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4e de couverture

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Michel Raquin a travaillé au sein de LCL (Le Crédit Lyonnais). Alors qu’il était Responsable de l’Organisation, il a mis en place et généralisé avec succès une démarche de pilotage de la performance par les processus. Spécialiste du sujet, il apporte aujourd’hui son expérience en intervenant au sein des entreprises ou en animant des actions de formation. Cofondateur et Président depuis 2005 du Club des Pilotes de processus, il participe à la diffusion, en France, de cette nouvelle manière de manager l’entreprise, moyen pertinent aujourd’hui pour atteindre plus sûrement les objectifs de performance.

Hugues Morley-Pegge a une expérience longue, renouvelée et très pratique des démarches

processus qu’il a mises en oeuvre avec succès dans plusieurs secteurs d’activités. Associé de WillBe Group, il porte une dimension essentielle de l’offre de services du cabinet en mettant à profit les nombreux apports des démarches processus pour accompagner des entreprises leaders dans leurs programmes d’optimisation de la performance. Sa vision est large et très opérationnelle, assise sur de multiples expériences, la maîtrise de la dimension qualité et une expertise recherchée sur la maîtrise des risques opérationnels.

WillBe Group, cabinet de conseil en stratégie et management (10,2 M€ de CA Groupe pour 50 consultants implantés à Paris, Genève et Bruxelles) accompagne les entreprises et organisations dans l’élaboration de leur stratégie, leur business development et leurs transformations complexes.

Notre mission : accélérer votre création de valeur !

Notre offre couvre 3 piliers structurants de la pérennité et la croissance des entreprises :

– Nouveaux Espaces de Développement,

– Performance et Transformation,

– Culture et Mobilisation des Hommes.

Rompus aux contextes de mutations à forts enjeux et aux environnements multiculturels, nous intervenons en petites équipes séniorisées, en relation étroite avec nos clients :

– des consultants pleinement engagés dans la réussite des projets qui leur sont confiés,

– des Associés issus de cabinets conseil internationaux et ayant tous exercé des fonctions de direction en management de transition,

– un réseau extensif d’Experts associés (personnalités qualifiées référentes dans leurs domaines) pour répondre de manière pointue à la diversité des besoins de nos clients,

– entre tous, un socle commun de valeurs dans l’accompagnement nos clients : Ambition – Excellence – Collectif – Agilité – Loyauté – Audace.

Au-delà de notre engagement opérationnel chez nos clients, nous attachons une importance particulière à l’analyse des nouvelles tendances qui traversent les entreprises, qui se traduit par :

– la construction d’offres innovantes,

– une production éditoriale active sur notre Blog,

– des efforts soutenus de publication d’ouvrages spécialisés.

www.willbegroup.com

8 rue Pasquier, 75008 Paris

Tél. : + 33 1 44 39 74 00 – Fax : + 33 1 45 48 46 88

 © Maxima, Paris, 2017.

ISBN : 978 281 880 723 1

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Table des matières

Préface

Introduction

Les dirigeants rencontrés

Chapitre 1

Quelques clés pour comprendre et s’approprier l’approche processus

Chapitre 2

Mettre en lumière la face positive du mot processus

2.1 Ce qu’il faut savoir

2.1.1 Plusieurs définitions du mot processus existent

2.1.2 La notion de client doit être comprise de manière élargie

2.1.3 Le champ d’un processus recouvre naturellement
l’entreprise étendue

2.1.4 Attention à ne pas confondre processus et procédure !

2.2 Témoignages et expériences des dirigeants

2.2.1 La question posée

2.2.2 Des définitions du mot processus qui offrent
des saveurs pleines d’intérêt

2.2.3 La face positive du mot processus

2.2.4 L’envers de la médaille ou la face négative du mot processus

2.3 Les commentaires et conseils pour agir

2.3.1 Processus : l’essentiel à retenir

2.3.2 Processus : des potentialités réelles

Chapitre 3

Pourquoi faut-il s’intéresser aux processus ?

3.1 Ce qu’il faut savoir

3.1.1 Pourquoi s’y intéresser et pourquoi aujourd’hui ?

3.1.2 Approche et démarches processus

3.1.3 Piloter des processus, piloter par les processus

3.2 Témoignages et expériences des dirigeants

3.2.1 La question posée

3.2.2 Doit-on ou non, aujourd'hui, focaliser sur les processus ?

3.2.3 Retour sur piloter DES ou piloter PAR les processus

3.3 Les commentaires et conseils pour agir

3.3.1 Les dirigeants s’intéressent à leurs processus
pour de nombreuses raisons bien précises

3.3.2 Piloter par les processus est un acte de management

Chapitre 4

Servir la stratégie de l’entreprise à travers l’approche processus

4.1 Ce qu’il faut savoir

4.2 Témoignages et expériences des dirigeants

4.2.1 Les questions posées

4.2.2 Pour quelles raisons les entreprises se lancent
dans une démarche processus ?

4.2.3 Les dirigeants plébiscitent une forte implication
de la direction générale

4.2.4 Le lien entre démarche processus et axes stratégiques
de l’entreprise est réel

4.2.5 Mettre en place une démarche processus implique des évolutions
organisationnelles et des actions de déploiement

4.2.6 Quelles sont les priorités des entreprises en matière
de pilotage de leurs processus ?

4.2.7 Quel bénéfice global attendre d’une démarche processus ?

4.2.8 La démarche processus est-elle une nouvelle manière
de manager l’entreprise ?

4.2.9 Facteurs clés de succès de la mise en place

4.3 Commentaires et conseils pour agir

Chapitre 5

L’approche processus favorise la transformation digitale ?

5.1 Ce qu’il faut savoir

5.1.1 Transformation digitale : enjeux et finalité

5.1.2 Opportunités en lien avec la performance des processus

5.1.3 Contraintes en lien avec la performance des processus

5.2 Témoignages et expériences des dirigeants

5.2.1 La question posée

5.2.2 L’approche processus pour clarifier les fonctionnements
dans le cadre de la transformation digitale

5.2.3 L’approche processus pour assurer la cohérence métier

5.3 Commentaires et conseils pour agir

Chapitre 6

Répondre justement aux attentes des clients, finalité
première de l’approche processus

6.1 Ce qu’il faut savoir

6.2 Témoignages et expériences des dirigeants

6.2.1 Les questions posées

6.2.2 Qui est le client ?

6.2.3 Satisfaire un client c’est quoi ?

6.2.4 La satisfaction client : l’objectif premier des dirigeants

6.2.5 Comment est mesurée la satisfaction client ?

6.2.6 Pour quel résultat ?

6.2.7 Les clients : des contributeurs à mobiliser pour améliorer
ou transformer les processus

6.2.8 S’intéresser aux clients est une action permanente
et évolutive

6.2.9 D’autres propos utiles, à la jonction de processus
et de clients

6.3 Commentaires et conseils pour agir

Chapitre 7

Viser l’excellence opérationnelle en s’appuyant sur les processus

7.1 Ce qu’il faut savoir

7.1.1 Excellence opérationnelle : enjeux et finalité

7.1.2 Processus et excellence opérationnelle

7.2 Témoignages et expériences des dirigeants

7.2.1 Les questions posées

7.2.2 À la recherche de réponses aux enjeux
de performance opérationnelle

7.2.3 La vision de bout en bout, en entreprise étendue,
est largement plébiscitée

7.2.4 Les dirigeants s’appuient sur les processus
pour améliorer la performance opérationnelle

7.3 Commentaires et conseils pour agir

Chapitre 8

Vecteur de sens et de transversalité,
l’approche processus est un atout pour mobiliser les équipes

8.1 Ce qu’il faut savoir

8.1.1 Acteurs et mobilisation : enjeux et finalités

8.2 Témoignages et expériences des dirigeants

8.2.1 Les questions posées

8.2.2 Faire évoluer la culture d’entreprise

8.2.3 La formation et la communication sont des leviers
pour changer la culture de l’entreprise

8.2.4 La démarche processus est source de sens
et contribue à la mobilisation des acteurs

8.3 Commentaires et conseils pour agir

Chapitre 9

Maîtriser les risques opérationnels en s’appuyant sur les processus

9.1 Ce qu’il faut savoir

9.1.1 Maîtrise des risques opérationnels : enjeux et finalité

9.1.2 Processus et maîtrise des risques

9.2 Témoignages et expériences des dirigeants

9.2.1 Les questions posées

9.2.2 L’approche processus : une réponse éprouvée
aux exigences réglementaires

9.2.3 Une contrainte porteuse d’opportunités
à travers des dispositifs efficients

9.3 Commentaires et conseils pour agir

Chapitre 10

Conseils de dirigeant à dirigeant

10.1 Le rôle important de la direction générale et son implication
pour lancer et pérenniser la démarche processus

10.2 Pour se lancer dans une démarche processus,
quelles attitudes adopter ?

10.3 La mise en place d’une démarche processus demande du temps
et nécessite une conduite du changement comme tout projet
de transformation organisationnelle

10.4 Organisation et méthodes sont deux thèmes
à ne pas négliger pour réussir une démarche processus

10.5 Des résultats affichés

10.6 Des conseils complémentaires utiles pour les dirigeants

10.7 Commentaires des auteurs sur les propos des dirigeants

Chapitre 11

Zapping : quelques idées fortes des dirigeants

11.1 Les bonnes raisons de se lancer

11.1.1 S’intéresser à ses processus est un choix pertinent
de nos jours

11.1.2 S’intéresser à ses processus, c’est s’intéresser
à sa performance

11.1.3 Connaître ses processus permet d’agir efficacement

11.1.4 Décliner opérationnellement la stratégie de l’entreprise
à travers l’action des pilotes de processus

11.1.5 Maîtriser son écosystème en raisonnant « entreprise étendue » 
et en intégrant la voix du client

11.1.6 Favoriser la coopération et le travail en commun

11.1.7 Donner des marges de manœuvre aux acteurs

11.1.8 Progresser en challengeant ses processus en interne
ou avec la concurrence

11.1.9 Maîtriser ses risques et répondre
aux obligations règlementaires

11.2 Quelques clés de succès

11.2.1 Ne pas confondre buts et moyens

11.2.2 Une implication forte de la direction générale

11.2.3 Savoir donner du temps au temps

11.2.4 Désigner judicieusement les pilotes de processus

11.2.5 Conduire un changement adapté

11.2.6 Adapter régulièrement la démarche
au contexte de l’organisation

11.3 Et encore, à ne pas oublier

11.3.1 Ne confondons pas processus et procédure !

11.3.2 Une démarche processus est résolument
et prioritairement orientée client

11.3.3 Un processus est par nature transversal
et va du client au client

Conclusion

Annexes

Annexe 1 : Cadre des échanges

Annexe 2 : Mise en place du pilotage par les processus

Annexe 3 : Retours d’expérience. Concrètement,
comment ont-ils fait ?

Annexe 4 : Réponses aux différentes questions

Remerciements

Bibliographie

Préface
Entreprise, la remise en cause
de la ligne droite

La complexité du monde qui s’offre à nous marque assurément une nouvelle ère.
À l’aune de l’observation des mutations profondes de nature sociétale, économique ou sociale qui affectent les environnements et les marchés, on peut raisonnablement penser que nous assistons à la fin de la linéarité, qu’elle soit verticale, diagonale ou horizontale, et au refus de la vision unique, mono-focale ou mono-disciplinaire, aujourd’hui dépassée. Au profit d’un tourbillon que l’on ne pourrait freiner.

Oui, l’heure est venue de l’adaptation permanente de l’entreprise, sans discontinuité, qui associe ruptures drastiques et évolutions plus incrémentales. C’est déjà le cas dans les écosystèmes de nos organisations, c’est de plus en plus ce que nous vivons en interne, dans les entreprises. Accélération de tout, irruption massive de nouveaux entrants sur les marchés, Time to Market réduit à la portion congrue, nécessité de culture d’innovation de plus en plus forte, croissance des modes collaboratifs circulaires, maillages en tous genres, … la maîtrise de la vitesse devient un défi prioritaire.

Les mutations sociétales se retrouvent dans les comportements globalisés, affinitaires, coopératifs, autour de valeurs qui changent le regard des jeunes générations sur l’entreprise, ses finalités et ses modalités de fonctionnement. N’oublions pas que les Millenials seront majoritaires sur le marché du travail dans moins de 15 ans et que leur impact sera conséquent sur la vie même des organisations. Ce seront eux qui rythmeront la vie des entreprises, dedans… ou dehors.

Le paradigme numérique a pour conséquence que d’une révolution initialement de nature technologique, nous sommes passés à une révolution des usages et des expériences. Ne mésestimons pas le fait que plus de quatre milliards de « devices », smartphones ou tablettes, seront utilisés en 2018 par la population mondiale, et donc par les collaborateurs, clients et partenaires de nos organisations. Peut-on encore imaginer un seul instant que cela n’aura pas d’effets sur les modèles de fonctionnement et de management des entreprises comme d’ailleurs des administrations ? De même, parler de vision et de stratégie qui en serait la résultante est-il encore pertinent en 2017, si l’on s’arrête aux leviers de mise en œuvre classiquement utilisés dans les transformations ? Les retournements de tendances, acteurs et marchés imposent d’anticiper, planifier, programmer, modéliser autrement.

Les relations de l’entreprise avec ses clients se modifient en profondeur. Sans aller jusqu’à évoquer une prise de pouvoir par le client, force est de constater que la personne, client un temps, citoyen ou usager un autre temps, donne le tempo, fait et défait la réputation d’établissements, de marques parfois prestigieuses ou historiques. Tout ce qui, à l’ancienne, contribuait à modéliser les comportements des clients devient obsolète. C’est aussi un défi à un moment où les algorithmes qui doivent donner le ton et garantir la prédictibilité la plus efficiente se heurtent à ces visions humaines qui raisonnent avec leurs moyens. La combinaison intelligence humaine / intelligence artificielle est d’ailleurs une problématique qui est et sera grandissante pour résoudre des situations complexes.

Par conséquent, la question des conditions de mise en œuvre des mutations internes est posée. Et les réponses que l’on propose sont fondamentales pour le devenir des organisations, leur survie même, à un moment où plus un seul pan d’activité économique ne peut se dire protégé de nouveaux entrants portés par le numérique. Pour rester dans la course, outre le fait de résoudre le problème de la pertinence des modèles économiques, les entreprises doivent mettre en place une organisation et un management cohérents avec les mutations que l’on vient d’évoquer.

Redonnons du souffle aux organisations existantes. L’un des défis posé aux codécideurs de l’entreprise est bien celui du lâcher prise et du droit à l’expérimentation qui, plus qu’un droit à l’erreur, est bien un droit à l’essai. Sortir du cadre pour rentrer autrement est un principe de renouveau managérial et organisationnel qui sera demain essentiel pour remettre l’entreprise sur la voie de la performance.

L’entreprise qui grandira demain aura assurément créé les conditions d’un environnement porteur et se sera profondément transformée. Non pour répondre au mimétisme de ses propres concurrents ou sous la contrainte de son environnement, mais bien pour être en capacité de s’adapter, de réagir, de desserrer la contrainte de ce temps court qui mine organisations, prises de décisions et management. L’entreprise sera audacieuse… processus et audace réunis pour un même enjeu de performance.

Alain Tedaldi, Directeur général de l’Institut Esprit Service

Préparer aujourd'hui les entreprises aux défis émergents, créer de nouveaux avantages compétitifs et mettre en place des coopérations inédites.

Association loi de 1901, l'Institut Esprit Service (IES) est un lieu ouvert et pluriel. Il réunit des directions générales d'entreprises, administrations, monde académique et organisations diverses, de tous secteurs d'activités. Tous nos membres contribuent à la vie de l'Institut, activités de nos LABS et commissions, learning expéditions, auditions, recherche, événements.

Introduction

Approche ou démarche ?

« Approche processus » et « démarches processsus » sont des concepts utilisés par les spécialistes du sujet. Dans le langage courant leur emploi est assez indifférencié et on peut penser que ces deux expressions désignent une même réalité. En revanche, pour ceux qui en connaissent la définition précise, ce flottement du sens peut créer une certaine difficulté pour bien se faire comprendre.

Aussi, pour que le lecteur partage un même référentiel, être au clair sur ce que recouvre les termes d’approche et de démarches processus est indispensable.

Le lecteur notera d’emblée que le mot « approche » est au singulier alors que « démarches » est au pluriel. Si un lien existe entre les deux, on pourrait d’ores et déjà penser qu’une approche permet plusieurs démarches.

Une recherche dans différents dictionnaires offre pour chacun de ces mots des définitions dont on retiendra :

• Approche : action d’approcher, manière d’envisager quelque chose ;

• Démarche : ce que l’on fait pour la réussite d’un projet.

Si l’on se fonde sur ces définitions, il ressort qu’une approche processus est la manière d’envisager le management de l’entreprise en s’appuyant sur ses processus, et donc en s’intéressant à ses flux, physiques ou d’information, de manière transverse, du client au client. Le terme client étant ici pris dans son sens générique de bénéficiaire de la prestation, du service ou du produit.

Ensuite, forte de ce fil conducteur, la démarche utilisée, au sens de « ce que l’on fait pour réussir », peut être plurielle. Elle dépend de plusieurs éléments comme le contexte externe, les moyens financiers, la culture de l’entreprise et bien d’autres. La démarche est donc propre à chaque organisation.

Les ingrédients utilisés seront agencés de manière différente selon l’entreprise, mais le sens de l’orientation souhaité, issu de l’approche, reste le même.

Il y a donc bien plusieurs démarches possibles pour une même approche.

Cette explicitation, même sommaire, montre que l’approche précède la démarche et que chaque organisation crée sa démarche processus en se fondant sur l’approche processus.

Les esprits très cartésiens sont certainement d’accord avec ce point de vue, même si dans certains cas l’approche n’est pas clairement explicitée et demeure très intuitive de la part de ceux qui sont à l’origine d’une démarche processus.

La démarche peut aussi se construire en avançant. Ce n’est que lorsque le but est atteint qu’il est possible de la formaliser complètement et de permettre à d’autres de l’utiliser, non comme modèle à suivre servilement, mais comme référence à adapter à son contexte.

Pourquoi ce livre ?

L’approche processus a tendance, de nos jours, à se développer au sein des organisations¹ que ce soit en France ou dans le monde, car elle est, pour beaucoup d’entre elles, un moyen pertinent pour atteindre leurs objectifs de performance.

Il existe de nombreux livres et articles qui traitent du sujet sous un angle méthodologique, certains très pratiques pour déterminer et mettre en œuvre « sa propre démarche²» , mais le point de vue des dirigeants ne semble pas avoir encore fait l’objet d’un ouvrage.

De plus, de nos jours, le mot processus évoque encore pour certains acteurs, et singulièrement pour les dirigeants, des connotations plus ou moins négatives.

Pourquoi ont-ils une certaine réticence à l’égard de ce mot ? Pourquoi certains d’entre eux s’appuient-ils sur cette approche pour manager leur organisation ? Pourquoi d’autres ont-ils choisi d’identifier leurs processus – tous ou quelques-uns –, de les analyser et de les optimiser ?

Toutes ces attitudes méritent d’être interrogées de manière à comprendre les motivations des dirigeants.

Le souhait des auteurs a été de recueillir des retours d’expérience, des témoignages, des conseils et des bonnes pratiques auprès des principaux initiateurs de démarches processus et qui ont pu en juger les résultats en regard des attentes initiales.

Souhaitons que ce livre offre des réponses à ceux qui s’interrogent sur l’intérêt de cette approche, qu’il permette à des dirigeants de connaître le point de vue de leurs pairs et qu’il leur offre des éléments pertinents pour s’engager dans cette voie dans la mesure où ils pensent en tirer un réel avantage compétitif.

Comment est construit ce livre ?

En grande partie, la matière première qui a servi à l’écriture de ce livre ressort des interviews pratiquées auprès d’une vingtaine de dirigeants qui ont lancé des démarches processus diverses et variées. Ce dernier point, détaillé plus avant, confirme que c’est à chaque organisation de définir sa propre démarche. La matière recueillie est riche et offre des retours d’expériences étayés auxquels les dirigeants qui souhaitent s’engager dans la « voie des processus » pourront utilement se référer.

Les différentes questions qui ont servi de trame aux interviews sont reprises au sein de chaque chapitre de ce livre. Le lecteur pourra s’en imprégner progressivement, voire reconstituer le questionnaire pour sa propre utilisation s’il le juge utile.

Cet ouvrage est organisé en référence aux différents thèmes abordés avec les dirigeants. Il apporte des réponses concrètes et circonstanciées aux questions suivantes :

• Quelles sont les représentations que le mot processus vous suggère ?

• Comment la démarche processus peut-elle servir la stratégie de votre entreprise ?

• Comment marier la démarche processus et votre transformation digitale ?

• La démarche processus est-elle pour vous un atout de première importance pour mieux servir les clients ?

• Vous permet-elle de rechercher une meilleure performance opérationnelle ?

• Offre-t-elle des réponses adaptées aux motivations des acteurs/collaborateurs de votre entreprise ?

• Vous permet-elle de répondre de manière plus satisfaisante aux différentes réglementations ?

• Quels conseils donneriez-vous à vos pairs ?

Ce livre s’articule donc en onze chapitres qui apportent des réponses aux quatre grandes problématiques sous-tendues par le questionnement précédent :

• Qu’est-ce que l’approche processus du point de vue des dirigeants ?

• Comment leur démarche processus est-elle liée à la stratégie ?

• Quelles transformations ont été utiles pour rendre leur démarche efficiente ?

• Quels sont les résultats obtenus sur divers plans : clients, performance opérationnelle, acteurs de l’organisation, maîtrise des risques, … ?

Le premier chapitre a pour ambition de situer le contexte de l’approche processus à travers le développement d’un certain nombre de points fondamentaux. Ce socle de base est important pour que le lecteur saisisse bien le contexte des échanges. Il n’est pas question de bâtir un nouveau recueil méthodologique, mais simplement d’introduire un court bagage théorico-pratique.

Le mot processus est très souvent connoté « administratif », « rigidité »,
« bureaucratie ». Quel sens, en positif ou en négatif, ce mot inspire-t-il aux dirigeants ? C’est l’objet du second chapitre.

Est-il aujourd’hui pertinent, du point de vue des dirigeants, qu’une organisation s’intéresse à ses processus ? C’est une question fort importante car s’engager dans une démarche de ce type n’a d’intérêt que si elle sert les desseins de l’entreprise. Dans le contexte actuel, on peut penser que l’approche processus présente des atouts indéniables. Des réponses circonstanciées sont apportées à ce questionnement dans le troisième chapitre.

La pratique montre que les démarches processus les plus abouties sont celles qui ont été engagées pour répondre opérationnellement à un ou plusieurs objectifs stratégiques. C’est une condition nécessaire, mais pas suffisante. Aussi, est-il nécessaire de bien préciser son ambition, de choisir et de calibrer les dispositifs à déployer et de mettre en œuvre une tactique de déploiement adaptée au contexte et à la culture de l’entreprise. En effet, on peut s‘intéresser aux processus de deux manières, soit en cherchant à optimiser ou à transformer ceux qui sont les plus stratégiques ou les plus vitaux pour l’entreprise, soit en mettant en place une organisation spécifique en nommant des pilotes de processus en charge permanente du suivi, de l’optimisation ou de la transformation des processus confiés en responsabilité³. Chaque démarche présente des forces et des faiblesses et répond à des préoccupations stratégiques différentes. À quelles préoccupations stratégiques satisfont celles mises en œuvre ? Quelle est l’implication de la direction générale ? Quelles transformations organisationnelles ont été nécessaires ? Autant de sujets qui sont traités dans le quatrième chapitre.

De nos jours, on ne parle quasiment plus de transformation sans évoquer le digital. Les business models font l’objet de remises en cause profondes. Du fait de la digitalisation, le fonctionnement des organisations au sens large, et singulièrement la manière de traiter avec les clients, sont chamboulés. Au cœur de la transformation, les processus sont naturellement impactés. D’une part, parce que les activités d’aujourd’hui font l’objet d’une automatisation et d’une informatisation poussées. D’autre part, parce que les nouvelles activités digitales de demain devront être inventées en conservant une cohérence avec celles d’aujourd’hui. L’objet du cinquième chapitre est de faire un point particulier sur ces deux aspects.

Toute organisation, toute entreprise se transforme soit pour s’adapter à son environnement, soit pour rechercher une performance accrue par rapport à ses concurrents, soit pour d’autres motifs. Mettre en place une démarche de pilotage des ou par les processus⁴ répond nécessairement à des enjeux stratégiques dont la finalité est de :

• mieux servir les clients, leur délivrer la « juste qualité » ;

• être plus performant sur le plan opérationnel, notamment en chassant tout ce qui est inutile, sans valeur ajoutée dans le traitement des activités, ou en recherchant des performances cachées ;

• répondre aux attentes des acteurs de l’entreprise en leur offrant la possibilité de trouver du sens à leur travail, en les rendant plus synergiques avec l’entreprise par le développement d’une culture coopérative et orientée client ;

• répondre aux exigences règlementaires de diverses natures ;

• assurer la responsabilité sociétale de l’entreprise ;

• …

Tous ces bénéfices attendus d’une démarche processus sont traités dans les chapitres 6 à 9 qui présentent ses apports en termes de satisfaction des clients, de performance opérationnelle, de mobilisation et d’engagement des acteurs et de maîtrise des risques.

Qui peut être mieux placé qu’un dirigeant pour prodiguer à ses pairs des conseils qu’il a tirés de sa propre expérience ? Il ne s’agit en aucun cas, pour ceux qui seront intéressés, de réaliser un « copier/coller », car chaque organisation a en propre sa culture, son environnement, ses objectifs. Mais puiser dans l’expérience des uns et des autres peut fortement aider un dirigeant qui souhaiterait connaître les apports d’une démarche processus et en lancer une de même nature. Les conseils, mais aussi les erreurs à ne pas commettre font l’objet du chapitre 10.

Le chapitre 11, quant à lui, peut être abordé de manière isolée. À travers tous les témoignages et retours d’expérience recueillis, il propose notre sélection des idées fortes exprimées par les dirigeants que nous avons rencontrés. Le choix retenu est bien évidemment influencé par notre propre culture, même si nous nous sommes efforcés d’être le plus objectif possible. C’est aussi à chaque lecteur de tirer ses propres conclusions.

Ce dernier chapitre est suivi d’une conclusion, d’un certain nombre d’annexes et d’une bibliographie qui peuvent être utiles à ceux chez qui la lecture de ce livre aura semé l’envie de se lancer dans une démarche de ce type ou, plus simplement, de s’informer davantage.

Une courte présentation des personnes interviewées et de leur parcours, suit la présente introduction.

1. Dans ce livre le mot « organisation » est utilisé aussi bien pour nommer les entreprises, les administrations et autres institutions, que pour désigner la structure et les modalités de fonctionnement d’une entité. Alternativement, le mot « entreprise » est également utilisé dans la même acception.

2. Pour notre part nous avons, fruit de notre expérience, publié Piloter par les processus, dont la deuxième édition a paru chez Maxima en 2013, référence reconnue aujourd’hui pour qui veut mettre en place une démarche processus

3. Piloter des processus et piloter par les processus : ces notions sont largement développées au chapitre 3 et dans l’annexe 2.

4. Cf. note précédente.