Collection « Pratiques d’entreprises »

Dirigée par Olivier Meier

Croissance externe des entreprises

Les stratégies d’intégration gagnantes

Olivier MEIER et Martine STORY

136 boulevard du Maréchal Leclerc – 14000 CAEN

COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES »

DIRIGÉE PAR OLIVIER MEIER

Les professionnels (cadres, consultants, formateurs) sont directement concernés par cette collection à vocation pratique. Ils trouveront outils et méthodes d’aide à l’accomplissement de leurs missions, que ce soit dans le domaine de la GRH, le marketing, le management, la vente, la gestion…

Les auteurs, praticiens ou enseignants d’écoles de commerce, mettent à la disposition du lecteur une information claire, synthétique et pratique.

Olivier MEIER est Professeur des Universités et directeur de recherche au Lipha Paris Est. Il enseigne à l’Université Paris Est, Paris Dauphine et Sciences Po Paris et dirige le Master 2 « Ingénierie des transports et Supply chain » à l’IAE Gustave Eiffel en partenariat avec l’ICAM. Il est visiting professor au centre européen d’Harvard Business school et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’innovation en partenariat avec Renault-Nissan Consulting.

Il est l’auteur d’une soixantaine d’articles publiés dans des revues internationales et d’une vingtaine d’ouvrages dans le champ de la stratégie. Il a obtenu plusieurs prix et distinctions scientifiques, dont celui du cercle de l’innovation – Fondation Paris Dauphine.

Élu au CNU, il est membre du comité de rédaction de revues scientifiques, et expert auprès du Haut conseil d’évaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (HCERES), en charge de l’évaluation d’organismes de recherche et de formations.

Transmettez-lui vos projets, même non aboutis ! Nous nous engageons à les étudier rapidement et sérieusement. Veuillez s’il vous plaît transmettre vos projets (manuscrit complet si ouvrage rédigé, sinon projet de sommaire, synopsis, lectorat visé, points forts, etc.) par courrier électronique à l’adresse : editions@editions-ems.fr

© Editions EMS, 2023

Tous droits réservés

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-37687-808-7

(versions numériques)

Sommaire

Préface

Chapitre 1. Les politiques d’intégration post-acquisition : enjeux et modalités

1. Choix de la période d’intégration

1.1. L’intégration post-acquisition : un enjeu majeur

1.2. Les principaux défis à relever

2. Les différentes options possibles en matière d’intégration

2.1. Les politiques de préservation

2.2. Les politiques de rationalisation

2.3. Les politiques de symbiose

Chapitre 2. Dix cas d’intégration

Cas no 1 : BROOKS – FINLEY

Cas no 2 : AREST – FAYE

Cas no 3 : AUSTIN – DONATI

Cas no 4 : HOLMES – BORRELLI

Cas no 5 : FORBES – WILD

Cas no 6 : LINEAR – GIBBS

Cas no 7 : SINGER – RUSSEL

Cas n° 8 : HALLEY – RINNER

Cas no 9 : LEMMON – SOHO

Cas no 10 : SHEPPARD – SKIFF

Chapitre 3. Mise en perspective

1. Contingence des opérations

2. Primauté donnée à l’humain

3. Les différentes stratégies d’intégration

3.1. Lien entre stratégie d’intégration et stratégie d’acquisition

3.2. La première acquisition… et les suivantes

3.3. La taille des acteurs en présence

3.4. L’intégration, un processus en mouvement

Remerciements

Lexique de la fusion-acquisition

Postface

Bibliographie

Préface

La croissance externe constitue une forme privilégiée du développement des entreprises. De nombreux dirigeants considèrent d’ailleurs qu’il s’agit d’un axe stratégique de croissance. Longtemps l’apanage des groupes, cette pratique s’est largement développée auprès de toutes les strates d’entreprises, quelle que soit leur taille. La dernière étude BPI (2022) indique à cet égard que deux tiers des dirigeants de PME envisagent de réaliser une opération de croissance externe dans les cinq ans. Ces opérations sont généralement empreintes de confidentialité et interviennent sous la pression du temps, dans un contexte où les paramètres rationnels (rentabilité, part de marché, économies d’échelle) côtoient des éléments plus subjectifs (image, notoriété, réputation).

Régulièrement, ces opérations présentent des résultats décevants, avec près de la moitié des transactions qui ne créent pas la valeur attendue.

La phase d’intégration des équipes représente une étape fondamentale du processus d’acquisition et est un facteur-clé de succès de l’opération.

Dans mes fonctions, j’ai réalisé de nombreuses opérations d’acquisition dans le monde entier, qu’il s’agisse d’ETI, de PME ou même de start-up, dans des environnements multiculturels variés. J’ai également eu l’occasion de recueillir le témoignage de centaines de personnes impliquées dans ces opérations de fusions-acquisitions. Ce travail de fond, mené sur plusieurs années, m’a permis de concevoir un processus d’intégration complet, déclinable et adaptable, selon les différentes configurations rencontrées. J’ai aussi acquis la conviction que les valeurs et la dimension humaine constituent les piliers d’une intégration réussie et durable, bénéfique aux différentes parties prenantes de l’opération. En premier lieu sont concernés les salariés, à la fois ceux de la société achetée mais aussi ceux de l’acquéreur, plaçant l’humain comme la valeur centrale d’une intégration pérenne et créatrice de valeur.

L’ouvrage d’Olivier Meier et de Martine Story nous propose une approche originale du sujet. Il aborde dans un premier temps un champ théorique par la présentation des différents modèles d’intégration managériale post-acquisition (préservation, rationalisation, symbiose). Dans un deuxième temps, le lecteur découvre dix témoignages de qualité de dirigeants, sous la forme de cas pédagogiques, complétés par le regard croisé d’un praticien confirmé, Martine Story (dirigeante de deux sociétés de conseil en fusions-acquisitions) et d’un chercheur reconnu, Olivier Meier (Professeur des Universités et spécialiste en F&A). Cette approche s’avère particulièrement réussie et convaincante, en plongeant le lecteur dans la réalité de ces rapprochements, où se mêlent enjeux stratégiques, guerre d’ego et différences culturelles. L’ouvrage se termine par une mise en perspective pertinente des points de vue et une présentation fine et précise de facteurs-clés de succès dans le cas de fusions-acquisitions.

La dimension théorique et opérationnelle, combinée à la variété des expériences, contribuent à enrichir nos connaissances et réflexions dans le champ des fusions-acquisitions.

Ce livre, bien écrit, permet ainsi à toute personne confrontée à une situation de rapprochement d’entreprise d’appréhender efficacement la diversité des enjeux qui se présentent à elle.

Cyrille Carillon

Chief Integration Officer

Groupe L’Oréal

Chapitre 1. Les politiques d’intégration post-acquisition : enjeux et modalités

Cet ouvrage trouve son origine dans le rôle et l’influence grandissants que connaissent les opérations de fusions-acquisitions dans le cadre de la politique de développement des firmes en France et à l’international.

Si l’acquisition est depuis la fin des années 1960 objet d’attention, la dernière décennie a été marquée par un développement sans précédent de cette manœuvre, les fluctuations boursières et l’impact médiatique de certains rapprochements ne faisant que renforcer cette impression.

Les travaux réalisés dans le champ des acquisitions se sont naturellement fait l’écho de l’influence grandissante de cette manœuvre au plan mondial, en laissant envisager différentes façons de concevoir et d’appréhender les opérations d’acquisition en phase d’intégration (Haspeslagh & Jemison, 1991).

1. Choix de la période d’intégration

1.1. L’intégration post-acquisition : un enjeu majeur

Au cœur des politiques de développement des grandes entreprises, les acquisitions sont devenues une pratique courante et sont bien souvent considérées comme un mode de développement alternatif de la croissance interne, en permettant d’acquérir rapidement des ressources et de les utiliser à des fins tactiques ou stratégiques.

Pourtant, force est de constater que cette manœuvre continue d’enregistrer des résultats décevants, qui, sur le plan strictement économique apparaissent difficilement explicables. De nombreux travaux ont ainsi démontré que la rentabilité post-acquisition n’est pas meilleure que celle de firmes comparables n’ayant pas fusionné (Meier & Schier, 2023 ; Rani et al., 2018 ; Joseph, 2017).

Ces résultats décevants ont conduit un certain nombre de recherches à montrer que les facteurs stratégiques (motifs de l’acquisition ; choix de la cible ; liens de parenté entre activités d’un point de vue opérationnel ou managérial) ne suffisaient pas à expliquer la réussite ou l’échec d’une acquisition.

Cette prise de conscience explique en partie le développement de recherches sur les facteurs humains et culturels comme éléments déterminants de la réussite ou de l’échec d’une acquisition.

Au cours des années 1980 s’est ainsi développé un courant de recherche centré sur les effets psychologiques de l’acquisition sur les employés de l’entreprise cible. Cette littérature a essentiellement comme objectif d’intégrer, au-delà des enjeux stratégiques, une dimension psychologique et affective à l’acquisition, dont les effets peuvent provoquer des situations de crise (Marks, 1982 ; Devine, 1984).

L’acquisition peut en effet provoquer chez les employés de l’entreprise acquise des réactions de stress et d’anxiété (Hall & Norbur, 1987 ; Sinetar, 1981) et conduire au développement d’attitudes hostiles à l’égard de l’entreprise acheteuse, par le biais d’un manque de loyauté, d’absence d’engagement ou de résistance au changement (Lewin, 1951 ; Marks, 1988).

Bien qu’importants, ces travaux ont souvent une vision restrictive de l’acquisition, en étudiant principalement les conséquences psychologiques de ces opérations. Les recherches dans ce domaine présentent donc des limites, en centrant notamment l’objet de l’analyse sur les membres de l’entité acquise et non sur la relation proprement dite, qui est traitée de façon marginale dans la plupart des travaux rattachés à ce courant.

Ceci a conduit certains travaux à s’intéresser à la confrontation entre des cultures différentes comme élément déterminant de la réussite ou de l’échec d’une acquisition, compte tenu de leur persistance longtemps après la phase d’acquisition et des risques encourus par l’apparition d’un climat de conquête, d’une domination culturelle ou d’incompatibilités organisationnelles (Cartwright & Cooper, 1996 ; Datta, 1991 ; Weber & Schweiger, 1989 ; Walsh, 1988 ; Sinetar, 1981). L’objet de ces recherches est donc d’expliquer les contre-performances des acquisitions, en mettant notamment en avant les problèmes d’intégration managériale et culturelle à l’origine de dysfonctionnements importants : démotivation du personnel de l’entreprise acquise, fuite de compétences, tensions, absentéisme, résistance passive, actes de sabotage…

Les études sur la période de post-acquisition ont connu récemment une évolution importante avec des travaux qui tendent à montrer que le processus d’intégration post-acquisition constitue l’un des déterminants de la réussite d’une acquisition (Haspeslagh & Farquhar, 1987 ; Jemison, 1986 ; Jemison & Sitkin, 1986a). Ce courant suggère en effet un lien possible entre le processus d’intégration des entreprises acquises et les résultats de l’acquisition (Haspeslagh & Jemison, 1991 ; Jemison, 1988a).

Cette prise de conscience fait ainsi émerger des interrogations nouvelles quant aux mécanismes qui sous-tendent le processus d’intégration des firmes, où il s’agit de repérer les facteurs propices à la mise en valeur de l’acquisition.

Selon cette perspective, la question essentielle n’est pas de savoir s’il existe des différences entre les firmes mais si le maintien de ces différences et leur transformation serviront un objectif utile, à savoir la valorisation de l’acquisition (Aldebert et al., 2010). Ces travaux entendent par conséquent aborder la période post-acquisition dans une perspective processuelle qui tienne compte des objectifs de création de valeur et de l’importance accordée aux besoins d’autonomie et d’interdépendance.

Cette perspective suppose dès lors, que la politique d’intégration diffère selon le processus de création de valeur retenu par l’entreprise acheteuse pour atteindre ses objectifs.

L’objet de cet ouvrage est donc de préciser les éléments caractéristiques à la conduite de relations acquéreur-acquis nécessaires à la réalisation d’objectifs de symbiose et la manière de les gérer de façon appropriée pour parvenir à ces objectifs.

Cette prise de conscience de l’importance de l’intégration dans la réussite d’une fusion-acquisition peut s’expliquer par les résultats décevants enregistrés durant la phase de mise en œuvre. Il semble en effet que le choix de la cible et les liens de complémentarité appréciés ex ante ne suffisent pas à garantir le succès d’une acquisition. Plusieurs études révèlent en effet qu’après trois ans de vie commune, près d’une acquisition sur deux est considérée comme un échec et seulement deux manœuvres stratégiques sur dix parviennent véritablement à améliorer la rentabilité de l’acquéreur. Ces résultats confirment un certain nombre de travaux de recherche réalisés ces dernières années qui soulignent la difficulté des firmes à développer une rentabilité post-acquisition supérieure à celle que pourraient donner des firmes n’ayant pas fusionné.

Ce constat paradoxal entre l’attrait de cette manœuvre et ses résultats montre l’intérêt et l’enjeu central de l’acquisition et la nécessaire recherche de facteurs susceptibles d’assurer dans les meilleures conditions une politique d’intégration réussie. Cette question est d’autant plus fondamentale que les options retenues en matière d’intégration peuvent amener à une gestion stratégique du temps différenciée selon les objectifs de l’opération et la nature des interactions entre l’acquéreur et l’entité acquise. En effet, lors de la phase d’intégration (implémentation de l’opération et management des équipes), la pression temporelle doit être rapprochée de l’horizon temporel laissé aux dirigeants de l’entreprise acheteuse, avant que leurs actions ne soient analysées par les marchés financiers et les actionnaires (Barabel & Meier, 2002).

Les dirigeants sont souvent contraints de se focaliser sur la rentabilité à court terme de l’acquisition. Il peut donc arriver que l’exploitation des synergies soit exécutée avec célérité, afin de délivrer des résultats rapidement observables. De même, il est parfois nécessaire de parvenir à des compromis pour lever certaines résistances de la part des membres de l’entreprise acquise. Les actions mises en œuvre vont donc être pensées et ordonnancées de façon à atteindre les objectifs prédéterminés avec la meilleure efficience possible (rationalisation des process, économie de coûts, gestion optimisée des ressources). Mais cette réalité ne doit pas faire oublier aux dirigeants la portée stratégique de l’opération qui peut également conduire à la valorisation des ressources des deux entités regroupées sous différentes formes : synergies de croissance, nouvelles offres, politique d’innovation… Il est donc ici important de bien cerner les options possibles en matière d’intégration post-acquisition.

1.2. Les principaux défis à relever

Les rapprochements d’entreprises se trouvent confrontés à une multitude de risques pouvant compromettre la réussite de ce type de transactions. Selon plusieurs études menées par Mercer, AT Kearney mais également par Solving sur ces dernières années, les facteurs culturels, organisationnels et humains sont souvent cités comme des éléments déterminants, par les acquéreurs autant que par les vendeurs. Les points sensibles demeurent généralement...