, d’autres produits plus concurrencés voire complètement banalisés. Donc chez un même client, parfois de centres de décision différents mais parfois dans les mêmes centres de décision, on devra maintenir une relation à distance automatisée ou semi-automatisée en même temps qu’une relation de proximité et de haut niveau sur d’autres sujets de discussion. C’est ce que nous appelons « l’hybridation des modèles de vente » là où longtemps l’organisation n’avait à se soucier que de son modèle B2B. Pour un même client, dans une même organisation commerciale, doivent co-exister un modèle d’accès plutôt B2C avec digitalisation, automatisation et praticité pour le client, un modèle B2B2C via des distributeurs, partenariats et prescription sur de nouvelles cibles clients, nouvelles offres et un modèle B2B pour les grands comptes en approche directe en posture de conseiller d’affaire à haut niveau. Tout doit pouvoir co-exister et le parcours et l’expérience client être réussis quelle que soit son expérience d’achat.

Une façon d’illustrer cette hybridation des modèles, est de souligner l’inflation exponentielle des « Sales Tech », dites solutions commerciales pour digital natives, qui participent de ce mélange en apportant des concepts de génération de leads, réseaux sociaux, suivi des comportements individuels d’achat, Account Base Marketing, etc., liés à des individus et non uniquement à des comptes.

Figure 1.2 – Évolution du nombre d’applications Sales Tech au États-Unis en 10 ans

Source : Chiefmartec : nombre d’applications Sales Tech disponibles aux États-Unis, évolution en 10 ans.

Figure 1.3 – Équivalent en Europe en 2020 : environ 2 400 applications

La question devient donc, comment éviter de rester « collé » dans un processus de vente moyen, transactionnel essentiellement « terrain » et présentiel physique ? Comme souvent en vente, vouloir poursuivre deux objectifs différents contradictoires ne peut aboutir qu’à un échec certain. Le mieux est de séparer deux modèles de vente, deux organisations, deux populations de commerciaux différentes. Pour une raison simple et évidente : un commercial suffisamment talentueux pour faire de la vente de solution complexe à valeur ajoutée dans des écosystèmes de décisions multiples coûte juste trop cher pour le payer à faire du transactionnel avec des clients qui ne reconnaîtront pas sa valeur. À l’inverse, des commerciaux qui coûtent moins cher et acceptent la « bagarre » dans de la vente transactionnelle seront incapables de mener les projets d’avant-vente complexes sur des solutions à valeur ajoutée. Bien sûr on peut avoir de la chance et dénicher des oiseaux rares, mais la chance n’est pas une stratégie. Car en réalité même quand ces profils existent, ils sont invariablement conduits à se concentrer sur les ventes transactionnelles qui leur donnent des résultats commerciaux à court terme que l’organisation recherche (et encourage le plus souvent) et s’écartent des sujets de fond à moyen terme pour chasser les projets complexes.

La meilleure solution consiste donc à séparer les fonctions du commerce, en sélectionnant bien les attributs adéquats et en allouant à l’achat transactionnel des modèles performants en coût : vente par téléphone et génération de leads, e-commerce internet, réseaux de distributeurs. Non pas adressés à des segments de marché différents mais ciblant des comportements d’achat différents.

1. Management des comptes clés.

2. Étude Fevad/DGE réalisée par Next Content et Credoc.