© Nathan 2020 – 92 avenue de France – 75013 Paris

ISBN numérique : 978-2-09-812846-0

Référence papier : 978-2-09-167147-5

Programme :
UE 7 • Management

Programme du diplôme de comptabilité et de gestion (DCG)

Bulletin Officiel de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche n° 25 du 20 juin 2019

Niveau L : 200 heures – 14 ECTS

La visée générale de cette unité est de repérer les enjeux actuels du management pour toutes les organisations et d’associer le management stratégique, le management organisationnel et management opérationnel.

1. LES ENJEUX DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS (35 heures)

L’étude de ce thème vise à délimiter et à positionner le management dans toutes les dimensions de son environnement. Il s’agit également de montrer la diversité des enjeux et des tensions à piloter.

1.1. Quelles sont les spécificités des différentes organisations ?

Sens et portée de l’étude

L’observation de situations réelles amène à saisir la grande variété des organisations. Chacune possède des spécificités et des objectifs propres (croissance, pérennité, rentabilité, soutenabilité) et fait face à des enjeux parfois différents, influençant ainsi le choix du management en place.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Identifier les spécificités d’une organisation donnée selon sa forme.

• Justifier l’existence et l’évolution des organisations.

• Organisation.

• Entreprise.

• Théorie des coûts de transaction (Coase, Williamson).

• Formes d’organisation : organisation publique ou privée, association, coopérative, mutuelle, fondation.

• Caractéristiques des organisations : forme et type, finalité, but, métier, ressources, dimension géographique.

1.2. Quelles sont les caractéristiques de l’environnement actuel des organisations ?

Sens et portée de l’étude

Il s’agit de sensibiliser aux caractéristiques de l’environnement actuel (mondialisation, digitalisation, complexité, incertitude…), à ses enjeux (réputation, image, bien-être des salariés, productivité, réactivité, flexibilité, création de richesse, de valeur…), à sa dynamique et à ses risques.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Repérer les influences réciproques entre une organisation et son environnement.

• Repérer les enjeux auxquels une organisation donnée doit faire face, dans l’environnement actuel.

• Justifier l’importance des caractéristiques de l’environnement dans une décision managériale donnée quel que soit le type d’organisation.

• Macroenvironnement / Microenvironnement / Mésoenvironnement.

• Environnement économique, technologique, social, écologique, culturel et sociétal.

• Incertitude, complexité, risque.

1.3. Quelles relations entre l’organisation et ses parties prenantes ?

Sens et portée de l’étude

Il existe de nombreuses interdépendances entre les organisations et leurs parties prenantes dont les intérêts peuvent parfois converger mais également diverger et créer des tensions. Les organisations ont intérêt à repérer et à apprécier l’importance de chaque partie prenante afin de pouvoir les prendre en compte de façon adéquate pour mieux relever les enjeux auxquels elles font face.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Expliquer les points communs et les divergences d’intérêts des parties prenantes internes et externes d’une organisation.

• Analyser la prise en compte des parties prenantes par une organisation.

• Mettre en évidence des évolutions sociétales impactant une organisation donnée.

• Analyser les dispositifs liés à la responsabilité sociale de l’entreprise pour une organisation donnée.

• Les différentes parties prenantes.

• Les théories des parties prenantes (Freeman, Clarkson).

• La théorie de l’agence (Jensen et Meckling).

« New Public Management ».

• Types de gouvernance : gouvernance actionnariale, familiale, partenariale.

• Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).

1.4. Qu’est-ce que le management ?

Sens et portée de l’étude

Cette introduction au concept multidimensionnel de management vise à expliquer l’omniprésence du management à tous les niveaux de l’organisation et quelle que soit l’organisation pour piloter la performance. La dimension systémique et contingente du management devra être soulignée, ainsi que sa dimension éthique. Les paradoxes posés par les différents enjeux (court terme/long terme, productivité/flexibilité, coût/délais/qualité) ainsi que les réponses managériales apportées devront être systématiquement analysés.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Identifier les objectifs d’une organisation.

• Distinguer les niveaux de management et expliquer leur rôle dans une situation donnée.

• Analyser les interdépendances, tensions et paradoxes entre les enjeux d’une organisation donnée dans son environnement.

• Identifier les différents rôles d’un manageur et les comparer à ceux de l’entrepreneur et du dirigeant.

• Repérer et apprécier les décisions et les actions du management dans une situation donnée.

• Management / gestion.

• Management stratégique, organisationnel, opérationnel.

• Performance globale.

• Évolution de la conception de l’organisation et de son management (approche analytique, systémique, collaborative) et théories afférentes :

– théorie évolutionniste (Nelson et Winter) ;

– école sociotechnique (Emery et Trist).

• Le manageur (Fayol, Drucker, Mintzberg), l’entrepreneur (Schumpeter), le dirigeant.

2. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE (35 heures)

Ce thème met en évidence l’importance de la stratégie et permet de présenter les principes guidant une démarche stratégique.

2.1. Qu’est-ce que la stratégie ?

Sens et portée de l’étude

Il s’agit de positionner le management stratégique par rapport au management organisationnel et opérationnel et d’analyser les objectifs de la stratégie ainsi que ses limites.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Distinguer les différents niveaux de stratégies.

• Identifier la (les) source (s) d’avantage concurrentiel d’une entreprise.

• Identifier, analyser et justifier la démarche stratégique suivie par une organisation.

• Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation donnée.

• Stratégie/tactique/politique.

• Les différents niveaux de stratégies : stratégie d’ensemble (corporate) et stratégie de domaine (business).

• Stratégie de positionnement, stratégie de rupture.

• Démarche stratégique.

• Avantage concurrentiel.

2.2. Quels outils de diagnostic pour orienter les stratégies ?

Sens et portée de l’étude

L’étude porte sur les dimensions et variables à évaluer et à analyser avant de prendre des décisions stratégiques, ainsi que sur les limites des outils du diagnostic. En particulier, il s’agit d’intégrer les impacts du numérique sur le diagnostic et les choix stratégiques.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Conduire un diagnostic stratégique à l’aide des outils d’analyse adéquats.

• Analyser les apports et les limites du diagnostic stratégique.

• Identifier les critères de la segmentation stratégique.

• Justifier et analyser la pertinence des décisions stratégiques opérées par une organisation à partir de son diagnostic et en fonction des enjeux.

• Outils de l’analyse du macroenvironnement : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal.

• Outils de l’analyse concurrentielle : matrices de l’analyse de portefeuille d’activités (BCG, McKinsey, ADL), analyse de Porter (« 5+1 forces »).

• Outils de l’analyse technologique : cycle de vie de la technologie, trinôme « technologie produit marché ».

• Outils de l’analyse organisationnelle : diagnostic des ressources et des compétences

• Veille informationnelle en temps réel et ses outils.

• Synthèse du diagnostic stratégique : Swot, facteurs clés de succès, compétences distinctives.

• Segmentation stratégique, domaine d’activité stratégique.

3. LE MANAGEMENT ORGANISATIONNEL (70 heures)

Sens et portée de l’étude

L’efficience et l’efficacité d’une organisation repose sur le pilotage permanent de ses processus fondamentaux : structurer, décider, coordonner, animer, informer, communiquer, contrôler. Il s’agit de mettre en évidence les objectifs, les choix et les difficultés du management organisationnel.

3.1. Quels processus de structuration ? Comment gérer la structure ?

Sens et portée de l’étude

Il est nécessaire de prendre conscience de la dynamique d’une forme organisationnelle et de la remise en cause des frontières de l’organisation. La gestion de la structure implique de faire des choix entre des variables de nature paradoxale.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Identifier et analyser la pertinence d’une forme organisationnelle en s’appuyant sur la théorie des organisations.

• Caractériser les processus de coordination.

• Repérer les tensions et les paradoxes organisationnels à prendre en compte dans la gestion d’une structure.

• Les structures classiques : fonctionnelle, divisionnelle, matricielle.

• Les configurations organisationnelles de Mintzberg.

• Les nouvelles formes organisationnelles : réseau, projet, entreprise étendue, processus.

• Les frontières :

– intrapreneuriat ;

– extrapreneuriat.

• Les analyses de la contingence structurelle :

– Woodward ;

– Burnset Stalker ;

– Lawrence et Lorsch ;

– Chandler.

• L’apprentissage organisationnel (C. Argyris, D. Schön)

• Les processus de coordination.

3.2. Quels processus décisionnels ? Comment gérer les processus décisionnels ?

Sens et portée de l’étude

Il s’agit de montrer que toutes les décisions n’ont pas le même impact sur l’organisation, mais également que la complexité et l’incertitude encadrant la prise de décision sont très variables. Les décisions ne résultent ainsi pas forcément d’une démarche rationnelle. Il est nécessaire de montrer les impacts du numérique sur les processus décisionnels.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Repérer les niveaux de décision dans une organisation.

• Caractériser et apprécier les processus décisionnels à partir de la théorie des organisations.

• Relier les problèmes techniques et les problèmes humains dans les processus de décision et de gestion.

• Décision et processus de décision.

• Typologies des décisions : stratégique, tactique, opérationnelle / programmable, non programmable / individuelle et collective.

• Automatisation et numérisation des processus.

• Rationalité limitée (procédurale) / rationalité parfaite (substantive).

• Modèles de décision : « IMC » de Simon, modèle composite de Cohen, March, Olsen.

• Culture, comportements personnels, biais cognitifs et décisions.

3.3. Comment s’exerce le pouvoir ?

Sens et portée de l’étude

Il semble nécessaire de distinguer le pouvoir de son exercice pour en montrer les difficultés et les multiples variables objectives et subjectives à analyser.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Distinguer pouvoir, autorité, leadership.

• Identifier les sources du pouvoir.

• Repérer les relations de pouvoir au sein d’une organisation donnée.

• Analyser les variables pour gérer la responsabilité, l’autonomie, la confiance dans l’exercice du pouvoir.

• Pouvoir, autorité, leadership.

• Sources du pouvoir, zones d’incertitude (Crozier, Friedberg).

• Styles de direction (Lewin, Likert, Blake et Mouton, Mintzberg).

3.4. Quels processus d’animation ?

Sens et portée de l’étude

Il s’agit de prendre en compte l’individu et le groupe dans la dynamique organisationnelle. Il est essentiel d’analyser l’importance des acteurs, de leurs comportements et des moyens d’animation des ressources humaines.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Proposer des modes d’animation adaptés à un individu ou à un groupe.

• Repérer les modes d’animation d’une organisation.

• Mettre en évidence l’importance de la communication et de la culture dans l’animation d’une organisation.

• Analyser un conflit dans une situation organisationnelle donnée, proposer des démarches de résolution.

• Dynamique de groupe (Lewin).

• Coopération, conflits, (M. P. Follett), crise.

• Démarche de résolution de conflit.

• Implication, motivation, satisfaction et théories associées :

– école des relations humaines ;

– théorie psychosociale ;

– théorie des incitations.

• Communication et culture organisationnelle.

• Résilience organisationnelle.

4. LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL (60 heures)

Sens et portée de l’étude

Au-delà d’une approche analytique des fonctions classiques, il est nécessaire d’appréhender le management opérationnel sous l’angle de sa contribution à la création de valeur. Cela nécessite de repérer les processus et les activités propres à chaque organisation et de présenter les interdépendances entre activités supports et activités principales. Il s’agit de connaître leurs rôles, d’analyser leurs enjeux et d’intégrer les tendances actuelles dans leur fonctionnement, en particulier la transition numérique.

4.1. Comment appréhender le management opérationnel ?

Sens et portée de l’étude

Le management opérationnel est à repositionner avec les autres niveaux du management. Le management opérationnel doit ainsi piloter de nombreuses variables parfois contradictoires : temps, espace, coût, qualité, flexibilité, réactivité, innovation, information, risque. De plus, il s’agit d’intégrer les influences de l’environnement, notamment du numérique sur tous les processus et activités de l’organisation.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Distinguer les approches par fonctions, activités et processus.

• Analyser la chaîne de valeur d’une organisation en différenciant les activités principales et les activités de support.

• Mettre en évidence les variables à piloter par les managers opérationnels dans une organisation donnée.

• Apprécier le degré d’internalisation et d’intégration d’un processus ou d’une fonction dans une organisation donnée.

• Pilotage opérationnel.

• Approche par les fonctions, les activités et les processus.

• Chaîne de valeur, activités principales, activités de support (M. Porter).

• Pilotage, contrôle, confiance, indicateurs de pilotage, tableaux de bord.

4.2. Comment analyser les activités d’une organisation ?

Sens et portée de l’étude

Il s’agit de comprendre les spécificités de chaque activité et leurs contributions à la création de valeur dans les enjeux managériaux actuels. L’importance de chaque activité est fonction du contexte et des facteurs de contingence de l’organisation. Il n’existe pas de hiérarchie préétablie entre les activités d’une organisation.

Compétences attendues

Savoirs associés

• Identifier et caractériser les activités essentielles pour une organisation donnée.

• Expliquer les rôles de chaque activité, leurs évolutions, leurs interdépendances et la contribution aux objectifs et aux enjeux d’une organisation donnée.

• Repérer et analyser les moyens et les outils mis en œuvre par chaque activité.

• Analyser l’impact du numérique sur toutes les activités de l’organisation.

• Identifier les contributions des activités à des problématiques managériales actuelles.

• Marketing et vente : démarche marketing, marketing stratégique, marketing opérationnel, du marketing 1.0 au marketing actuel, spécificités du marketing des services.

• Production : organisation et pilotage (du taylorisme aux nouvelles formes d’organisation du travail) ; spécificités de la production de services ; « lean management » ; management de la qualité.

• Logistique : gestion des flux et des stocks, « supply chain management ».

• Information et communication interne : acteurs de la communication, principaux outils (système d’information, réseau social d’entreprise, cloud).

• Recherche et développement : organisation intra et inter organisationnelle, innovation ouverte.

• Ressources humaines : recrutement, évolution de carrière, formation, communication, incitation, nouvelles formes d’organisation du travail, rétribution / contribution.

• Information et communication externe non commerciale : communication financière, institutionnelle (corporate), communication de crise.

• Finance et contrôle de gestion : pilotage de la performance globale, information financière, organisation des activités financières (interne, externe, centre de services partagés)

• Problématiques managériales liées à la qualité, aux risques et à l’innovation.

CHAPITRE 1

Les organisations et leur environnement actuel

  Compétences attendues

  Savoirs associés

• Identifier les spécificités d’une organisation donnée selon sa forme.

• Justifier l’existence et l’évolution
des organisations.

• Repérer les influences réciproques entre une organisation et son environnement.

• Repérer les enjeux auxquels une organisation donnée doit faire face, dans l’environnement actuel.

• Justifier l’importance des caractéristiques de l’environnement dans une décision managériale donnée quel que soit le type d’organisation.

• Organisation, entreprise.

• Théorie des coûts de transaction
(Coase, Williamson).

• Formes d’organisation : organisation publique ou privée, association, coopérative, mutuelle, fondation.

• Caractéristiques des organisations : forme et type, finalité, but, métier, ressources, dimension géographique.

• Macro-environnement, micro-environnement, méso-environnement.

• Environnement économique, technologique, social, écologique, culturel et sociétal.

• Incertitude, complexité, risque.

Fondé en France en 1909 par Eugène Schueller, L’Oréal est aujourd’hui le numéro un mondial de la cosmétique avec ses trente-six marques couvrant les domaines du luxe (ex. : Yves Saint Laurent, Helena Rubinstein), des produits grand public (ex. : L’Oréal Paris, Essie, Maybelline, Garnier) ou professionnels (ex. : Redken, Carita) et de la cosmétique active (ex. : La Roche-Posay, Vichy). Présente dans 150 pays grâce à ses 68 filiales, l’entreprise a su tirer avantage de la mondialisation et bénéficie aujourd’hui de la croissance du marché asiatique puisque l’Asie compte 3 milliards d’habitants.

En 2019, L’Oréal a réalisé un chiffre d’affaires de près de 30 milliards d’euros (en hausse de 8 % sur l’année) et employé 86 000 personnes. Selon le PDG, Jean-Paul Agon, la croissance du chiffre d’affaires est le meilleur moyen de créer de la valeur pour les actionnaires. Il aime aussi régulièrement souligner que la grande entreprise qu’il dirige est non seulement performante sur le plan financier mais aussi en phase avec l’évolution du monde, puisqu’elle parvient à s’adapter et souvent à anticiper les tendances de son environnement, en particulier dans ses dimensions technologiques, écologiques et sociétales.

I. Quelles sont les formes d’organisations ?

A. La notion d’organisation : définition

1. Le passage de l’action collective à l’organisation

Le concept d’organisation renvoie à une action collective, c’est-à-dire une action menée par un groupe de personnes ayant un objectif commun et s’organisant pour l’atteindre. Cette action collective est plus efficace pour atteindre l’objectif fixé que l’action individuelle, plus limitée en termes de ressources (temps, compétences).

 Exemple

Lorsque des habitants d’une grande ville se rassemblent et manifestent pour s’opposer à l’implantation d’une usine chimique polluante en centre-ville, ils mènent une action collective mais ne forment pas une organisation.

Lorsque ce groupe organisé veut agir durablement, il doit créer une structure permanente et respecter des règles juridiques adaptées à son activité et à sa finalité. Celles-ci permettent de constituer une organisation dotée de statuts juridiques, qui définissent un but lucratif ou non lucratif, et d’une personnalité juridique distincte de celle de ses membres.

 Exemple

Des passionnés de cyclisme souhaitant promouvoir l’utilisation du vélo comme moyen de transport à Rosny-Sous-Bois ont créé une association, Rosnycyclettes, pour pouvoir mener des actions dans la durée (soirées d’information autour du vélo en ville, organisation d’ateliers itinérants de réparation des vélos ainsi que de balades découvertes).

2. Les points communs à toute organisation

Le fonctionnement de toute organisation suppose la réunion de plusieurs éléments :

– une division et une coordination des tâches : les tâches à accomplir pour atteindre l’objectif commun sont partagées entre les différents membres de l’organisation selon leurs capacités et leurs compétences. La coordination de ces tâches est ensuite essentielle car elle permet de rendre cohérente l’action de chacun des membres de l’organisation et d’obtenir les résultats attendus ;

– une mobilisation de ressources : pour atteindre l’objectif commun, plusieurs types de ressources doivent être mobilisés : des ressources humaines, financières, matérielles (ex : locaux), immatérielles (ex : logiciels) ;

– une circulation de l’information : l’information favorise la communication des individus les uns avec les autres. Elle constitue un facteur de cohésion du groupe et permet de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de l’objectif commun ;

– une répartition du pouvoir de décision : le pouvoir de décision peut être centralisé, c’est-à-dire détenu par un individu ou un petit groupe d’individus, ou décentralisé. Dans ce cas, le pouvoir est réparti entre les membres de l’organisation.

En suivant la définition donnée par S. Robbins, l’organisation est finalement « un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par ses membres. »

3. La raison d’être d’une organisation

Selon R. Coase puis O. Williamson, l’existence de l’organisation se justifie par le fait qu’elle permet
de réduire les coûts de transaction.

Ronald Coase (1910-2013), économiste britannique et prix Nobel d’économie en 1991, est le père fondateur de la théorie des coûts de transaction (1937). Il fait partie des économistes à l’origine de l’économie des institutions.

Oliver Eaton Williamson (né en 1932) est un économiste américain lauréat du prix Nobel d’économie en 2009 pour ses écrits sur la gouvernance économique et les frontières de l’entreprise. Le point de départ de ses travaux est le concept de coûts de transaction développé par R. Coase.

S’interrogeant sur la nature de la firme, R. Coase montre que le marché permet des échanges, c’est-à-dire des transactions entre agents, grâce à une coordination inconsciente par les prix (la « main invisible ») mais qu’il entraîne des coûts. Il s’agit de coûts de « découverte des prix adéquats » et de « négociation et de conclusion de contrats séparés pour chaque transaction ». Dans ces conditions, la firme présente l’intérêt de limiter ces coûts de transaction entre agents, car la coordination est réalisée par un seul agent qui dispose de l’autorité pour cela et exerce aussi une fonction de direction.

 Exemple

Quand une entreprise confie tout ou partie de sa production à un sous-traitant, elle supporte des coûts de transaction (liés en particulier à la prospection des fournisseurs pertinents, à la négociation du contrat mais aussi aux éventuels contentieux) qu’elle ne supporte pas si elle réalise elle-même la production.

Le choix entre coordination par le marché et coordination par la firme dépend de la comparaison entre les coûts de transaction et les coûts d’organisation générés par la coordination nécessaire à l’intérieur de la firme. Ces coûts sont croissants avec le nombre de transactions. Selon R. Coase, la firme intègre donc des activités jusqu’à ce que la dernière activité coûte, en termes de coûts d’organisation, aussi cher en interne qu’en externe.

Dans les années 1970, O. E. Williamson approfondit les travaux de R. Coase et précise que le choix entre le marché et la firme doit tenir compte de trois éléments à l’origine des coûts de transaction :

– le degré de spécificité des actifs nécessaires à la réalisation d’une activité. Plus un actif est spécifique, c’est-à-dire dédié à une activité particulière et très difficilement redéployable dans une autre, plus il est avantageux d’intégrer dans la firme l’activité utilisant cet actif ;

– la fréquence (unique, occasionnelle, récurrente) des transactions. Si le caractère unique d’une transaction justifie le recours au marché, il n’en est pas de même lorsqu’une transaction est récurrente. La répétition de cette transaction entraîne en effet des coûts de transaction élevés ;

– le degré d’incertitude de l’environnement. Plus l’environnement est incertain, plus il est difficile d’établir des contrats complets, c’est-à-dire prévoyant tous les événements possibles pouvant avoir un impact sur la transaction ou l’activité, car les agents ont une rationalité limitée. Cette incomplétude des contrats conduit par ailleurs à la possibilité de comportements opportunistes de la part d’agents placés dans une situation d’asymétrie d’information (certaines informations ne sont détenues que par l’une des parties au contrat et ne peuvent être découvertes par l’autre sans coût). Ce risque d’opportunisme augmente les coûts de transaction et incite donc à l’internalisation.

B. La diversité des organisations

1. Les entreprises privées

L’Insee définit une entreprise comme « une unité organisationnelle de production de biens et services jouissant d’une certaine autonomie de décision, notamment pour l’affectation de ses ressources courantes ».

Les entreprises privées sont des organisations qui produisent des biens et services vendus sur des marchés et dont les propriétaires sont des acteurs privés (ex : individus, autres entreprises). Elles sont généralement classées en fonction de leur secteur d’activité, de leur taille et de leur statut juridique.

a) Le secteur d’activité

Selon l’Insee, un secteur d’activité regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de services ayant la même activité principale définie dans une nomenclature d’activité économique.

 Exemples

Industries manufacturières, construction, commerce, transports, hébergement-restauration, information et communication, enseignement, santé humaine et action sociale, activités financières et d’assurance… L’Oréal est une entreprise de l’industrie manufacturière.

On distingue aussi :

– le secteur primaire : il regroupe les entreprises dont l’activité principale repose sur l’exploitation
de ressources naturelles (agriculture, pêche, forêts, mines, gisements) et leur extraction ;

– le secteur secondaire : il comprend les entreprises dont l’activité principale consiste à transformer
des matières premières en produits élaborés (industries manufacturières, construction) ;

– le secteur tertiaire : il regroupe les entreprises dont l’activité principale est une activité de services.

+

En 2017, le secteur primaire représente 2,6 % des emplois, le secteur secondaire 20 % et le secteur tertiaire 75,9 %.

b) La taille

Elle est évaluée à partir de l’effectif de l’entreprise, mais aussi à partir du chiffre d’affaires ou encore du total du bilan.

 Tableau 1.1 : Classement et poids des entreprises selon leur taille en 2016

Type d’entreprise

Effectif

CA annuel / Total du bilan

Nombre

Effectif
(en milliers)

Micro-entreprises

Moins de 10 
salariés

CA annuel ou total de bilan < 2 milliards d’euros

3 865 510

2 504

Petites et moyennes entreprises (PME)

Moins de 250 salariés

CA annuel < 50 millions d’euros ou total de bilan < 43 millions d’euros

135 056

3 687

Entreprises de taille intermédiaire (ETI)

Entre 250 et 4 999 salariés

Soit un CA annuel < 1,5 milliards d’euros, soit un total de bilan < 2 milliards d’euros

5 776

3 323

Grandes entreprises

Concerne les entreprises qui ne sont classées dans aucune des catégories précédentes en termes d’effectif, de CA et de total de bilan

292

3 890

TOTAL

4 004 634

13 404

Tableaux de l’économie française, édition 2019, www.insee.fr

c) Le statut juridique

Sur le plan juridique, les entreprises peuvent être des entreprises individuelles ou des sociétés.

 Tableau 1.2 : Le statut juridique des entreprises

Entreprise individuelle

Société

• Personnalité juridique confondue avec celle du propriétaire

• Responsabilité illimitée du propriétaire : son patrimoine personnel est confondu avec celui de l’entreprise

• Personnalité juridique distincte de celle des propriétaires

• Association de plusieurs personnes (SARL, SA, SAS)
ou société unipersonnelle (EURL)

 Exemple L’Oréal

L’Oréal est une société anonyme dont le capital d’un peu plus de 111 millions d’euros est divisé en actions détenues par plusieurs personnes physiques et morales : la famille Bettencourt (33 %), des entreprises françaises ou étrangères (Nestlé, 23 %), des actionnaires individuels et des salariés.

2. Les organisations publiques

a) Les administrations publiques

– Les administrations publiques centrales regroupent l’État et ses ministères ainsi que les organismes divers d’administration centrale auxquels l’État a donné une compétence spécialisée.

 Exemples

Le ministère de la Transition écologique et solidaire, Météo France, l’Institut national de la propriété
industrielle (INPI).

– Les administrations publiques locales regroupent les collectivités territoriales comme les communes et leurs groupements (communautés de communes, communautés d’agglomération, communautés urbaines), les départements et les régions ainsi que les organismes divers d’administration locale (ODAL).

 Exemples

La communauté d’agglomération de Cergy-Pontoise regroupe 13 communes du Val-d’Oise.

La région Centre-Val-de-Loire regroupe 6 départements et 1 783 communes, dont celle d’Ormes où L’Oréal fabrique chaque jour 1 million de produits de maquillage grand public (rouges à lèvres, gloss, vernis, fonds de teint).

Les services départementaux d’incendie et de secours sont des ODAL, comme les collèges et les lycées.

– Les administrations publiques de sécurité sociale regroupent les organismes dépendant de ces administrations comme les hôpitaux et l’ensemble des régimes de sécurité sociale, ainsi que les régimes de retraite complémentaire et l’assurance chômage.

b) Les entreprises publiques

L’Insee définit l’entreprise publique comme « une entreprise sur laquelle l’État peut exercer directement ou indirectement une influence dominante du fait de la majorité de la propriété ou de la participation financière, en disposant soit de la majorité du capital, soit de la majorité des voix attachées aux parts émises ».

+

Fin 2016, l’État contrôle en France directement 85 sociétés françaises. Par le biais de ces dernières et de leurs filiales, il contrôle au total 1 702 sociétés dites « publiques ».

 Exemples

La Monnaie de Paris et la RATP sont des établissements publics à caractère industriel et commercial (ÉPIC), c’est-à-dire des personnes morales de droit public ayant pour but la gestion d’une activité de service public. La Poste est une société anonyme dont les capitaux sont 100 % publics, puisqu’ils sont détenus à 74 % par l’État et à 26 % par la Caisse des dépôts et consignations.

3. Les organisations de l’économie sociale et solidaire (ESS)

Les organisations entrant dans le champ de l’économie sociale et solidaire sont essentiellement des associations (78 %), des coopératives (13 %), des mutuelles (6 %) et des fondations (3 %), c’est-à-dire des organisations privées.

+

La loi du 31 juillet 2014 précise, dans son article 1, que des sociétés commerciales qui recherchent une utilité sociale et appliquent des principes de solidarité relèvent du champ de l’économie sociale et solidaire.

 Figure 1.1 : Les formes d’organisation de l’ESS

L’ESS représente 10 % du PIB, réalisés par 200 000 entreprises. Elle emploie 2 380 000 salariés (pour une masse salariale de 54 milliards d’euros) qui comptent pour 12,7 % des emplois privés en métropole et outre-mer.

II. Quelles sont les spécificités des organisations ?

A. Les caractéristiques des entreprises privées

1. La finalité lucrative des entreprises privées

Les entreprises privées partagent toutes la même finalité, c’est-à-dire la même raison d’être : lucrative. Elle consiste en la réalisation d’un profit, défini comme l’excédent de recettes par rapport à l’ensemble des coûts de production et de distribution des biens et services.

Dégager un profit permet aux entreprises d’embaucher, d’investir dans la recherche, la communication, la formation, ou encore d’acquérir de nouveaux équipements afin d’assurer leur développement et leur avenir. C’est donc la pérennité des entreprises qui est ainsi garantie grâce au profit.

+

Si toutes les entreprises ont une finalité lucrative, elles poursuivent également une finalité sociale et sociétale à travers des actions qui visent à prendre en compte les attentes de leurs salariés, mais aussi de leurs autres parties prenantes (ex : fournisseurs, clients, actionnaires, société civile). Ces finalités s’inscrivent dans une optique de développement durable suivie par les entreprises qui recherchent le profit tout en préservant l’homme et l’environnement. C’est ce que traduit la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise.

Selon P. Drucker, « l’essence même d’une entreprise commence à l’extérieur de ladite entreprise, avec son client » et sa finalité est de « fournir des produits et des services aux clients plutôt que de fournir du travail aux employés et aux gestionnaires, ou même des dividendes aux actionnaires ». Le profit n’est donc pas une fin en soi, mais le résultat de l’excellence du management mis en place par l’entreprise pour satisfaire les besoins du client.

2. Les modalités de la création de richesse et de son partage

Les entreprises produisent des biens et services à partir de différentes ressources, essentiellement physiques (ex : locaux, machines et divers équipements pour la production), humaines et financières. Les ressources peuvent aussi être immatérielles (ex : brevets).

La vente de ces biens et services sur un marché permet aux entreprises de réaliser un chiffre d’affaires (valeur des biens et services vendus) et confère à leur activité une dimension géographique locale, régionale, nationale et/ou internationale selon que la clientèle se situe à proximité immédiate de l’entreprise, dans la même région, dans le même pays ou dans plusieurs pays.

La différence entre le chiffre d’affaires des entreprises et la valeur de leurs consommations intermédiaires (valeur des biens et services transformés ou entièrement consommés au cours du processus de production) permet de mesurer la richesse créée par les entreprises lors de la production ou valeur ajoutée.

La création de valeur ajoutée est indispensable aux entreprises car elle leur donne les moyens de rémunérer les différents contributeurs de ressources (ex : salariés, banques, actionnaires). S’il reste une partie de la valeur ajoutée non distribuée, elle est conservée au sein des entreprises afin de permettre d’autofinancer les investissements.

+

L’entreprise s’appuie sur différentes activités pour produire. Elle cherche à optimiser et à coordonner ses activités (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, service après-vente, approvisionnements, développement technologique, gestion des ressources humaines, infrastructure de l’entreprise) pour créer de la valeur pour le client et dégager une marge. C’est ce que met en évidence la chaîne de valeur définie par M. Porter (voir chapitre 11). Cette valeur est mesurée par le prix que le client est prêt à payer pour obtenir les biens ou services de l’entreprise.

B. Les caractéristiques des organisations publiques

À la différence des entreprises privées, les organisations publiques ont une finalité non lucrative. Elles ont pour but de satisfaire l’intérêt général, c’est-à-dire les besoins collectifs fondamentaux des citoyens, en assurant des missions de service public et en gérant les biens publics dans un champ d’action territorial ou national.

1. La production de services publics

a) Définition de la notion de service public

Les services publics sont des activités d’intérêt général exercées de façon directe ou indirecte sous le contrôle des pouvoirs publics. On distingue :

– les services publics régaliens qui correspondent aux fonctions traditionnelles de l’État, notamment en matière de justice, de police, de défense nationale ;

– les services publics sociaux et culturels qui recouvrent notamment l’éducation, la santé, la protection sociale, l’action culturelle :

– les services publics à caractère économique (juridiquement appelés « services publics industriels et commerciaux ») qui permettent la satisfaction de certains besoins fondamentaux dans les domaines de l’énergie, du transport et de la communication.

b) Les modes de gestion des services publics

Les organisations publiques peuvent assurer elles-mêmes la gestion d’un service public dans un champ d’action géographique territorial ou national, grâce notamment aux fonctionnaires ou aux personnels contractuels qu’elles emploient.

 Exemple

Eau de Paris est l’entreprise publique gérée par la ville de Paris qui fournit l’eau potable aux Parisiens.

Elles peuvent aussi confier cette gestion à d’autres organisations (notamment privées), dans le cadre d’un contrat de délégation de service public qui garantit le respect des principes du service public.

 Exemples

La délégation par les communes de la gestion et l’entretien d’un service de vélos en libre-service à des entreprises privées (ex : JC Decaux pour les Vélo’v à Lyon, Keolis pour les Velitul à Laval) ou les concessions d’autoroutes à des sociétés comme Vinci Autoroutes (ex : Autoroutes du Sud de la France) ou Eiffage (ex : Autoroutes Paris-Rhin-Rhône).

c) Les ressources financières nécessaires à la production de services publics

Les services publics fournis par les administrations publiques sont financés grâce aux recettes fiscales (impôts et taxes) et non fiscales (revenus du patrimoine, emprunts) que perçoivent ces organisations.

L’utilisateur de ces services – appelé « usager » – peut alors en bénéficier moyennant un prix non économiquement significatif, c’est-à-dire un prix qui ne couvre pas leur coût de production. Dans ce cas, l’usager fait face à une offre de services normalisée et uniforme.

 Exemple

Le prix d’un cours de musique dans un conservatoire municipal ou d’un repas dans une cantine scolaire
est inférieur au coût de production de ce service.

Lorsque le financement des services publics repose sur le paiement par l’utilisateur d’un prix défini selon une logique marchande, cet utilisateur est considéré comme un client. L’évolution des services publics vers une « logique client » se justifie par les exigences des utilisateurs qui veulent aujourd’hui que l’offre soit différenciée pour pouvoir bénéficier d’un service personnalisé et/ou par l’ouverture des marchés à la concurrence.

 Exemple

L’accès payant à un espace de remise en forme répond à une demande de services personnalisés de la part des utilisateurs d’une piscine municipale.

Dans ce contexte, les entreprises publiques qui sont aujourd’hui de plus en plus soumises à des contraintes budgétaires et de rentabilité cherchent à réaliser un profit. Leur finalité est donc devenue lucrative et elles proposent des services publics assimilés à des services marchands.

 Exemple

Le groupe La Poste assure des missions de service public postal dans un contexte concurrentiel, puisque d’autres organisations peuvent assurer la distribution du courrier et des colis. La recherche de la rentabilité a conduit La Poste à fermer certains bureaux ou à réorganiser son activité, notamment en milieu rural, en la confiant à des mairies ou à des commerçants locaux.

2. La gestion des biens publics

Les organisations publiques ont aussi pour finalité la production et l’entretien de biens publics au niveau local ou national. Ces biens ont deux caractéristiques :

– la consommation de ces biens par un individu n’empêche pas leur consommation simultanée par d’autres personnes. Il s’agit de la caractéristique de non-rivalité ;

– il n’est pas possible d’exclure un individu de l’accès à ces biens. C’est la caractéristique de non-exclusion.

Ils sont pris en charge par des organisations publiques car les entreprises privées n’ont pas intérêt à les produire, puisqu’il leur est impossible de déterminer un prix pour ces biens, ni intérêt à les gérer compte tenu de leur coût.

 Exemples

La gestion des forêts publiques est assurée par l’Office national des forêts.

La piscine de Montreuil est gérée par la communauté d’agglomération Est Ensemble, qui regroupe neuf villes de Seine-Saint-Denis.

C. Les caractéristiques des organisations de l’ESS

1. La finalité non lucrative des organisations de l’ESS

Les organisations de l’ESS (associations, mutuelles, coopératives, fondations) sont des personnes morales de droit privé qui ont une finalité non lucrative. Elles ne recherchent donc pas le profit et le seul partage des bénéfices. L’utilisation des bénéfices réalisés est encadrée par la loi du 31 juillet 2014 : « Les bénéfices sont majoritairement consacrés à l’objectif de maintien ou de développement de l’activité. » De plus, « les réserves obligatoires constituées, impartageables, ne peuvent pas être distribuées ».

Par ailleurs, ces organisations reposent sur la liberté d’adhésion des individus et cherchent à concilier utilité sociale, solidarité, viabilité économique et gouvernance démocratique. Les décisions sont en effet prises en respectant le principe égalitaire « une personne, une voix » lors des assemblées générales.

 Exemple

Une association produit des services non marchands à destination de ses adhérents pour leur permettre de satisfaire leurs besoins individuels (club de natation, associations de joueurs de d’échecs, d’anciens élèves d’une école de management) ou des services d’intérêt général destinés à l’ensemble d’une population (l’UFC Que Choisir informe, conseille et défend les consommateurs). Lors de l’assemblée générale, chaque membre de l’association a le même poids dans les décisions prises.

2. Les ressources des organisations de l’ESS

Pour remplir leur finalité et exercer leur activité au niveau local, régional, national ou international,
les organisations de l’ESS disposent de ressources variées.

a) Des ressources financières diverses

Les ressources financières sont spécifiques aux organisations de l’ESS ; elles proviennent principalement des cotisations de leurs adhérents ou coopérateurs à qui elles appartiennent.

 Exemple

Les ressources de La Louve, premier supermarché coopératif de Paris, proviennent des souscriptions effectuées par les 6 000 coopérateurs qui ont investi au minimum 100 €, soit dix parts sociales.

Selon leur statut, ces différentes organisations peuvent aussi disposer d’autres ressources financières
et en particulier :

– de dons de la part de personnes privées (ex : espèces, chèques, virements) ou d’entreprises dans
le cadre du mécénat ;

– de dons, donations et legs pour les organisations reconnues d’utilité publique ;

– de subventions publiques versées par l’État et les collectivités territoriales ;

 Exemple

La fondation Les Nids, créée à Rouen en 1931, protège les enfants en difficulté et accompagne leurs familles en leur apportant notamment soutien, soins, éducation et insertion. Pour cela, elle bénéficie non seulement de financements provenant du Conseil départemental de Seine-Maritime, de dons et de legs de particuliers, mais aussi de mécènes qui participent au fonds de dotation Mécènids.

– de recettes provenant d’une activité commerciale.

 Exemple

Une association vendant des produits dérivés ou des boissons le jour d’une manifestation sportive.

b) Des ressources humaines spécifiques

Le bénévolat est une des caractéristiques essentielles de l’ESS. Le fonctionnement de ces organisations repose en effet largement sur ses adhérents ou coopérateurs, qui s’investissent librement et gratuitement sur leur temps libre pour permettre la réalisation de l’activité de l’organisation.

 Exemple

LA MACD, Mutuelle des sociétaires artistes, auteurs et compositeurs dramatiques, est une mutuelle complémentaire santé à l’écoute de ses adhérents et administrée par des auteurs, compositeurs, scénaristes, adhérents bénévoles.

Lorsque le nombre de bénévoles est insuffisant ou lorsque des compétences particulières sont nécessaires, les organisations de l’ESS peuvent employer des salariés.

 Exemple

Les membres de La Louve assurent bénévolement les tâches nécessaires au bon fonctionnement du supermarché coopératif pendant 3 heures toutes les 4 semaines (ex : réception des livraisons, approvisionnement des rayons, tenue de la caisse, réalisation de tâches administratives) et emploient collectivement 10 salariés pour coordonner la participation de l’ensemble des coopérateurs dans les 1 450 m2 de surface dans le XVIIIe arrondissement de la capitale.

III. Quelles sont les caractéristiques et les tendances
actuelles de l’environnement des organisations ?

A. Les caractéristiques de l’environnement actuel
des organisations

1. Définition et composantes de l’environnement des organisations

a) Définition de l’environnement

L’environnement correspond à l’ensemble des éléments externes à l’organisation qui peuvent exercer une influence plus ou moins directe sur son activité, c’est-à-dire sur les décisions prises, et sur son évolution.

Une organisation – quelle que soit sa forme – n’est pas fermée sur elle-même, mais constitue un système ouvert sur son environnement.

b) Les trois niveaux d’analyse de l’environnement

Pour analyser l’environnement d’une organisation, il convient de le décomposer en plusieurs niveaux.

 Figure 1.2 : Les niveaux d’analyse de l’environnement

2. Les interactions entre les organisations et leur environnement

Les organisations doivent en permanence faire face aux évolutions de leur environnement. Celui-ci est en effet instable et complexe puisqu’il comprend des éléments multiples et interdépendants qui, tous à des degrés divers, influent sur l’organisation et qu’il peut être difficile de maîtriser.

Les évolutions de l’environnement peuvent être des sources de risques et de menaces, qu’il convient d’identifier pour les surmonter, ou d’opportunités, que les organisations doivent saisir.

 Exemples

Le commerce en ligne connaît une croissance à deux chiffres depuis une vingtaine d’années. Il a représenté une menace pour les distributeurs traditionnels, qui ont bien souvent été contraints d’ouvrir leur propre magasin en ligne pour répondre aux demandes des consommateurs. C’est ainsi que Carrefour a racheté le site de vente en ligne Cdiscount en 2011. Mais le commerce électronique a constitué une opportunité pour certaines entreprises qui ont décidé de ne vendre leurs produits qu’en ligne comme c’est le cas d’allopneus.com, le leader français des pneus en ligne. Pour L’Oréal, il représente aussi une chance. Il permet en effet à l’entreprise de s’adresser à de nouveaux consommateurs et de compenser l’absence de réseaux de distribution, comme en Inde où il assure une large part de la croissance du chiffre d’affaires.

Pour repérer ces menaces et ces opportunités et faire ainsi face à un environnement complexe et incertain, les organisations mettent en place une activité de veille. Elle consiste en des dispositifs organisés et en des pratiques qui permettent de collecter et de traiter de façon permanente et systématique les informations nécessaires pour anticiper les évolutions de l’environnement et en réduire le caractère imprévisible.

+

Il existe différents types de veille : la veille technologique, la veille commerciale, la veille juridique ou encore la veille concurrentielle.

Si les évolutions de l’environnement ont des conséquences sur les organisations, ces dernières peuvent aussi avoir une influence sur leur environnement et générer des externalités positives et/ou négatives.

 Exemple

Fin 2019, le groupe Le Duff a annoncé la construction d’une troisième usine en Bretagne à Liffré, au nord-est de Rennes, pour sa filiale Bridor qui fabrique des pains et viennoiseries surgelés. Cette construction génère des externalités positives sur son environnement économique (puisque le directeur général a annoncé la création de 500 emplois en 5 ans) mais négatives d’un point de vue écologique, car les expéditions seront plus nombreuses et continueront à être effectuées par camion pour la France et l’Europe.

B. Les tendances actuelles de l’environnement des organisations et leurs enjeux

1. Un environnement économique mondialisé et cyclique

Les organisations évoluent dans un environnement économique dont elles doivent prendre en compte les différents aspects tels le niveau de vie de la population, le taux de croissance de l’économie, les taux de chômage et d’inflation, les taux de change, les coûts salariaux ou des matières premières.

Il s’agit pour les organisations de déterminer les tendances lourdes (ou structurelles) d’évolution de cet environnement, car elles ne peuvent plus se permettre d’en ignorer la portée et les conséquences, en particulier en ce qui concerne la mondialisation et les cycles économiques.

a) Le développement de la mondialisation

La mondialisation désigne le processus d’interdépendance croissante des économies nationales. Les organisations ne s’insèrent donc plus dans un espace économique et financier limité aux frontières nationales ; il est aujourd’hui mondial.

Le développement de la libéralisation des échanges de biens et services, financiers et non financiers, celui des moyens de transport et de communication ainsi qu’une certaine homogénéisation de la demande à travers le monde ont permis aux organisations non seulement de s’approvisionner dans d’autres pays mais aussi d’accroître leur présence et/ou leurs ventes à l’international et d’investir directement à l’étranger.

 Exemple L’Oréal

Si L’Oréal a d’abord développé ses activités en Europe de l’Ouest puis en Amérique du Nord au milieu du xxe siècle, le groupe a ensuite ouvert des filiales en Amérique Latine, en Europe de l’Est et en Asie dans les années 1990, et en Afrique depuis une dizaine d’années. Aujourd’hui, ces « nouveaux marchés » représentent 43,2 % du chiffre d’affaires (dont 27,5 % pour l’Asie).

 Exemple

Le Louvre prête des œuvres d’art à des musées étrangers (ex : Espagne, Italie, Maroc, Pologne, Portugal) mais a aussi ouvert un musée (Le Louvre Abu Dhabi) dans le cadre d’un accord entre le gouvernement français et celui des Émirats arabes unis.

La mondialisation a néanmoins conduit à accroître la concurrence entre les organisations, notamment sur les prix.

 Exemple

Le groupe Michelin a décidé de fermer en 2020 une usine française de pneus pour poids lourds en raison de la pression exercée par ses concurrents chinois qui vendent en grande quantité en Europe des produits à bas coûts.

Si le développement international des entreprises n’est pas un phénomène récent, c’est à partir des années 1960 que le concept de « firme multinationale » s’est développé : une firme multinationale est une entreprise qui, à partir d’une base nationale, a implanté une ou plusieurs filiales à l’étranger. Ce type de firme peut adopter une stratégie globale (identique dans tous les pays) de façon à réaliser des économies d’échelle, ou une stratégie multidomestique d’adaptation aux particularismes locaux pour accroître les ventes.

 Exemple L’Oréal

L’Oréal produit localement pour être proche de son bassin de consommation et adapter ainsi ses produits grand public aux désirs et besoins des consommateurs locaux asiatiques, indiens, sud-américains ou africains, mais aussi leur prix et leur distribution. Comme le souligne son PDG, Jean-Paul Agon, « la notion de délocalisation n’a pas de sens chez L’Oréal et il est inconcevable de produire plus loin au seul prétexte de coûts inférieurs ».

La mondialisation conduit à une division du processus de production entre plusieurs pays, le plus souvent sous l’impulsion des firmes multinationales. La dispersion internationale des activités qui en découle est fonction des atouts offerts par chaque pays.

 Exemples

Un faible coût salarial, une main-d’œuvre qualifiée, un accès direct aux matières premières ou à un large marché, une fiscalité avantageuse pour les entreprises sont des exemples d’atouts.

Elle conduit au développement de « chaînes de valeur mondiales », puisque les différentes activités contribuant plus ou moins directement à la création de valeur sont internationalisées.

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Du fait de chaînes de valeur déployées au niveau mondial par des firmes multinationales, d’importants flux d’échanges intrafirmes se développent, puisque chaque filiale est spécialisée dans une activité et dépend des autres pays pour les autres activités.

L’existence de chaînes de valeur mondiales peut fragiliser les firmes multinationales et les rendre vulnérables face à un événement imprévu.

 Exemple

Sanofi, qui produit 60 % des principes actifs des médicaments en Asie, a décidé en février 2020 de relocaliser cette production en France et en Europe pour éviter une pénurie mondiale de médicaments.

b) L’existence de cycles économiques

L’activité économique est cyclique. Des fluctuations économiques se produisent en effet à intervalles réguliers et se manifestent par l’alternance de phases d’expansion et de dépression affectant les différentes variables économiques que sont la production, les prix et l’emploi. La compréhension de ces différentes phases et de leur retournement est essentielle pour les organisations – même si leur prévisibilité peut être difficile – car elles sont vulnérables aux cycles économiques.

 Exemple L’Oréal

En phase basse d’un cycle économique, une entreprise comme L’Oréal est confrontée à une diminution de la demande de produits cosmétiques du fait de la baisse de pouvoir d’achat des consommateurs. Mais ensuite, en période de reprise de l’activité économique, elle devra être en mesure de répondre rapidement à l’augmentation de la demande sur le marché et d’innover pour ne pas perdre de parts de marché.

2. Un environnement technologique en constante évolution

Les organisations évoluent dans un environnement marqué depuis les années 1990 par le développement des technologies de l’information et de la communication.

Internet a d’abord profondément changé la manière de communiquer, de travailler et d’interagir avec d’autres personnes et/ou organisations et fait disparaître les barrières spatiales et temporelles. Les évolutions technologiques ont ensuite permis l’émergence du web 2.0, avec de nouveaux outils de communication et d’échange comme les réseaux sociaux, les blogs ou les plateformes numériques collaboratives, qui permettent à leurs utilisateurs de participer à la création de contenus et des formats de publication. Elles ont aussi offert la possibilité d’être connecté tout en étant mobile, grâce aux Smartphones et tablettes, ainsi que de réaliser des achats en ligne.

Avec la digitalisation croissante, les capacités de stockage, de traitement (calcul) et de transmission des données ont augmenté. On assiste aujourd’hui à l’essor du cloud computing (« informatique en nuage »), qui facilite le stockage des données à distance et en réduit le coût, ainsi qu’à l’avènement de l’Internet des objets, puisque de plus en plus d’objets et de terminaux sont connectés à Internet et collectent des données sur leur usage par les individus. Les organisations reçoivent ainsi en temps réel des données de nature diverse (textes, images, sons, vidéos) qu’elles traitent et dont le volume est devenu particulièrement important. Ce volume très important de données (big data) peut être source d’opportunités pour elles mais aussi de risques, notamment en ce qui concerne la protection et la sécurité des données.

 Exemple L’Oréal

Grâce aux données collectées sur son site de vente en ligne et sur ses propres plateformes, mais aussi aux profils achetés à Google ou à Facebook, la marque Garnier de L’Oréal a pu recommander son shampoing Fructis Freeze pour hommes lors de son lancement aux bonnes personnes et leur envoyer des messages et publicités personnalisés (un homme jouant avec un enfant pour les pères, avec un ballon de foot pour les sportifs ou équipé d’un casque Wii pour les adeptes de jeux vidéo).

 Exemple

En 2018, la SNCF a lancé l’application Vibrato, qui perçoit les vibrations de son réseau ferré grâce à des capteurs déployés sur les voies. Installée sur le Smartphone du conducteur du train, elle capte les accélérations du train, la géométrie des voies et leur vibration. Dès qu’une anomalie est détectée, l’application analyse les vibrations des trains passés à cet endroit et si l’alerte est confirmée, une équipe est envoyée pour inspecter la voie et intervenir rapidement. Cela permet d’éviter les retards de trains et de limiter les coûts pour l’entreprise.

Aujourd’hui, le big data et l’intelligence artificielle semblent de plus en plus liés, cette dernière étant notamment exploitée pour optimiser les processus big data et améliorer le traitement des données. L’intelligence artificielle utilise en effet des algorithmes et technologies sophistiquées, qui sont capables de traiter de gros volumes de données et de reproduire ou d’exécuter des tâches complexes habituellement associées à l’intelligence humaine (ex : compréhension du langage, reconnaissance d’images, raisonnement et analyse, adaptation et apprentissage).

 Exemples

Les chatbots ou agents conversationnels sont des exemples de systèmes d’intelligence artificielle en entreprise. Ils sont capables de discuter de manière naturelle et intelligente avec les humains et aident à résoudre des problèmes. Léonard, l’agent conversationnel de Chronopost, est ainsi capable de répondre à des questions posées sur le site de l’entreprise autour du statut d’un colis, d’un service ou d’informations relatives à un point-relais comme la localisation ou les horaires d’ouverture. Il assure efficacement le service après-vente auprès de plus de 12 000 clients chaque jour.

 Exemples L’Oréal

Les laboratoires de L’Oréal utilisent l’impression 3D lors de la phase de conception des produits, pour réaliser en 24 heures des prototypes de pièces d’emballage ainsi que des outils de réalité virtuelle pour effectuer des tests de chute, de transport et de résistance. Dans les usines du groupe, des « cobots » (collaborative robots ou « robots collaboratifs ») permettent d’assister les opérateurs dans la production et de faciliter leur travail. Plus récemment, l’utilisation de la réalité augmentée s’est développée : grâce à un algorithme d’intelligence artificielle, les consommatrices peuvent faire un diagnostic digital de leur peau sur le site Internet à partir d’une simple photo, recevoir des recommandations de produits et voir leur effet avant de les acheter.

3. L’importance croissante accordée à l’environnement écologique

Les préoccupations en matière d’écologie ne sont pas nouvelles mais ont pris de plus en plus d’importance au cours des trois dernières décennies, qu’il s’agisse de ce qui concerne le changement climatique, la pollution, le recyclage des déchets ou encore la gestion des ressources naturelles ou de l’énergie.

En 1987, le rapport Brundtland – du nom de la première ministre norvégienne – définit le développement durable comme celui qui « doit permettre un développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». S’il s’appuie aussi sur des dimensions économiques et sociales, un tel développement suppose véritablement la prise en compte de l’environnement écologique par les nations, ainsi que par les organisations et les individus. Depuis les années 1990, des conférences internationales réunissant de nombreux pays sont régulièrement organisées par l’ONU sur le thème du changement climatique.

Cette prise de conscience écologique conduit aujourd’hui les organisations à en tenir compte dans toutes leurs activités et tout au long de leur chaîne de valeur. Elles sont non seulement soumises à une réglementation de plus en plus stricte en matière de respect de l’environnement, mais aussi à des pressions de la part de consommateurs et de salariés soucieux de l’écologie en tant que citoyens.

Les organisations sont de plus en plus amenées à intégrer volontairement ces questions écologiques, à adopter des codes de bonne conduite pour exercer leur responsabilité environnementale et à modifier leurs pratiques en réduisant l’impact écologique de leurs produits et services sur l’ensemble de leur cycle de vie (depuis leur conception jusqu’à leur destruction ou leur recyclage en passant par le processus de production, la distribution et l’utilisation par les consommateurs). Cette approche suppose d’ailleurs que l’entreprise réévalue ses relations avec ses fournisseurs dans une optique écologique.

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L’Ademe (Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie) définit l’économie circulaire comme « un système économique d’échange et de production qui, à tous les stades du cycle de vie des produits, vise à augmenter l’efficacité de l’utilisation des ressources et à diminuer l’impact sur l’environnement tout en développant le bien-être des individus ».

 Exemple

Le groupe Seb s’est lancé depuis plusieurs années dans une démarche d’écoconception, en repensant ses produits pour qu’ils soient plus faciles à réparer et à recycler, de façon à limiter les déchets et pour intégrer des matériaux eux-mêmes recyclés ou biosourcés (c’est-à-dire issus de ressources renouvelables). La réduction de la consommation énergétique liée à l’utilisation des produits (division par trois par rapport à 2014 pour les aspirateurs-traîneaux) et celle des émissions de gaz à effet de serre liées à la production (grâce à de solutions privilégiant l’énergie solaire) ou au transport (en favorisant les voies maritimes ou fluviales et le rail) sont également prises en compte.

Mettre en œuvre une démarche écologiquement responsable, même si cela est souvent complexe, présente des avantages pour les organisations : une réduction de leurs coûts de production grâce à la diminution des gaspillages, une valorisation de leur image, le développement de nouveaux produits et/ou de nouvelles activités plus « vertes », mais aussi une mobilisation des salariés et le développement d’une marque employeur écologiquement responsable dans un contexte de concurrence entre les organisations pour attirer les talents.

4. Des évolutions sociales et sociétales à prendre en compte

Les organisations ne peuvent pas s’insérer dans leur environnement sans tenir compte des évolutions sociales et sociétales ainsi que des valeurs partagées par les différents acteurs avec lesquels elles sont en relation.

Ces évolutions se traduisent notamment aujourd’hui par des exigences fortes en matière d’égalité hommes-femmes au travail, c’est-à-dire en termes de salaire à compétences égales, mais aussi en termes d’équilibre de vie entre la vie professionnelle et la vie personnelle.

 Exemple L’Oréal

L’Oréal a reçu en 2018 le premier prix pour l’Europe du classement Equileap. Il récompense le groupe pour son engagement en faveur des femmes, en termes d’égalité d’accès aux promotions et aux formations et en matière de réduction globale des écarts de salaire (de 10 % en 2007 à 3 % en 2017), ces écarts étant aujourd’hui supprimés chez les ouvriers et les agents de maîtrise. L’Oréal a aussi intégré le top 100 du Bloomberg Gender-Equality Index, qui valorise les entreprises militant pour l’égalité professionnelle.

Du côté des consommateurs, on assiste de plus en plus à une évolution des modes de consommation des individus inquiets de la sécurité alimentaire et sanitaire, préférant des produits naturels, bons pour la santé, et individuellement influencés par les informations transmises par les associations de consommateurs, les réseaux sociaux dans lesquels ils sont impliqués ou les applications mises à leur disposition.

 Exemple

L’application Yuka permet de scanner les produits alimentaires et cosmétiques et d’obtenir une information sur leur qualité nutritionnelle et leur potentielle dangerosité. L’évaluation des produits s’appuie sur une base de données ouverte et collaborative ainsi que les propres bases de données de Yuka. Lancée en 2017, l’application compte aujourd’hui 12 millions d’utilisateurs en France. L’impact sur les achats des consommateurs est tel que plusieurs entreprises (ex : Fleury Michon, Monoprix, Nestlé, Auchan) ont décidé d’adapter les recettes de leurs produits. Ce type de décisions marketing est doublement positif pour ces firmes, qui valorisent leur image auprès de leurs clients, mais améliorent aussi effectivement leurs produits.

Synthèse

Définition et types d’organisations

Plus efficace que l’action individuelle, l’action collective organisée est à l’origine de la constitution d’une organisation. Une organisation regroupe un ensemble de personnes qui s’organisent pour atteindre un objectif commun et mener une action durable dans un cadre juridique adapté. Elle est caractérisée par une division et une coordination des tâches, une mobilisation des ressources, une circulation de l’information et une répartition du pouvoir.

Selon R. Coase et O. E. Williamson, l’existence de l’organisation se justifie car elle permet une réduction des coûts de transaction.

Les organisations sont diverses. Elles peuvent prendre la forme d’entreprises privées (individuelles ou sociétés), d’organisations publiques, d’organisations de l’économie sociale et solidaire (ESS) (associations, coopératives, mutuelles, fondations).

Les caractéristiques des organisations

Trois critères sont essentiellement utilisés pour caractériser une organisation : sa finalité,
ses ressources et son champ d’action géographique.

L’environnement de l’organisation

Une organisation – quelle que soit sa forme – est un système ouvert sur son environnement. Celui-ci correspond à l’ensemble des éléments externes à l’organisation qui peuvent exercer une influence plus ou moins directe sur son activité et sur son fonctionnement, c’est-à-dire sur les décisions prises et sur son évolution.

Les tendances actuelles de l’environnement

Toute organisation s’inscrit dans un environnement en évolution, de plus en plus complexe et incertain. Il est néanmoins possible de dégager certaines tendances ayant des répercussions sur les décisions managériales.

Environnement économique

Mondialisation et existence de cycles économiques.

Environnement technologique

Essor et diffusion des technologies de l’information et de la communication et digitalisation de plus en plus grande.

Environnement écologique

Prise de conscience forte de l’importance en particulier, de la lutte contre la pollution et le changement climatique, de la gestion des ressources naturelles et de l’énergie, du recyclage des déchets.

Environnement social et sociétal

Pression de la société, notamment en ce qui concerne la relation des individus au travail et à la consommation.

Mots-clés

Organisation • Micro-environnement • Méso-environnement • Macro-environnement • Incertitude • Complexité • Coûts de transaction

Situations pratiques

 L’Ifremer et Sentosphère, deux organisations bien différentes

 Compétence(s) mise(s) en œuvre

• Identifier les spécificités d’une organisation donnée selon sa forme.

En utilisant vos connaissances, vos compétences et les annexes, répondez à la question suivante :

Présentez les organisations Ifremer et Sentosphère en précisant leur type (privée, publique) et leurs
spécificités (forme, finalité, ressources, champ géographique).

Annexe 1

Créé en 1984, l’Ifremer (Institut français de recherche pour l’exploitation de la mer) est l’institut de référence pour la connaissance du milieu marin et de ses ressources et le développement durable des activités maritimes. Placé sous la tutelle des ministères de l’Enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation, de l’Agriculture et de l’alimentation ainsi que de la Transition écologique et solidaire, cet établissement public à caractère industriel et commercial, doté de 11 navires, contribue au système de recherche et d’innovation national et apporte son appui à l’État pour l’élaboration et le déploiement de politiques publiques maritimes. Il participe à de grands programmes en Outre-mer et en Europe, et coopère aussi avec des pays-cibles (États-Unis, Canada, Japon, Chine, Australie, Russie). Il dispose pour cela de 5 centres en France et dans le Pacifique ainsi que de 20 implantations côtières en métropole et Outre-mer.

En 2018, les ressources de l’Ifremer se sont élevées à près de 235 millions d’euros (dont environ 205 millions de subventions publiques). Cette même année, la direction a défini avec les représentants des 1 500 salariés un projet baptisé « Horizon 2030 », qui définit les orientations stratégiques de l’institut pour la prochaine décennie. C’est d’ailleurs dans la perspective de ce projet qu’un contrat d’objectifs et de performance 2019-2023 a été signé entre l’État et l’Ifremer. Ce document fixe des objectifs, des actions à mener et les modalités d’un suivi régulier.

Annexe 2

Loto des odeurs, Aquarellum, Sablimage, Patarev, La Chimie des Slimes… ce sont quelques-uns des produits développés par Sentosphère et bien connus des enfants. Depuis sa création en 1989, cette société par actions simplifiée, présidée par Véronique Debroise, n’a cessé de se développer dans le domaine des jeux éducatifs et des loisirs créatifs.

Un peu plus de 2 millions de jeux sortent chaque année de l’usine de Saint-Arnoult-en-Yvelines qui fabrique par exemple les parfums, la pâte à modeler, les peintures et les bases cosmétiques des coffrets. Elle constitue aussi le principal site de conditionnement des produits et l’entrepôt logistique de l’entreprise. C’est dans l’usine de Romans-sur-Isère, rachetée en 2016 à Cartonnage de Vaucanson, que sont produits les boîtes en carton et les emballages des jeux qui font le bonheur des petits.

Parfumeur de métier, Véronique Debroise aime rappeler que ses produits répondent aux normes du jouet, de la cosmétique et de l’alimentaire, et qu’ils sont entièrement fabriqués en France. Elle est entourée d’une équipe d’une quinzaine de personnes dans son laboratoire parisien où sont créés et conçus de nouveaux jeux (en moyenne une vingtaine par an).

Avec une gamme de 40 produits et 500 références, Sentosphère a réalisé l’an dernier un chiffre d’affaires de 10,5 millions d’euros (dont un tiers à l’export dans 25 pays) et emploie près d’une soixantaine de personnes en France.

 Hari&Co innove avec des soupes véganes

 Compétence(s) mise(s) en œuvre

• Identifier les spécificités d’une organisation donnée selon sa forme.

• Justifier l’existence et l’évolution d’une organisation.

En utilisant vos connaissances, vos compétences et l’annexe, répondez aux questions suivantes :

1. Repérez les spécificités de l’organisation Hari&Co.

2. Expliquez pourquoi Benoît Plisson et Manu Brehier ont créé l’organisation Le Boucher Vert.

3. Indiquez comment cette organisation a évolué dans son environnement.

Annexe

Diplômés de l’Institut supérieur d’agriculture Rhône-Alpes (Isara), Benoît Plisson et Manu Brehier se lancent dans l’aventure entrepreneuriale à la fin de leurs études en 2014 et créent leur société, Le Boucher Vert. Ils s’intéressent alors aux légumineuses dans l’optique de proposer une alternative à la viande avec des produits sains. Persuadés que l’intérêt pour les protéines végétales ne fait que débuter, ils souhaitent en effet lancer un nouveau produit à base d’ingrédients bien connus comme les lentilles, les pois chiches ou les haricots. C’est ainsi que naît la première galette de lentilles vertes. Elle sera très vite suivie d’autres galettes et boulettes de haricots rouges et de pois chiches bio et cultivés en France.

Les deux associés commencent par développer leur activité dans le domaine de la restauration collective (750 000 repas servis dans les cantines scolaires et les restaurants d’entreprise) avant de s’adresser au grand public en 2017. Leurs premiers produits arrivent alors dans les rayons surgelés des grandes et moyennes surfaces : il s’agit de steaks végétaux à base de légumineuses et certifiés AB (Agriculture Biologique). Très vite, les gammes de produits s’enrichissent et sont distribuées dans 600 points de vente de La Vie Claire, Biocoop et Franprix.

En mars 2018, Le Boucher Vert change de nom et devient Hari&Co à l’occasion d’une levée de fonds de 2,3 millions d’euros destinée à financer le développement de l’activité de l’entreprise. Anticipant l’augmentation des ventes, les dirigeants investissent 500 000 euros dans l’usine de leur partenaire industriel dans la Drôme pour accroître la capacité de production et automatiser plusieurs étapes de la fabrication. En ce qui concerne l’approvisionnement en lentilles, pois chiches, haricots et flageolets, Benoît Plisson et Manu Brehier ont toujours la même approche et continuent de travailler uniquement avec des coopératives françaises pratiquant une culture biologique.

Depuis, les deux ingénieurs agronomes voient loin pour leur start-up, convaincus qu’avec leurs produits à base de légumineux, ils donnent un vrai sens à l’alimentation et répondent à la tendance qui s’affirme de plus en plus en faveur du bio et de la protection de l’environnement. Pour faire découvrir cela aux consommateurs, ils lancent des soupes bio à base de légumineuses, prêtes à boire, pour un repas complet, bon et sain, 100 % naturelles, sans additif et made in France. Elles sont dédiées à une consommation « snacking » et rencontrent du succès au rayon frais.

Le pari est finalement réussi puisqu’en 2018, soit quatre ans après sa création, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 2,5 millions d’euros. L’aventure continue aujourd’hui et Hari&Co propose maintenant ses galettes et boulettes de légumineuses au rayon frais. L’entreprise est devenue une PME avec une équipe de 15 personnes, prête à continuer à se développer dans la grande distribution et la restauration et à lancer chaque année de nouveaux produits innovants.

 Séché Environnement, une entreprise insérée
dans son environnement

 Compétence(s) mise(s) en œuvre

• Repérer les enjeux auxquels une organisation donnée doit faire face, dans l’environnement actuel.

• Repérer les influences réciproques entre une organisation et son environnement.

En utilisant vos connaissances, vos compétences et l’annexe, répondez aux questions suivantes :

1. Caractérisez la nature de l’environnement de Séché Environnement évoqué dans le document (micro-environnement, méso-environnement, macro-environnement).

2. Indiquez à quels enjeux (opportunités/menaces) cette entreprise doit faire face dans son environnement actuel.

3. Montrez que les décisions prises par Séché Environnement influencent son environnement actuel.

Annexe

Aujourd’hui à la tête du numéro trois français des entreprises de traitement et de valorisation des déchets, le dirigeant de Séché Environnement – Maxime Séché – vise entre 750 et 800 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2022, dont 30 % à l’international, alors qu’il en a réalisé 585 millions en 2018. Après 40 ans d’expérience dans le domaine, l’entreprise familiale qui compte 4 400 salariés (en mars 2019) est présente dans 15 pays et dispose de 40 sites en France. Dans notre pays, la croissance du chiffre d’affaires est aujourd’hui tirée par l’augmentation des prix, puisque le marché du traitement des déchets dangereux est saturé, que ce soit en termes d’implantation de sites ou de volumes traités, l’industrie française n’étant plus ce qu’elle était dans le passé.

Spécialiste reconnu de la gestion des déchets ménagers depuis l’inauguration de son premier centre de stockage des déchets à Changé (Mayenne) dans les années 1980, Séché Environnement s’est ensuite développé dans le traitement des déchets dangereux rejetés par les industriels, domaine dans lequel elle dispose d’atouts technologiques par rapport à ses concurrents, puisqu’elle est la seule au monde à exploiter un incinérateur qui brûle jusqu’à 1 400°C. L’entreprise a aussi pris ces cinq dernières années le tournant de l’économie circulaire et transforme des déchets en une nouvelle matière ou en énergie. L’évolution des technologies a par ailleurs modifié les relations entre Séché Environnement et ses clients, puisque l’entreprise a développé un portail numérique sur lequel elle leur propose Séché Connect, une solution entièrement digitalisée pour la gestion de leurs déchets (suivi administratif) ainsi que leur traçabilité.

Séché Environnement a aussi créé il y a trois ans un nouveau service (Séché Urgences Interventions) qui lui permet d’agir rapidement dans n’importe quelle situation d’urgence environnementale (comme dans les écoles à proximité de Notre-Dame de Paris quelques jours après l’incendie) ou de pollution accidentelle (ex : accident de la route avec fuite de produits dangereux ou sur un site industriel comme l’incendie de Lubrizol à Rouen en 2019, catastrophe naturelle). Pour tenir les promesses d’intervention en moins de quatre heures, le maillage territorial a été renforcé et des salariés embauchés et formés à intervenir en urgence partout en France 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. En 2019, 10 millions d’euros de chiffre d’affaires ont été réalisés grâce à ce service.

Depuis plusieurs années, Séché Environnement s’est aussi orienté vers l’international, qui représente aujourd’hui 25 % de son chiffre d’affaires. Elle a développé ses propres sites à l’étranger où elle dispose de 9 filiales (ex : Espagne, Allemagne, Amérique Latine) ou acquis des entreprises locales dans des pays ayant une industrie dynamique et en demande de traitement et de valorisation de ses déchets. Grâce à la récente acquisition de la société sud-africaine

Interwaste, l’entreprise française peut à présent répondre à la demande croissante des industriels
du secteur des mines et des matières premières en matière de gestion des déchets en Afrique du Sud et dans les pays voisins, mais aussi mettre en œuvre des solutions leur permettant d’évoluer vers l’économie circulaire dans une région du monde où elles sont peu nombreuses.

Sources : M. Chauvot, « Environnement : Séché dévoile sa feuille de route d’ici à 2022 », www.lesechos.fr, 17 décembre 2019 ; www.groupe-seche.com

 L’hôpital de Valenciennes décide de se réorganiser

 Compétence(s) mise(s) en œuvre

• Justifier l’importance des caractéristiques de l’environnement dans une décision managériale donnée
quel que soit le type d’organisation.

En utilisant vos connaissances, vos compétences et l’annexe, répondez aux questions suivantes :

1. Repérez les caractéristiques de l’environnement du centre hospitalier de Valenciennes.

2. Expliquez en quoi ces caractéristiques sont importantes dans les décisions prises par la direction de l’hôpital.

Annexe

Depuis la fin de l’année 2019, le centre hospitalier de Valenciennes (CHV) utilise une solution d’intelligence artificielle. À la pointe de l’innovation, le CHV rencontrait jusque-là des difficultés à gérer les flux de patients qui se présentaient au service des urgences, comme c’est le cas de tous les hôpitaux de notre pays dont les urgences sont aujourd’hui engorgées. La solution d’intelligence artificielle mise au point par la société suisse Calyps en partenariat avec l’hôpital permet aujourd’hui d’y faire face en offrant la possibilité d’anticiper les flux.

Cette solution s’appuie non seulement sur les données anonymisées dont dispose en interne le CHV à propos des admissions aux urgences au cours des deux dernières années, mais aussi sur d’autres données avec lesquelles elles sont croisées. Il s’agit de données relatives à des facteurs extérieurs comme la météo, les épidémies, le trafic routier, les événements sportifs et culturels se déroulant à proximité. L’intégration de toutes ces données permet par exemple d’établir un lien entre les entrées aux urgences du CHV et la présence de verglas sur les routes. Le logiciel parvient donc à prédire les flux de patients attendus avec une précision à l’heure près et un taux de fiabilité compris entre 85 % à 7 jours et 95 % à 48 heures. Les informations sont accessibles sur les ordinateurs du service, mais elles sont aussi envoyées sur une application installée sur les Smartphones des médecins urgentistes afin de leur permettre d’effectuer une gestion en temps quasi-réel.

Selon le directeur de l’hôpital de Valenciennes, les avantages sont importants en termes de gestion du personnel soignant et non soignant, personnel dont les plannings sont désormais adaptés en tenant compte des prévisions. L’algorithme permet aussi une réorganisation des moyens techniques (une meilleure gestion des stocks de médicaments, des produits d’analyse et des plannings de rendez-vous et de disponibilité des appareils d’imagerie). Les résultats sont tels que des hôpitaux de la région parisienne, mais aussi étrangers, ont pris contact avec la société Calyps, qui a acquis de l’expérience dans le monde de la santé depuis 2008.

Sources : M. Libert, « Valenciennes : L’intelligence artificielle permet aux urgences de l’hôpital de prédire l’avenir », www.20minutes.fr, 11 février 2020 ; « Cet hôpital français utilise l’intelligence artificielle pour prédire l’afflux de patients aux urgences », www.bfmtv.com, 9 février 2020

Entraînement à l’examen

 Étude de cas : Marius Fabre fait rayonner le savon de Marseille

 Compétence(s) mise(s) en œuvre

• Identifier les spécificités d’une organisation donnée selon sa forme.

• Justifier l’existence et l’évolution des organisations.

• Repérer les influences réciproques entre une organisation et son environnement.

• Repérer les enjeux auxquels une organisation donnée doit faire face, dans l’environnement actuel.

• Justifier l’importance des caractéristiques de l’environnement dans une décision managériale donnée
quel que soit le type d’organisation.

En utilisant vos connaissances, vos compétences et les annexes, répondez aux questions suivantes :

1. Identifiez les spécificités de l’organisation Marius Fabre.

2. Indiquez à quels enjeux Marius Fabre doit faire face dans son environnement actuel.

3. Justifiez l’importance des caractéristiques de l’environnement dans les décisions prises par la direction de Marius Fabre.

4. Montrez qu’il existe des influences réciproques entre Marius Fabre et son environnement.

5. Justifiez l’existence de l’organisation Marius Fabre et son évolution.

Annexe 1

La savonnerie Marius Fabre présentée par l’une des dirigeantes,
Julie Bousquet-Fabre

La savonnerie Marius Fabre [située à Salon-de-Provence] est liée depuis des siècles à l’histoire du savon de Marseille dont le procédé de fabrication fut codifié par un édit de Louis XIV signé par Colbert en 1688. Devenu un nom galvaudé, le savon à l’huile d’olive de Fabre est LE véritable savon de Marseille depuis 1900. Ce produit naturel, biodégradable, hypoallergénique et extra pur est élaboré dans les règles de l’art par Marius Fabre. […]

Notre mission est de préserver la culture de cette entreprise créée par notre arrière-grand-père en 1900 tout en l’inscrivant dans son époque, sans cesser d’innover. Nous nous efforçons de valoriser notre patrimoine familial et de faire rayonner notre région et notre savoir-faire à l’international. Notre défi est de porter plus haut notre engagement pour l’environnement. En 2019, la société a réalisé un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros. Elle emploie une quarantaine de personnes. Nos Maîtres Savonniers ont produit plus de 1 000 tonnes de savon. […]

25 % de notre activité est réalisée à l’international. Notre circuit a été élargi à 54 pays. […] Notre savon est particulièrement apprécié pour ses nombreuses vertus par les Japonais car ils ont une peau à tendance atopique. Nos partenaires américains ont fait faillite lors de la crise de 2008. Le retour de Marius Fabre aux États-Unis se fera différemment. […]

Dès 1996, une boutique a été implantée dans notre atelier de production. Nos utilisateurs peuvent ainsi acheter directement chez le fabricant. Deux boutiques en propre ont été ouvertes : la première dans le quartier du Marais à Paris, en novembre 2017 et la seconde à Salon-de-Provence en décembre 2018. […]

Chargé d’histoire, le savon de Marseille est devenu un objet patrimonial. La savonnerie ouvre ses portes au grand public depuis 1996. […]

Source : C. Razel, « Marius Fabre fait rayonner le véritable savon de Marseille à l’international », www.forbes.fr, 21 février 2020

Annexe 2

Julie Bousquet-Fabre explique les principales orientations prises
par Marius Fabre depuis une dizaine d’années

Internet : La vente en ligne représente environ 10 % de notre chiffre d’affaires. Internet est une base d’informations exceptionnelle pour notre service marketing, CRM et service après-vente. 15 000 avis clients ont été récoltés par notre site d’e-commerce depuis avril 2017. Ils sont traités par Avis Vérifiés et certifiés par Afnor Certification. Les membres de la communauté Marius Fabre(1) fournissent des avis sur nos 200 produits qu’ils utilisent afin de faire bénéficier les autres membres de leur expérience. Ces avis sont le vecteur numéro un dans leur décision d’achat en ligne. […]

Innovation : [Le] 120e anniversaire [de l’entreprise] est l’occasion d’annoncer une innovation. La suppression de l’huile de palme de tous nos savons. L’huile de palme est l’un des ingrédients historiques du savon de Marseille et de tous les savons produits dans le monde. Elle permet de durcir le savon. Malheureusement, cette matière première est à l’origine de la déforestation de millions d’hectares de forêt tropicale. Après huit ans de recherche, de tests et d’investissements, Marius Fabre a réussi à supprimer l’huile de palme du savon blanc en la remplaçant par l’huile végétale de tournesol oléique. Le savon de Marseille à l’huile d’olive en est dépourvu depuis 2012. La formule avait été retravaillée sans ajouter un nouvel ingrédient. Cette innovation confirme l’engagement de Marius Fabre pour l’environnement et la réduction de son empreinte écologique. […]

La production du savon blanc sans huile de palme n’a pas modifié nos méthodes de fabrication traditionnelles. L’atelier datant du xixe siècle a dû être redimensionné avec un nouveau chaudron, de nouvelles cuves de stockage des huiles de tournesol oléique, une nouvelle chaudière(2). Le savon sèche toujours à l’air libre. […]

Le consommateur : Le consommateur redécouvre les vertus de ce produit naturel, écologique, artisanal, extra pur, doux pour la peau et efficace pour le linge. Les jeunes générations veulent consommer avec zéro déchet. Ils plébiscitent le savon solide pour son aspect écologique et biodégradable, sans recyclage de l’emballage plastique, sans eau dans la composition finale du produit, sans conservateur.

L’aspect économique est également pris en considération car il est beaucoup plus économique qu’un gel douche. De plus, ce produit est sans date de péremption. Cette tendance est surtout constatée en Suisse, en Italie, en Allemagne, au Canada, en France, dans certaines villes des États-Unis et des pays scandinaves. 

Notre barre de savon de Marseille à l’huile d’olive de 2,5 kg est une de nos best-sellers au Japon. Le cérémonial lié à la découpe du savon en tranche avec un fil est particulièrement apprécié des consommateurs japonais.

Les copeaux de savon sont utilisés pour la fabrication de la lessive. Ils sont une alternative aux lessives dérivées des industries chimiques et pétrolières. 25 g de copeaux de savon blanc Marius Fabre sans huile de palme permet d’avoir 1 litre de lessive naturelle.

(1) Il est aussi intéressant de noter que Marius Fabre est très présent sur un réseau social comme Facebook.

(2) L’entreprise a investi 300 000 euros en 2019 dans son atelier de production. Cet investissement a profité à l’économie régionale puisque ce sont divers artisans locaux qui ont travaillé à la fabrication et à la mise en œuvre du nouveau chaudron de cuisson (le quatrième) et des nouvelles cuves.

Pour avoir un linge parfaitement blanc, nous recommandons de rajouter une cuillère à soupe de bicarbonate de soude. Le vinaigre blanc est idéal pour adoucir une eau calcaire. Nos copeaux de savon et nos conseils d’utilisation permettent un lavage doux, efficace et respectueux de l’environnement. Nos consommateurs utilisent également nos savons de Marseille blancs comme détachant, et nos savons de Marseille verts comme dentifrice, contre les crampes, contre les mites et même pour les plaies.

Source: C. Razel, « Marius Fabre fait rayonner le véritable savon de Marseille à l’international », www.forbes.fr, 21 février 2020

CHAPITRE 2

Les relations
entre l’organisation et ses parties prenantes

  Compétences attendues

  Savoirs associés

• Expliquer les points communs et les divergences d’intérêts des parties prenantes internes et externes d’une organisation.

• Analyser la prise en compte des parties
prenantes par une organisation.

• Mettre en évidence des évolutions sociétales impactant une organisation donnée.

• Analyser les dispositifs liés à la responsabilité sociale de l’entreprise pour une organisation donnée.

• Les différentes parties prenantes.

• Les théories des parties prenantes (Freeman, Clarkson).

• New public management (NPM).

• Types de gouvernance : gouvernance actionnariale, familiale, partenariale.

• Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).

Fondée en 1994 par Jeff Bezos, l’entreprise Amazon est devenue un géant du e-commerce, leader mondial dans ce secteur et en plein essor dans le cloud, la vidéo en ligne ou encore le secteur de la santé et de l’assurance… Membre du cercle fermé des GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft), le succès d’Amazon fait le bonheur de ses actionnaires, avec un bénéfice record de 10,1 milliards de dollars en 2018, trois fois plus important qu’en 2017, et de son dirigeant, dont la fortune est évaluée à près de 108 milliards de dollars en 2019. L’étendue de l’offre et la livraison rapide et gratuite (avec le système Prime) séduisent de plus en plus de clients dans le monde. Cependant, depuis plusieurs années, Amazon fait face à de nombreux conflits avec plusieurs de ses parties prenantes, qui ternissent ce succès. Ainsi, depuis cinq ans, chaque opération de « mégapromotion » (Prime Day, Black Friday) est marquée par des grèves dans les entrepôts européens, les salariés dénonçant les conditions de travail et les faibles rémunérations. En septembre 2019, Amazon a été condamnée en France pour ses pratiques commerciales abusives vis-à-vis de ses fournisseurs (déréférencement brutal, pression sur les prix…). Enfin, les ONG dénoncent régulièrement son impact environnemental : retour des enveloppes plastiques non recyclables en lieu et place du carton, gaspillage avec la destruction des objets neufs invendus…

I. Quels intérêts poursuivent les différentes
parties prenantes de l’organisation ?

A. La notion de partie prenante

1. Définition

Les organisations sont soumises à l’influence d’un grand nombre d’acteurs. C’est au cours des années 1960 qu’émerge le terme de stakeholders (parties prenantes) par opposition au terme de shareholders (actionnaires) afin d’indiquer que d’autres acteurs ont un intérêt dans l’entreprise.

+

La théorie des parties prenantes de Freeman permet de proposer une vision de la raison d’exister des firmes, différente de celle dominante à l’époque, portée par M. Friedman par exemple. Ce dernier considère ainsi que le but premier de la firme est de générer du profit pour le redistribuer aux actionnaires (shareholders). E. Freeman considère au contraire que la raison d’être de l’entreprise est de répondre aux besoins des parties prenantes dans leur ensemble, le profit n’étant qu’une conséquence de l’activité de la firme.

Edward Freeman (né en 1951) est un philosophe et universitaire américain, travaillant dans le domaine de l’éthique des affaires et considéré comme le père fondateur de la Stakeholder Theory. Avec son ouvrage (Strategic Management : a Stakeholder Approach, 1984), il démocratise la notion de partie prenante (stakeholder), qui servira de fondement aux questions de gouvernance d’entreprise.

La notion de partie prenante est définie par Freeman comme « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation. »

+

Cela regroupe donc un ensemble d’acteurs tels que les salariés, les consommateurs, les fournisseurs, les associations, les groupes de pressions qui ont une influence directe ou indirecte sur l’activité de l’organisation.

2. Les différentes parties prenantes des organisations

 Figure 2.1 : Cartographie des parties prenantes d’une entreprise

Si Freeman n’effectue pas de classement des parties prenantes, d’autres auteurs ont proposé des typologies. Ainsi, Carroll et Näsi distinguent les parties prenantes internes et les parties prenantes externes.

Internes

Dirigeants, propriétaires, salariés et leurs représentants

Externes

• Économiques : clients, fournisseurs, sous-traitants, partenaires financiers, concurrents

• Sociopolitiques : institutions publiques, ONG, associations de consommateurs, médias

Clarkson distingue, pour sa part :

– les parties prenantes « primaires » qui concernent les acteurs en relation directe et déterminée contractuellement avec l’entreprise (ou encore qualifiées de parties prenantes « contractuelles »). La participation de ces parties prenantes est nécessaire à la survie de l’entreprise ;

– les parties prenantes « secondaires » qui regroupent les acteurs situés autour de l’entreprise et qui influencent l’activité de l’entreprise, mais sans pour autant se trouver en lien contractuel. Bien qu’ayant une influence sur l’activité de l’entreprise, ces parties prenantes dites « diffuses » ne sont pas essentielles à sa pérennité.

 Exemple Amazon

Les parties prenantes du e-commerçant Amazon peuvent être ainsi identifiées : les salariés (parties prenantes internes et primaires), le dirigeant J. Bezos (partie prenante interne et primaire), les syndicats (parties prenantes externes et secondaires), les concurrents tels qu’Alibaba (parties prenantes externes et secondaires), les associations environnementales telles que Greenpeace ou les Amis de la Terre (parties prenantes externes et secondaires), les pouvoirs publics qui légifèrent en matière de recyclage, de gaspillage (parties prenantes externes et secondaires), les clients (parties prenantes externes et primaires), les fournisseurs (vendeurs) qui alimentent la plate-forme avec leurs produits (parties prenantes externes et primaires).

B. Les divergences d’intérêts entre les différentes parties prenantes 

1. Les intérêts des différentes parties prenantes

De par leur diversité, on comprend que les attentes des parties prenantes diffèrent et peuvent même être contradictoires et sources de conflits. En effet, chaque groupe d’acteurs en lien avec l’activité de l’entreprise poursuit des objectifs et intérêts propres.

 Tableau 2.1 : Les intérêts des parties prenantes

Partie prenante

Objectifs et intérêts

Exemple dans le cas d’Amazon

Dirigeants
(pouvoir de gestion)

• Définir la stratégie de l’entreprise

• Rechercher la performance et la pérennité pour l’entreprise

• Obtenir des rémunérations importantes et un pouvoir de gestion

Jeff Bezos cherche à maximiser le profit de l’entreprise en développant les activités du groupe (Prime Video, cloud avec Amazon WebSite, assurance santé, Amazon Pay…).

La fortune personnelle de J.