Cette collection est destinée à fournir aux cadres, mais aussi à tous ceux qui sont ou seront impliqués dans la vie quotidienne d’une entreprise moderne, des outils efficaces, pratiques, faciles et rapides à consulter.

Qu’il s’agisse de la rédaction d’un rapport ou d’une note de service, de la préparation de séminaires ou de voyages d’affaires, de délégation de pouvoir ou de motivation du personnel, les ouvrages publiés dans le cadre de cette collection se veulent des aides à une gestion optimale de la productivité.

• Alain Thiry, La PNL en réunion. Trouvez ensemble des solutions… intelligentes !

• Anne Deering, Robert B. Dilts, Julian Russel, Alpha Leadership. Les 3 A : anticiper, aligner, agir

• Benoit Tas, Jacques Vandersanden, Transmission d’entreprises. Prix et valeur

• Brigitte André, Self-leadership pour (se) manager. Guide des 8 principes pour la réussite… de soi

• Daniel Gérard, Supplier Negotiation Made Simple. The 4C Method Compose – Clarify – Confront – Commit

• Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, Génération Y, Mode d’emploi. Intégrez les jeunes dans l’entreprise ! – 2e édition

• Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, Générations Y & Z. Le grand défi intergénérationnel

• Élisabeth Dorbes Lecoeur, Gérer les compétences et les talents. Le guide pratique – 2e édition

• Ernst & Young, L’écho, Maîtriser la croissance des PME. Gestion, gouvernance, développement

• Franck Jullien, Christian Gallerey, Catherine Kleinberg, Guy Topall, Les 6 couleurs du manager. Managez selon votre personnalité… et celle des autres ! – 2e édition

• Franck Martin, Managez humain, c’est rentable ! La bienveillance au coeur de l’entreprise – 2e édition

• Grégoire Talbot, Camille van Vyve (Avec la collaboration de), Pilotez votre entreprise grâce au Management Cockpit

• Hugues Poissonnier, Michel Philippart, Nicolas Kourim, Les achats collaboratifs. Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs

• Jacques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de projet. Fondements, méthodes et techniques + CD-Rom – 2e édition

• Janice Marturano, Le leadership conscient. G uide pratique pour diriger en pleine conscience

• Jean-Édouard Grésy, Ricardo Pérez-Nückel, Julien Ohana, Comment les négociateurs réussissent. Retrouvez les aptitudes de l’enfance !

• Jean-Philippe Robic, Sébastien Lemeunier, L’entrepreneur face à l’entreprise en difficulté. Guide pratique : prévention, médiation, soutien et solutions

• Josef W. Seifert, Visualiser, présenter, animer. Outils et techniques de valorisation des rapports, exposés et réunions

• Kazuo Inamori, Amoeba management. Gestion dynamique pour une adaptation rapide au marché

• Laurence Aubourg, Olivier Lecointre, Manager avec les Accords toltèques. Une nouvelle voie vers l’intelligence collective

• Laurent Chateau, La « Tao-entreprise ». Performance globale et harmonie. Soigner l’entreprise comme un corps humain par la sagesse traditionnelle chinoise

• Pierre Bach, Le management de projets de formation en entreprise, administration et organisation – 2e édition

• Pierre Guilbert, Le B.A.-BA du management. Guide pratique & roman

• Pierre-Eric Sutter, Comment… recruter ou se faire recruter Réussir sa recherche de candidat, d’emploi gagnant-gagnant

• Rajan Suri, Faites du Temps votre allié ! Quick Response Manufacturing. Vecteur de compétitivité et de croissance durable

• Rasmus Hougaard, Erick Rinner, Martial Vidaud, Une seconde d’avance. Travailler plus efficacement en pleine conscience

• Richard Barrett, L’entreprise inspirée par les valeurs. Libérer le potentiel humain pour une performance durable

• Richard Vairez, Techniques de vente et management des vendeurs. Vendre au détail ou en magasin

• Robert B. Dilts, Leadership visionnaire. Outils et compétences pour réussir le changement par la PNL

• Robert Stahl, Management, formation et travail en équipe. Pratiques issues du coaching et de l’intelligence collective

• Roger Moyson, Une nouvelle gestion du temps ! Qualité de vie et efficacité personnelle

• Sander Schroevers, Comment… communiquer par écrit en entreprise… en 6 langues

• Sander Schroevers, Comment… faire un communiqué de presse d’entreprise… en 6 langues

• Sander Schroevers, Comment… téléphoner en entreprise… en 6 langues

Chapitre 1. Le Sourcing de l’innovation

Illustration Après avoir lu ce chapitre, le lecteur sera en mesure de :

Savoir comment identifier des sources externes d’innovation à travers la mise en place d’outils ou de dispositifs dédiés : veilles, cartographies, solutions digitales, modélisation et animation de son écosystème…

Prendre conscience de l’importance de l’image de son organisation pour réussir à attirer des partenaires d’innovation

Comprendre les clés de la sélection du bon partenaire d’innovation :

En reconnaissant ses Softs Skills plus encore que ces capacités techniques

En vérifiant que son organisation et ce partenaire sont bien alignés

Plan du chapitre

Identifier les partenaires d’innovation

Mettre en place des veilles

Cartographier son écosystème

Choisir une approche de Sourcing

Identification créative des partenaires

Attirer les partenaires en devenant le partenaire de premier choix

Co-créer des projets d’innovation

Sélectionner le bon partenaire

Références du chapitre 1

Identifier les ressources externes qui contribueront à accroître sa capacité d’innovation est une étape clé, parfois la première, de toute entreprise innovante. Cette identification s’appelle également le Sourcing de l’innovation collaborative. Ce Sourcing est le fruit d’une mise en adéquation des enjeux stratégiques de l’organisation avec ses capacités opérationnelles à les mettre en œuvre, en face des ressources externes identifiables et prêtes à collaborer. C’est un processus mixte qui combine des éléments endogènes (compétences, ressources et créativité) avec des éléments exogènes (l’écosystème et des partenaires avec qui collaborer15).

Le Sourcing peut se faire selon que l’on s’attelle à identifier les ressources externes (idées, technologies, organisations, individus…) qui pourraient répondre aux besoins de notre organisation – une approche Push ou l’on pousse à l’externe des besoins bien identifiés – ou bien selon que l’on va chercher à bâtir de nouvelles capacités en combinant ressources internes et externes – une approche Pull où l’on attire vers l’interne des envies de coconstruire. Le choix d’une approche plutôt qu’une autre s’appuie d’abord sur une bonne appréhension de l’environnement d’innovation de son organisation. Cet environnement peut être caractérisé par trois composantes principales : les besoins, le contexte et les solutions.

Le contexte se rapporte à la situation socio-économique de son organisation, de son environnement business et des grandes tendances dans lesquelles elle s’inscrit16. Il se rapporte également à des éléments internes tels que la culture de l’organisation, le climat interne de créativité et d’innovation, la propension au risque… car ces éléments ont autant d’importance que la macroéconomie et les nouvelles technologies en vogue pour déterminer la propension à innover, et à innover en collaboration d’une organisation17. Ce contexte relève de l’analyse stratégique.

Appréhender les besoins de son entreprise en innovation collaborative revient à identifier quels pourraient être ses nouveaux vecteurs de croissance. Cela peut se faire en suivant quatre objectifs18 :

La pénétration du marché, soit la recherche d’un meilleur positionnement stratégique et/ou le renforcement de son avantage concurrentiel sur ses marchés actuels ;

L’extension de gamme, à travers la complétion et/ou la rénovation de son offre dans le cadre de ses domaines d’activité stratégique ;

L’expansion du marché en faisant émerger de nouveaux segments de clientèle et/ou en développant des segments existants, mais peu exploités ;

La diversification en visant une croissance hors de ses domaines d’activité stratégique traditionnelle.

Plus opérationnellement, cela consiste à identifier, formellement ou informellement, les technologies, domaines d’expertises, produits, services, modèles économiques, processus… qui généreront de la valeur pour son entreprise. Ces besoins peuvent être exprimés ou latents – même si une vision claire des besoins, fondée sur une connaissance approfondie de son contexte, facilite le processus de Sourcing. Ils sont alors formalisés sous la forme d’une stratégie d’innovation collaborative (décrite plus loin dans ce livre).

Sur cette base, des capacités opérationnelles pour innover sont mises en place, le plus souvent sous la forme de projets dédiés, parfois à travers l’ouverture d’une ligne budgétaire dédiée à l’exploration de tel ou tel domaine. Des acteurs internes à l’organisation sont mobilisés. Quand ces capacités sont larges, que temps et ressources sont largement disponibles et que les contraintes organisationnelles sont favorables, la recherche de solutions adéquates aux besoins de l’organisation en termes d’innovation, l’approche de type Pull sera privilégiée. À l’inverse, lorsque les capacités opérationnelles seront limitées, ce sera l’approche Push, a priori moins consommatrice de ressources pour des objectifs bien définis, qui sera privilégiée. Dans ces derniers cas, la recherche de solutions sera tournée vers des solutions sur étagère ou ne nécessitant que des adaptations légères.

Figure 1.1 Le cheminement vers une approche Push ou Pull de Sourcing de l’innovation collaborative

En général, la valeur ajoutée de l’approche Pull est plus profonde et durable. Elle s’ancre dans une plus forte collaboration entre l’interne et l’externe et aboutit à des solutions sur mesure, quand l’approche Push relève plus du prêt-à-porter. Néanmoins, elle nécessite beaucoup plus d’engagement et de ressources. Quoi qu’il en soit, au cœur de ces deux approches se trouve la même question, auquel il est compliqué de répondre clairement : pour quoi impliquer un partenaire dans mon projet d’innovation ?

1. IDENTIFIER LES PARTENAIRES D’INNOVATION

Le panorama des partenaires d’innovation est vaste et varié : au-delà des classiques fournisseurs au panel ou des centres de recherche (privés ou publics, universités), il faut compter aussi un certain nombre d’entités présentant des caractéristiques et propriétés particulières. Tous ensemble et dans l’optique de réaliser une proposition de valeur innovante potentielle, latente ou réelle, ils forment ce que l’on peut qualifier d’écosystème d’innovation.

Un écosystème se décrit à partir de quatre caractéristiques19 :

des activités qui permettent la réalisation de l’objectif commun à tous : la matérialisation de la proposition de valeur ;

des acteurs qui prennent en charge une ou plusieurs de ces activités, conjointement ou séparément ;

des positions relatives dans les flux d’activités ;

des liens entre les acteurs, soit les différents transferts d’informations, d’influence, d’argent…

Figure 1.2 Modèle d’écosystème d’innovation

À partir de là, il est possible d’identifier une large palette de potentiels partenaires d’innovation, chacun pouvant jouer un rôle plus spécifique que les autres dans un processus d’innovation collaborative20 (figures 1.2 et 1.3).

Figure 1.3 Contribution à l’innovation des partenaires d‘un écosystème d’innovation

2. METTRE EN PLACE DES VEILLES

L’identification de l’innovation et des partenaires d’innovation peut être anticipée à travers la mise en place de démarches de veille stratégique et d’intelligence sur les marchés actuels, connexes et potentiels de son organisation. La veille analytique focalise son attention sur les trois axes principaux21 :

Observation de l’environnement stratégique ;

Détection des signaux faibles22, informations qui anticipent de potentiels changements dans l’environnement ;

Recherche et analyses des potentiels facteurs de risque qui s’ils se manifestent pourraient mettre en danger la stratégie de l’entreprise ou sa survie.

La veille, pour être efficace et prédictive, doit être réalisée régulièrement : orienter l’attention vers l’innovation permet de maintenir une connaissance actualisée de l’environnement technologique, économique et compétitif de l’entreprise, de ses technologies et de ses produits et modèles économiques, mais aussi d’anticiper les changements structurels en captant les signaux précurseurs des changements en cours23.

La recherche et collecte de données sont effectuées en privilégiant les axes suivants :

La veille économique et géopolitique se focalise sur les tendances macroéconomiques globales ou régionales. Elle cible l’identification des principaux Drivers des marchés, les risques sous-jacents, des acteurs économiques et financiers dans les différentes zones du globe. Cette analyse permet l’identification des zones et vecteurs de croissance, mais aussi les besoins du marché (exprimés ou non) et les acteurs d’innovation.

La veille concurrentielle consiste en une surveillance continue des actions et des produits des concurrents (existants ou potentiels) en passant par l’actualité des produits concurrents, les innovations, les lancements, le comparatif des prix de vente et les campagnes marketing. Les données peuvent remonter du terrain par le biais de la force de vente, du service achats (en provenance des fournisseurs) et de moyens spécifiques externes à l’entreprise (conseil, agences spécialisées, etc.). L’analyse permet une compréhension de la concurrence pour mieux cibler les stratégies d’innovation et développement nouveaux produits.

La veille marché-fournisseurs s’intéresse à conserver une connaissance actualisée de l’état des fournisseurs existants et potentiels et de leurs offres sur les marchés où vient s’approvisionner son organisation. La recherche est effectuée principalement à travers les réseaux internes ou externes à l’entreprise et se base sur la captation d’informations sur des innovations ou compétences spécifiques en provenance des fournisseurs. Les antennes de captation privilégiées sont le service achats et le service R&D qui, dans le cadre de leurs fonctions respectives, sont en contact régulier avec ces partenaires.

La veille scientifique consiste à collecter et analyser les publications scientifiques et à identifier les projets de recherche en cours sur des thématiques définies. Elle permet d’identifier des embryons technologiques, mais aussi d’identifier et cartographier les pôles de compétences universitaires ou d’affaires qui peuvent devenir par la suite des sources d’innovation et où trouver des partenaires potentiels.

La veille brevet qui repose sur une analyse, automatique ou manuelle, ponctuelle ou systématique, des brevets dans un domaine d’intérêt. Elle permet, au même titre que la veille scientifique (voir point précèdent), d’identifier des sources d’innovation précieuses.24 Elle permet ainsi d’identifier des cibles potentielles pour des acquisitions de licences ou pour lancer des initiatives d’acquisitions et de fusion.

Les informations peuvent provenir de sources différentes : en particulier, le département en charge de la veille économique (quand ils existent dans l’entreprise) représente un réservoir de connaissances et informations précieux. D’autres acteurs de la veille interne existent au sein des organisations, comme les départements propriété intellectuelle, marketing, achats, R&D, innovation, chacun la mettant en œuvre pour atteindre des objectifs propres à la fonction.

Figure 1.4 Veille Internet

Internet représente aujourd’hui l’outil principal de chaque veilleur en raison de la quantité massive de données disponibles, de l’instantanéité d’accès et aussi de la possibilité de retraiter rapidement les informations grâce aux outils informatiques. Malgré cette image idyllique, le Web n’est pas forcément l’endroit où tout est évident et simple… Une information, pour pouvoir être recherchée, doit être indexée avec des informations qualifiantes (ex. : mots clés, métadonnées) : dans ce cas (“surface Web”), les informations sont facilement exploitables et repérables par les moteurs de recherche traditionnels. Or, les informations indexées sur le Web sont seulement une petite fraction de celles qui sont invisibles aux moteurs de recherche traditionnels et qui résident, pour la plupart, dans le “Deep Web”. Afin qu’une veille soit complète, il faudrait pouvoir donc réussir à « pêcher » dans la totalité du réservoir aux proportions gigantesques. Des entreprises se sont spécialisées dans cette activité25 et munies de systèmes du type Web-Crawlers (analyse méta-sémantique ou autres) qui peuvent ratisser le Web complet à la recherche d’informations utiles.

La veille est donc parfois sous-traitée en partie ou en totalité à des entités externes, intermédiaires d’Open Innovation, cabinets de conseil spécialisés, banques d’affaires, filiales d’agence de presse… Ceux-ci ont constitué ou constituent pour leurs clients des bases de données qui représentent des ensembles de connaissances à exploiter. Ils possèdent également des capacités à traiter et à analyser ces informations multiples et massives. Aujourd’hui, les technologies récentes du Big Data et de l’Advanced Analytics permettent aux acteurs de la veille et de l’innovation d’accéder à des masses d’informations extrêmement vastes et aussi de les synthétiser plus aisément que jamais grâce à la constante augmentation des puissances de calcul et à leur démocratisation (ex. : Cloud Based Computational Power). Par exemple, à partir de ses algorithmes d’identification et de classification, la société Presans est capable de fournir à ses clients une cartographie des expertises mondiales autour d’une thématique précise figurant les liens entre les experts du sujet et les sujets connexes (figure 1.5).

Figure 1.5 Un exemple de cartographie d’expertise (©Presans, 2018)

Les savoirs et insights issus de ces analyses permettent aux organisations d’accélérer dramatiquement la compréhension de leur environnement et, en même temps, anticiper les tendances, identifier de nouvelles thématiques et opportunités business, mais aussi d’identifier plus spécifiquement et rapidement les acteurs à potentiel innovant26.

Il ne faut pas perdre de vue le fait qu’Internet, bien que très puissant, n’est pas la seule source pour la veille : les benchmarks, les fournisseurs (à travers le marketing achats) et finalement les experts et les Opinion Leaders sont aussi des sources d’information de valeur qui ont l’avantage de s’appuyer sur la réalité du terrain et de pouvoir être consultées pour vérifier les informations issues de la veille Web.

Illustration FOCUS : Mettre en place la veille analytique en 6 étapes

Figure 1.6 Comment monter une veille analytique

Voici les six étapes pour implémenter efficacement votre veille analytique27:

Choisir la nature de la veille (économique, scientifique, concurrentielle…) et déterminer l’objectif primaire.

EXEMPLE : Veille scientifique et concurrentielle, identifier les menaces dans l’écosystème et les nouvelles opportunités issues des nouvelles technologies pour le marché du transport passagers.

Déterminer le périmètre : segmentation thématique et/ou géographique pour mieux cibler la recherche tout en définissant le niveau de profondeur de la recherche.

À ce stade, une liste de mots clés et de sources primaires peut être établie.

OUTILS : Cartes heuristiques (Mindmapping), moteurs de recherche généralistes.

EXEMPLE : Géographie : Europe. Thématique : transport aérien. Profondeur : courts et moyens courriers.

Repérer et sélectionner les sources d’information. Internet est la source primaire : il est possible de lancer des recherches actives, mais aussi passives grâce aux outils informatiques automatiques qui recherchent par mots clés et alertent le veilleur (Feed RSS, plateformes d’actualités ou de veille, algorithmes de recherche autonome, etc.).

OUTILS : Moteurs de recherche, moteurs d’actualités (ex. : Google News, Flipboard…), plateforme de collecte d’informations (Scoop.it), plateformes scientifiques (Researchgate, ScienceDirect, T & F, etc.), Web-Crawlers et recherche sémantique…).

D’autres sources à ne pas négliger sont les sources physiques comme les autres professionnels du même secteur (Benchmarking), les fournisseurs (marketing achats) et les experts ou opinion leaders. Les informations issues de ces sources sont en connexion directe avec le terrain et représentent des Insights précieux pour corroborer et qualifier l’analyse (voir étape 5).

Les données récoltées doivent être triées pour garder seulement les plus pertinentes et ensuite être agrégées et consolidées sous une forme qui puisse être ensuite analysée.

Par la même occasion, il sera possible de dédoubler l’information ou d’écrémer davantage

Les données sont donc préparées et stockées informatiquement : elles pourront donc être analysées pour identifier les Trends, les signaux forts et faibles symptômes de changements dans le périmètre d’analyse.

Partage des données : pour que la valeur de la veille analytique soit exprimée au maximum, il est fondamental de réussir à partager l’information avec les utilisateurs de ces informations : les parties prenantes sont généralement positionnées à des niveaux très disparates dans l’entreprise. Il faut donc adapter le message et le canal de communication pour avoir la certitude de les toucher.

OUTILS : Newsletters, réseaux sociaux d’entreprises, RSS interne...

Il faut noter que la sixième étape de ce parcours n’est pas la fin du processus. En raison de continuité de la veille, mais aussi des changements constants dans l’environnement il est nécessaire d’adapter les recherches constamment. Le parcours doit donc être réitéré en permanence pour adapter la recherche et l’analyse aux besoins et aux outils disponibles.

Illustration Pour aller plus loin : Competitive & Digital Intelligence

Bose, R. (2008), “Competitive Intelligence Process and Tools for Intelligence Analysis”, Industrial Management & Data Systems, 108 (4), pp. 510-528.

Duval M. et Speidel K.-P. (2014), Open innovation : développez une culture ouverte et collaborative pour mieux innover, Dunod.

Harbulot C. et al. (2015), Manuel d’intelligence économique, Presses universitaires de France.

Meige A. et Golden B. (2011), “A Novel Approach for Open Innovation Platforms: Multistep Dynamic Expert Sourcing” in A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing: Advice from Leading Experts in the Field, Kogan Page Publishers.

Meige A. et Schmitt J. (2015), “Innovation Intelligence. Commoditization. Digitalization. Acceleration. Major Pressure on Innovation Drivers”, Lulu.com.

3. CARTOGRAPHIER SON ÉCOSYSTÈME

Il existe deux approches pour l’identification d’écosystèmes constitués ou latents. La première se focalise d’abord sur les acteurs et leurs liens entre eux qui structurent l’écosystème. La seconde se concentre plus sur la définition du but à atteindre et se fonde sur les activités ; les acteurs s’alignant en fonction de leur position dans les flux qui permettent d’atteindre l’objectif. Les mêmes approches peuvent être utilisées pour la création d’un écosystème d’innovation propre aux besoins de l’entreprise.

La première approche s’inscrit plus facilement dans une démarche exploratoire : en partant d’un existant où ce sont les affinités qui priment, quand l’objectif défini est volontairement large, il est plus facile d’engager des activités qui vont permettre d’ouvrir de multiples pistes de collaboration, et de voies d’innovation. Il en est ainsi des pôles de compétitivités en France, où les entreprises et organisations de recherche publiques et privées s’associaient autour de thématiques larges, et au sein desquels s’est développé un grand nombre de projets collaboratifs de recherche et d’innovation.

La seconde méthode se propose de créer un écosystème qui répond à un besoin défini. Il est ainsi particulièrement efficace pour innover sur un produit ou un processus spécifique. Il l’est tout autant lorsqu’il s’agit d’explorer une piste d’innovation pré-identifiée. C’est alors souvent le cas des projets collaboratifs financés par les institutions publiques ; les exigences des pouvoirs publics pour l’attribution de subsides obligeant les acteurs à définir des activités précises, et à tenir les objectifs, au risque parfois de privilégier la tenue de ces objectifs plutôt que la poursuite de nouvelles voies prometteuses identifiées au cours du projet.

En termes de Sourcing, monter un écosystème implique donc dans un premier temps de choisir une approche ou l’autre, en fonction de l’objectif poursuivi : se focaliser sur les acteurs dans le cadre d’un objectif large, sur les activités pour un objectif bien identifié. Dans un second temps, le Sourcing constitue alors à accompagner la dynamique de l’écosystème, à contribuer à le faire évoluer en fonction des découvertes, et de la connaissance des capacités des uns et des autres. Le passage d’une approche à l’autre se fait couramment. Un projet financé peut permettre à plusieurs acteurs d’explorer leurs affinités, en suivant un objectif bien défini, pour dans un second se regrouper pour poursuivre d’autres objectifs, selon une approche centrée sur les acteurs plutôt que sur les activités.

Dans une approche comme dans l’autre, le processus de Sourcing redevient alors « classique » : il s’agit de trouver le partenaire. Trouver les suivants s’inscrit dans une démarche similaire, à la différence que l’entité qui source s’élargit progressivement. Il s’agit alors non pas seulement de vérifier les alignements entre deux organisations (cf. section 8 de ce chapitre), mais de vérifier les alignements entre une organisation sourcée et une nouvelle organisation composée de deux partenaires (puis trois, puis quatre…).

Une difficulté revient ensuite à constituer un écosystème qui puisse aller au-delà de la production de nouveaux savoirs, de l’exploration de pistes technologiques et la constitution de nouveaux modèles de business. Il s’agit de se pencher également, et dès l’amont, sur la commercialisation de l’innovation. Et, plus l’innovation est importante et/ou complexe, et plus l’organisation qui la porte est petite, plus crucialement le management de son écosystème de commercialisation de l’innovation se révèle nécessaire. Cette réflexion sur la constitution et les différents rôles des acteurs d’un écosystème permet de dépasser la classique opposition (ou complémentarité) client vs fournisseur, et donc de considérer une plus grande variété d’acteurs pouvant prendre part à un projet d’innovation collaborative.

Pour y répondre, deux démarches peuvent alors être suivies. La première démarche s’applique dans des filières très verticalisées. Elle suit celle de l’audit stratégique externe classique. En partant du domaine stratégique d’activité sur lequel l’on souhaite innover, les filières dans lesquelles il s’inscrit doivent être identifiées : il s’agit de mettre en lumière la succession de liens inter-organisationnels et d’activités nécessaires à la création d’une offre nouvelle, et d’identifier les sources de valeur ajoutée à travers le montage de partenariat. La seconde démarche correspond à des écosystèmes complexes où il y a une multitude d’acteurs et de liens d’interdépendances. Elle consiste à identifier ces acteurs et ces liens, puis à identifier sur quels secteurs, quels maillons, puis avec quels acteurs il est plus pertinent de positionner pour monter un partenariat d’innovation.

Les deux démarches peuvent être opérées selon deux approches : une approche qualitative, la plus rapide et la moins consommatrice de ressources, où il s’agit à chaque fois de répondre aux questions qui sont posées, et à identifier de manière collective les réponses et à la mettre en priorité. L’approche quantitative est plus systématique et chiffrée. Elle est aussi plus lente et plus coûteuse sans pour autant donner des résultats significativement différents bien que ceux-ci puissent être démontrés par des chiffres. Il s’agit alors, pour chaque question, de définir des critères qui seront mesurés selon des échelles prédéfinies, hiérarchisées et pouvant être normalisés. Chacun de ces critères reçoit un poids relatif par rapport aux autres selon l’importance de sa pertinence dans la réponse à la question posée. Chaque question sera elle-même pondérée pour permettre une comparaison des différentes solutions envisageables et offrir un ordre de priorité quant aux choix à prendre. Ces démarches et ces approches peuvent être complémentaires – la principale limite à les mobiliser toutes réside dans le temps passé à récolter des informations et à modéliser.

3.1 Dans une filière, identifier les maillons cibles d’une chaîne de valeur

La difficulté réside particulièrement dans la définition de la ou des chaînes de valeur (ou filières) pertinentes, selon que l’on s’intéresse à une activité à un produit. Dans le cas d’une société de distribution d’eau qui cherche à se positionner de manière innovante dans le marché de la purification de l’eau pour les populations vivant dans des lieux reculés, on peut trouver au moins 2 chaînes de valeur pertinentes. Tout d’abord, il y a la chaîne de valeur de l’activité de la purification de l’eau à proprement parler :

Figure 1.7 Chaîne de valeur de l’activité du dessalement de l’eau

Ensuite, il y a la chaîne de valeur du produit « système de purification de l’eau » :

Figure 1.8 Chaîne de valeur du produit « système de dessalement de l’eau »

Pour chacun des maillons, il s’agit alors de dimensionner le marché actuel (nombre d’acteurs, volume, valeur, marge moyenne, répartition géographique, répartition par segment de produit/de client, degré de concentration, intégration amont-aval…) et d’évaluer ses perspectives (taux de croissance et maturité des produits, grandes tendances marché et technologiques, évolution des processus et modes de fonctionnement). Cette première étape peut amener à reconstruire la chaîne de valeur pour une représentation plus pédagogique que logique, plus conforme aux jeux des acteurs qu’au processus de création de valeur.

Puis, l’impact potentiel de l’innovation ciblée est évalué sur chaque segment : risque-t-elle de détruire ou de créer de la valeur ? Permet-elle des économies d’échelles ? Apportera-t-elle un nouveau business model ? Quel va être son impact sur la qualité/les coûts/les délais ? Et dans quelle proportion ? À partir de cela, il est possible de déterminer quels sont les segments, ou groupes de segments, sur lesquels il serait le plus pertinent de trouver un partenaire d’innovation.

L’étape suivante consiste alors à décrire les entreprises présentes sur ces segments et recommencer un travail d’évaluation de celles-ci, de leur potentiel d’innovation sur la cible et de leur facilité d’accès. L’évaluation de l’entreprise s’appuie d’abord sur leurs savoir-faire, leur taille et leurs clients et marchés majeurs – le degré de qualité de chaque critère étant relatif à l’innovation ciblée : la petite taille d’une start-up est un critère positif lorsque de la réactivité est recherchée, alors que pour lancer rapidement un produit sur quatre continents elle se révèle un handicap. Lorsqu’il s’agit de grands groupes, leurs présentations aux analystes financiers recèlent ensuite des éléments qui permettent de comprendre leur stratégie de développement, et les modalités privilégiées (acquisitions, fusions, partenariats d’innovation, développement interne).

Leur position concurrentielle sur les segments ciblés comme sur l’ensemble de la filière, mais aussi leur santé financière sont d’autres indicateurs de leur capacité et/ou leur volonté de coopération. Il s’agit en effet de terminer par identifier le potentiel d’accessibilité de chaque acteur : quels sont les degrés de complémentarité, et de concurrence actuels et potentiels ? Quels sont ses intérêts pour ses propres marchés ? Enfin, son degré de familiarité permet également d’évaluer sa facilité d’accès, selon que chaque entreprise est parfaitement inconnue, dans un secteur proche, un prospect, un fournisseur de longue date… En s’appuyant sur ces données, il est alors possible de déterminer quelles entreprises, sur quels segments de marché, peuvent être ciblées puis approchées pour monter un partenariat d’innovation.

3.2 Identifier les nœuds cibles d’un écosystème

Une autre méthode, plus récente, et plus adaptée à des écosystèmes complexes, est celle de l’évaluation des réseaux de valeur28. Le principe de l’analyse des réseaux de valeur est de décrire les liens qui existent entre les acteurs d’un écosystème dans le cadre d’une offre, d’un usage spécifique afin de proposer le modèle économique le plus profitable pour l’acteur central de cette démarche. Un réseau de valeur vient cartographier les acteurs d’un écosystème en relation les uns avec les autres, et identifier leurs ressources et compétences internes et externes, et leurs activités en relation. Il permet d’établir et représenter les différents liens qui existent entre eux selon trois couches : l’infrastructure qui décrit la nature de la relation partenariale (existence d’un lien en tant partenaire, client, influenceur... ), les processus qui matérialisent le sens et la nature des différents échanges (flux économiques, échanges d’informations, réputation…) et la valeur perçue par chaque acteur (économique, d’usage, notoriété…)

L’approche des réseaux de valeur29 débute par la définition de la proposition de valeur innovante pour une cible clairement identifiée. Elle s’inscrit dans la suite de l’élaboration d’une feuille de route de la stratégie d’innovation collaborative décrite dans le chapitre Organisation. La proposition de valeur peut être définie par le schéma suivant. Elle s’élabore de manière itérative, chaque élément étant intimement lié aux deux autres :

Figure 1.9 Définir la proposition de valeur (source : Chanal et al., 2011)

L’étape suivante consiste à décrire de manière narrative comment son entreprise va réussir à mettre en œuvre la proposition de valeur en démarrant par : « Il était une fois une entreprise qui voulait… » Ensuite vient l’étape de l’identification de chacun des acteurs de l’écosystème dans lequel se situe l’entreprise qui entame la démarche jusqu’à l’utilisateur final de l’innovation ciblée, et depuis la matière première. L’ensemble des catégories d’acteurs de l’environnement (au sens de la démarche stratégique – ceux pris en compte dans la réalisation du modèle de Porter30) sont listées : les fournisseurs, les assembleurs, les clients, les consommateurs, les distributeurs, les institutions gouvernementales influentes, les organisations non gouvernementales… Ils sont représentés graphiquement.

Figure 1.10 Représentation de différents types d’acteurs d’un écosystème

La structure du réseau de valeur est alors édifiée en reliant d’abord les acteurs qui sont liés par des structures de marchés existants (partenariats, obligations légales... )

Puis les flux des produits et services décrits ou imaginés à partir du scénario qui vient d’être conté sont mis en place. Parmi les produits, il peut s’agir d’une commodité classique comme d’un produit fini. Les flux de services peuvent être complémentaires ou bien intégrés à un produit, ou échangés seuls. À la frontière des deux se trouvent les données échangées (des contenus, des données brutes, des savoirs, des articles…) et (les droits de propriétés intellectuelles, d’émettre du CO₂…) Et, au-delà, s’ajoute « l’expérience client » : au volant d’une Ferrari, ce n’est plus une voiture qui est achetée (ou louée).

Figure 1.11 Représentation de différents types de flux dans un écosystème

Les flux financiers sont ensuite représentés – de manière graphique il est alors intéressant de distinguer les flux financiers correspondant au prix de vente « normal » d’un produit/service de ceux correspondant à un prix d’appel – ces derniers soulignent alors qu’il y a une seconde source de revenus, plus importante, qui provient d’un autre acteur/une autre famille d’acteurs. Parmi ces flux financiers, il ne faut alors pas oublier la possibilité d’échange de crédits (et monnaies) virtuels – les cartes de fidélité et autres systèmes à points peuvent être considérés comme tels.

Enfin, les flux d’image et de prescription au sens large sont représentés. Il s’agit d’identifier comment un acteur peut apporter à l’autre une certaine exposition médiatique, lui permettre d’améliorer son image de marque, sa réputation, de gagner des utilisateurs. Dans le cadre d’une offre très innovante, où la demande n’existe pas (encore), il s’agit souvent dans un premier temps pour l’entreprise qui la lance non pas d’en tirer des revenus financiers importants, mais plutôt de chercher à bâtir une image et une notoriété, une base d’utilisateurs. Si cette minoration de l’afflux de revenus est intégrée dans un premier temps, elle ne constitue pas en soi un business model viable – elle correspond à l’étape « start-up » dans le cycle de vie d’une entreprise. La difficulté alors est de pouvoir trouver le bon modèle économique, stable, qui vient mêler plusieurs flux de manière à viabiliser l’entreprise.

Illustration FOCUS : L’écosystème d’un jeu en ligne31

Dans l’exemple ci-dessus « EMB » est une start-up qui propose un jeu de gestion d’entreprise en ligne : elle propose à des joueurs, à partir d’une connexion à Internet, de prendre, gratuitement, la tête d’une compagnie virtuelle de transports par autobus. Le Gamer, après s’être inscrit, reçoit une enveloppe budgétaire. Il a la possibilité d’acheter une flotte d’autobus parmi un large choix de modèles existants, et d’ouvrir des lignes commerciales entre 1 500 villes. Le Gamer doit alors gérer le développement de sa compagnie, prendre des décisions sur la stratégie de sa marque, sur les innovations à saisir, sur les alliances à créer… EMB lui offre une expérience de jeu assez unique.

Figure 1.12 Exemple de représentation d’un écosystème – le cas EMB

Le Gamer a la possibilité d’enrichir les services offerts par sa compagnie : facilité d’enregistrement des billets et des bagages, salons d’accueil, confort des sièges… Pour cela, il peut d’une part acheter des Packs Premiums ; et, pour récolter l’argent ainsi collecté, EMB s’appuie sur des fournisseurs de service de paiement direct qui prélèvent un pourcentage de la transaction. Un autre moyen pour le Gamer d’accéder à ces fonctionnalités est de visionner des vidéos publicitaires.

À travers cette fourniture de fonctionnalités supplémentaires, EMB collecte un peu plus de la moitié de ses revenus. L’autre moitié repose sur un modèle publicitaire « classique » : EMB offre un espace d’exposition auprès de ses Gamers à des annonceurs. Ses espaces sont matérialisés soit par des vidéos – en échange du service décrit plus haut – soit par des bannières publicitaires. Ces espaces sont commercialisés par des intermédiaires, vendant des services de mises en place de vidéos publicitaires et de Retargeting, qui prennent un pourcentage des ventes réalisées.

Parmi ces flux, il faut également inclure ce qui permet d’établir un lien de confiance entre un acteur et un autre. Cela peut se faire grâce à la construction de sa réputation (via de la communication), comme à travers un contrôle social ou normé (via l’appartenance à des organismes de certification ou à des filières industrielles), ou grâce à l’utilisation de solutions informatiques sécurisées (plateformes de paiement, logiciel de partage de données, utilisation de la technologie Blockchain…).

La représentation de ces acteurs et de ces flux permet d’identifier visuellement où se trouvent les sources de valeur potentielles. Lorsqu’elles ne sont pas évidentes, un travail de modélisation financière le permet alors. Chaque réseau ou filière possible dans l’écosystème est modélisé, des scénarii sont élaborés. Et chiffrés. In fine, la démarche permet d’identifier quels seraient les types d’acteurs avec lesquels il serait pertinent de s’associer à des degrés plus ou moins importants pour transformer ou créer l’écosystème qui abrite ou abritera l’innovation ciblée.

IllustrationPour aller plus loin :

Chanal Valérie et al. (2011), Rethinking business models for innovation, HAL – Grenoble, École de Management, 2011. En ligne : RePEc – EconPapers.

Illustration FOCUS : La vision écosystème ouvre la porte aux compétitions d’innovation

Quand le résultat de la cartographie d’un écosystème aboutit à l’identification de concurrents comme meilleurs partenaires d’innovation, il est possible de considérer ce qu’on appelle une coopétition d’innovation. Cela peut arriver le plus souvent pour des projets ayant pour objectif le traitement d’un risque commun, voire l’exploration d’opportunités futures avec des sauts technologiques et des incertitudes marchés importants, plutôt que pour développer des marchés existants. Il en est ainsi, par exemple, pour le développement de nouvelles normes dans les télécoms, le traitement de risques sanitaires dans l’agroalimentaire, ou le déploiement du véhicule électrique dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie. Connaître son écosystème nécessite alors de ne pas négliger l’existence d’autorités de la concurrence qui veilleront à ce que la coopétition d’innovation ne se transforme pas en rapprochement anticoncurrentiel.

4. CHOISIR UNE APPROCHE DE SOURCING

Le choix d’une approche de Sourcing préférée à une autre s’appuie sur la maturité de l’innovation ciblée et sur le degré de spécification de celle-ci. Pour une innovation très en amont, une approche Pull sera privilégiée. Pour une innovation très spécifiée, l’approche Push s’avérera plus efficace. Parmi ces approches, il existe de nombreux outils et modalités pour identifier les sources d’innovation. Parmi celles-ci, nous avons choisi de présenter quatre modalités de Sourcing parmi les plus efficaces et pourtant les moins maîtrisées à ce jour : deux approches où des besoins bien identifiés sont poussés à l’externe (1) par des intermédiaires externes, ou (2) auprès de partenaires étrangers à son organisation ; et deux approches où l’on cherche à générer de la co-innovation en (1) devenant un partenaire vers lequel les acteurs de son écosystème compétitif se tournent plutôt que vers la concurrence, et (2) en cocréant des projets d’innovation avec ses futurs partenaires. Nous les présentons successivement ci-dessous.

Figure 1.13 Les modes de Sourcings collaboratifs pour l’innovation

4.1 Les approches de Push-Sourcing – obtenir des réponses à ses demandes

Les approches de Push-Sourcing sont déclenchées la plupart du temps dans le cadre de projets définis – sous ressources comptées et donc contraintes. Ce projet peut, à son initiation, ressembler avant tout à une analyse d’opportunité : une étape faisabilité. Cette étape est celle où commence à s’exprimer un besoin qui est ciselé suivant les moyens à disposition : le temps imparti, les contraintes internes (technologies et moyens de production…) et externes (environnement politique, tendances économico-financières, évolution des comportements…), les ressources financières et humaines, les moyens d’essais à disposition…

Pour chaque projet, des champs d’investigations sont élaborés. Pour les projets les plus en amont, il apparaît que ce sont les intermédiaires d’innovation, Brokers de brevets et de licences, scouts externes, mais aussi les plateformes Internet d’innovation qui se révèlent les plus appropriés pour identifier les sources externes d’innovation32. Pour les projets les plus en aval, ce sont les acheteurs qui apparaissent plus à même de faciliter l’accès à des produits « prêts à mettre sur le marché » – en faisant levier sur leurs connaissances marché. Pour les projets intermédiaires, la palette est plus large et s’étend également aux incubateurs, internes comme externes, aux fonds de Venture Capital…

Dans tous les cas, en cas d’approche Push, la démarche s’apparente à l’approche classique de Sourcing, bien connue du monde des achats. Elle s’en distingue par contre du fait de son objet : l’innovation. La recherche de ressources externes se focalise plutôt sur de nouvelles idées, des technologies de pointe, des approches de recherche et de résolution de problèmes inédites… Comparé au Sourcing classique, il n’y a pas forcément un cahier des charges (produit ou service) clairement défini a priori : le point de départ est souvent juste un concept ou une idée de produit. Le cahier des charges s’élaborera conjointement avec les partenaires potentiels et sera fixé, à un degré de plus en plus avancé, au moment de sélectionner le partenaire final puis de contractualiser la coopération.

Optimiser cette approche peut se faire en faisant appel à deux leviers : un repérage efficace des partenaires potentiels grâce aux nouveaux outils de l’innovation ou à l’identification de ceux-ci en allant au-delà de son panel de partenaires habituels.

4.2 Repérer les partenaires grâce aux intermédiaires de l’innovation collaborative

Grâce au développement d’Internet, les possibilités d’atteindre de nouvelles sources d’information ont explosé : moteurs de recherche, demandes d’information et appels d’offres en ligne, communautés virtuelles, réseaux sociaux, Crowdsourcing, plateformes Internet, blogs, mondes virtuels, bases de données ouvertes… Et inversement, le coût d’accès individuel à ces nouvelles sources d’innovation a diminué, avec une prolifération d’offres, dont certaines sont même accessibles gratuitement. Le corollaire en est que la multiplication de ces sources a conduit également à une augmentation du temps et du coût nécessaires à la recherche et à la sélection de ces nouvelles connaissances. Devant cette profusion de sources potentielles se sont développés des prestataires de services, individus ou sociétés de conseil, introduits dans les différents écosystèmes innovants, qui peuvent guider les entreprises, qu’elles soient fournisseuses ou réceptrices de savoirs dans leurs démarches et dans leurs recherches d’entreprises complémentaires33.

Illustration FOCUS : Concours d’innovation, tournois et hackathon

Les concours, tournois, « Jams » et autres plateformes d’innovation sont des sources d’idées nouvelles (pour répondre à une question – un problème donné) qui connaissent un essor grâce à Internet. Ils sont les supports d’Open Innovation qui permettent un accès au plus grand nombre d’acteurs à la fois, entreprises comme particuliers. Ils sont souvent pris en charge par des prestataires externes qui fournissent à la fois leur système (plateforme Internet), la logistique afférente et le dispositif de communication qui permet de toucher le public ciblé.

Pour un coût équivalent à celui d’un scout externe d’innovation, un public très large peut être touché et l’organisation qui a mis en place le concours pour résoudre un problème donné peut s’attendre à découvrir des savoirs dont elle ne soupçonnait même pas l’existence, et parfois même à obtenir des solutions à son problème. L’intérêt de tels concours ne repose pas uniquement sur la possibilité de résoudre directement un problème, mais également sur l’accès à de nouveaux savoirs et à de nouvelles manières de l’envisager qui peuvent ensuite déboucher sur sa résolution par son personnel qui y aura été exposé (la solution vient de cette stimulation). Ils forment alors une passerelle vers une approche de Pull-Sourcing, quand l’entité organisatrice reste ouverte à ces « surprises inattendues ».

La difficulté dans ces appels à la multitude repose dans le traitement de la multitude des idées qui sont proposées. Dans certains cas, l’identification de la pertinence des idées soumises est également réalisée par les participants (la foule) des plateformes d’innovation. Ce type de validation se révèle particulièrement pertinent sur des critères positifs de faisabilité technique (pour une complexité limitée) et négatifs de faisabilité commerciale (lorsqu’il s’agit de juger l’appétence individuelle à l’achat)34.

Lors des toutes premières phases de la recherche d’idées nouvelles pour répondre à une problématique donnée, il apparaît que la question de faire appel à l’externe ou non ne doit pas être la première. En effet, à ce stade, une entreprise doit considérer l’ensemble des bases de savoirs qui est à sa disposition : les savoirs de ses employés, ceux de son écosystème et ceux qui sont en dehors de celui-ci. Les intermédiaires d’innovation sont particulièrement efficaces pour accompagner d’abord la reformulation des besoins de l’organisation effectuant un Sourcing et la rédaction de son cahier des charges afin de toucher les bonnes ressources cibles. Sur cette base, et en s’appuyant sur leurs réseaux, leurs bases de données et/ou leurs algorithmes, elles identifient ces cibles et peuvent même parfois accompagner ces dernières dans leurs réponses.

Illustration FOCUS : Automatiser et enrichir l’administration du Sourcing grâce aux plateformes digitales – le cas de Safran35

Grâce à l’essor du digital, d’Internet et de l’innovation collaborative, des plateformes ont été créées pour gérer spécifiquement le Sourcing de partenaires innovants, le plus souvent des start-up. Chez Safran, à la création de la fonction achats-innovation collaborative, il était possible de gérer les idées et les partenaires potentiellement innovants de mémoire avec des outils bureautiques basiques. Rapidement, avec la croissance des acteurs impliqués dans l’achat-innovation, mais aussi la création de Safran Corporate Venture Capital, il y a eu un afflux de possibilités d’innover avec l’externe. La base de données des start-up a explosé.

En partant du principe qu’en digitalisant un maximum de tâches administratives à faible valeur ajoutée, il est possible de limiter l’inflation des ressources, notamment humaines, et donc de garder des équipes restreintes et agiles, plusieurs outils ont été mis en place pour gérer le Sourcing. En amont du processus, le Sourcing peut se faire à partir d’un moteur de recherche spécialisé dans la recherche de brevets, d’articles scientifiques voire de partenaires industriels d’innovation. Il permet grâce à des mots clés d’identifier des experts à travers le monde, qui peuvent répondre à des problématiques techniques pré-identifiées. En parallèle, des défis seront mis en avant sur un site Web de l’entreprise.

Figure 1.14 Exemple d’outil de Sourcing de ressources innovantes (©Idexlab 2018)

Un outil de capture des données fournisseurs a également été mis en place à partir d’une application mobile. Une carte de visite avec un QR code est distribuée aux potentiels partenaires, fournisseurs et start-up. S’ils souhaitent être référencés sur l’outil de Safran, ils le scannent et rentrent leurs coordonnées dans leur base de données. Un outil de gestion de la relation avec les start-up prend ensuite le relais. Ce dernier récupère les informations et vient y agréger des données captées sur le Web à partir du site Internet des entreprises de la base de données.

Figure 1.15 Exemple d’outil de gestion de la relation avec les organisations innovantes (©Yoomap 2018)

Ce dernier outil a été immédiatement étendu à l’ensemble des partenaires d’innovation. Il peut également être renseigné en direct par l’ensemble des acteurs du groupe qui y ont accès. Il a été mis en place avec les objectifs d’automatiser les tâches administratives liées au Sourcing, d’améliorer le partage d’informations entre les différentes entités du groupe, et de créer une mémoire partagée et structurée des partenaires potentiels. La fonction de suivi de la relation permet par exemple de suivre l’avancement des projets en cours avec chacune des organisations externes sourcées.

Un objectif à plus long terme serait de l’utiliser pour rationaliser le panel des fournisseurs innovants. Ainsi, aujourd’hui, cet outil permet un pré-référencement des partenaires innovants qui pourraient devenir aussi des fournisseurs. Le levier permis par la digitalisation apparaît rapidement aux « usagers » de l’innovation collaborative : on observe clairement un gain de temps dans les tâches administratives et bureaucratiques qui accompagnent généralement la gestion d’une base de données. Pour autant, il reste à accompagner les primo-accédants et les futurs utilisateurs dans le changement de culture que l’innovation collaborative entraîne. Le levier de la digitalisation du Sourcing se situe au niveau de la communication et de la formation aux nouveaux outils.

D’autres outils en cours d’évaluation viendront bientôt renforcer ceux décrits plus haut. Créer un pilotage digital de l’écosystème d’innovation et de croissance de Safran est en projet. Les acteurs de l’Open Innovation ainsi libérés de ces tâches administratives pourront se consacrer sur l’action majeure de Business Development qui leur est demandée.

5. IDENTIFICATION CRÉATIVE DES PARTENAIRES

Cette démarche consiste à s’appuyer sur le travail de cartographie d’une filière comme d’un écosystème et à y ajouter une dose de créativité et de scénarisation : en proposant de nouveaux scénarii dans la distribution des tâches au sein d’une filière ou des différents liens dans un écosystème, en introduisant un nouvel acteur et/ou de nouveaux liens. L’idée est de générer à travers des séances de créativités, soit en interne, soit avec un premier partenaire identifié, différents scénarii envisageables, puis d’évaluer, quantitativement et qualitativement, les avantages et inconvénients de ces différents scénarii.

La difficulté réside ici dans le fait de lutter contre les effets de fixation, c’est-à-dire la tendance des individus à s’appuyer sur ses connaissances et croyances pour répondre une tâche créative, et donc proposer des solutions « classiques » à un problème donné au détriment de solutions alternatives « innovantes »36. Un effet de fixation repose sur le principe que « quand on a un marteau dans la tête, on voit tous les problèmes sous la forme d’un clou »37. L’acteur en charge du Sourcing doit alors savoir lui-même s’extraire de ses schémas, des marchés qu’il connaît bien pour venir les questionner. Et surtout, il doit également faire en sorte qu’il en soit de même pour ses interlocuteurs.

Figure 1.16 La carte heuristique ou Mindmap (Creative Commons Nicoguaro – Wikimedia Commons)

Ce Sourcing repose avant tout sur la créativité des différents acteurs de l’innovation collaborative dans l’entreprise et leur capacité à établir de nouvelles relations et raisonner en arborescence par rebonds. Les cartes heuristiques sont des outils de visualisations et formalisation qui peuvent alors les aider et structurer cette démarche. La grande difficulté de cette démarche consiste à savoir faire adhérer les autres acteurs à de tels modes de représentations dans l’acceptation d’une démarche reposant à la fois sur la créativité et sur l’opportunisme.

IllustrationPour aller plus loin :

Agogué Marine, Arnoux Frédéric, Brown Ingi et Hooge Sophie (2013), « Introduction à la conception innovante- Éléments théoriques et pratiques de la théorie C-K », Presses des Mines.

Illustration FOCUS : Sourcer des start-up

Les start-up sont des entreprises nouvellement créées qui proposent un modèle économique nouveau et pas encore stabilisé ; elles s’appuient également régulièrement reposant parfois sur des technologies qui ne sont pas toujours mûres. Elles présentent un fort potentiel de croissance et de création de valeur grâce à leur dynamisme et à leur agilité, leur capacité à fourmiller d’idées neuves.

Aussi, elles représentent dans les écosystèmes une des principales sources de renouvellement, à la fois par les nouvelles technologies et manières de faire qu’elles expérimentent et infusent et par l’inspiration qu’elles génèrent pour les entreprises plus anciennes et établies. En contrepartie, elles sont instables par nature et apportent à leurs partenaires de nouvelles sources d’incertitudes – sur leur pérennité financière, leur mode d’organisation, leurs offres… et donc leur proposition de valeur même.

En réponse à cette spécificité, le Sourcing de start-up doit être considéré à la fois sous l’angle du Push et du Pull. Une start-up peut répondre à un besoin existant en interne et en même temps permettre d’imaginer de nouvelles solutions pour des besoins latents comme des opportunités de différentiation non encore identifiées.

Les annuaires de start-up comme les appels à projets ciblés (via du Crowdsourcing ou bien des concours lancés dans des écosystèmes spécialisés) sont particulièrement utiles lorsque le besoin est relativement identifié : un cahier des charges fonctionnel existe. Un passage en revue des différentes start-up pouvant répondre est alors adéquat. La difficulté repose alors d’une part sur l’identification des différentes sources à contacter, d’autre part sur le fait qu’il faille en contacter beaucoup plus que pour un appel d’offres classique où les fournisseurs ont des capacités mieux identifiables et vérifiables. Quoi qu’il en soit, il faut rencontrer beaucoup de start-up pour espérer voir naître un projet de collaboration – seulement 2 à 10% de ces rencontres aboutissent.

Enfin, du fait de la capacité des start-up à pitcher (vendre en quelques minutes leur entreprise), donc du fait du potentiel de séduction de leur technologie/business model, évaluer leur potentiel d’innovation et de collaboration est plus compliqué encore que pour des organisations plus établies.

Les approches de Pull-Sourcing – générer de la co-innovation

Les approches de Pull-Sourcing se distinguent des précédentes par la créativité et donc l’incertitude des résultats qui pèse sur elles. Il ne s’agit plus d’analyser et d’identifier un potentiel existant, mais de provoquer et de créer quelque chose de nouveau. Le changement d’état d’esprit est différent. Dans une approche classique, telle qu’enseignée très largement et appliquée tout autant par les cabinets de conseil, la démarche d’innovation s’appuie sur la définition d’une cible, d’un objectif, puis de la recherche des moyens pour atteindre cette cible.

Des travaux récents sur l’entrepreneuriat ont montré que les entrepreneurs – ceux qui rencontraient des succès – n’abordaient pas la question sous cet angle : ils sont dans une démarche dite effectuale38. Il s’agit pour l’entrepreneur innovateur de partir des moyens qui sont à sa portée pour construire quelque chose de nouveau. Il a bien entendu en tête une cible, mais très large, et surtout celle-ci se construit en chemin, au fur et à mesure que les moyens sont mobilisés, combinés et générés.

Les deux approches de Pull-Sourcing présentées ci-dessous s’inscrivent dans cette approche effectuale. Il s’agit de s’appuyer sur ses ressources externes pour construire un nouveau futur. Il s’agit non plus de leur demander de répondre à un cahier des charges, mais de le bâtir en fonction des opportunités provoquées et/ou co-générées. Cela peut se faire dans un premier en développant la capacité de son entreprise à attirer des partenaires dans un environnement compétitif. Puis, dans un second en co-créant avec ces potentiels partenaires de nouveaux projets d’innovation.

IllustrationPour aller plus loin :

Silberzahn Philippe (2014), Effectuation : Les principes de l’entrepreneuriat pour tous, Pearson Éducation France.

Vian Dominique (2013), ISMA 360 : la boussole de l’entrepreneur innovateur, De Boeck Supérieur.

6. ATTIRER LES PARTENAIRES EN DEVENANT LE PARTENAIRE DE PREMIER CHOIX

Si l’offre d’innovation explose, la demande également, et il est d’autant plus difficile de pouvoir se distinguer quand on recherche des partenaires d’innovation que son écosystème est compétitif. Ainsi, dans les chaînes de valeur, une entreprise multinationale compte rarement plus d’une douzaine de fournisseurs très innovants39 – et souvent, ils sont également les fournisseurs de ses concurrents. De même, lorsque l’on cherche à se positionner sur une technologie très pointue et/ou très récente, le nombre d’acteurs capables de la maîtriser est souvent restreint. Et, en se positionnant sous l’angle de l’organisation qui viendra proposer sa capacité d’innovation à d’autres organisations, il y a toujours une nécessité de mettre en priorité l’utilisation de ses ressources, et donc de ne pouvoir courir trop de lièvres à la fois. Et plus la source d’innovation est de qualité, plus elle est sollicitée.

En innovation, savoir se distinguer de sa concurrence par rapport à ses partenaires existants et potentiels est une compétence-clé et récente. En innovation collaborative, la concurrence est constituée non seulement des concurrents sur ses marchés, mais également de toute organisation qui pourrait mobiliser les ressources du partenaire de telle sorte qu’elle ne soit plus disponible pour soi. En termes de Sourcing, cela se concrétise aussi bien dans une approche Push que Pull. En Push Sourcing, il s’agit de faire en sorte que les entreprises sollicitées répondent aux sollicitations qui leur sont adressées. En Pull Sourcing, la question est encore plus délicate, car il s’agit de susciter de l’innovation sans qu’elle soit spécifiée, explicitée, voire même demandée.

Ce Sourcing d’innovation du fait de la reconnaissance de son organisation comme un partenaire de premier choix implique de sortir du modèle classique d’attractivité tel que pratiqué sur le terrain dans la plupart des entreprises ; dans une chaîne de valeur ancienne comme dans les oligopoles, le levier d’attractivité se fait par l’exercice d’un pouvoir client-fournisseur. Il s’agit d’exploiter à son avantage le contexte du moment pour optimiser sa capacité à agréger des partenaires d’innovation. Dans une approche écosystémique et dans un contexte d’innovation intensive, cette approche se révèle inefficace.

Attirer les partenaires nécessite d’abord de prendre conscience de cette nécessité, puis le passage d’un rapport de force avec ses partenaires d’affaires à un rapport de confiance avec (a minima) les plus innovants. L’objectif est de rentrer dans le cycle vertueux du partenaire préféré. Dans le cadre de la recherche de partenaires nouveaux, cela passe par l’entretien d’une réputation d’organisation innovante (souvent réalisé via des actions de communications et l’animation de communautés d’Open Innovation par les managers du même terme), et d’une réputation d’organisation dont le comportement est irréprochable vis-à-vis de ses partenaires. Ce comportement irréprochable se traduit en premier lieu auprès des fournisseurs qui sont payés en temps et en heure et dont les innovations et idées innovantes ne sont pas exploitées sans contrepartie.

Figure 1.17 Le cycle vertueux du partenaire préféré (adapté de Schiele, 2012)

Devenir le client préféré de ses fournisseurs innovants implique également de veiller à ne pas accentuer la pression sur la qualité, les coûts et les délais. En règle générale, passer deux heures, lors d’une réunion stratégique, avec un fournisseur à lui reprocher ses défauts de qualité et/ou de délai pour obtenir des réductions de coûts, puis dix minutes à lui demander de proposer des innovations apporte assez peu de résultats, en termes d’innovation. En revanche, travailler avec lui sur l’optimisation des coûts globaux de possession de produits/services échangés apporte des effets positifs en termes de qualité de la relation (la qualité de la coordination ainsi que les spécificités de son offre se trouvent souvent soulignées par cette approche) comme en termes d’innovations incrémentales (grâce à l’optimisation des modalités d’intégration produit-processus dans la chaîne d’approvisionnement).

Par ailleurs, il est aussi possible de forcer le Sourcing spontané en détournant les outils d’intelligence économique. Par exemple en posant des veilles sur les News/les brevets des fournisseurs, il est possible d’être prévenus de leurs innovations ou nouvelles capacités d’innovation et de pouvoir les contacter à ce sujet s’ils ne l’avaient pas fait… et dans ce cas, c’est également l’opportunité de s’interroger sur son attractivité en termes d’innovation collaborative.

Enfin, pour développer son attractivité à l’externe et principalement auprès des partenaires potentiels avec qui il n’y a pas de relations, divers moyens de communication sont mis en place par les organisations pour promouvoir leur « ouverture », annoncer leurs champs d’exploration et leur capacité d’accueil des innovations externes. La création d’un fonds de capital-risque, d’un incubateur ou d’un accélérateur sur une thématique spécifique contribue par exemple à développer les propositions spontanées de start-up du domaine à une entreprise qui multiplient ainsi ses opportunités d’innovation. Ces dispositifs a priori conçus pour du Push Sourcing se révèlent efficaces pour du Pull Sourcing, lorsque les promesses sont tenues vis-à-vis des partenaires ainsi sourcés.

Illustration FOCUS : Les dispositifs de Sourcing de l’innovation auprès des fournisseurs d’Audi40

La société Audi par exemple conduit un certain nombre d’initiatives vis-à-vis de ses fournisseurs afin d’attirer prioritairement et précocement leurs innovations à elle, en plus des visites « classiques » des fournisseurs en activités et des rencontres avec eux sur les salons professionnels. Ces activités couvrent l’ensemble des étapes de maturité de l’innovation (figure 1.18).

Tout d’abord pour les fournisseurs considérés comme stratégiques pour le futur – les fournisseurs FAST (pour “Future Automotive Supply Tracks”) sélectionnés au niveau du groupe Volkswagen – est organisé chaque année un échange stratégique où sont présentés et discutés les feuilles de route innovation et les champs de recherche investigués. La direction générale d’Audi y est impliquée, les achats et les ingénieurs R&D également. Ces rencontres permettent une synchronisation entre les feuilles de route de ces fournisseurs et d’Audi, et favorisent la motivation de ces fournisseurs à collaborer avec Audi, notamment grâce à la présence de la direction générale.

Figure 1.18 Les modalités d’animation de la relation d’innovation avec les fournisseurs d’Audi (adapté de Homfeldt et al., 2017)

Pour ces fournisseurs, mais aussi les autres, chaque année sont organisés des ateliers d’échanges autour d’idées de pré-développement qui sont des idées et propositions des fournisseurs qui pourraient répondre à des zones blanches dans les portefeuilles de pré-développement d’Audi. Et est offerte aussi à chacun la possibilité de prendre part à une rencontre “Innovation Meeting” où seul un fournisseur peut venir présenter ses idées innovantes – sans qu’il y ait de thème prédéfini.

Plus en amont, en anticipation de la sorte de nouvelles plateformes et/ou de nouvelles séries, sont organisés des Innovation Days. Ces Innovation Days se déroulent sur plusieurs jours et sont orientés vers des champs de recherche et d’innovation prédéfinis. En plus des experts internes et les ingénieurs travaillant sur ces champs, sont conviés également des membres de la direction générale et des fonctions achats. Une des clés de l’efficience de ces événements repose sur l‘affichage de domaines d’intérêt sans que ceux-ci soient trop détaillés.

Plus en aval et plusieurs fois par an sont organisés des « concours pour les meilleures idées/concepts » sur un domaine précis afin de répondre à un besoin touchant à un projet de véhicule spécifique. Ce sont les Forums Innovation qui permettent particulièrement de trouver un ou de nouveaux fournisseurs qui pourraient y répondre, ainsi que de secondes sources dans le cas où le fournisseur en place est en situation de monopole. Plus encore en aval, des concours du même type sont organisés pour trouver les meilleurs concepts répondants à un cahier des charges – dans ces événements qui paraissent proches d’une classique demande d’information (ou RFI pour Request for Information), la fonction qualité d’Audi est invitée en plus des achats et des ingénieurs R&D.

Enfin, quel que soit le stade de maturité des projets d’innovation, toute organisation externe a toujours la possibilité de soumettre à Audi ses idées innovantes sur la base d’une plateforme Internet.

Illustration FOCUS : Les “Lead-Users”

Les Lead-Users, ou utilisateurs-pilotes, sont des « utilisateurs », individus ou communauté d’individus, voire organisations, qui imaginent et développent, des mois ou des années à l’avance, des solutions qui répondent à des attentes qui se généraliseront par la suite à l’ensemble des utilisateurs du même domaine. Le Lead-User4142 se focalise sur un produit ou un service qui présente deux caractéristiques :

il est à l’avant-garde d’une nouvelle tendance ;

il a un fort intérêt personnel à trouver des solutions pour répondre aux attentes qui naissent (ou naîtront) de cette tendance.

Figure 1.19 Les Lead Users et la création de nouveaux produits (adapté de Chuchill et al., 2009)

Aussi, une entreprise a tout intérêt à savoir identifier et s’appuyer sur cette catégorie d’utilisateurs pour capter les tendances et lancers le développement de son innovation. Il s’agit donc là d’un Sourcing d’idées, concepts et tendances innovants plutôt que d’un Sourcing de fournisseurs ou de partenaires à proprement parler.

La méthode “Lead User” décrit cette technique développée au MIT et initiée avec la société 3M43. Elle consiste à réunir une équipe pluridisciplinaire au sein d’une entreprise et à lui faire suivre quatre étapes dont la longueur va de la semaine à plusieurs mois. Pendant la première phase, l’équipe identifie des marchés cibles et la nature des innovations visées. Pendant la seconde, elle détermine les grandes tendances, en lien avec des experts des technologies et des usages des marchés cibles.

Les Lead-Users sont identifiés pendant la troisième phase à travers un travail de réseaux. En s’appuyant sur les nouvelles technologies comme sur les usages à l’avant-garde des secteurs visés, mais aussi, et surtout, de secteurs connexes, des innovations et des innovateurs prometteurs sont repérés. Des innovations potentielles sont alors esquissées. Enfin, dans la dernière phase, avec l’aide des Lead-Users, les concepts d’innovation sont travaillés dans des ateliers de travail jusqu’à être en mesure de proposer des solutions innovantes et argumentées qui répondront aux besoins de l’entreprise.

7. CO-CRÉER DES PROJETS D’INNOVATION

Un autre processus, potentiellement complémentaire de l’identification créative de partenaire, consiste à co-créer un projet d’innovation avec un partenaire externe sans que la cible de l’innovation soit arrêtée au début des échanges. Ce processus démarre comme le Sourcing Push avec le choix d’un domaine à cibler puis le choix d’un partenaire potentiel pour explorer ce domaine d’innovation. Sous la protection d’un accord de confidentialité portant sur ce domaine, un premier échange est organisé entre les deux partenaires potentiels. Cet échange est l’occasion pour l’entreprise invitante de présenter sa stratégie de partenariat, son processus de co-innovation et surtout ses objectifs et son état de l’art dans le domaine d’innovation ciblé. En échange, il est demandé à l’autre entreprise qu’elle présente également l’état de ses capacités et sa stratégie sur ce domaine, ou des domaines connexes qui lui sembleraient pertinents.

Cette étape permet d’abord de créer une connaissance mutuelle de la stratégie et des bases de connaissances de chacun. Elle permet également à chacun d’ajuster ses moyens de s’exprimer en face de l’autre, de commencer à forger un vocabulaire commun – ce qui s’avère nécessaire lorsque les deux sociétés viennent de filières différentes. Sur cette base peuvent ensuite être organisés des ateliers de créativité, des visites de sites industriels…

Illustration FOCUS : La co-création de projets de co-innovation chez Nestlé

Il y a une dizaine d’années, le vice-président des partenariats d’innovation du groupe Nestlé, Helmut Traitler, avait mis en place un processus très cadré de co-création de projets d’innovation avec ses fournisseurs stratégiques44. Ce processus commençait en interne. Les responsables marketing des différentes entités opérationnelles (Business Units et Strategic Business Unit) ont d’abord défini les besoins non encore satisfaits.

Sur cette base, l’équipe dédiée aux partenariats d’innovation a constitué une liste de 13 grands domaines d’intérêt qui peut être communiquée ouvertement. Puis, avec les achats, ils ont identifié les potentiels partenaires d’innovation à qui ils vont présenter ces domaines d’intérêt, sous le sceau d’un accord de confidentialité classique.

Si un potentiel est envisagé de part et d’autre, alors est mis en place un accord-cadre de confidentialité45. En effet, l’accord de confidentialité classique est souvent trop restrictif pour pouvoir couvrir les résultats d’échanges fructueux. Cet accord-cadre est constitué de deux parties : (1) les termes de la confidentialité entre les deux organisations et aussi parfois la définition de qui serait propriétaire d’une éventuelle propriété intellectuelle générée par les échanges, et (2) une description détaillée de projets qui pourraient en sortir. Cette description inclut le projet, les attentes, les ressources, un planning… Ce type d’encadrement contractuel permet de libérer la parole et l’imagination entre Nestlé et ses potentiels partenaires.

Commence alors la phase de « découverte des opportunités » qui prend la forme d’ateliers de brainstorming. Ces ateliers, développés par Helmut Traitler et appelés IdeaStore, s’articulent autour de 2 jours de travail en commun, précédés par une phase de préparation où sont définis clairement les « problèmes à résoudre » en fonction des besoins des consommateurs et de Nestlé et des compétences du partenaire. Pendant ces deux jours, un nombre à peu près égal de représentants des deux organisations sont présents, mais jamais plus de 14. Les fonctions R&D et marketing sont représentées, mais aussi d’autres fonctions, un représentant des achats de Nestlé étant systématiquement impliqué afin de prendre en compte dès le début les problématiques d’exploitation de l’innovation.

L’idéation se fait principalement sur le premier jour à l’aide de techniques de visualisation. Elle commence par un souhait : « Ce serait super si on pouvait... » (et cela peut concerner aussi bien des objectifs de nouveaux produits/technologies que de créer une relation de qualité entre eux), et elle aboutit à environ 200 idées d’innovation. Le second jour est dédié à une sélection et une mise en priorité des idées innovantes, selon un processus prédéfini. Les idées sélectionnées – une dizaine au maximum – sont raffinées et des plans d’action sont élaborés. Ensuite, des managers R&D, marketing, achats… de chaque organisation qui auront le pouvoir d’affecter des ressources sur les projets ainsi identifiés viennent sélectionner ceux qui ont le meilleur potentiel ; des experts peuvent aussi être impliqués. Ce sont alors environ 3 projets qui sont finalement sélectionnés. Ils font alors l’objet d’un accord de co-innovation.

8. SÉLECTIONNER LE BON PARTENAIRE

Savoir sélectionner les bons partenaires, qu’ils soient des individus ou des organisations, constitue l’une des compétences managériales que toute organisation s’engageant dans l’innovation collaborative doit développer pour s’assurer de la performance de ses collaborations. Savoir sélectionner est une compétence mise en œuvre dès lors qu’il s’agit de sourcer des fournisseurs classiques et des produits/services existants. Dès lors que l’on se situe dans un contexte d’innovation où le champ des possibles est ouvert, où il n’y a pas de spécifications figées, où l’évaluation des chances de succès est difficile, voire impossible… la sélection du bon partenaire demande de faire appel à d’autres compétences, d’autres modalités d’approche. Il est en effet important de savoir positionner le potentiel partenaire sur un référentiel qui va au-delà de compétences et savoir-faire directement mesurables, et de vérifier que les affinités entre son organisation et celui-ci sont suffisamment robustes pour s’engager dans une collaboration d’innovation.

8.1 Identifier le partenaire au-delà de ses compétences techniques

Dans le choix d’un partenaire d’innovation, les caractéristiques technico-commerciales de son offre ne prévaudront pas forcément. Ses compétences, son expertise technique, sa spécialisation sectorielle, ses dépenses de R&D, ses certificats, les caractéristiques techniques de ses produits… sont certainement très structurants dans la relation collaborative. Mais elles ne doivent être utilisées que comme filtre primaire au moment de cartographier le marché ou l’écosystème. Une fois déterminée une première liste de partenaires potentiels pour un projet d’innovation spécifique, d’autres éléments, plus subtils à identifier et cruciaux pour la réussite de la collaboration, entrent en jeu : celui des Soft-Skills du partenaire potentiel46.

La qualité de la relation entre partenaires est une des composantes les plus importantes de la collaboration d’innovation, parfois même la plus importante. Le plus expert des fournisseurs de la technologie X ne sera pas forcément pour l’entreprise Alpha le meilleur des partenaires d’innovation. Plutôt que sélectionner les partenaires en se fondant seulement sur des données concrètes et mesurables (par exemple : la dépense R&D, les certificats, les caractéristiques techniques des produits déjà développés…), il est nécessaire de porter plus d’attention et de considération aux aspects relationnels de la relation de partenariat (et de la relation client-fournisseur quand le partenariat se tiendra dans ce contexte) et donc de l’attitude collaborative du potentiel partenaire.

Au-delà du contexte des caractéristiques des partenaires, il faut prendre en compte leur degré de « maturité innovatrice » ou encore leur propension à innover.

Figure 1.20 Les trois niveaux de maturité du partenaire innovant

Un partenaire externe peut être classifié selon trois niveaux de maturité pour s’engager dans une collaboration d’innovation :

Le partenaire potentiel possède les moyens d’innover (compétences, ressources, blocs technologiques), mais il ne les exprime pas encore concrètement, ni ne les développe et/ou n’est pas encore prêt à collaborer.

Le partenaire innovant innove déjà. Il a engagé une démarche concrète de conception et de développement de nouveaux produits/processus, de mise en œuvre de nouvelles technologies/modèles économiques… Cette innovation est désignée et exploitée en interne.

Le partenaire prêt à collaborer en innovation innove déjà, parfois avec des partenaires externes. Il est ouvert à de futures collaborations avec des partenaires externes pour améliorer sa capacité d’innovation en vue d’une expansion économique et technologique de son organisation.

Pour une entreprise souhaitant monter un partenariat d’innovation, il s’agit alors de classifier les partenaires dans son écosystème selon ces trois niveaux, et donc de choisir quelle stratégie de collaboration ou de développement de la relation commerciale est la plus adaptée au besoin actuel de l’entreprise.

Selon le niveau de maturité, trois niveaux d’approches de Pull Sourcing peuvent être employés afin de faire levier sur sa capacité d’innovation. Il s’agit de l’accompagner dans la mise en place d’une capacité à collaborer en innovation, avec sa propre organisation :

Lui donner les moyens d’innover. Le partenaire potentiel dans ce cas est souvent une entreprise qui se focalise sur l’exploitation de sa Supply Chain en amont et en aval, et n’octroie pas suffisamment de ressources à explorer de nouvelles manières de faire. Il s’agira donc de l’aider à (re)gagner des marges de manœuvre sur ses ressources de recherche et développement – en termes de Sourcing, il s’agit d’évaluer son appétence à utiliser de nouvelles marges de manœuvre pour chercher à innover.

L’aider à innover davantage avec l’externe. Le partenaire innovant dans ce cas est celui qui propose des innovations sur étagères, et se limite dans ses relations d’innovation à capter les besoins de ses potentiels partenaires. Il s’agira donc d’enclencher son envie de collaborer en innovation en le sollicitant et le motivant, en l’incitant à développer ses compétences. Cela peut aussi consister à l’aider à se diversifier sur ses produits, vers d’autres secteurs. En termes de Sourcing, il s’agit de vérifier qu’il n’est pas fermé à des collaborations – atteint du syndrome du NIH (Non Invented Here ou, autrement dit, le syndrome qui pousse une personne, une organisation à réinventer la roue sous prétexte qu’elle ne l’a pas conçue ou mise au point elle-même47) ou paranoïaque sur ses savoir-faire.

Le rendre demandeur d’innovation collaborative avec soi. Face au partenaire prêt à collaborer, il s’agit de créer les conditions pour devenir son partenaire d’innovation prioritaire, un vrai partenaire en affaires avec une vision à long terme. En matière de Sourcing, il s’agit d’identifier, mais aussi, et surtout, de favoriser un climat de confiance mutuel et avancé.

Illustration FOCUS : Identifier les fournisseurs au panel des potentiels partenaires d’innovation

Un fournisseur au panel est a priori un partenaire idéal en phase de Sourcing : il est déjà sous la main. Plutôt que d’aller chercher de nouveaux partenaires inconnus, il est bien plus simple d’analyser et de détecter dans son panel de fournisseurs lesquels pourraient répondre à son besoin.

Pour les entreprises qui pilotent leurs portefeuilles fournisseurs activement, donc qui auditent et évaluent leurs fournisseurs, il y a 95% de chances de posséder déjà les données pertinentes et nécessaires. En effet, le pilotage d’un portefeuille fournisseurs va de pair avec une évaluation des fournisseurs. Si cette évaluation se fait selon des critères majoritairement orientés qualité-coût-délai-maîtrise des risques, il est possible de retrouver parmi les mesures d’évaluation de ces critères, les éléments qui permettent d’évaluer la maturité du partenaire innovant. Il s’agit tout simplement d’opérer un glissement dans les critères de sélection des partenaires-clés, depuis le partenaire stratégique – celui qui permet d’assurer une part importante des revenus de l’entreprise – au partenaire d’innovation – vers celui qui devrait permettre de compléter le potentiel d’innovation.

Ainsi, en s’appuyant sur une grille d’évaluation classique de fournisseur48, il est possible dans un premier temps d’identifier quelles seraient les mesures qui répondraient à chacun des critères (figure 1.21), puis les regrouper et de les pondérer selon l’importance que cela revêt pour le secteur d’activité et les problématiques d’entreprise. Chacun des fournisseurs du panel se retrouve ainsi classifié d’une autre manière. En suivant alors une analyse équivalente à celle de l’analyse Pareto (ABC), les fournisseurs les mieux notés sont ceux qui sont a priori les plus aptes à répondre aux besoins d’innovation de l’entreprise et à être prêts à collaborer pour les résoudre.

Dans l’exemple présenté ci-dessous, dans une grille d’évaluation « classique » d’un fournisseur, ont été identifiées trois familles de critères qui permettent d’identifier parmi les fournisseurs ceux qui pourraient être des partenaires d’innovation :

Sa capacité à innover ;

Sa capacité à collaborer en innovation ;

La qualité de la coopération entre lui et l’entreprise qui l’évalue.

Sa capacité à innover peut être évaluée à travers les critères présents dans les cases “Quality performance”, “Know-how” et “Innovation Performance”. Sa capacité à collaborer se retrouve dans les cases “CreditRating – Financial Strength” et “Service”. Et la qualité de la coopération est mesurée dans les cases « information/communication performance » de cet exemple.

Figure 1.21 Critères d’évaluation des fournisseurs – focus sur les critères d’innovation collaborative

8.2 Vérifier les affinités entre les partenaires

La sélection du bon partenaire repose également sur le principe que le partenaire externe est compatible avec sa propre organisation. Il est nécessaire qu’il y ait une affinité minimum entre les deux partenaires potentiels. S’il n’y a pas d’affinité, de complémentarité, la « greffe » ne peut pas prendre. Cette complémentarité, en premier lieu technique, s’étend ensuite aux cultures et aux modes de fonctionnement respectifs. Elle peut se mesurer à partir de trois alignements ou compatibilité49 :

l’alignement stratégique, soit la congruence des motivations, objectifs et visions stratégiques entre les partenaires. Cette dimension détermine la position relative de l’un vis-à-vis de l’autre, donc leur rapport de force ;

l’alignement capacitif qui correspond à la capacité de chaque partenaire à répondre aux problématiques de l’autre en termes de savoirs, d’organisation et de finance ;

l’alignement relationnel correspond à la compatibilité de leur culture et à leur propension à s’adapter aux processus et changements de l’autre, et à instaurer une relation de confiance.

Ces alignements se traduisent concrètement à travers les critères de sélection des partenaires. L’alignement le plus commun aux différents actes d’achats est celui de l’alignement capacitif. La difficulté en situation d’innovation est d’être capable d’appréhender la maturité de chaque entreprise face à l’innovation visée, et sa capacité à gérer la trajectoire de maturation. Le monde aéronautique, à la suite des agences gouvernementales américaines (NASA, DOD, DOE), puis un nombre croissant d’industries ont adopté pour cela l’outil TechnologyReadiness Levels (TRL). Cet outil développé dans les années 1960 a été spécifiquement créé pour gérer les relations client-fournisseur dans un contexte particulièrement innovant – la conquête de l’espace. Il propose une échelle à 9 niveaux, partant de l’observation d’un principe technologique nouveau jusqu’à la validation post-lancement de l’application ciblée de cette technologie. Le TRL permet d’adopter un langage commun pour permettre de se situer et surtout d’évaluer les différentes étapes, et les moyens, pour franchir les niveaux suivants50. L’évaluation du TRL n’est vraiment intéressante que lorsqu’elle est complétée par un plan de maturation des technologies évaluées51.

L’évaluation de la capacité d’une entreprise à franchir les différents niveaux, en lien avec son partenaire – et en fonction de ce qui est attendu de chacun – peut se faire à travers un positionnement conjoint de l’innovation ciblée sur l’échelle de maturité et l’ébauche des étapes permettant de l’amener à maturité. La discussion ainsi générée permet de créer un cadre de référence commun et sur cette base d’évaluer le degré de connaissances du potentiel partenaire. Cela peut se faire dans le cadre de l’implication silencieuse du partenaire dans le projet, ou bien à travers la réalisation de séance de créativité et d’essais en communs.

Table F-1. Top Level Questions for Determining Anticipated TRL

Top-Level Question

Yes/No

If Yes, Then Basis and Supporting Documentation

TRL 9

Has the actual equipment/process successfully operated in the full operational environment (hot operations)?

TRL 8

Has the actual equipment/process successfully operated in a limited operational environment (hot commissioning)?

TRL 7

Has the actual equipment/process successfully operated in the relevant operational environment (cold commissioning)?

TRL 6

Has prototypical engineering scale equipment/process testing been demonstrated in a relevant environment; to include testing of the safety function?

TRL 5

Has bench-scale equipment/process testing been demonstrated in a relevant environment?

TRL 4

Has laboratory-scale testing of similar equipment systems been completed in a simulated environment?

TRL 3

Has equipment and process analysis and proof of concept been demonstrated in a simulated environment?

TRL 2

Has an equipment and process concept been formulated?

TRL 1

Have the basic process technology process principles been observed and reported?

Figure 1.22 Les principales questions relatives aux 9 niveaux de l’échelle TRL52

Cette évaluation à caractère capacitif se complète par une évaluation à caractère plus stratégique qui est tout d’abord celle de la compatibilité de la stratégie des deux entreprises. A posteriori, elle est envisagée dans la phase de sélection de la catégorie de partenaire à impliquer. Lors de la phase de sélection à proprement parler, elle consiste à valider et/ou créer la compatibilité des modèles économiques de chacun, et de leurs horizons temporels.

L’alignement relationnel est enfin le plus difficilement objectivable et pourtant le plus parlant aux opérationnels, car il s’agit de répondre à des questions telles que : « Ai-je envie de travailler avec cette entreprise/ces personnes ? Réussissons-nous à nous comprendre ? Si tel n’est pas le cas, avons-nous envie de faire l’effort de nous comprendre ? » Ces questions illustrent particulièrement bien comment définir un partenaire d’innovation. Pour entamer une collaboration d’innovation, le partenaire doit non seulement avoir des capacités à innover, mais aussi une volonté, une capacité et une volonté d’innover avec l’autre.

Au moment de choisir un partenaire, ces différents alignements viennent jouer de manières diverses selon l’avancement du projet. Aussi, dans les phases amont, quand le niveau de connaissances sur le projet est encore bas et que le design n’est pas figé, la sélection s’opère d’abord sur la base d’une vérification de la capacité technique du partenaire et de son alignement stratégique en matière d’innovation. Et si la capacité technique du partenaire apparaît insuffisante, un alignement relationnel fort peut alors pallier cela, car il constitue un mécanisme de contrôle social de la relation. La confiance dans l’autre est alors un facteur clé.

Dans les phases suivantes, alors que les spécifications du cahier des charges sont majoritairement fonctionnelles, la sélection se fait principalement sur la base de l’alignement capacitif qui correspond à l’évaluation de la complémentarité des bases de savoirs de chaque partenaire. Il s’agit de vérifier qu’elles sont suffisamment proches pour qu’ils puissent se comprendre, mais qu’elles ne se recouvrent pas trop, ce qui limiterait les possibilités de générer de nouvelles combinaisons de savoirs, donc leur potentiel d’innovation.

Enfin, dans les phases les plus proches de la production, la sélection s’opère principalement sur la base d’un alignement opérationnel qui consiste alors à savoir s’entendre autour d’un cahier des charges précis. Le partenaire est alors sélectionné selon sa capacité à y répondre selon les critères qualité-coût-délai.

Illustration FOCUS : Le Sourcing d’un partenaire de Supply Chain pour une start-up53

Quand une start-up vendant des produits innovants arrive au stade de l’industrialisation, son caractère innovant et non stabilisé vient changer la donne au moment de sourcer ses partenaires de Supply Chain, et tout particulièrement ceux qui l’accompagneront dans sa production.

Grâce à l’essor de plateformes de “Crowdfunding” telles que Kickstarter ou encore Indigogo, les start-up peuvent désormais prévendre leurs produits avant leur production, directement auprès d’utilisateurs “Earlyadopters”. Cela leur permet d’allier un lancement commercial global à, en théorie, une provision de tout ou partie de leurs besoins en fonds de roulement en vue d’une production industrielle dont le volume est ainsi défini à l’avance et la date de livraison relativement flexible.

Ce changement de paradigme permet aux start-up de se lancer dans une mise en place de l’industrialisation de leurs produits beaucoup plus tôt dans leur développement qu’auparavant, et bien plus massive. Toutefois, ce rapide passage à l’échelle industrielle (le Scale-up) s’accompagne de nombreuses difficultés. Beaucoup de jeunes start-up se retrouvent dépassées par les contraintes inhérentes à l’industrialisation, sa mise en place, et surtout le passage du prototype à une version stabilisée et industrialisable, en série. Un véritable abysse sépare le prototype qui sort du laboratoire ou du Fab Lab, et le produit qui sortira d’usine.

Deux mondes radicalement opposés s’opposent ici, celui des producteurs industriels, des usines, dont les maîtres-mots sont volumes, procédures calibrées et stabilité, et celui des start-up, dont les modes de travail sont par nature flexibles, changeants, et surtout incertains. Alors que la production industrielle est habituée à des relations clients-fournisseurs de longue durée, alliant marques fortes et volumes importants, les besoins et les caractéristiques des start-up sont d’un autre ordre. C’est ce décalage qui rend la mise en place d’une Supply Chain difficile, voire périlleuse.

La start-up qui va chercher à sourcer des partenaires industriels doit ainsi rapidement se poser la question de la modalité de répartition des responsabilités entre elle et son partenaire. Par exemple, la start-up peut fournir le cahier des charges au fabricant qui aura ensuite la responsabilité de la production et de l’assemblage final (autrement désigné comme “Original Design Manufacturing”). Seulement, ce cas de figure, qui est le plus courant, ne fonctionne que si les producteurs possèdent déjà le savoir-faire spécifique au produit désiré (un ordinateur portable, un téléphone…) Or, dans le cas des start-up qui développent des produits innovants, pouvant intégrer des technologies nouvelles ou demandant des modes d’assemblages originaux, personne d’autre que la start-up elle-même ne possède ce savoir-faire à proprement parler.

La start-up se retrouve ainsi face à une difficulté supplémentaire, véritable contradiction, celle de ne pas pouvoir déléguer intégralement la production, tout en n’ayant pas non plus la capacité et les ressources de la prendre en charge intégralement. La clé réside donc dans le partenariat entre le (ou les) fabricant(s)/assembleur(s) et la start-up. Cette dernière doit pouvoir identifier ceux qui pourront s’adapter à ce contexte.

Ayant identifié ce besoin, et étant parfois en perte de vitesse sur certaines filières, les grands fabricants (Foxconn, Quanta, Jabil, etc.) ont mis en place des cellules dédiées à l’innovation et aux relations avec les start-up dans l’objectif de déceler les futures pépites qui créeront les forts volumes de production de demain. Le rapport avec ce type de fabricant, pour les start-up, est donc d’une nature totalement différente, on passe alors d’une logique de sous-traitant à un comportement plus proche d’un fonds de capital investissement en capital risque : le fabricant évalue et sélectionne la start-up comme le ferait un investisseur. Il y a alors un double Sourcing entre partenaires.

Le cas échéant, le fabricant convaincu par le potentiel de la start-up ou de son produit peut porter tout ou partie de sa Supply Chain ; il peut aller jusqu’à mettre à disposition des équipes d’ingénieurs dédiées, structures de prototypage rapide, groupement d’achats, logistique, etc. Au cœur de ce nouveau type de collaboration en innovation et en production, un échange d’informations plus poussé, en particulier durant les phases de développement, et un partage plus étendu des responsabilités.

La question qui se pose alors pour la start-up est de savoir jusqu’où elle est prête à aller dans le partage…

Illustration FOCUS : Le paradoxe de la fidélité dans l’innovation collaborative

Une entreprise préfère généralement développer ses projets de R&D avec les partenaires avec lesquels elle a déjà de bonnes relations plutôt que d’essayer de nouveaux partenaires même si cela inclut le risque de perdre des opportunités d’accéder à de nouvelles idées de technologies ou de marchés. Travailler avec ses anciens (bons) partenaires permet de capitaliser sur l’intimité qui permet de diminuer les coûts de coordination comme les risques de trahison. Cela permet aussi d’être sûr de l’alignement entre les stratégies, les capacités et les cultures des deux entreprises.

Toutefois, si la complémentarité facilite l’intégration des idées du fait de langages partagés, de normes et de configurations cognitives communes, un trop grand recouvrement entre les connaissances de l’un et de l’autre comme de l’un vis-à-vis de l’autre vient limiter leur créativité et leur capacité à proposer à l’autre quelque chose de nouveau. L’innovation étant le fruit de la combinaison de connaissances différentes pour en créer une nouvelle (1+1=3), si les bases de connaissances de deux partenaires sont trop similaires, il est difficile d’aboutir à une combinaison nouvelle (1+1=1).

De même, une culture trop proche ou d’un même type d’orientation client qui peut limiter les possibilités de « penser hors du cadre » et de créer de nouvelles combinaisons entre les savoirs des organisations qui collaborent.

La fidélité peut conduire à terme à un rendement décroissant de la performance de l’innovation collaborative entre deux organisations qui coopèrent depuis longtemps et se trouvent fortement alignées. Un fournisseur au panel aura ainsi tendance à ne pas proposer de nouvelles solutions à son client, car « cela fait 20 ans que nous travaillons ainsi. Et s’il n’a jamais été intéressé par cette solution, il n’y a pas de raison pour que je la lui présente de nouveau ». Sa proximité le rend paradoxalement moins enclin à collaborer en innovation.

La question qui se pose alors est de savoir comment retrouver la jeunesse du couple, sa capacité à innover à deux.

Illustration L’ESSENTIEL

L’innovation collaborative est la transformation d’un état d’esprit au niveau de l’organisation dans le sens où l’on passe de « les meilleurs travaillent dans mon entreprise » à « je travaille avec les meilleurs ».

À l’usage, on s’aperçoit qu’il vaut mieux que « je travaille avec les meilleurs pour moi » voire que « les meilleurs viennent travailler avec moi ».

Il faut donc à la fois travailler sur son attractivité et sur sa connaissance des ressources externes.

Les opportunités peuvent être repérées ou créées.

L’innovation se situe aussi au niveau des modalités de Sourcing – d’autant plus que les nouvelles technologies ouvrent plus encore le champ des possibles.

Une attention particulière doit être portée à la veille afin de récolter et analyser les informations et signaux en provenance de l’environnement et de l’écosystème. Cela permet d’anticiper les tendances futures et adapter la stratégie de Sourcing.

9. RÉFÉRENCES DU CHAPITRE 1

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Notes

15. Saunière et Leroyer (2012).

16. La littérature en management stratégique propose de nombreuses méthodologies d’analyse stratégique qui sont utilisables pour cela, telles que, par exemple, le diagramme des forces de Porter, l’analyse PESTEL, le SWOT, l’identification des facteurs-clés de succès…

17. Ekwall (1996).

18. Chereau et al. (2014).

19. Adner (2017).

20. Aarikka-Stenroos, Sandberg et Lehtimäki (2014).

21. Benoit-Cervantes (2012).

22. Cahen (2011) ; Caron-Fasan (1997) ; Lesca et Blanco (2002) ; Lesca et Lesca (2013) ; Schoemaker et Day (2009).

23. Blanco (1998).

24. Dou et Leveillé (2015) ; Dou et al. (2015) ; Jeon et al. (2015).

25. Eyes Media est une entreprise lyonnaise qui constitue un très bon exemple de cette spécialisation en veille stratégique.

26. Ringel et al. (2018).

27. Hay (2009).

28. Haggege (2013). Il s’agit alors de « prototyper des Business Models » à travers la formalisation d’une proposition de valeur, la description de la manière dont est générée de la valeur, la cartographie de réseaux complexes de valeur, la création de scénarii de modèles d’affaires puis la simulation financière de ces scénarii pour choisir le plus intéressant. Le cabinet de design et de conseil Board of Innovation propose la même approche sans aller jusqu’à la modélisation financière.

29. Chanal (2011).

30. Porter (1985).

31. Cette description de l’écosystème d’une start-up s’appuie sur un travail réalisé avec Kevin Aserraf dans le cadre de son projet technico-économique du mastère spécialisé en technologie et management de l’École centrale de Paris.

32. Nambisan et Sawnhey (2009).

33. West et Bogers (2014).

34. Velamuri et al. (2014).

35. Cet encadré a été réalisé avec la collaboration de Laurent Deleville, directeur Open Innovation / Safran Innovation qui a mis en place cette direction ainsi que les plateformes décrites.

36. Agogué (2012).

37. Le concept est attribué à la fois aux chercheurs Maslow et Kaplan, mais peut être aussi présenté comme un proverbe africain, ou attribué à d’autres.

38. Silberzhan (2014).

39. Schiele (2012).

40. Homfeldt, Rese, Brenner et al. (2017).

41. Churchill, Von Hippel et Sommack (2017).

42. Von Hippel (1986).

43. Churchill et al. (2009).

44. Traitler et Saguy (2009).

45. Se rapporter au chapitre dédié au management des relations d’innovation pour plus de précision sur le contenu d’un tel accord.

46. Pulles et al. (2013).

47. Servajean-Hilst (2014).

48. Hofmann, Maucher, Kotula et al. (2014).

49. Handfield et al. (1999).

50. Sanchez (2011).

51. Fabien (2016).

52. U.S. Department of Energy (2011).

53. Cet encadré a été réalisé par Thibaud Dumas, entrepreneur et neuroscientifique, cofondateur de myBrain Technologies.

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