L’ouvrage original a été publié aux États-Unis par
Simon & Schuster sous le titre No Filter.
Copyright © Sarah Frier, 2020

Couverture : Élisabeth Hébert

© Dunod, 2020, pour la traduction française

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-081921-8

Ce document numérique a été réalisé par PCA

À Matt

La petite équipe d’Instagram au siège social de Facebook en 2015

par John Barnett

Note de l’auteur

Ce livre a pour ambition de vous livrer la véritable histoire d’Instagram vue de l’intérieur. Il n’aurait pu se concrétiser sans les centaines de personnes – salariés actuels et passés, responsables et autres qui ont bâti leur carrière autour de l’application, collaborateurs d’entreprises concurrentes – qui nous ont donné de leur temps et partagé des souvenirs qu’ils n’avaient encore jamais confiés à un journaliste. Les fondateurs d’Instagram se sont entretenus avec moi, ensemble et séparément, sur plusieurs années. Facebook Inc. m’a accordé plus d’une vingtaine d’entretiens avec ses salariés et dirigeants, dont l’actuel directeur d’Instagram, y compris après que les fondateurs eurent quitté l’entreprise.

En dépit des tensions entre les fondateurs et l’acquéreur d’Instagram, et malgré le flot d’histoires critiques que j’écrivais sur Facebook en tant que journaliste de Bloomberg News, tous ont estimé que ce livre devait transcrire la réalité au plus près. Chaque fois qu’une source potentielle a sollicité l’accord des fondateurs ou de l’entreprise avant de me rencontrer, il n’y a eu aucune opposition de leur part, même si les fondateurs, comme l’entreprise, savaient qu’ils ne pourraient contrôler le contenu final de ce livre. Je leur sais gré de cette décision.

Il n’en reste pas moins que la plupart de mes sources se sont exprimées sans autorisation explicite de l’entreprise, ni même sans que celle-ci en ait connaissance. Mes interlocuteurs me rencontraient au risque de violer les accords stricts de non-divulgation que tout salarié signe à son entrée. De fait, chaque personne en visite au siège social de Facebook, à moins d’être journaliste, doit signer un accord de confidentialité dès qu’elle passe le contrôle de sécurité, avant d’être autorisée à rencontrer un membre du personnel. La plupart de mes sources m’ont donc accordé un entretien, fourni des documents et autres sous le couvert de l’anonymat.

Il est important de connaître ce contexte pour comprendre la manière dont j’ai écrit ce livre : dans un style narratif, en présentant l’histoire dans une perspective globale qui intègre l’ensemble de ces différents souvenirs. Je ne révèle pas directement qui m’a donné telle ou telle information, pour protéger mes sources. Chaque fois que j’ai utilisé des comptes rendus ou des rapports, je les mentionne dans les notes à la fin du livre. Parmi les citations extraites d’interviews, j’ai choisi de ne reproduire que celles émanant de personnes extérieures à l’entreprise, par exemple une figure célèbre ou un influenceur, dont le regard permet de mieux comprendre l’impact de l’appli sur le monde.

Dès le démarrage de ce projet, j’ai sollicité et espéré un entretien avec Mark Zuckerberg. Mon argumentation se fondait sur le fait que le CEO de Facebook, que j’avais interviewé à plusieurs reprises ces dernières années et dont j’avais regardé le témoignage pendant 10 heures devant le Congrès américain en 2018, était devenu une sorte de scélérat dans l’imaginaire public. Un livre tel que celui-ci, ai-je fait valoir auprès de la chargée des relations publiques, offre l’occasion de parcourir tous ces moments importants de l’histoire de Facebook qui ont fait couler beaucoup d’encre, et d’explorer en détail tout ce qui n’a pas été entièrement compris sur le moment.

Il restait encore beaucoup de questions difficiles à poser, mais je pouvais commencer par une qui ne présentait pas de difficulté. Pourquoi Mark Zuckerberg a-t-il voulu acquérir Instagram ? Je ne voulais pas la réponse avancée sur son blog, mais l’histoire personnelle. Quels cheminements l’ont décidé, un jeudi du mois d’avril 2012, à décrocher son téléphone et à engager un processus visant à acquérir l’entreprise, dès que possible ? Et non seulement à l’acheter, mais à s’engager à lui laisser son indépendance ?

Un mois avant la remise du manuscrit, j’ai reçu un e-mail du service des relations publiques de Facebook, donnant une réponse à cette question, attribuable à Zuckerberg :

« C’est simple. C’était un service formidable et nous voulions l’aider à se développer. »

Telle est la seule citation sur le sujet. Pour apporter toute la lumière sur cette histoire, j’ai dû faire appel à d’autres personnes, susceptibles de se remémorer ce que Zuckerberg avait dit aux moments-clés, ou ce qu’il pensait d’après ce qu’il racontait à ses pairs. J’ai vérifié et recoupé ces souvenirs avec Facebook, qui a le plus souvent préféré ne commenter aucune des anecdotes.

En général, les lecteurs ne peuvent supposer que ceux qui s’expriment dans ce livre ont précisément tenu les propos que je rapporte. Dans la plupart des cas, mes interlocuteurs racontaient de mémoire. Mais certains ont gardé des souvenirs plus précis. Je reproduis mot pour mot nos échanges lors des interviews, afin de témoigner du parcours d’Instagram sans trahir ce que les acteurs en ont dit. Il reste que mes sources, même celles qui n’ont rien oublié de leurs pensées et paroles de l’époque, peuvent s’en rappeler de manière simplifiée ou erronée, ou que leur témoignage contredise celui d’autres sources. Rappelons qu’Instagram compte plus de dix ans d’existence. Ce livre constitue ma tentative la plus aboutie de raconter l’histoire d’Instagram dans sa vérité, sans filtre, à l’exception du mien.

Introduction

L’influenceur ultime

Au Brésil, São Paulo s’enorgueillit d’une galerie de street art à ciel ouvert, baptisée Beco do Batman ou l’Allée de Batman. Ce surnom existait bien avant la création de sa fresque murale la plus mémorable, qui représente sur plus de cinq mètres de peinture écaillée la légende du football brésilien, Pelé, étreignant Dark Knight, le Chevalier noir. On ne comprend qu’il s’agit de Pelé que grâce au no 10 figurant avec son nom sur le maillot – car il tourne la tête, pressant sa joue contre le masque de Batman, comme s’il lui donnait un baiser ou lui confiait un secret, tandis que la main du héros lui effleure le bas du dos.

Un samedi du mois de mars, une jeune femme, dont la taille s’approche de celle des chiffres du maillot du champion, se tient devant la fresque. Elle affiche volontairement une allure décontractée, avec ses lunettes de soleil, ses baskets rouges et un petit haut blanc tout simple. Son ami la photographie souriante, puis le regard contemplatif, distant. Ils se dirigent vers la peinture suivante, puis celle d’à-côté, attendant patiemment leur tour pour voir les œuvres les plus populaires. Des dizaines de personnes les imitent ; parmi elles trois futures mamans indiennes que leurs amis prennent en photo devant une orchidée mauve surréaliste, en insistant sur leur tour de taille. Tout près, une petite fille blonde en short bleu et rouge à sequins, rouge à lèvres et chemise portant l’inscription « Le petit monstre de papa », tient une batte de baseball et pose devant le portrait d’un oiseau menaçant. Sa mère lui conseille de brandir la batte avec plus de détermination, de façon à ressembler à Harley Quinn, le personnage de la bande dessinée Suicide Squad. La petite fille s’exécute.

Au tournant de l’allée, des vendeurs à la sauvette profitent de l’affluence pour écouler leurs bières et bijoux de pacotille. Un homme gratte sa guitare et chante en portugais dans l’espoir d’attirer des fans. Il a collé sur son instrument un morceau de papier avec le nom de son compte sur les médias sociaux, accompagné du logo de la seule application qui a de l’importance ici : Instagram.

L’essor d’Instagram a transformé Beco do Batman en l’une des principales destinations touristiques de São Paolo. Une multitude de prestataires profitent d’Airbnb pour offrir leurs services. Ils jouent les « paparazzis personnels » pendant deux heures dans les ruelles et facturent 40 dollars aux touristes pour les prendre en photo. Ces clichés de grande qualité sont destinés à être postés sur Instagram. Cette offre est l’une des plus populaires parmi celles qu’Airbnb propose aux voyageurs dans le monde entier.

Pour les photographes amateurs, le seul coût est le stress engendré par le désir de perfection. Une femme rassemble deux jeunes enfants qui se disputent une bouteille de Coca-Cola, pour permettre à sa sœur de faire la queue et avoir le plaisir de poser devant des plumes de paon vertes et bleues. L’adolescente qui vient d’arriver devant ledit paon se met en colère contre son compagnon auquel elle reproche d’avoir tout gâché en la photographiant sous un angle qu’elle juge moins flatteur. Mais personne ne prend en photo ceux qui photographient les autres : sur Instagram, ces images artificielles seront censées représenter la réalité, attirant de plus en plus de visiteurs en ce lieu.

Je me suis rendue à la Beco de Batman sur la recommandation d’un certain Gabriel, mon voisin de table dans un bar à sushi, lors de ma première soirée au Brésil. Constatant ma maîtrise approximative du portugais, il s’était fait mon interprète auprès des serveurs. Je lui expliquai que ce voyage avait pour but de mieux comprendre le phénomène Instagram et son impact sur la culture. En discutant, et tandis que le chef posait devant nous des portions de sashimi et de nigiri, je vis Gabriel photographier chaque plat pour le poster sur Instagram. Ce qui ne l’empêchait pas de se demander, avec un regret dans la voix, si ses amis, à force de tant partager leur vie avec les autres, la vivaient réellement.

Plus d’un milliard d’entre nous utilisent chaque mois Instagram. Nous prenons des photos et des vidéos de ce que nous mangeons, de notre visage, de notre paysage favori, de nos proches et de nos passe-temps, et nous les partageons en espérant qu’elles refléteront en partie ce que nous sommes ou ce que nous aspirons à devenir. Nous interagissons avec ces posts et avec les autres, dans le but de nous créer des relations plus intenses, des réseaux plus efficaces ou une marque personnelle. Nous suivons simplement le mouvement actuel et avons rarement l’occasion de nous demander comment nous en sommes arrivés là et ce que cela signifie.

Or, nous devrions nous poser ces questions. Instagram a été l’une des premières applications à exploiter pleinement la relation que nous entretenons avec notre smartphone, nous contraignant à faire l’expérience de la vie à travers une caméra en échange d’une validation numérique gratifiante. L’histoire d’Instagram révèle de façon impressionnante comment les décisions prises à l’intérieur d’une entreprise de médias sociaux – concernant les utilisateurs à privilégier, les produits à fabriquer, les critères de mesure du succès – peuvent impacter nos modes de vie. Cela nous éclaire sur ce qui est valorisé dans notre économie.

Je vais vous entraîner dans les coulisses et vous faire rencontrer les fondateurs Kevin Systrom et Mike Krieger, au moment où ils s’interrogeaient sur ce qu’ils comptaient faire du pouvoir que leur produit exerçait sur notre capacité d’attention. Chacune de leurs décisions a eu des répercussions considérables. En cédant leur entreprise à Facebook, par exemple, ils ont assuré la pérennité d’Instagram tout en aidant le géant des médias sociaux à accroître son influence et à asseoir sa puissance vis-à-vis de ses concurrents. Après la vente, ils ont perdu leurs illusions face à la culture utilitaire de Facebook, axée sur la croissance à tout prix. Ils ont résisté en privilégiant la fabrication d’un produit intelligemment conçu, dont le succès repose sur le récit forgé par la plateforme elle-même à la gloire de ses utilisateurs les plus fidèles. Cette stratégie gagnante a fini par constituer une menace pour Facebook et son CEO, Mark Zuckerberg.

La fin de l’histoire pour les fondateurs d’Instagram, marquée par une séparation tendue d’avec l’entreprise en 2018, ne présuppose pas de la manière dont elle se terminera pour le reste d’entre nous. Instagram est désormais si étroitement imbriqué dans notre quotidien que l’histoire de l’entreprise ne peut être dissociée de l’influence qu’elle exerce sur nous. Instagram est devenu un outil à l’aune duquel mesurer la pertinence culturelle, que ce soit dans une école, dans une communauté d’intérêts, ou dans le monde. Une partie non négligeable de la population du globe a soif de reconnaissance et de validation numérique, et nombre de gens l’acquièrent à travers les commentaires, les abonnés (ou followers) et les accords avec les marques. Chez Facebook et en dehors de l’entreprise, l’histoire d’Instagram se situe en fin de compte à l’intersection entre le capitalisme et l’ego – jusqu’où iront les gens pour protéger leurs acquis et se donner l’apparence de la réussite.

L’application est devenue une machine à fabriquer de la célébrité comme le monde n’en avait encore jamais connue. Si l’on en croit Dovetale, spécialisé dans l’analyse des influenceurs, plus de 200 millions d’utilisateurs d’Instagram dépassent les 50 000 abonnés, niveau auquel ils peuvent gagner leur vie en postant pour le compte de marques. Moins d’un centième d’un pour cent des utilisateurs revendique plus d’un million d’abonnés. À l’échelle massive d’Instagram, ce 0,00603 % équivaut à plus de 6 millions de célébrités Instagram, dont la majorité a conquis la gloire grâce à l’application elle-même. À titre de comparaison, et pour avoir un ordre d’idée, des millions de personnes et de marques possèdent plus de followers sur Instagram que le New York Times ne compte d’abonnés. Le marketing assuré par ces créateurs de tendance, de storytelling et de divertissement, qui sont généralement des micro-entreprises de média, génère aujourd’hui plusieurs milliards de dollars de revenus.

Toute cette activité a fini par imprégner la société et nous affecte, que nous utilisions ou non Instagram. Les entreprises qui veulent attirer notre attention – des hôtels et des restaurants aux grands noms de la consommation – modifient la conception de leurs espaces et leurs techniques de commercialisation, adaptent leurs stratégies en y intégrant les nouveaux modes de communication visuels, afin d’être dignes de figurer en photo sur Instagram. Il suffit d’observer comment les espaces commerciaux, les produits et les intérieurs domestiques sont conçus pour voir très concrètement l’impact d’Instagram et se rendre compte qu’il dépasse de loin celui de Facebook ou de Twitter.

Dans l’espace de travail situé à San Francisco où j’ai préparé la rédaction de ce livre, la bibliothèque n’est pas organisée par titre ou par auteur, mais en fonction de la couleur de la couverture des livres – une décision qui fait sens quand on accorde la priorité à une esthétique Instagram au détriment de la découverte des ouvrages. Black Tap, une chaîne de burgers à Manhattan, a lancé d’appétissants milkshakes surmontés de tranches de cake entières et pendant des mois les clients se bousculaient dans la rue pour les acheter. Même s’ils réussissaient rarement à terminer cet imposant dessert, ils se sentaient obligés de le prendre en photo. Au Japon, il existe un mot pour désigner le concept « d’instagrammable » : Insta-bae (インスタ映え), à prononcer « Insta-bye-eh ». Plus une chose est Insta-bae, qu’il s’agisse d’un vêtement ou d’un sandwich, plus elle a le potentiel de se transformer en succès social et commercial.

Aux dires d’un étudiant d’une université londonienne, compter beaucoup d’abonnés sur Instagram accroît les chances de jouer un rôle de premier plan sur le campus. Une jeune fille de Los Angeles, qui n’avait pas encore l’âge légal pour consommer de l’alcool, m’a avoué qu’elle était fréquemment invitée à des événements exclusifs par des responsables de clubs, en raison du nombre de ses abonnés. J’ai discuté avec une famille indonésienne dont la fille, scolarisée au Japon, rapporte chaque été des biens de consommation nippons et les vend en postant les photos sur Instagram. Un couple de Brésiliens a bâti une entreprise de pâtisserie sans quitter la cuisine de son appartement et attiré des dizaines de milliers d’abonnés avec des beignets qui ont la forme des lettres composant « je t’aime ! ».

Instagram a lancé des carrières voire des empires commerciaux. Kris Jenner, manager de l’entreprise familiale Kardashian-Jenner, déclare qu’Instagram a permis de transformer la simple émission de téléréalité L’incroyable famille Kardashian en un show qui tourne 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, et assure la promotion de leur marque. Dès son réveil, entre 4 h 30 et 5 h du matin, dans sa demeure princière de Hidden Hills en Californie, elle consulte Instagram. « Sur Instagram, je peux voir ce qui concerne ma famille, mes petits-enfants, mes affaires, explique-t-elle. Je regarde tout de suite ce que font mes enfants. À quoi s’occupent-ils ? Sont-ils réveillés ? Est-ce qu’ils ont posté des photos sur l’entreprise comme prévu ? Est-ce qu’ils s’amusent ? »

Le calendrier des publications est déposé sur le bureau de Kris, mais elle reçoit également une sortie papier tous les matins et tous les soirs. Avec ses enfants, elle représente des dizaines de marques, dont Adidas, Calvin Klein et Stuart Weitzman, ce qui ne les a pas empêchés de lancer leurs propres lignes de maquillage et de produits de beauté. Les cinq sœurs – Kim Kardashian West, Kylie Jenner, Kendall Jenner, Khloé Kardashian et Kourtney Kardashian – totalisent ensemble plus d’un demi-milliard d’abonnés.

Le jour de notre entrevue, Kris est en route pour une soirée « instagrammable » sur le thème de la couleur rose, où elle doit lancer la gamme de produits de soins de sa fille Kylie. Elle se souvient de la première fois où Kylie lui a demandé s’il était possible de démarrer une ligne de rouges à lèvres via son flux Instagram, sans disposer de produits en stock. « Je lui ai dit, “tu vas commencer avec trois nuances dans ton kit pour les lèvres, et il faut que ce soit des couleurs que tu adores, se souvient Kris. Car il y a deux possibilités : tu auras un succès monstre et tout disparaîtra en un rien de temps, ou bien ce sera un échec et tu devras porter ces trois couleurs pour le restant de tes jours”. »

Elles se trouvaient ensemble dans le bureau de Kris, en 2015, quand Kylie a posté le lien vers le site Web. En quelques secondes, tout a été vendu. « Je pensais que quelque chose clochait, se souvient Kris. Est-ce qu’il y a eu une panne ? Est-ce que le site Web s’est effondré ? Que s’est-il passé ? »

Il ne s’agissait pas d’un pur coup de chance. Cela indiquait une chose : peu importe ce que sa fille pourrait dire, les gens l’imiteraient. Au cours des mois qui ont suivi, chaque fois que Kylie annonçait sur Instagram le lancement de nouveaux produits, plus de 100 000 personnes guettaient son site Web dans l’attente de leur arrivée. Quatre ans plus tard, à l’occasion de son vingt et unième anniversaire, Kylie figurait en couverture de Forbes qui la décrivait comme la plus jeune milliardaire « non-héritière » qui ait existé. Aujourd’hui, le moindre gourou de la beauté sur Instagram possède sa propre ligne de produits.

Dans notre société, le nombre « un milliard » a quelque chose de magique. C’est un marqueur, en particulier dans les affaires ; il signifie que l’on a atteint un statut unique, intouchable, que l’on a passé un certain échelon et que l’on devient digne de confiance. En 2018, quand Forbes a estimé que la valeur nette de Jenner ne dépassait pas le seuil des 900 millions de dollars, Josh Ostrovsky, le propriétaire du compte sarcastique et controversé @thefatjewish, a demandé à ses abonnés de lever 100 millions de dollars à l’intention de Kylie. « Je refuse de vivre dans un monde où Kylie Jenner ne possède pas un milliard de dollars », écrivait-il dans la légende, inaugurant un cycle d’informations virales humoristiques.

Après son rachat par Facebook à des conditions financières qui ont choqué le secteur, Instagram est devenu la première application mobile à atteindre un milliard de dollars de valorisation. La réussite de la plateforme était improbable s’agissant d’une start-up. À son démarrage en 2010, l’application n’était ni une innovation destinée à devenir populaire, ni le lieu idéal où promouvoir sa marque personnelle. Elle s’est imposée parce qu’elle permet de voir ce qui se passe dans la vie des autres et de faire l’expérience de cette intrusion via la caméra de son smartphone.

Selon Chris Messina, le technicien qui a été l’utilisateur numéro 19 et a inventé le hashtag, s’introduire dans la perspective visuelle d’autrui grâce à Instagram représentait une nouveauté stupéfiante, comparable peut-être au phénomène psychologique que les astronautes éprouvent quand ils observent pour la première fois la Terre depuis l’espace. Sur Instagram, on pouvait plonger dans la vie d’un éleveur de rennes en Norvège ou d’un vannier en Afrique du Sud. Et chacun avait la possibilité de livrer ses commentaires et de réfléchir à sa propre existence de manière moins superficielle.

« Cela vous donne une touche d’humanité et modifie votre vision et vos priorités, explique Messina. Instagram est un miroir braqué sur nous-mêmes et permet à chacun de contribuer par son expérience à la compréhension du monde. »

Le succès venant, les fondateurs d’Instagram se sont efforcés de préserver ce principe de la découverte. Ils sont devenus la référence de toute une génération en matière d’esthétique, ils nous ont appris à accorder du prix aux expériences visuellement saisissantes à partager avec nos amis et des étrangers, en échange d’une récompense sous forme de likes et d’abonnés. Ils ont lourdement investi dans une stratégie éditoriale visant à expliquer ce qu’était Instagram : un lieu où accueillir différentes perspectives, un réceptacle de créativité.

Ils ont évité certaines tactiques de triche propres à Facebook, par exemple l’envoi excessif de notifications et d’e-mails. Ils ont résisté à la tentation d’ajouter des outils destinés à alimenter l’économie de l’influence. Ainsi, il est impossible d’ajouter un hyperlien sur un post ou de partager le post de quelqu’un comme on le fait sur Facebook.

Et jusque récemment, ils n’ont pas modifié les mesures permettant à chacun de nous de se comparer aux autres et d’essayer d’atteindre le plus haut niveau en termes de pertinence. Sur l’application, Instagram a proposé à ses utilisateurs trois catégories de mesure simples pour évaluer leur performance : les abonnés (followers), les abonnements (following) et les likes sur leurs photographies. Ces scores de suivi suffisent pour rendre l’expérience palpitante, voire addictive. Chaque like, chaque follow provoque chez l’utilisateur-bénéficiaire une petite dose de satisfaction qui envoie de la dopamine aux centres de la récompense situés dans son cerveau. Avec le temps, les utilisateurs ont compris comment devenir performants sur Instagram, acquérant ainsi un statut social enviable et un certain potentiel commercial.

Grâce aux filtres qui améliorent la qualité plutôt médiocre des photos prises sur téléphone mobile, Instagram est devenu un endroit dédié aux images retouchées de la vie des gens. Les utilisateurs ont commencé à accepter, par défaut, que tout ce qu’ils voient est édité de manière à donner une image flatteuse. Le désir et la créativité ont pris le pas sur la réalité. La communauté Instagram a même créé un hashtag, #nofilter, spécifiant quand l’image ou la photo postée est brute et authentique.

Le compte possédant le plus grand nombre de followers sur Instagram, soit 322 millions, est @instagram, celui que contrôle l’entreprise. Ce qui semble logique dans la mesure où la plateforme exerce une influence maximale sur le monde qu’elle a façonné. En 2018, avec 1 milliard d’utilisateurs mensuels, Instagram a franchi la deuxième étape de son développement. Peu de temps après, les fondateurs ont démissionné de leur poste. Systrom et Krieger ont découvert que même quand on accède à l’échelon suprême de la réussite, on n’obtient pas toujours ce que l’on veut.

1

Projet « Codename »

« J’avoue volontiers que je suis suffisamment dangereux pour savoir coder et suffisamment sociable pour vendre notre entreprise. Et je pense que c’est une combinaison redoutable s’agissant d’entrepreneuriat1. »

– Kevin Systrom, cofondateur d’Instagram

Kevin Systrom n’avait pas la moindre intention de renoncer à ses études, mais il accepta tout de même de rencontrer Mark Zuckerberg.

Un mètre quatre-vingt-quinze, cheveux brun foncé, yeux rieurs, le visage rectangulaire, Systrom avait fait la connaissance de ce fondateur d’une start-up locale par le biais d’amis de l’Université de Stanford au début de 2005, dans une soirée de San Francisco où tout le monde buvait de la bière dans des gobelets en plastique. Zuckerberg était alors considéré comme l’enfant prodige de la high-tech pour son travail sur TheFacebook.com, un réseau social lancé l’année précédente avec des copains depuis l’Université de Harvard, puis étendu à tous les campus universitaires du pays. Les étudiants utilisaient le site Web pour rédiger une rapide mise à jour sur ce qu’ils faisaient et la postaient ensuite sur leur « mur » Facebook. Il s’agissait d’un simple site, avec un arrière-plan blanc et une bordure bleue, différent du réseau social Myspace avec son design accrocheur et ses polices de caractères personnalisées. Mais il connaissait une telle croissance que Zuckerberg ne voyait plus aucune raison de retourner sur les bancs de l’université.

Au Zao Noodle Bar de University Avenue, à environ un kilomètre du campus de Stanford, Zuckerberg tenta de convaincre Systrom de prendre la même décision. Tous deux avaient depuis peu l’âge de consommer de l’alcool, mais Zuckerberg, nettement plus petit que Systrom, avec ses cheveux légèrement bouclés et son teint pâle, arborant en permanence des claquettes Adidas, des jeans lâches et un sweat à capuche, paraissait plus jeune. Il voulait ajouter des photos à l’expérience Facebook, outre la photo du profil, et tenait à ce que Systrom construise l’outil adapté.

Systrom en a été flatté, lui qui estimait Zuckerberg d’une intelligence exceptionnelle. Lui-même ne se considérait pas comme un programmeur de grand talent. À Stanford, il se sentait comme quelqu’un d’ordinaire au milieu de génies issus du monde entier et avait à peine décroché un B à son premier et unique cours d’informatique. Néanmoins, il faisait partie des gens dont Zuckerberg avait besoin. Il aimait la photographie et avait d’ailleurs créé un site, Photobox, qui permettait de charger de gros fichiers d’images et de les partager ou de les imprimer, notamment après les soirées organisées par sa fraternité, Sigma Nu.

Photobox intéressait Zuckerberg, peu exigeant à ce stade. Le recrutement est toujours une partie difficile quand on bâtit une start-up, et TheFacebook.com se développait à une telle vitesse qu’il lui fallait étoffer son équipe. Au début de l’année, on avait vu Zuckerberg, debout devant le bâtiment d’informatique de Stanford, avec une affiche présentant son entreprise dans l’espoir de débaucher des codeurs, un peu à la manière des clubs de campus recrutant leurs membres. Il avait peaufiné son discours et expliqua à Systrom qu’il lui offrait une chance unique de participer à un projet voué à un immense avenir. Facebook allait s’ouvrir aux lycéens, puis au monde entier. L’entreprise lèverait des fonds auprès des entreprises de capital-risque et dépasserait un jour Yahoo !, Intel ou Hewlett-Packard.

À ce moment précis, Zuckerberg présenta sa carte de crédit pour payer ; elle fut refusée. Il rejeta la faute sur le président de la société émettrice de la carte, Sean Parker.

Quelques jours plus tard, Systrom partit en randonnée dans les collines proches du campus avec son mentor du programme d’entrepreneuriat Fern Mandelbaum, spécialiste du capital-risque, titulaire en 1978 d’un MBA de Stanford. Selon elle, Systrom risquait de gaspiller son potentiel en sacrifiant tout pour réaliser la vision de quelqu’un d’autre. « Renonce à ce projet Facebook, le prévint-elle. C’est une idée en l’air. Elle ne mènera nulle part. »

Systrom lui donna raison. De toute façon, il n’était pas venu dans la Silicon Valley pour faire fortune rapidement grâce à une start-up. Ce qui l’intéressait, c’était de suivre un enseignement de premier ordre et de décrocher un diplôme de Stanford. Il remercia Zuckerberg du temps qu’il lui avait consacré et se prépara à affronter une tout autre aventure : dans le cadre d’un programme de Stanford sur l’entrepreneuriat, il allait étudier à l’étranger, plus précisément en Italie, à Florence. Ils convinrent de rester en contact.

Florence l’inspira davantage que le projet TheFacebook.com. Systrom n’était pas certain de vouloir travailler dans la high-tech. Lorsqu’il avait postulé pour intégrer Stanford, il pensait suivre un cursus en génie civil et en histoire de l’art. Il se voyait parcourir le monde, restaurer des cathédrales ou des peintures. Il aimait la science derrière l’art, comprendre comment une simple innovation – par exemple la redécouverte de la perspective linéaire par Filippo Brunelleschi à la Renaissance – pouvait bouleverser la manière dont les gens communiquaient. Dans une bonne partie de l’histoire de l’Occident, les représentations étaient plates et caricaturales jusqu’au début du XVe siècle, quand la perspective apporta la profondeur, l’émotion et un réalisme proche de la photo.

Systrom s’intéressait à la manière dont les choses sont faites, il aimait décrypter les systèmes et les détails qui permettent d’obtenir un résultat de qualité. À Florence, il s’est passionné jusqu’à l’obsession pour l’artisanat italien, assimilant les différentes étapes de l’élaboration du vin, le façonnage et la manière de coudre le cuir pour les chaussures et le tour de main qui permet de réussir un cappuccino digne de ce nom.

Durant son enfance heureuse, Systrom s’investissait dans ses passe-temps avec le même désir d’apprendre, recherchant sans cesse la perfection. Né en décembre 1983, il est élevé avec sa sœur Kate à Holliston, Massachusetts, petite ville à une heure de route à l’ouest de Boston, dans une maison cossue de deux étages donnant sur une rue bordée d’arbres. Diane, sa mère, une femme énergique, était vice-présidente du marketing de Monster.com, puis de Zipcar. Elle a initié ses enfants à Internet dès le début. Son père, Doug, dirigeait les ressources humaines du conglomérat qui possédait les magasins discount Marshalls et HomeGoods. Systrom était un enfant sérieux, curieux de tout ; il adorait se rendre à la bibliothèque municipale et jouer au jeu vidéo de tir en vue subjective, Doom II. Il s’est initié à la programmation en créant ses propres niveaux sur ce jeu.

Il sautait d’une passion à l’autre avec une égale ferveur, partageant à grand bruit avec son entourage l’engouement du moment. À l’époque où il jouait les DJ dans sa pension du Middlesex, il acheta deux platines et fixa une antenne à la fenêtre du dortoir pour diffuser, sur sa propre station de radio, de la musique électronique alors peu connue. Adolescent, il n’hésitait pas à se faufiler dans les clubs réservés aux jeunes de 21 ans et au-delà pour observer ses idoles, mais, respectueux de la loi, ne buvait pas une goutte d’alcool2.

Les gens se prenaient immédiatement d’affection pour lui ou le jugeaient au contraire prétentieux et imbu de lui-même. Il savait écouter les autres mais ne pouvait s’empêcher de leur expliquer ce qu’il convenait de faire, provoquant par ses diverses obsessions soit de la fascination soit des roulements d’yeux. C’était le type de personne qui prétendait ne pas être bon dans un domaine où en fait il excellait ou qui affirmait ne pas se sentir assez sûr de lui pour entreprendre une chose qui semblait pourtant à sa portée. Il pouvait tantôt apparaître proche et sympathique, tantôt abuser de fausse modestie. Par exemple, pour se couler dans le moule de la Silicon Valley, il mettait en avant ses activités de lycéen surdoué – le jeu vidéo et ses projets de codage – mais mentionnait rarement qu’il avait aussi été capitaine de l’équipe de lacrosse3 ou qu’il gérait les soirées de sa fraternité universitaire. Les membres de sa fraternité admiraient d’ailleurs son esprit novateur ; il utilisait des vidéos virales pour réunir des milliers de participants. En 2004, il avait connu son heure de gloire en créant un événement appelé Moonsplash, au cours duquel ses camarades dansaient dans des costumes d’un goût douteux, sur la musique de « Drop it Like It’s Hot » de Snoop Dogg. Systrom était toujours aux platines lorsqu’il organisait des fêtes.

La photographie a longtemps été une de ses principales passions. Dans une dissertation au lycée, il avait écrit qu’il aimait utiliser ce médium « pour montrer à chacun ma vision du monde »4 et « inciter les autres à aborder le monde sous un nouvel angle ». En prévision de son voyage à Florence, l’épicentre de cette Renaissance qu’il avait longuement étudiée, il économisa pour s’offrir après d’intensives recherches un des appareils les plus performants du marché, doté d’un objectif puissant. Il avait l’intention de l’utiliser pour son cours sur la photographie.

Mais son professeur à Florence, un dénommé Charlie, resta de marbre. « Tu n’es pas ici pour rechercher la perfection5, observa-t-il. Donne-moi ça. »

Systrom pensait que le professeur avait l’intention de modifier les paramètres. Mais il emporta son précieux achat dans une autre pièce et revint avec un appareil plus petit, un Holga, qui produisait des photos floues, de format carré, en noir et blanc. L’objet était en plastique, à l’instar d’un jouet. Charlie avertit Systrom qu’il ne serait pas autorisé à se servir de sa « merveille » pendant les trois prochains mois, car il estimait qu’un outil ultra-sophistiqué ne permettait pas forcément de créer quelque chose d’esthétiquement plus abouti. « Tu dois apprendre à aimer l’imperfection », lui ordonna-t-il.

Le jeune homme passa l’hiver 2005 de sa troisième année d’étude à prendre des photos ici et là dans les cafés, en s’efforçant d’apprécier les images floues qu’il réalisait. L’idée d’une photo carrée qui deviendrait de l’art après quelques modifications ne le quittait pas. Mais il retint surtout cette leçon : la complexité technique n’est pas synonyme de qualité.

Il réfléchissait entre-temps à des projets pour l’été. Le programme Stanford Mayfield Fellows, qu’il avait intégré à grand-peine, lui imposait de faire un stage dans une start-up6. À l’instar des autres étudiants de l’université, il avait assisté de près à la résurrection du secteur Internet. La première génération du Web avait créé l’information et le business en ligne, alimentant à la fin des années 1990 une bulle spéculative qui devait éclater en 2001. La nouvelle génération à laquelle les investisseurs accolaient le terme de « Web 2.0 » pour la distinguer de la précédente qui avait échoué, voulait rendre les sites Web plus interactifs et plus attirants, en exploitant les informations que généraient les utilisateurs, par exemple sous forme de critiques de restaurants et de blogs.

La petite ville de Palo Alto était devenue le haut lieu de la technologie. Des entreprises telles que Zazzle et FilmLoop s’installaient en centre-ville et réoccupaient les friches immobilières7 le plus près possible de Stanford pour recruter plus facilement. Les autres membres du programme avaient décidé d’y aller. Mais Palo Alto n’était pas un endroit très amusant pour passer l’été.

Systrom lut dans le New York Times un article sur l’audio en ligne mentionnant une entreprise appelée Odeo, qui avait créé une marketplace pour les podcasts sur Internet. Il décida qu’il y ferait son stage. Il adressa à tout hasard un e-mail au CEO, Evan Williams, qui avait intégré la start-up quelques années plus tôt. L’entreprise se situait au nord de San Francisco, à 45 minutes de voiture. Williams était connu dans le secteur pour avoir revendu Blogger, un site de blogging, à Google. Systrom décrocha le stage. Il se rendit tous les jours en train à San Francisco, où il profita des bars à whisky et des concerts en live.

Jack Dorsey, un ingénieur récemment entré chez Odeo, s’attendait à détester ce stagiaire de 22 ans qui occuperait le bureau voisin pendant tout l’été. Selon lui, un programme d’entrepreneuriat sélectif et un internat pour l’élite de la côte Est étaient des endroits stériles et conventionnels. Un individu ainsi formaté manquerait probablement de créativité.

Dorsey, 29 ans, avait abandonné ses études à l’Université de New York. Il se voulait anarchiste, arborait un tatouage et un anneau dans le nez, et se considérait plutôt comme un artiste. Il rêvait parfois de devenir couturier8. S’il avait choisi le métier d’ingénieur, c’était parce qu’il lui fournissait le moyen de créer quelque chose à partir de rien, en codant. Et il fallait bien payer le loyer. Ce n’était pas le genre de personne à savoir comment s’y prendre avec un stagiaire.

Mais à sa grande surprise, il se lia d’amitié avec Systrom. Dans le loft de Brannan Street, il y avait peu de salariés9 et la plupart étaient végétariens. Pendant la pause déjeuner, Systrom et lui allaient s’acheter des sandwichs chez le traiteur du coin. Tous les deux avaient des goûts à part concernant la musique et appréciaient le café de qualité. Ils aimaient aussi la photographie. Dans la Silicon Valley, Dorsey connaissait peu de personnes avec lesquelles discuter de tout cela. Et Systrom le flattait, lui, l’autodidacte, en lui demandant son aide en programmation.

Systrom avait ses lubies. Dès qu’il réussit à coder en JavaScript, il décida de se perfectionner pour rendre sa syntaxe et son style plus esthétiques. Une préoccupation qui n’avait aucun sens pour Dorsey et passait pour un sacrilège dans la culture hacker de la Silicon Valley, où la rapidité primait sur tout le reste. Peu importait que les lignes de texte soient assemblées avec ce qui pourrait s’apparenter à du ruban adhésif, dans la mesure où cela marchait. L’esthétique de la structure du code n’intéressait personne, à l’exception de Systrom.

Systrom se répandait en considérations philosophiques sur des sujets que Dorsey n’avait jamais eu l’occasion d’aborder. Néanmoins, ce dernier se reconnaissait en partie dans ce stagiaire qui paraissait suffisamment cultivé pour avoir ses propres opinions et qui ne se contentait pas d’être un simple rouage dans une machine, ou d’essayer de faire fortune comme tous les jeunes diplômés en économie ou en gestion. Dorsey se demandait comment évoluerait Systrom lorsqu’il aurait pris un certain recul. Mais il ne tarda pas à découvrir qu’une fois diplômé, Systrom envisageait d’intégrer le service marketing de Google. On ne résiste pas à l’attrait de l’argent, pensa Dorsey. Un pur produit de Stanford, finalement, ce Systrom.

Pendant sa dernière année à Stanford10, jonglant entre Odeo et Google, Systrom travailla au Caffé del Doge de University Avenue à Palo Alto, où il servait des espresso à la chaîne pour gagner un peu d’argent. Un jour, Zuckerberg entra dans le café. Telle ne fut pas sa surprise de trouver là l’étudiant qu’il avait tenté de recruter. À l’époque déjà, le CEO de Facebook n’aimait pas qu’on lui résiste. D’un air embarrassé, il commanda sa boisson et sortit.

TheFacebook.com, devenu simplement Facebook, finit par lancer l’ajout des photos en octobre 2005 sans l’aide de Systrom. Deux mois plus tard, la possibilité pour les abonnés de taguer leurs amis sur les photos s’avéra fructueuse. Des personnes qui n’avaient pas de compte Facebook reçurent du jour au lendemain des alertes e-mail leur indiquant qu’elles apparaissaient sur des photos postées sur le site. Comme on peut l’imaginer, elles furent tentées de cliquer pour voir. Ce fut l’une des astuces majeures du réseau social pour multiplier le nombre de ses utilisateurs, même si la manœuvre pouvait sembler contestable d’un point de vue éthique.

Systrom eut l’impression d’avoir laissé passer une opportunité. Plus de 5 millions de personnes utilisaient dorénavant Facebook et il se demanda s’il ne s’était pas trompé de trajectoire. Il tenta de joindre un collaborateur de Zuckerberg, mais celui-ci arrêta de répondre à ses e-mails. Systrom en conclut que sa candidature ne les intéressait pas.

Chez Odeo, l’équipe lançait un nouveau produit permettant de partager des statuts, appelé Twttr, prononcé « twitter », piloté par Dorsey. Systrom était resté en contact avec lui et utilisait souvent le site pour soutenir ses anciens collègues et amis. Ses posts étaient consacrés à ce qu’il cuisinait, ce qu’il buvait ou ce qu’il regardait, même si le site se limitait à du texte. Un collaborateur d’Odeo l’assura que des célébrités et des marques du monde entier s’y inscriraient un jour pour communiquer. Ils sont fous11, pensa Systrom. Personne n’utilisera jamais ce truc. Il n’en voyait pas l’utilité et de toute façon, l’équipe n’essaya pas de le convaincre de revenir.

Rares sont ceux qui ont la chance d’intégrer une entreprise emblématique à ses débuts. Systrom l’a eue par deux fois et ne l’a pas saisie, préférant une option moins risquée. Après un diplôme en management et en ingénierie à Stanford, entrer chez Google s’apparentait à peu près à postuler pour un 3e cycle d’études. Il percevrait un salaire de base d’environ 60 000 dollars12 – ce qui était dérisoire comparé à la manne que Facebook pouvait offrir – mais il y bénéficierait d’un cours intensif sur la logique de la Silicon Valley.

Créé en 1998, Google est entré en Bourse en 2004 et a séduit suffisamment de millionnaires pour aider la Silicon Valley à sortir de l’impasse où l’avait plongée l’éclatement de la bulle Internet. Quand Systrom rejoint l’entreprise en 2006, celle-ci comptait presque 10 000 salariés. Plus fonctionnelle et plus solide qu’Odeo, qui demeurait une petite structure, Google était dirigé par d’anciens étudiants de Stanford qui prenaient toutes leurs décisions à partir de données. Nourrie de cette culture, Marissa Mayer, responsable de la page d’accueil, future CEO de Yahoo !, n’avait pas hésité à tester 41 nuances de bleu pour déterminer quelle couleur permettrait d’obtenir le meilleur taux de clics sur les hyperliens. Un bleu légèrement teinté de violet13 l’a emporté sur les tonalités de vert, et a fait grimper le chiffre d’affaires annuel de 200 millions de dollars. Ce sont des changements apparemment mineurs qui, lorsqu’ils concernent des millions ou des milliards de personnes, peuvent créer une énorme différence.

Le moteur de recherche a effectué des milliers de tests de ce type – connus sous le nom de tests A/B – , dans lesquels il s’agit de proposer différentes expériences produit à plusieurs segments de clientèle. Chez Google, on part du principe qu’à chaque problème correspond une solution que l’analyse quantitative permet de définir. Les méthodes de l’entreprise rappelaient à Systrom les petits génies de son cours d’informatique qui tentaient des manipulations hypercompliquées pour épater les autres. Dans ce cas-là, il est facile de se tromper de problème. Par exemple, des membres de Google qui auraient étudié la photographie, et voudraient concevoir l’appareil photo le plus performant qui soit, au lieu de chercher à réaliser la photo la plus extraordinaire : Charlie aurait trouvé cela préoccupant.

Systrom estimait que les collaborateurs de Google auraient mieux fait d’abandonner ces méthodes et de se laisser guider par l’intuition. Il rédigeait des textes marketing pour Gmail, qui cherchait à accélérer le délai de réception des e-mails pour ses utilisateurs. La solution trouvée ne manquait pas de créativité : quand une personne allait sur gmail.com et commençait à entrer son nom d’utilisateur, Google téléchargeait aussitôt les données de sa boîte de réception, pendant qu’elle tapait son mot de passe. Dès qu’elle cliquait pour se connecter, certains de ses e-mails étaient déjà prêts à être lus, ce qui améliorait l’expérience utilisateur sans pour autant nécessiter une connexion Internet plus rapide.

Google n’avait aucun intérêt à affecter Systrom à la conception de produits, sachant qu’il n’était pas diplômé en informatique. Ce dernier s’ennuyait tellement dans son travail de rédacteur marketing qu’il se mit à apprendre à un jeune collègue comment obtenir un latte artistique sur les machines espresso de l’entreprise. Puis il fut affecté à l’équipe chargée des acquisitions où il observa comment le géant des technologies approchait des entreprises plus petites pour les racheter ensuite. Il était censé élaborer des présentations PowerPoint analysant les cibles et les opportunités marketing. Il n’y eut qu’un seul problème : en 2008, l’économie américaine fut victime de la crise des subprimes et Google n’acheta plus rien.

« Que dois-je faire ? demanda-t-il à un de ses collègues.

– Tu devrais te mettre au golf », lui suggéra l’autre.

Je suis encore trop jeune pour cela, décida Systrom. Il était temps de bouger et d’aller de l’avant.

À 25 ans, Systrom avait pu prendre la mesure de l’obsession de la croissance chez Facebook, de la désorganisation de Twitter, de la bureaucratie et de l’académisme régnant chez Google. Il connaissait leurs dirigeants, ce qui les guidait, et ce qui leur ôtait tout mystère. Vue de l’extérieur, la Silicon Valley avait l’air d’être dirigée par des génies. Ceux qui la vivaient de l’intérieur savaient combien ils étaient vulnérables, à l’instar de Systrom lui-même, qui en prenait conscience jour après jour. Systrom n’était ni un geek, ni un hacker, ni un expert de l’analyse quantitative. Pour autant, cela ne lui interdisait pas de devenir entrepreneur.

Encore réticent à se lancer sans avoir la garantie d’un salaire, il accepta un poste de gestionnaire produit dans une jeune start-up appelée Nextstop, qui concevait des sites dédiés aux conseils de voyage entre particuliers. Il passait en outre ses nuits et ses week-ends dans les cafés à acquérir une nouvelle compétence : la création d’applications mobiles.

En 2009, les cafés de San Francisco regorgeaient de jeunes tels que lui qui bricolaient en dehors de leur travail, persuadés que les téléphones mobiles ouvriraient la voie à une nouvelle ruée vers l’or technologique, riche d’opportunités supérieures au Web 2.0. Avec la création de l’iPhone en 2007, Apple avait bouleversé la manière dont les utilisateurs surfaient en ligne. Internet ne servait plus seulement à accomplir des tâches spécifiques – par exemple vérifier ses e-mails ou lancer une recherche sur Google –, mais faisait partie intégrante du quotidien de chacun dans la mesure où il suffisait de plonger la main dans sa poche pour y accéder.

Les développeurs pouvaient désormais offrir de nouveaux types de logiciels qui accompagnaient les utilisateurs partout. Les grands acteurs du Web comme Facebook14 et Pandora se hissaient parmi les applications les plus populaires au printemps 2009, talonnés par des outils fantaisistes tels que Bikini Blast qui proposait des fonds d’écran coquins et iFart, qui émettait des bruits de flatulences en fonction du bouton sur lequel on appuyait. La course aux applications était ouverte à tous, mais dominée en général par de jeunes types d’une vingtaine d’années installés à San Francisco, qui lançaient des idées à tout-va en attendant de voir celles qui trouveraient écho chez le public.

Systrom ne doutait pas qu’il réussirait à compenser son manque de compétences techniques – il était incapable de concevoir une application, savait uniquement créer un site Web pour mobile – par des aptitudes personnelles qui l’aideraient, du moins l’espérait-il, à proposer des idées plus amusantes et plus intéressantes pour l’utilisateur classique. Il misait essentiellement sur l’apprentissage par la pratique, comme il l’avait fait pour devenir DJ, dessiner une feuille avec la mousse d’un latte ou prendre des photos plutôt réussies. Il mit au point quelques applications aléatoires, dont un service baptisé Dishd évaluant le repas plutôt que le restaurant. Gregor Hochmuth, un ami de Stanford, l’aida dans ce projet en construisant un outil qui balayait le Web pour repérer les menus des restaurants, de manière à ce que l’utilisateur qui s’intéressait à l’ingrédient « thon », par exemple, trouve les endroits où cet aliment était proposé.

Un peu plus tard dans l’année, Systrom créa ce qu’il nomma Burbn, d’après le whisky du Kentucky qu’il appréciait. Ce site Web sur mobile convenait parfaitement à la vie sociale en ville, telle que la concevait Systrom. Il permettait aux utilisateurs d’indiquer où ils se trouvaient, à quel endroit ils avaient l’intention d’aller, de sorte que leurs amis puissent les rejoindre. Plus l’utilisateur sortait, plus il accumulait de gratifications virtuelles. Le fond d’écran était d’une couleur brun-rouge un peu terne, comme une bouteille de bourbon avec son bouchon de cire rouge. Pour ajouter une photo sur son post, il fallait l’intégrer via un e-mail. Il n’existait pas d’autre moyen. Malgré tout, l’idée fut jugée assez bonne pour participer à un concours d’applications organisé par la Silicon Valley.

En janvier 2010, déterminé à se faire connaître – ce qui justifiait son départ de Nexstop – Systrom se rendit à une soirée organisée pour la start-up Hunch au Madrone Art Bar, dans le quartier de Panhandle. Il était assuré d’y rencontrer des capital-risqueurs15, compte tenu de la présence des dirigeants de Hunch : Caterina Fake, cofondatrice de Flickr, un site de stockage et de partage de photos, cédé à Yahoo ! en 2005 pour 35 millions de dollars, et Chris Dixon, qui avait revendu sa société d’investissement cofondée en 200616.

En sirotant des cocktails, Systrom discuta avec deux géants du secteur : Marc Andreessen, un des cofondateurs de Netscape, à la tête d’Andreessen-Horowitz, une des firmes de capital-risque les plus en vue de la Silicon Valley, et Steve Anderson, dirigeant d’une entreprise naissante plus modeste, appelée Baseline Ventures.

Anderson apprécia que Systrom, en dépit de son passé à Stanford et chez Google et de sa personnalité rayonnante, n’eût pas encore d’investisseur pour son projet. Il aimait être le premier à détecter une opportunité. Il emprunta le smartphone de Systrom pour s’adresser à lui-même cet e-mail : « à suivre ».

À dater de cet instant, ils se retrouvèrent régulièrement au Grove sur Chestnut Street, autour d’un cappuccino, pour discuter du potentiel de Burbn. L’application de Systrom n’était utilisée que par une vingtaine de personnes – ses amis et leurs amis. Il déclara qu’il lui fallait environ 50 000 dollars pour démarrer son entreprise. Anderson semblait intéressé mais posa une condition.

« Ton risque majeur est d’être un entrepreneur solo, objecta Anderson. J’ai pour règle de ne jamais investir dans les entreprises qui n’ont qu’un seul fondateur. » Il expliqua qu’en restant solitaire, il n’aurait personne pour lui indiquer quand il se tromperait ou pour le pousser à améliorer ses idées.

Systrom répondit qu’il était d’accord avec lui et qu’il prévoirait dans le document de levée de fonds l’inscription d’une participation de 10 % réservée à un éventuel cofondateur. Ainsi fut née la future entreprise Instagram.

Hochmuth, l’ami qui avait contribué à mettre au point l’appli, semblait la personne idoine. Mais il ne voulait pas quitter Google. « Tu devrais en parler à Mikey », suggéra-t-il à Systrom.

Mike Krieger était aussi un ancien de Stanford, de deux promotions plus jeune. Systrom avait fait sa connaissance plusieurs années auparavant lors d’un événement de réseautage à Mayfield. À l’époque, Krieger avait lu le nom d’Odeo sur son badge et l’avait interrogé sur l’entreprise. Puis Krieger avait momentanément disparu de la circulation pour achever une maîtrise sur les « systèmes symboliques » – le fameux programme de Stanford dédié à la psychologie, qui s’attache aux interactions homme/machine. Il avait choisi Wikipedia comme sujet de thèse et avait ainsi contribué à mobiliser une communauté de bénévoles qui se chargeaient d’éditer et de mettre à jour l’encyclopédie en ligne. En 2010, il travaillait chez Meebo, un service de messagerie instantanée.

Systrom appréciait beaucoup Krieger. Il avait une personnalité agréable, équilibrée, souriait en permanence, et possédait plus d’expérience que lui en tant qu’ingénieur. Krieger, les cheveux bruns, assez longs et souples, un visage ovale rasé de près, portait des lunettes rectangulaires. Ils s’étaient croisés peu de temps auparavant dans un café de San Francisco, le Coffee Bar, les week-ends, et avaient échangé sur leurs projets. Krieger avait été l’un des premiers à tester Burbn et appréciait l’appli parce qu’elle comportait des médias visuels et ne se limitait pas aux mises à jour de statuts.

Krieger, à l’instar de Systrom, n’avait pas prévu d’atterrir dans le monde des start-up. Il avait grandi au Brésil, avait fait quelques séjours au Portugal et en Argentine, son père travaillant pour l’entreprise de spiritueux Seagram. Il aimait la musique et jouait de la guitare à douze cordes. Il s’était essayé à la conception de sites Web depuis le lycée mais n’avait jamais rencontré d’entrepreneurs dans la high-tech. Dès son arrivée aux États-Unis pour étudier à Stanford, il avait compris que ce secteur pourrait constituer un choix intelligent.

Krieger envisageait de travailler d’abord chez Meebo, une entreprise moyenne, puis d’intégrer une structure plus petite et plus exigeante professionnellement et de démarrer sa propre activité lorsqu’il aurait acquis suffisamment d’expérience. Entre-temps, il bidouillait des applications iPhone dans les cafés. La première qu’il avait mise au point avec l’aide d’un ami designer s’intitulait Crime Desk SF. Elle recensait sur une caméra les données des crimes de San Francisco à partir de données publiques, pour renseigner l’utilisateur sur ce qui se passait dans son voisinage. Ils avaient consacré beaucoup de temps à la peaufiner. Malheureusement personne n’en voulut.

Krieger avait indiqué à Systrom qu’il était prêt à intervenir s’il avait besoin d’aide pour Burbn. Après l’accord d’Anderson, Systrom annonça à Krieger que le concept allait se transformer en une véritable entreprise, avec des responsabilités financières, et lui demanda s’il voulait faire partie de l’aventure en tant que cofondateur.

« Tu peux compter sur moi », réagit l’intéressé. Pour lui la réponse allait de soi : il pourrait travailler à San Francisco même, au lieu de faire les allers-retours chez Meebo dans la Silicon Valley, il contribuerait à un projet dans le secteur plutôt cool des applications mobiles et de surcroît en compagnie d’un type avec lequel il aimait déjà discuter.

Krieger se fiait souvent à son instinct quand il devait prendre une décision importante. Mais il s’efforçait toujours de déployer la stratégie la plus adaptée pour rallier les autres à son point de vue. Dans le cas présent, il savait que ses parents restés à São Paulo s’inquiéteraient de voir leur fils effectuer un choix de carrière impulsif, d’autant plus qu’il disposait seulement d’un visa d’immigration. Il leur présenta donc son projet par étapes.

« Salut, je me demande si je ne devrais pas intégrer une nouvelle start-up ! » annonça-t-il en portugais, en choisissant une formulation laissant croire qu’il s’agissait d’une idée qu’il concrétiserait seulement si la possibilité lui en était offerte.

Quelques jours plus tard, il téléphona de nouveau.

« Salut, j’ai fait la connaissance d’un type vraiment intéressant ! » Il leur expliqua qui était Systrom et sur quoi il travaillait.

À la fin de la semaine, il les appela pour confirmer qu’après s’être soigneusement renseigné, il avait accepté d’être cofondateur de Burbn, l’entreprise de son ami Systrom. Ses parents, pensant que leur fils avait pris le temps de peser sa décision, approuvèrent.

Il fallait ensuite convaincre l’administration américaine. En janvier 2010, Krieger fit appel à une avocate spécialiste des questions d’immigration, en particulier pour les ressortissants brésiliens (même si la majorité de ses clients était des coiffeurs). Il voulait transformer son visa d’immigration en visa de travail. Les fonctionnaires chargés d’étudier son dossier virent que Burbn avait levé des fonds mais demeuraient sceptiques – existait-il au moins un business plan ?

Il n’y en avait aucun, évidemment. Les fonds collectés devaient permettre d’imiter la stratégie de Facebook : familiariser les utilisateurs avec le produit pour qu’ils l’intègrent à leur quotidien avant de prétendre en tirer des ressources. Mais Krieger et Systrom ne pouvaient pas l’avouer. Ils expliquèrent qu’ils envisageaient de créer une sorte de système de coupons à usage local, pour les bars, les restaurants et les magasins, basé sur les recommandations de pair à pair. Ils voulaient ainsi concurrencer Foursquare et Gowalla, argumentèrent-ils. Ils présentèrent un graphique montrant qu’au bout de trois ans, ils pourraient sans doute compter sur un million d’utilisateurs. Entre eux, ils rirent de l’irréalisme de cette prévision.

En attendant de savoir s’ils pouvaient légalement travailler ensemble sur Burbn, Krieger et Systrom voulurent tester s’ils aimaient, de fait, travailler ensemble. Ils passèrent plusieurs soirées chez Farley, un café de Potrero Hill qui exposait des œuvres d’artistes locaux. Ils codèrent quelques jeux d’importance mineure qui n’avaient pas vocation à être édités, dont celui du dilemme du prisonnier, un jeu de théorie politique expliquant pourquoi des personnes rationnelles pourraient ne pas coopérer même en cas de nécessité.

C’était distrayant, mais ce n’était pas Burbn. Plusieurs mois s’écoulèrent et Krieger se rendit compte que Systrom gaspillait ses ressources, ne progressait pas et demeurait dans le flou quant à ses attentes. Krieger passait son temps à se renseigner sur les lois concernant l’immigration, obsédé par les histoires horrifiantes qu’il lisait sur les forums Internet.

« Kev, tu devrais peut-être choisir un autre cofondateur », suggéra-t-il.

« Pas du tout, j’ai vraiment envie de travailler avec toi, le rassura Systrom. Cela finira par s’arranger. »

Systrom avait connu suffisamment de start-up dans lesquelles les cofondateurs se déchiraient pour mesurer à quel point il est rare de trouver un partenaire fiable. Les fondateurs de Twitter, par exemple, ne pouvaient s’empêcher de se discréditer mutuellement. Dorsey n’était plus CEO. Les salariés lui reprochaient de s’être attribué les idées et la réussite de Twitter et de chercher à s’exonérer de ses obligations de manager. Dorsey s’octroyait des pauses pour suivre des cours de yoga bikram et de couture. « Tu peux faire carrière dans la couture et être CEO de Twitter », observa Ev Williams selon ce que rapporte Nick Bilton dans son livre Hatching Twitter17. « Mais pas en même temps. » En 2008, Williams s’accorda avec le conseil d’administration pour évincer Dorsey et prendre sa place.

L’histoire de Facebook fut encore plus dramatique. Le cofondateur Eduardo Saverin, qui commença à se sentir exclu des décisions quand l’entreprise déménagea pour Palo Alto en 2005, gela le compte en banque de Facebook18 – ce qui expliquait peut-être que la carte de crédit de Mark Zuckerber ait été refusée le jour de son déjeuner avec Systrom. Les avocats de Mark échafaudèrent un montage financier compliqué pour réduire les parts de Saverin, ce qui donna lieu au procès que l’on voit dans le film The Social Network, sorti en 2010.

Dans l’univers de la Silicon Valley, les fondateurs de start-up se montraient agressifs, ambitieux, ils voulaient tout contrôler et étaient dépourvus d’affect. Krieger savait écouter, il travaillait dur, c’était un partenaire attentif et, comme le révéla la période où ils testaient leur future collaboration, un excellent ami. Systrom n’allait pas prendre le risque de s’associer à quelqu’un d’autre.

Systrom continuait à chercher des sponsors. Il parvint à convaincre Andreessen-Horowitz d’investir 250 000 dollars grâce à Ronny Conway, un des associés qu’il connaissait depuis son passage chez Google. Lorsqu’Anderson de Baseline eut vent de ce chiffre, il voulut s’aligner et s’engagea lui aussi à hauteur de 250 000 dollars. Systrom eut soudain à sa disposition un demi-million de dollars.

Anderson tenta de convaincre plusieurs de ses pairs de l’imiter mais ne connaissant pas personnellement Systrom, ils ne se sentaient pas concernés. Il existait plusieurs applications de géolocalisation, comme Foursquare et Gowalla, et les photos ne représentaient pas aux yeux des investisseurs une fonctionnalité susceptible de séduire des utilisateurs. Burbn possédait des qualités intéressantes en termes de relations sociales, mais Facebook régnait en maître dans ce domaine et cela n’avait pas de sens de chercher à rivaliser sur ce terrain. Les mises à jour du statut – renseignant les autres sur vos activités ou vos déplacements – constituaient déjà la chasse gardée de Twitter.

Systrom décida de reprendre contact avec son ancien mentor, Jack Dorsey, pour l’informer du lancement de sa start-up. Ils se retrouvèrent au Good Hotel, proche des bureaux de Square, la dernière en date des aventures entrepreneuriales de Dorsey. Il s’agissait cette fois d’un dispositif qui se branchait sur un ordinateur ou un téléphone relié à Internet et permettait au consommateur d’acheter et de régler avec sa carte de crédit où qu’il se trouvât. Dorsey avait renoncé à son anneau dans le nez, il s’habillait en chemises blanches estampillées Dior et portait un élégant blazer noir, peut-être en réaction à la méfiance que le conseil d’administration de Twitter avait manifestée à son encontre.

Il posa à Systrom les mêmes questions que les capital-risqueurs, et voulut notamment savoir pourquoi un utilisateur préférerait Burbn à Foursquare. Évidemment, se dit-il, il a choisi de l’intituler d’après le Bourbon, se souvenant des goûts de Systrom en matière de boisson. Évidemment, il a utilisé le dernier langage de codage à la mode. Systrom, qui continuait à apprendre comment créer une application sur iPhone, lui vendit l’idée qu’une application construite pour l’Internet mobile détiendrait un avantage concurrentiel certain si elle fonctionnait en langage HTML5. Dorsey ne semblait pas convaincu. Mais dans leur cas, les relations personnelles prirent le pas sur la logique d’investissement. Dorsey n’accordait pas tellement d’importance à ce que Systrom était en train de construire. De toute façon, il n’existait aucun modèle, aucun critère auquel se référer pour savoir ce qui marcherait ou ne marcherait pas dans le domaine du mobile. Et Systrom l’avait sollicité au bon moment.

Personne n’avait jamais songé à proposer à Dorsey d’engager des fonds dans une start-up. S’il acceptait de participer au projet Burbn, ce serait son premier investissement de business angel – comme on nomme dans la Silicon Valley une première mise de fonds plutôt modeste, consentie par un particulier fortuné pour aider au démarrage d’une start-up. Sa richesse nouvellement acquise serait bien employée. En outre, il estimait que Systrom avait un goût très sûr. Il méritait d’être soutenu et ferait certainement quelque chose de Burbn.

Dorsey lui apporta une contribution de 25 000 dollars, dont la valeur allait se multiplier le temps passant.

Les autorités américaines accordèrent, en avril 2010, le visa que Krieger avait demandé trois mois plus tôt. Au cours de sa première semaine dans l’entreprise, Systrom l’invita à un petit-déjeuner et lui confia qu’il n’était plus certain que Burbn soit le bon produit à développer.

Systrom expliqua que l’idée plaisait à leurs amis, les hipsters habitant en ville, qui aimaient sortir pour écouter de la musique et aller au restaurant. Les gratifications que Burbn offraient aux utilisateurs jugés les plus actifs ajoutaient du piquant à l’expérience et la rendaient addictive et concurrentielle. Mais ceux qui n’entraient pas dans la catégorie des jeunes hipsters urbains – les parents, par exemple, ou les personnes qui n’avaient pas les moyens financiers de sortir – n’en verraient peut-être pas l’utilité. Dorsey lui-même s’était connecté uniquement parce que Systrom avait voulu connaître son avis. Systrom pensa combien il avait dû être pénible pour l’équipe d’Odeo de changer de cap et de créer Twitter, mais c’était la bonne décision à prendre19. À quoi ressemblerait leur propre Twitter ?

Krieger fut pris au dépourvu. Il avait pris un risque majeur en venant travailler sur Burbn avec Systrom, et pas uniquement parce qu’il avait abandonné ce faisant un poste plus sûr. S’ils lançaient leur entreprise et se retrouvaient en manque de capitaux, il serait contraint de recommencer à zéro toute la procédure de demande de visa, voire de quitter le pays. Avant de jeter l’éponge, conseilla-t-il, pourquoi ne pas au moins tenter d’améliorer le produit ? Ils décidèrent alors de construire une application pour iPhone.

Au lieu de toujours se rencontrer dans les cafés, ils s’installèrent dans un espace de coworking sommaire appelé Dogpatch Labs, situé sur une jetée proche du stade de base-ball de San Francisco, avec d’autres start-up comme Threadsy, TaskRabbit et Automattic, qui était à l’origine de WordPress.

C’était un lieu étrange, traversé de courants d’air et retentissant d’une cacophonie peu propice à la concentration : les cris des mouettes, les glapissements des lions de mer, et surtout les commentaires divers de jeunes gens en pleine fièvre créatrice – pas toujours productive –, dopés au Red Bull et à l’alcool. Au plafond, une roue de navire et divers éléments kitsch de marine oscillaient dans un balancement qui pouvait s’avérer dangereux en cas de tremblement de terre. L’eau de la mer était froide. Peu de touristes avaient le courage de louer des kayaks. Mais les vendredis après-midi, lorsque les jeunes ingénieurs se retrouvaient autour d’un verre, il y en avait toujours un qui buvait un peu trop et tentait un plongeon dans la baie de San Francisco.

Krieger et Systrom continuaient à coder en restant dans leur coin, se demandant si les autres redoutaient autant qu’eux de se retrouver en manque d’argent. Ils apprirent à exploiter les ressources de la vie sociale à leur façon : le concierge leur avait dit qu’à partir de 13 h 30 ils pouvaient récupérer les restes de nourriture des événements organisés dans l’immeuble. Quand ils ne réussissaient pas à tenir jusque-là, ils se nourrissaient d’un sandwich à 3,40 dollars à la bodega du coin.

Ils devaient absolument économiser, faute de savoir quand le succès arriverait et s’il se produirait un jour. Quelques mois plus tard, une rencontre avec Conway du cabinet Andreessen, fils du célèbre business angel Ron Conway, leur redonna espoir.

« Où en sont vos projets ? » les interrogea Conway. Systrom s’efforça une fois de plus d’expliquer le concept de Burbn – une façon amusante de voir d’abord ce que font vos amis avant de vous joindre à eux ! Et de décider ensemble de poursuivre la soirée ! Conway ne paraissait pas enthousiasmé par l’idée, quand bien même il était partie prenante dans l’investissement. Il avait clairement l’impression que Systrom reprenait en les recyclant les derniers concepts à la mode de la Silicon Valley. Mobile ? Bien sûr. Social ? Bien sûr. Géolocalisation ? Bien sûr.

Conway était sans doute la dixième personne à réagir ainsi vis-à-vis de l’application, pensa Systrom. Elle ne l’intéresse pas et il n’y croit pas, même si sa société a avancé des fonds. Il savait que leur produit était amusant mais que dire de son utilité réelle ? Permettait-il de résoudre un problème qui serait commun à la plupart des gens ? Cette question soulevait un point critique. Systrom et Krieger n’eurent d’autre option que de retourner à leur planche à dessin.

Les deux jeunes s’installèrent devant le tableau blanc d’une des salles de réunion du Dogpatch Labs et menèrent une réflexion qui allait déterminer leur philosophie du leadership : s’interroger d’abord sur le problème qui se posait et tenter ensuite de le résoudre de la manière la plus simple possible.

Krieger et Systrom commencèrent par dresser une liste des éléments de Burbn que le public appréciait particulièrement. Le premier était la fonctionnalité « Plans », par laquelle l’utilisateur indiquait à ses amis où il se trouvait afin qu’ils le rejoignent. En second venaient les photos. Puis un outil permettant d’obtenir des gratifications virtuelles en fonction de son activité sur l’appli : une astuce pour inciter les consommateurs à se connecter davantage.

Mais tout le monde n’a pas forcément besoin de la fonction « Plans », ni des gratifications. Systrom encercla le mot « photos ». On trouve partout des photos, observèrent-ils, nous nous sentons tous concernés par elles, elles ne sont pas l’apanage des jeunes urbains branchés.

« Il y a quelque chose à faire avec les photos », déclara Kevin. Son iPhone 3G prenait de superbes photos, mais on en était encore aux balbutiements de cette technologie. « On va arriver à un point d’inflexion où les gens n’emporteront plus leur compact avec eux ; ils utiliseront leur mobile pour prendre des photos20. »

Quiconque possédera un smartphone se transformera en photographe amateur s’il en a envie.

À supposer que la photo devienne la fonctionnalité majeure de l’application qu’ils voulaient construire, où se situaient les principales opportunités ? Systrom et Krieger résumèrent sur le tableau blanc les trois problèmes fondamentaux. Un, charger des images sur les réseaux 3G prend un temps considérable. Deux, les gens rechignent à partager leurs photos prises sur mobile parce que la définition est moins bonne qu’avec un appareil photo numérique. Trois, c’est contraignant de poster ses photos à plusieurs endroits. Et s’ils concevaient un réseau social doté d’une option qui permette d’envoyer simultanément des photos sur Foursquare, Facebook, Twitter et Tumblr ? En outre, s’allier aux géants des réseaux sociaux au lieu de leur faire concurrence serait plus judicieux. Leur nouvelle application pourrait servir de portage aux communautés déjà en place, ils ne seraient pas obligés de bâtir un réseau à partir de rien.

« D’accord, admit Systrom. Concentrons-nous sur les photos et sur ces trois problèmes. » Ils fabriqueraient une application pour iPhone uniquement, puisque Krieger était un expert en ce domaine. L’argument de Systrom face à Dorsey, selon lequel le langage HTML5 servirait d’élément de différenciation sur le marché, ne se confirma pas. Ils devaient dans un premier temps concevoir une application utile, et intégrer Android plus tard si le succès le permettait.

Le premier prototype s’appelait Scotch : un cousin du Bourbon ! L’utilisateur faisait glisser horizontalement les photos et tapait dessus pour les liker, un peu comme Tinder avant l’heure. Ils le testèrent pendant quelques jours avant de revenir à Burbn, doutant de leur instinct. Puis ils essayèrent une autre solution, qui permettait de faire défiler les photos verticalement, en affichant en premier le post le plus récent, comme sur Twitter.

Toutes les photos utiliseraient le moins de pixels possible, pour se charger plus vite, permettant ainsi de résoudre le problème numéro un – ne pas dépasser 306 pixels de large, le minimum requis pour afficher une photo sur un iPhone ayant des marges de 7 pixels sur les côtés. Les photos seraient carrées ; les utilisateurs seraient soumis aux mêmes contraintes de création que celles que le professeur de photographie de Florence imposait à Systrom. Ce principe de limitation se rapprochait du système de Twitter, dans lequel un tweet ne devait pas comporter plus de 140 caractères. Le problème numéro deux pouvait ainsi être partiellement, mais pas complètement, résolu.

Quiconque voulait construire un réseau social avait le choix entre deux modèles – Facebook, où les utilisateurs deviennent mutuellement amis, ou Twitter, où ils suivent des personnes qu’ils ne connaissent pas nécessairement. Systrom et Krieger pensaient que le second serait plus amusant s’agissant de photos, parce qu’alors les utilisateurs seraient unis par des intérêts communs et pas uniquement par des liens d’amitié.

Afficher « Followers » et « Following » en haut de l’application, à l’instar de Twitter, permit d’inciter les utilisateurs à revenir plusieurs fois sur l’application afin de vérifier leur progression. Ils pouvaient aussi « liker » quelque chose, en ajoutant un cœur, imitation du pouce levé sur Facebook. Il était d’ailleurs plus facile de liker sur leur nouvelle application, dans la mesure où il suffisait de taper deux fois sur une photo au lieu de chercher un petit bouton sur lequel cliquer. Et contrairement à Twitter et Facebook, personne ne se sentait obligé d’avoir un message intelligent à diffuser. Il suffisait de poster une photo de ce que l’on voyait autour de soi.

À ce moment-là, si Systrom et Krieger avaient voulu reprendre à leur compte les principes de Twitter, ils auraient dû ajouter un bouton à la manière du « retweet » qui permet de rendre le contenu viral. Ils ont hésité. Si le contenu partagé sur cette application concernait effectivement des photos, quel sens cela avait-il de leur permettre de partager sous leur propre nom les créations artistiques et les expériences d’autres personnes ? Ne souhaitant pas compliquer inutilement le processus dès le départ, ils décidèrent de statuer après le lancement.

Ils choisirent un logo – un appareil photo Polaroid blanc. Comment désigner la nouvelle application ? L’idée d’un alcool, sans voyelle, semblait sympa. Mais quelque chose qui ressemblerait à « Whsky » n’indiquerait pas de manière explicite à quoi elle pouvait servir. Ils remirent le débat à plus tard, en évoquant le sujet sous le terme « Codename » (nom de code).

Peu de temps après, Systrom et sa petite amie de Stanford, Nicole Schuetz, qui deviendra son épouse, prirent quelques jours de vacances au Mexique, en Basse-Californie du Sud. Ils séjournèrent à Todos Santos, un village pittoresque aux plages de sable blanc et aux ruelles pavées. Au cours d’une promenade au bord de l’océan, elle le prévint qu’elle n’utiliserait sans doute pas la nouvelle application. Elle trouvait que ses photos sur smartphone étaient toujours de mauvaise qualité – en tout cas pas aussi réussies que celles de leur ami Hochmuth.

« Tu sais ce qu’il fait à ces photos, n’est-ce pas ? lui demanda Systrom21.

– Il prend de belles photos, c’est tout, rétorqua-t-elle.

– Mais pas du tout ! Il leur applique des filtres », lui expliqua-t-il. Les appareils photo d’iPhone produisaient des images floues mal éclairées. On obtenait sur un smartphone à peu près l’équivalent numérique du résultat fourni par le petit appareil photo en plastique de Systrom à Florence>. Le filtre permettait de faire ce que préconisait son professeur, modifier les photos après les avoir prises pour leur donner un rendu plus artistique. Ce qui ne nécessitait pas de dons particuliers pour la photo. Hipstamatic, qui permettait d’obtenir des photos sursaturées, floutées ou joliment vieillies, avait été désignée application Apple de l’année en 201022. Camera+, une autre application, avait connu une popularité analogue.

« Alors vous devriez aussi avoir des filtres », reprit Nicole.

Systrom comprit qu’elle avait raison. De toute façon, les utilisateurs retoucheraient leurs photos ; autant leur en donner la possibilité dès le départ en intégrant un filtre dans l’application. Et tant pis pour la concurrence.

De retour à l’hôtel, il rechercha en ligne comment coder des filtres. Il fit des essais sur Photoshop pour créer le style qu’il voulait obtenir – une ombre accentuée et un contraste, mais aussi des contours d’image légèrement ombrés de manière à obtenir un effet vignettage. Puis, confortablement installé dans un fauteuil du lounge, une bière à la main, il ouvrit son ordinateur portable pour transformer ses tests en réalité tangible.

Il appela le filtre X-PRO II, en référence à la technique analogique de développement de photos dite de « développement croisé », dans laquelle le photographe utilise intentionnellement une solution chimique inadaptée à la pellicule.

Peu de temps après, il testa son travail sur une photo représentant un chien de couleur sable devant un stand de tacos. Le chien lève la tête vers Nicole Schuetz, dont le pied en tong apparaît dans le coin du cliché. C’est ainsi que le 16 juillet 2010, fut postée la première photo sur l’application qui allait devenir Instagram.

Krieger et Systrom ne savaient pas si leur nouvelle application récolterait davantage de succès que Burbn. En fait, elle n’offrait rien de réellement nouveau. Ils n’étaient pas les premiers à avoir pensé aux filtres pour photos ni aux réseaux sociaux fondés sur une communauté d’intérêts. Mais ils privilégiaient la sensation et la simplicité par rapport à l’innovation technique. En misant sur un produit minimaliste – publication de photos et fonction « like » –, ils consacreraient moins de temps à son développement et pourraient le tester sur le public avant d’investir davantage. Ils décidèrent de lancer « Codename » en l’état, sous huit semaines, soit moins de temps qu’il n’avait fallu à Krieger pour obtenir son visa.

Alors qu’ils y travaillaient, ils reçurent un e-mail de Cole Rise, un designer local qui avait eu vent de leur projet et voulait le tester.

Notes

﻿1. Projet « codename »

1. « J’avoue volontiers que je suis suffisamment dangereux… s’agissant d’entrepreneuriat. » : Charlie Parrish, « Instagram’s Kevin Systrom: ‘I’m Dangerous Enough to Code and Sociable Enough to Sell Our Company’ », The Telegraph, 1er mai 2015﻿

2. ﻿respectueux de la loi, ne buvait pas une goutte d’alcool : Kevin Systrom, « How to Keep It Simple While Scaling Big », interview de Reid Hoffman, Masters of Scale, podcast audio﻿

3. ﻿qu’il avait aussi été capitaine de son équipe de lacrosse : Parrish, « Instagram’s Kevin Systrom. »﻿

4. ﻿« pour montrer à chacun ma vision du monde… sous un nouvel angle. » D.C.Denison, « Instagram Cofounders’ Success Story Has Holliston Roots », Boston Globe, 11 avril 2012 ﻿

5. ﻿« Tu n’es pas ici pour rechercher la perfection » : Systrom, « How to Keep It Simple. »﻿

6. ﻿Le programme Stanford Mayfield Fellows lui imposait de faire un stage dans une start-up : Kevin Systrom, « Tactics, Books, and the Path to a Billion Users », interview de Tim Ferriss, The Tim Ferriss Show, podcast audio, accessible 7 septembre 2018, https://tim.blog/2019/04/30/the-tim-ferriss-show-transcripts-kevin-systrom-369/﻿.

7. ﻿et réoccupaient les friches immobilières : Michael V. Copeland et Om Malik, « Tech’s Big Comeback », Business 2.0 Magazine, 27 janvier 2006

8. ﻿Il rêvait parfois de devenir couturier : Nick Bilton, Hatching Twitter: A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal (New York : Portfolio, 2014) p. 121.﻿

9. ﻿Il y avait peu de salariés : Murad Ahmed, « Meet Kevin Systrom: The Brain Behind Instagram », The Times, 5 octobre 2013, https://www.thetimes.co.uk/article/meet-kevin-systrom-the-brain-behind-instagram-p5kvqmnhkcl﻿.

10. ﻿Pendant sa dernière année à Stanford : Steven Bertoni, « Instagram’s Kevin Systrom: The Stanford Billionaire Machine Strikes Again », Forbes, 1er août 2012 ﻿

11. ﻿Ils sont fous : Kevin Systrom « Billion Dollar Baby », interview de Sarah Lacy, Startups.com, 24 juillet 2017, https://www.startups.com/library/founder-stories/kevin-systrom. ﻿

12. ﻿Il percevrait un salaire de base d’environ 60 000 $ : Bertoni, « Instagram’s Kevin Systrom »﻿

13. ﻿Un bleu légèrement teinté de violet : Alex Hern, « Why Google Has 200M Reasons to Put Engineers over Designers », The Guardian, 5 février 2014, https://www.theguardian.com/technology/2014/feb/05/why-google-engineers-designers. ﻿

14. ﻿Les grands acteurs du Web comme Facebook : Jared Newman, « Whatever Happened to the Hottest iPhone Apps of 2009 ? », Fast Company, 31 mai 2019, https://www.fastcompany.com/90356079/whatever-happened-to-the-hottest-iphone-apps-of-2009. ﻿

15. ﻿Il était assuré d’y rencontrer des capital-risqueurs : Stewart Butterfield et Caterina Fake, « How We Did It : Stewart Butterfield and Caterina Fake, Cofounders, Flickr », Inc., 1er décembre 2006, https://www.inc.com/magazine/20061201/hidi-butterfield-fake.html﻿.

16. ﻿Chris Dixon, qui avait revendu sa société d’investissement cofondée en 2006 : Chris Dixon, biographie, Andreessen-Horowitz, accessible 18 septembre 2019, https://a16z.com/author/chris-dixon/﻿

17. ﻿voir le livre de Nick Bilton : Hatching Twitter, p. 120.﻿

18. ﻿gela le compte en banque de Facebook : Nicholas Carlson, « Here’s the Email Zuckerberg Sent to Cut His Cofounder Out of Facebook », Business Insider, 15 mai 2012, https://www.businessinsider.com/exclusive-heres-the-email-zuckerberg-sent-to-cut-his-cofounder-out-of-facebook-2012-5?IR=T.

19. ﻿Systrom pensa combien il avait dû être pénible : Systrom, « Tactics, Books and the Path to a Billion Users ». ﻿

20. ﻿« On va arriver à un point d’inflexion où les gens n’emporteront plus leur compact avec eux ; ils utiliseront leur mobile pour prendre des photos » : Transcription complète : Instagram CEO Kevin Systrom on Recode Decode », Vox, 22 juin 2017, https://www.vox.com/2017/6/22/15849966/transcript-instagram-ceo-kevin-systrom-facebook-photo-video-recode-decode.

21. ﻿« Tu sais ce qu’il fait à ces photos, n’est-ce pas ? » Kara Swisher, « The Money Shot », Vanity Fair, 6 mai 2013, https://www.vanityfair.com/news/business/2013/06/kara-swisher-instagram.

22. ﻿Hipstamatic qui permettait d’obtenir des photos sursaturées : M.G. Siegler, « Apple’s Apps of the Year: Hipstamatic, Plants vs. Zombies, Flipboard, and Osmos », TechCrunch, 9 décembre 2010, https://techcrunch.com/2010/12/09/apple-top-apps-2010/.