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Que sais-je ?

COLLECTION FONDÉE PAR PAUL ANGOULVENT

Raymond-Alain Thietart, Le Management, no 1860.

Sylvie Chevrier, Le Management interculturel, no 2535.

Jean-Pierre Boutinet, Psychologie des conduites à projet, no 2770.

Pierre Angel, Patrick Amar, Le Coaching, no 3724.

ISBN 978-2-7154-0922-4

ISSN 0768-0066

Dépôt légal – 1re édition : 2006
5e édition mise à jour : 2021, décembre

© Presses Universitaires de France / Humensis, 2021

170 bis, boulevard du Montparnasse, 75014 Paris

Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo.

Introduction

Il serait anachronique et présomptueux de faire remonter la notion de projet à une époque récente. En réalité, il est certain que les hommes ont connu et manipulé les concepts sous-tendant la notion de projet depuis des millénaires : les grands travaux d’Égypte ou d’Assyrie, les temples aztèques ou les routes romaines, les travaux d’adduction d’eau et d’irrigation de l’Antiquité, les expéditions militaires de grande envergure, les constructions navales, les grandes entreprises commerciales n’ont pu voir le jour que parce que leurs responsables avaient assimilé, d’une manière ou d’une autre, les notions de partage de responsabilités, de gestion en parallèle des tâches, de calendrier de réalisation, de budget et même de gestion des risques.

C’est cependant au cours du XXe siècle, et en particulier dans leur généralisation au cours de la dernière guerre mondiale, que ces notions ont été formalisées, intégrées dans des méthodologies et se sont imposées comme mode courant de management tant dans les organismes publics que dans les entreprises privées ou les associations.

L’histoire de cette formalisation est intéressante pour ce qu’elle nous apporte dans la manière de mener un projet, mais surtout parce que les outils qu’elle a engendrés ont permis d’aller au-delà des besoins techniques qu’ils cherchaient à satisfaire.

En 1917, Henry L. Gantt, un ingénieur disciple de Frederick Taylor, doit optimiser la production d’un atelier. Plusieurs stades de fabrication coexistent. Il constate que certaines opérations dépendent de la réalisation d’autres, tissant ainsi entre elles un réseau de dépendances. Il en déduit que certaines opérations peuvent être menées en parallèle, que d’autres doivent se succéder.

Dans le but d’optimiser les temps de fabrication en utilisant cette possibilité de travail en parallèle, il développe un système de représentation graphique des activités sur une échelle de temps : le diagramme à barres. Chaque tâche à réaliser est représentée par une barre d’une longueur proportionnelle à sa durée estimée. Il y a une ligne par tâche. Les dépendances se traduisent par la position des barres les unes par rapport aux autres. L’affichage graphique en fait en outre un outil de communication entre les acteurs du processus. Aujourd’hui, on parle de « diagramme de Gantt » :

Fig. 1. – Diagramme de Gantt

Dans les années 1950, les sociétés Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent une technique qui permette de gérer au mieux un grand nombre de tâches liées entre elles. À la même époque, Morgan Walter et James Kelley mettent au point un algorithme de calcul, le CPM (Critical Path Method, ou méthode du chemin critique). Cet algorithme permet de calculer la durée totale d’un projet à partir de la durée de chaque tâche et des liaisons existant entre elles : le chemin critique est l’ensemble des tâches telles que toute augmentation de durée de l’une d’elles entraîne une augmentation au moins égale de la durée totale du projet. Les tâches situées sur le chemin critique ou proches de ce chemin1 devront être particulièrement surveillées dans une optique de contrôle des délais.

Parallèlement au CPM, la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) est créée par la marine américaine, après des essais méthodologiques au cours de la guerre du Pacifique, pour l’élaboration de ses missiles Polaris. Cette technique met graphiquement en évidence des relations entre les tâches. Elle permet d’intégrer les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard, à partir d’estimation des durées de chaque tâche selon une hypothèse optimiste, probable, pessimiste. Elle permet enfin de tenir compte des centaines de tâches composant les gros projets qui voient le jour à cette époque.

Dès 1958, le calcul mathématique du CPM (devenu « chemin critique ») est appliqué au PERT. Par ce raisonnement, toute modification de la durée d’une tâche située sur ce chemin critique entraîne une modification dans la date de fin du projet. L’un des avantages majeurs de cette méthode est l’optimisation des délais d’un projet par la « parallélisation » systématique de toutes les tâches pouvant l’être. La marine américaine, utilisant ces méthodes, estime n’avoir passé que cinq ans sur le projet Polaris au lieu des sept prévus.

Ces méthodes, perfectionnées au cours du temps et informatisées dans des logiciels ad hoc, se sont depuis largement répandues.

Aujourd’hui, on conjugue ces techniques. Un « Gantt » affiche les relations entre les tâches et se combine avec un réseau PERT pour aussi afficher le chemin critique.

Les techniques de gestion de projets s’appliquent depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale à de nombreux secteurs d’activité : l’industrie lourde, les constructions aéronautiques, automobiles et navales, les travaux publics, l’informatique, mais aussi plus récemment de très nombreux projets visant des transformations organisationnelles, dans tous les secteurs.

Cet aspect certes « mécaniste » de la gestion de projets reste une base incontournable pour qui veut parler projets. Il est cependant loin d’être le seul qui doive être envisagé.

Tout d’abord, tout projet suppose par définition une projection dans l’avenir, avec le lot d’incertitudes qu’une telle projection comporte nécessairement. Chaque projet présente un certain caractère de nouveauté par rapport aux pratiques existantes, qui ajoute encore des facteurs de risques et d’incertitudes. S’il n’existe aucune nouveauté, il s’agit de procédures, non de projets !

De plus, les projets conjuguent de multiples compétences internes ou externes à l’organisme qui le mène : la réalisation d’un projet suppose la contribution de multiples acteurs ayant chacun une vision, des intérêts, des cultures différents. Aussi, aux techniques que nous avons évoquées plus haut s’ajoute une dimension capitale en matière de management de projet : comment faire travailler ensemble efficacement des acteurs dissemblables et prendre les bonnes décisions ménageant un degré de risque acceptable ? C’est là le cœur du management de projet.

Comme nous le verrons, les exigences du management de projet ont nécessité l’émergence de qualités particulières au sein des équipes projets : aptitudes à travailler de façon collective et « systémique », à imaginer des solutions inédites, à accepter et accompagner les changements les plus importants.

L’étape suivante, souhaitée par un nombre croissant d’organismes, consiste à considérer que le processus de management de projet peut être recherché pour lui-même : il s’agit dès lors moins d’atteindre un résultat matériel tangible que d’amener les acteurs du projet à vivre un processus de changement. C’est la logique de ce qu’on appelle le « management par projet ». Le changement est alors considéré comme possible s’il est mené selon ce processus participatif, qui devient presque une fin en soi.

Enfin, les organismes entreprenant de mener à bien de nombreux projets doivent mettre en place des structures de coordination et d’arbitrage de ces « portefeuilles de projets ».

Le management de projet, outre le fait de comporter un outillage technique, est donc en lui-même un vecteur de transformations fortes dans les pratiques managériales. Généralisé aux grands projets nationaux et internationaux, il s’impose comme norme de réflexion et d’action, ciment du développement dirigé et financé par nos sociétés occidentales.

1. C’est-à-dire susceptibles de se retrouver sur le chemin critique en cas d’allongement peu important de leur durée, en se substituant alors à une autre tâche effectuée en parallèle.

CHAPITRE PREMIER

Le point de départ :
la gestion de projet

I. – Qu’est-ce qu’un projet ?

« Faire des projets », dans le langage courant, c’est « projeter » sa propre action dans l’avenir, avec l’incertitude attachée à cette activité du fait même qu’elle se déroule dans l’avenir. Cela s’applique aussi bien à un projet personnel, familial, de vacances, qu’à un projet professionnel tel qu’on le rencontre dans nos organisations.

Il s’agit tout d’abord de savoir quand l’idée générale, l’intention encore vague qui est toujours première, se transforme en un « projet ».

Prenons par exemple l’envie qu’ont M. et Mme Martin de faire un voyage d’agrément en Nouvelle-Calédonie avec un couple ami, les Lefèvre. Les Martin ont une relation, M. Alexandre, qui a eu l’occasion de se rendre sur ce territoire plusieurs fois pour son travail, et en a rapporté films et photos qui ont tenté les Martin et les Lefèvre. Cette idée, évoquée lors d’un dîner, enthousiasme les deux couples. Mais quand cette idée se transformera-t-elle véritablement en projet ? Il faudra pour cela préciser les objectifs, c’est-à-dire les goûts et envies de chacun, les périodes possibles, le budget que chacun est prêt à y consacrer. Il faudra ensuite définir précisément toutes les tâches qui doivent être effectuées pour permettre ce voyage… Puis, il faudra définir qui fait quoi dans l’organisation du voyage, voir quelle aide M. Alexandre est prêt à leur offrir ; enfin, accomplir ces tâches en gérant les imprévus.

Dans un projet d’entreprise, il s’agit aussi toujours de prévoir, planifier, cerner le mieux possible une action dans l’avenir. Le projet professionnel est, d’autre part, une démarche qui implique plusieurs acteurs ayant des compétences et des fonctions différentes. Elle est enfin généralement d’une ampleur telle qu’elle mérite d’être formalisée davantage. Cependant, les principes restent les mêmes, et nous nous servirons de l’exemple simple de l’organisation d’un voyage pour les illustrer. Bien entendu, nous examinerons également certaines caractéristiques qui ne se rencontrent que dans de grands projets, évidemment plus complexes que celui que nous prenons comme exemple, limité en taille et en complexité pour pouvoir être facilement appréhendé dans le cadre de cet ouvrage.

Essayons donc de caractériser cette démarche, de façon aussi pragmatique que possible.

Il s’agit d’une démarche conduisant à des résultats observables destinés à un ou plusieurs bénéficiaires, accompagnée d’un faisceau de contraintes. – Sans la recherche d’un résultat concret, précisant son ou ses bénéficiaires, il n’y a pas de projet. C’est en effet la seule réponse possible à la question : « Pourquoi entreprendre ce projet ? » Le fait de préciser l’objectif en termes de résultats attendus pour des destinataires, et de préciser les contraintes correspondantes, est primordial.

Dans notre exemple, la définition des activités à prévoir, des visites à effectuer, du niveau de confort de l’hôtellerie et des moyens de transport sont essentiels. De même sont essentielles les contraintes portant sur le budget à prévoir et les périodes possibles.

La démarche ne peut pas être totalement répétitive. Elle présente en effet toujours un caractère partiellement singulier. Si l’on pouvait décrire de façon déterministe tant le processus que les résultats, il s’agirait d’une procédure figée, pas d’un projet. Toute organisation définit de telles procédures, pour ce qu’elle sait faire de façon routinière. Il n’y a dans ce dernier cas ni inconnu, ni initiative, ni décision véritable. On peut dire que l’on passe de la procédure au projet du fait du caractère non répétitif, singulier pour au moins une part, du processus engagé.

La démarche présente un caractère incertain. – Dans notre exemple, même si le fait de commander un billet d’avion est une tâche parfaitement maîtrisée, l’ensemble des tâches concourant à la réalisation du projet et les choix qui sont faits sont originaux et entachés d’une part d’incertitude. Ce caractère incertain résulte du fait de sa singularité et du fait qu’elle se projette dans l’avenir. Cette incertitude fait intégralement partie de la vie des projets : dans la mesure où plusieurs des éléments constitutifs du projet sont nouveaux et que le projet se déroule par définition dans l’avenir, il est soumis d’une part aux aléas provenant de l’environnement, d’autre part aux défauts d’appréciation des éléments nouveaux non encore maîtrisés par les membres de l’équipe projet.

Dans notre exemple, les souhaits de visites peuvent se trouver compliqués par des difficultés d’organisation, des impossibilités budgétaires, des contraintes climatiques, des mouvements sociaux… et la réalisation se révéler différente de ce qui était souhaité à l’origine.

La démarche nécessite la mise en œuvre de plusieurs activités complémentaires. – La multiplicité des contributions possibles, et généralement, de ce fait, des acteurs qui interviennent dans la vie du projet, rend cette complémentarité inhérente à la notion de projet.

Dans notre exemple, cette multiplicité d’activités complémentaires est évidemment plus limitée que dans un projet professionnel important. Cependant, on pourra mettre en évidence les activités très différentes de réservations de prestations, de financement, de « pose de congés », de composition des bagages avec les vêtements adaptés, etc.

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