© Mark H. McCormack, 1984

Ouvrage original publié aux États-Unis
par Bantam Books,
1540 Broadway,
New York, NY 10036
sous le titre What They Don’t Teach You at Harvard Business School

Édition française publiée par
TALENT ÉDITIONS
115 rue de l’Abbé Groult, 75015 Paris

ISBN : 978-2-37815-140-9

© Talent Éditions 2020

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À ma mère, Grace Wolfe McCormack qui m’a appris, toujours avec une lueur moqueuse dans le regard, que l’argent ne poussait pas dans les arbres.

À mon père, Ned Hume McCormack qui, plus que quiconque, m’a montré à quel point il est important d’être à l’écoute des sentiments d’autrui, en toute circonstance, y compris les plus difficiles.

PRÉFACE

CE QUE VOUS N’APPRENDREZ JAMAIS À HARVARD

Pendant mon cursus à la Fac de Droit de Yale, mes enseignants m’ont affirmé que comme formation en commerce et en gestion, un diplôme de droit n’avait absolument rien à envier à un MBA. Beaucoup d’eau a coulé sous les ponts depuis cette époque mais les conférences que j’ai données à Harvard et dans beaucoup d’autres écoles de commerce, m’ont convaincu du bien-fondé de cette affirmation – même si l’un comme l’autre présentent d’importantes lacunes lorsqu’il s’agit de mettre en pratique, sur le terrain, la somme des connaissances acquises sur les bancs de l’université. Un MBA – ou un LLB1 – vous offrira un bon aperçu du commerce et de la gestion. Mais comme formation, et par formation j’entends un processus d’apprentissage suivi, ils ne sont au mieux qu’une base et, au pire, une forme naïve d’arrogance.

La chose la plus utile que vous puissiez apprendre en école de commerce ? Admettre qu’il y a une chose que vos enseignants ne pourront jamais vous enseigner – tous les rouages de l’entreprise. Parce que c’est quelque chose que l’on apprend seul, jour après jour même si bénéficier de l’expérience de quelqu’un comme moi peut accélérer et faciliter cet apprentissage et le rendre beaucoup moins douloureux.

Au début des années 1960, j’ai fondé une entreprise avec moins de 500 dollars en capitaux propres et, par là même, donné naissance à un nouveau secteur d’activité : la gestion et le marketing des événements sportifs. Aujourd’hui, IMG (International Management Group) possède des agences dans le monde entier et génère un chiffre d’affaires annuel de plusieurs centaines de millions de dollars.

Mais pour le grand public, je ne suis probablement que le « mec qui a permis à Arnold Palmer2 de gagner tous ces millions ». Qu’il n’y ait aucun malentendu entre nous. C’est Arnold Palmer qui a permis à Arnold Palmer de gagner tous ces millions.

Même si je suis persuadé qu’il admettra volontiers que je l’y ai un peu aidé. Même si gérer les intérêts de sportifs de premier plan – Jean-Claude Killy3, Jackie Stewart4, Björn Borg5, Herschel Walker6, Martina Navrátilová7, Chris Evert8 et de beaucoup d’autres qui figurent sur notre liste de clients, une liste forte de plus de 500 unités – constituera toujours un pan important de notre activité, il ne s’agit que d’un des aspects de la carrière de votre serviteur et de l’activité d’IMG.

Notre département télévision produit des centaines d’heures de programmes originaux diffusés dans le monde entier et en commercialise des milliers d’autres pour le compte de nos clients, au rang desquels figurent : le tournoi de Wimbledon, la NFL, les fédérations américaines de tennis et de golf, la Fédération internationale de ski, la NCAA et le Royal and Ancient Golf Club of St Andrews. Plus d’une cinquantaine de grandes entreprises basées dans le monde entier ont recours aux services de notre département de consulting en marketing. Nous gérons les placements financiers de plusieurs centaines de dirigeants d’entreprise. Nous possédons trois agences de mannequins et représentons, ou avons représenté, des institutions aux activités aussi diverses que la Fondation Nobel, le Vatican et l’Église catholique d’Angleterre. Nous avons aussi été engagés comme consultant télévision par plusieurs Comités d’organisation des Jeux olympiques désireux de bénéficier de notre savoir-faire en matière de conception de programmes télévisuels.

En plus de vingt ans de carrière, je pense avoir été confronté à toutes les situations qu’on puisse rencontrer dans une entreprise et avoir côtoyé toutes les personnalités possibles et imaginables. J’ai dû décrypter les ego ô combien complexes des superstars du sport – ainsi que ceux de leurs conjoints, de leurs parents, de leurs amants et maîtresses, de leurs voisins et de leur suite. J’ai négocié avec des chefs d’État et des chefs d’entreprise, des dirigeants de grandes banques internationales et des conseillers juridiques qui n’avaient jamais quitté la bourgade qui les avait vu naître, des instances sportives bureaucratiques et des fondateurs d’empire autocratiques. J’ai pris part à toutes les phases du développement et je connais toutes les facettes des industries du spectacle, de la communication et du loisir. Et j’ai négocié avec des individus de presque toutes les nationalités.

Et, les situations auxquelles je n’ai pas été confronté en personne, je les ai observées. De par nos liens avec de grandes entreprises basées dans le monde entier, j’ai participé à d’innombrables réunions de direction et de conseils d’administration, dans lesquels j’ai eu tout loisir d’observer bon nombre d’entreprises en action – et de comprendre pourquoi beaucoup d’entre elles étaient incapables de définir une ligne d’action. J’ai vu tous les styles, toutes les cultures, toutes les théories et les philosophies d’entreprise être mis en pratique – et cela m’a permis de voir pourquoi un grand nombre d’entre eux échouent systématiquement. Tous les conseils que vous trouverez dans ce livre sont le fruit de ces expériences et de ces observations. Des conseils pour vendre, pour négocier, pour fonder, bâtir et diriger une entreprise, pour gérer les individus et les personnalités, pour battre vos concurrents et atteindre vos objectifs.

Mais cette présentation, somme toute analytique, ne doit en aucun cas vous induire en erreur parce que le présent ouvrage fera avant tout l’éloge du « sens pratique », savoir utiliser à bon escient son instinct, sa perspicacité et son ressenti. Les utiliser pour atteindre votre objectif, de préférence par le chemin le plus rapide, même s’il vous faut pour cela enjamber plusieurs barrières ou emprunter quelques chemins de traverse.

Peut-on vraiment apprendre à utiliser son instinct dans le négoce ? Peut-être pas totalement. En revanche, on peut apprendre les résultats qu’il est possible d’obtenir grâce au sens pratique. Presque tout ce que je dis et fais pendant une négociation, et cela va du commentaire anodin à la remarque délibérément blessante, s’inscrit dans un seul et unique dessein, celui de me conférer un léger avantage psychologique sur la partie adverse ou pour obtenir le meilleur accord. Voilà ce que j’entends par sens pratique : connaître la nature humaine.

Pour conclure un accord ou demander une augmentation, pour motiver une force de vente de 5 000 individus ou négocier en tête à tête, pour acquérir une nouvelle entreprise ou redresser une entreprise en difficulté, une négociation se résume toujours à une interaction entre au moins deux personnes. Et ce sont les cadres qui ont une excellente connaissance de la nature humaine et qui savent comment jouer de cette connaissance qui ont toujours l’ascendant.

À la décharge des enseignants de la Harvard Business School, s’ils ne vous enseignent pas à cerner vos semblables et à utiliser ce que cette analyse vous a appris pour parvenir à vos fins, c’est parce qu’ils ne peuvent pas vous l’enseigner.

Mais c’est précisément ce que le présent ouvrage peut vous enseigner : comment cerner vos semblables, comment modifier l’opinion qu’ils ont de vous et comment utiliser et adapter ces deux éléments dans n’importe quelle situation de négoce.

Toute négociation est par nature unique. Mais chaque fois que ce sera possible – chaque fois qu’une certaine action consciente génère la même réponse subconsciente – je vous livrerai mon analyse de la situation. En m’appuyant sur mes expériences et mes observations, je vous recommanderai plusieurs techniques spécifiques qui vous permettront d’obtenir des résultats tangibles et immédiats.

La plupart des conseils que vous trouverez dans ce livre sont anticonformistes. Pas parce que je tiens à tout prix à me démarquer. Mais parce que je suis convaincu que faire confiance aux vieilles recettes – les idées éculées et les méthodes surannées – est la plus grosse erreur que commettent les entreprises américaines aujourd’hui. Un dirigeant d’entreprise doit toujours chercher à sortir des sentiers battus, remettre en cause les réflexes conditionnés et être prêt à aller à contre-courant. Tout le monde souhaite innover mais reste prisonnier d’un carcan, et le présent ouvrage serait incomplet si je n’évoquais pas ce problème et tous les déguisements derrière lesquels il se dissimule.

Les entreprises ont besoin d’innover. Elles doivent toujours chercher de nouvelles approches et expérimenter de nouvelles techniques mais les écoles de commerce sont par nature condamnées à enseigner le passé. Une pratique qui perpétue les modes de pensée traditionnels mais qui, surtout, bride l’innovation. J’ai entendu un jour quelqu’un déclarer que si Thomas Edison avait fait une école de commerce, nous serions tous en train de lire avec des bougies un petit peu plus longues.

Mon principal objectif en rédigeant ce livre était de combler beaucoup de ces gouffres – les gouffres qui existent entre la formation prodiguée en école de commerce et le sens pratique que l’on acquiert sur le terrain, jour après jour, en dirigeant une entreprise et en gérant des individus.

Nous avons embauché beaucoup de titulaires de MBA, frais émoulus Harvard et d’ailleurs. Et je dois avouer, qu’à une époque où j’étais plus impressionnable, c’était l’un de mes réflexes conditionnés : si vous avez un problème, engagez un MBA. Notre entreprise se développant, nous nous sommes aventurés dans des domaines dans lesquels nous avions moins d’assurance ou d’expertise. Je pensais que par leur formation en commerce et en gestion, les titulaires d’un MBA seraient les mieux armés pour nous permettre de faire notre trou sur ces nouveaux marchés.

Mais j’ai constaté qu’avoir un master de commerce et de gestion était parfois un frein pour acquérir de l’expérience. Beaucoup des premiers MBAs que nous avions embauchés étaient soit d’un naturel naïf soit victimes de leur formation. Ils présentaient une sorte d’incapacité à s’adapter aux réalités de l’entreprise – ils n’arrivaient pas à comprendre leurs interlocuteurs ou le contexte et présentaient un étrange talent pour tout interpréter de travers.

Pour rendre justice à certains de nos employés, beaucoup de nos MBAs se sont plutôt bien acclimatés au monde de l’entreprise. Mais supposer, comme j’ai pu le faire à une époque, que quiconque possédant un diplôme d’études supérieures ou un QI élevé avait obligatoirement « la bosse des affaires » s’est révélé une erreur coûteuse.

Il y a quelques années, la Harvard Business School a réalisé une étude de cas sur notre entreprise dans le cadre d’un cours intitulé : « Gestion des nouvelles entreprises ». Ils m’ont invité à intervenir dans le cadre de ce cours. C’est là, et plus tard grâce aux conférences que j’ai données à Stanford, Duke et dans d’autres écoles de commerce des États-Unis, que j’ai pu mieux cerner la nature du problème. Jusque dans la formulation de leurs questions, les étudiants essayaient de ranger toutes les situations auxquelles on peut se trouver confronté sur le terrain dans une des cases qu’on leur avait présentées en cours. Et ensuite, comme par magie, la réponse/solution allait leur apparaître. Mais bien sûr, il est impossible de ranger les individus et les problèmes dans des cases. Et le simple fait d’essayer de les y faire entrer déforme les perceptions.

Vous connaissez certainement cette vieille histoire. Deux amis qui s’étaient perdus de vue depuis 25 ans se croisent dans la rue. Le premier, sorti major de sa promotion, est sous-directeur de l’agence bancaire de la ville. Le second, qui n’avait jamais ébloui quiconque par son intelligence, est chef d’entreprise et multimillionnaire. Lorsque son ami lui demande le secret de son succès, ce dernier lui répond que c’est très simple. « J’achète un produit 2 dollars et je le revends 5. C’est fou l’argent qu’on peut se faire avec une marge de 60 %. »

Je ne nourris aucun préjugé envers le savoir, l’intelligence, ni d’ailleurs envers les diplômes du supérieur. Mais ils ne remplaceront jamais le bon sens, la connaissance de la nature humaine ni le sens pratique. Je pense que les professeurs de la Harvard Business School l’admettront bien volontiers. Je serais d’ailleurs heureux de voir mon livre rejoindre la liste des ouvrages sur lesquels ils s’appuient pour préparer leurs cours.

1. Bachelor of Laws, Diplôme permettant de s’inscrire à l’examen du barreau aux USA. Remplacé, de nos jours, par le Juris Doctor (NDT).

2. Golfeur américain passé professionnel en 1954, vainqueur de 95 tournois sur le circuit professionnel dont 7 Majeurs (NDT).

3. Skieur alpin français dont la carrière s’étend de 1961 à 1968, vainqueur de 3 médailles d’or aux Jeux olympiques, 6 médailles d’or aux championnats du monde, 6 globes et 15 épreuves de la coupe du monde (NDT).

4. Pilote de Formule 1 écossais ayant disputé 99 Grands Prix entre 1965 et 1973, remporté 27 courses, réalisé 17 pole positions et remporté 3 titres de champion du monde puis patron d’écurie de F1pendant 3 saisons (1997-1999) (NDT).

5. Tennisman suédois dont la carrière s’étend de 1973 à 1981, vainqueur de 64 tournois ATP en simple dont 11 Grands Schlem (6 Internationaux de France, 5 Wimbledon) et 1 coupe Davis (NDT).

6. Joueur de Football américain dont la carrière s’étend de 1983 à 1997 (NDT).

7. Tenniswoman tchécoslovaque (qui prend la nationalité américaine en 1981) dont la carrière s’étend de 1973 à 1994, vainqueur de 168 tournois WTA en simple dont 18 Grands Schlem (2 Internationaux de France 9 Wimbledon, 4 US Open, 3 Open d’Australie), 177 tournois en double dont 31 Grands Schlem (7 Internationaux de France, 7 Wimbledon, 9 US Open, 8 Open d’Australie) et 4 Fed Cup (NDT).

8. Tenniswoman américaine dont la carrière s’étend de 1972 à 1989, vainqueur de 157 tournois WTA en simple dont 18 Grands Schlem (7 Internationaux de France 3 Wimbledon, 6 US Open, 2 Open d’Australie), 33 tournois en double dont 3 Grands Schlem (2 Internationaux de France, 1 Wimbledon et 8 Fed Cup (NDT).

PREMIÈRE PARTIE

LES INDIVIDUS

1

PROFILER AUTRUI

Je vais vous raconter deux anecdotes. L’une concerne un ancien président des États-Unis, l’autre un joueur de golf professionnel qui avait la réputation d’être un fêtard invétéré. Et bien que ces deux événements se soient produits à presque dix ans d’intervalle, ils sont liés dans mon esprit.

En 1963, je me trouvais à Paris pour la Coupe du monde de golf. J’y ai croisé deux fois Richard Nixon. La première fois, au club house, lorsqu’il est venu à ma table saluer Gary Player1 et la seconde, quelques jours plus tard, à la Tour d’Argent, lorsqu’il s’est arrêté pour échanger quelques mots avec Arnold Palmer et Jack Nicklaus2 avec qui je dînais, ce soir-là.

Nixon s’était montré très chaleureux. Mais ce qui m’a marqué, c’est que les deux fois il avait prononcé les mêmes mots, les mêmes 5 ou 6 phrases. On aurait dit qu’il s’adressait à des marionnettes en bois, pas à des individus en chair et en os, comme s’il disposait d’un stock de phrases prêtes à l’emploi pour chaque catégorie d’individus qu’il pouvait être amené à croiser dans une journée – 5 ou six phrases pour les sportifs, un paragraphe pour les chefs d’entreprise et un autre pour les responsables religieux.

L’autre anecdote concerne Doug Sanders3, le « paon des fairways ». Au début de notre collaboration, beaucoup de personnes se sont empressées de me dire que nous faisions une erreur. Doug était un flambeur qui traînait avec une bande de fêtards invétérés. Ses frasques faisaient les choux gras de la presse people et il pariait beaucoup. Beaucoup trouvaient qu’il avait une image trop sulfureuse pour nous et me demandaient pourquoi nous lui faisions confiance. De vous à moi, j’avais beaucoup plus confiance en Doug qu’en beaucoup de ceux qui mettaient en cause ma décision. Mais je digresse. Revenons à cette anecdote.

Doug a disputé un tournoi exhibition au Canada, un engagement qu’il avait négocié en personne avec l’organisateur. Je l’ignorais et comme il avait été payé en liquide, il est probable que je n’en aurais jamais eu vent. Mais une semaine après ce tournoi, Doug nous a fait parvenir une enveloppe à l’intérieur de laquelle nous n’avons pas trouvé le moindre message. Elle ne contenait que notre commission – en espèces.

Je vous raconte ces anecdotes parce qu’elles montrent à quel point il est important de savoir cerner les individus. Ce que quelqu’un fait ou dit dans les circonstances les plus anodines vous en apprend beaucoup sur sa véritable personnalité.

Au cours de ces deux rencontres fortuites, Nixon laissa transparaître un manque de sincérité et une certaine hypocrisie dont je me souviendrais, dix ans plus tard, lorsqu’il fut contraint de démissionner de son poste de président. Une démission qu’il doit certainement tout autant à son hypocrisie qu’au Watergate. Nous n’aimons pas les hypocrites. Nous ne leur faisons pas confiance et nous ne voulons en aucun cas en voir un à la tête de notre pays.

Quant à l’anecdote au sujet de Doug, le cachet qu’il avait perçu pour ce tournoi exhibition était tellement insignifiant qu’il aurait très facilement pu se convaincre qu’il ne nous devait rien. Et pourtant je m’imagine très bien Doug regagner sa chambre, sortir une liasse de billets de sa poche, prélever notre commission, la glisser à l’intérieur d’une enveloppe et griffonner notre adresse dessus. C’est tellement dans la nature de Doug qu’il n’aurait pas pu agir autrement.

On aimerait croire que ce fut le président des États-Unis qui fît preuve d’une telle noblesse d’âme et que ce fut l’arnaqueur des greens qui se comportât en escroc. Mais les faits sont sans appel.

Qu’est-ce que cela à avoir avec le sujet de ce livre ? Tout. Dans la sphère professionnelle, il est très facile d’adopter une certaine personnalité, voire plusieurs, au gré des circonstances. Certains se comportent d’une certaine façon avec leurs subordonnés, d’une autre avec leurs supérieurs hiérarchiques et d’une troisième lorsqu’ils franchissent les portes de leur entreprise.

Mais il est impossible de modifier sa personnalité – sa véritable nature – pour qu’elle s’adapte à son environnement professionnel. Dans une négociation, tôt ou tard – consciemment ou inconsciemment – vous constaterez que vous êtes face à la véritable personnalité de votre interlocuteur.

Dans tous les cas, vous voulez entendre ce que les gens disent vraiment et pas ce qu’ils vous racontent. Vous voulez être capable d’interpréter les actions de vos interlocuteurs – dans le cadre professionnel – dans un contexte plus large en fonction de leur personnalité. Que je sois vendeur ou acheteur, recruteur ou recruté (en qualité de consultant), en train de négocier un contrat ou en train de répondre à une offre, je veux connaître la personne qui se trouve en face de moi. Je veux connaître sa véritable personnalité.

Une négociation se résume toujours à une interaction entre au moins deux personnes. Mieux – et le plus vite – je connais mon interlocuteur, meilleur je serai.

NE PAS SE LAISSER AVEUGLER PAR SES PRÉJUGÉS

Les gens nourrissent souvent des préjugés sur autrui avant même de les rencontrer, des préjugés qui reposent sur ce qu’ils ont pu entendre ou sur ce qu’ils savent de leur entreprise. Ils ne feront pas confiance à leurs propres impressions, ils iront même jusqu’à les ignorer pour que rien ne vienne perturber leur opinion préconçue.

À IMG, nous sommes souvent confrontés aux idées préconçues qui entourent notre entreprise. Notre entreprise jouit d’une certaine exposition dans les médias. Plusieurs articles dans la presse et plusieurs sujets dans des émissions de télévision consacrés à IMG ou à votre serviteur ont fait état de notre position dominante dans le monde du sport et nous ont dépeints comme des négociateurs âpres, voire impitoyables.

Neuf fois sur dix, cette image joue en notre faveur. Nos interlocuteurs s’attendent à ce que nous ayons de grosses exigences financières et cette anticipation nous permet souvent de les obtenir plus facilement. Et lorsqu’ils constatent que nous sommes, en réalité, des gens plutôt corrects en affaires, ils sont plus qu’agréablement surpris.

Mais il y a le dixième interlocuteur qui s’accroche mordicus à ses préjugés, des préjugés qui l’empêchent de se faire sa propre opinion de la proposition qui lui est soumise ou des personnes de notre entreprise qui la lui ont soumise. Il s’est tellement préparé à se montrer inflexible ou à se défendre bec et ongles contre notre âpreté qu’il prend notre « C’est un plaisir de vous rencontrer » pour une menace voilée. De toute évidence, ses préjugés l’aveuglent et l’empêchent d’analyser correctement la situation.

Pour profiler autrui, vous devez ouvrir bien grand les yeux et les oreilles pour enregistrer tout ce qui se passe et transformer ces impressions en faits tangibles que vous pourrez utiliser à votre avantage.

Dave DeBusschere, l’ancienne star du basket, a été pendant plusieurs années vice-président de notre département télévision avant de devenir general manager des New York Knicks. Dave s’est un jour retrouvé dans une impasse à cause de notre réputation. Il voulait convaincre un cadre d’une compagnie d’assurance basée dans le Connecticut de sponsoriser une de nos émissions de télé. Malheureusement, ce dossier n’a été qu’une suite de réunions frustrantes. L’assureur semblait vraiment séduit par le concept mais il était tellement perturbé de traiter avec Dave DeBusschere qu’il fut incapable de passer outre ou de surmonter sa méfiance. Pas besoin d’être télépathe pour savoir ce qu’il se disait : « Si c’est une aussi bonne affaire, pourquoi n’ont-ils pas envoyé un “quidam” pour me la proposer ? »

CONNAÎTRE LA NATURE HUMAINE

C’est à la suite d’un échange de plaisanteries entre votre serviteur et Dave Marr, le vainqueur du PGA en 1965, à propos de quelques-uns des plus grands arnaqueurs que nous avions croisés sur les parcours de golf, que Dave inventa le Premier axiome du Pari en golf : « Ne jamais parier avec quelqu’un que vous rencontrez sur le premier tee, qui a un bronzage impeccable, un fer numéro un dans son sac et qui louche. »

Vous pouvez en apprendre beaucoup sur le caractère d’un individu juste en l’observant attentivement. Dans la plupart des négociations, vous ne devez jamais vous arrêter aux apparences parce qu’en coulisse il y a toute une série d’intérêts personnels qui ne demandent qu’à entrer en scène.

Dans la plupart des négociations, il y a beaucoup d’éléments factuels qui vous permettront de voir au-delà des apparences. Parfois, ce sera quelque chose que votre interlocuteur dira ou fera inconsciemment ; par exemple, la manière dont il détourne le regard lorsque vous lui posez une certaine question. Mais également des actes qui ne sont ni anodins ni inconscients, comme les mots qu’il a choisis pour vous donner une information ou un avis. Bref, il y a énormément d’indices permettant de se forger une opinion qui ne demandent qu’à être repérés par celui dont les sens seront suffisamment aux aguets pour les capter.

Mais un nombre étonnamment important de cadres sont incapables de les repérer. Ils sont complètement hermétiques à ce qui se passe autour d’eux. Parce qu’ils sont trop occupés à s’écouter parler pour prêter vraiment l’oreille à ce que peuvent dire les autres personnes présentes ou à se faire mousser pour faire attention à ce que font leurs interlocuteurs.

Je suis intimement convaincu qu’on ne peut pas être un bon négociateur sans avoir une très bonne connaissance de la nature humaine. Négocier c’est prendre subtilement un petit avantage ici puis un autre imperceptible là. Et chaque étape de ce processus implique d’avoir une parfaite connaissance de la nature humaine – diriger des individus, les convaincre, travailler avec eux ou juste leur faire faire ce que vous voulez qu’ils fassent. Sans connaissance de la nature humaine, pas de subtilité.

Connaître la nature humaine vous permet d’avoir une vision à long terme. Imaginez que vous puissiez savoir tout ce qui se produira dans votre secteur d’activité au cours des dix prochaines années. Cette connaissance vous permettrait bien sûr de prendre toutes les bonnes décisions, mais elle vous permettrait aussi de réussir et de faire fortune. Eh bien, c’est votre connaissance de la nature humaine qui vous permettra de prédire l’avenir.

Personne ne peut modifier sa véritable personnalité au gré des circonstances. C’est quelque chose d’immuable. Mieux vous connaissez quelqu’un, plus vous serez capable de voir au-delà des apparences et plus vous pourrez prédire, avec précision, comment il réagira dans la plupart des négociations. Une connaissance qui peut s’avérer inestimable.

C’est d’ailleurs le modus operandi des « professionnels », les médiums et les diseuses de bonne aventure qui depuis des siècles utilisent les mêmes astuces pour prédire l’avenir.

Les mediums analysent leurs clients en les observant – leur comportement, leur apparence, leurs vêtements – et en leur posant quelques questions anodines. Forts de ces informations, ils sont en mesure de « prédire l’avenir » ou plutôt de dire à leur client, en se basant sur leurs observations, ce qu’il a envie d’entendre. Les bons médiums peuvent se révéler d’une extrême perspicacité même lorsqu’ils ne disposent que de bribes d’informations. Certains d’entre eux feraient probablement d’excellents cadres supérieurs.

Je connais aussi beaucoup de cadres supérieurs qui seraient de piètres médiums.

Pour cerner vos interlocuteurs, vous devez ouvrir les yeux et les oreilles, moins parler et davantage écouter. Je suis persuadé que vous pouvez apprendre tout ce vous avez besoin de savoir – et beaucoup de choses que vos interlocuteurs aimeraient vous cacher – juste en ouvrant bien grand les yeux et les oreilles. Et en fermant la bouche.

ÉCOUTER ATTENTIVEMENT

La capacité à écouter, à entendre vraiment ce que disent les autres, ne se limite pas, pendant une négociation, à en apprendre davantage sur vos interlocuteurs. Dans la vente par exemple, c’est sans aucun doute votre meilleur atout. Mais vous devez comprendre que dans presque toutes les négociations, celui qui écoute adoptera un comportement différent et obtiendra des résultats différents de celui qui n’écoute pas.

Avant de commencer à rédiger le présent ouvrage, j’ai demandé à plusieurs de mes amis, dont certains sont chefs d’entreprise – quels conseils ils prodigueraient s’ils devaient un jour écrire un livre. Ils m’ont tous répondu, et souvent c’était la réponse qui figurait en tête de liste : « Apprendre à bien écouter. »

Un ami, qui dirige une célèbre firme spécialisée dans la vente par correspondance l’a formulé ainsi : « Surveiller son ratio parole/ écoute. » Un autre, cadre supérieur chez Pepsi Cola, m’a raconté l’histoire d’un des plus gros coups de Pepsi et comment, s’il avait su mieux écouter, il aurait gagné un temps fou et fait gagner un temps fou à son entreprise.

Il m’a expliqué que Pepsi voulait depuis très longtemps placer ses produits chez Burger King. Mais comme ils étaient convaincus que Burger King ne laisserait jamais laisser tomber Coca Cola, ils avaient choisi comme angle d’attaque de convaincre Burger King d’offrir à leurs clients le choix entre les deux sodas. Le slogan de Burger King « Obéissez à vos envies », faisait d’ailleurs l’apologie du choix. Mais, comme Pepsi se l’entendit dire et redire à maintes reprises, cela s’inscrivait dans une philosophie plus large d’un contrôle de la qualité, avec un menu limité ne proposant qu’une seule boisson au cola.

Un jour, Pepsi comprit enfin l’allusion et changea d’approche en soulignant que Pepsi et Burger King étaient des « entreprises âmes-sœurs » – deux numéros deux désireux de grignoter la part de marché de deux numéros un. Puisque les deux firmes avaient la même stratégie prônant « la supériorité du produit » (le Challenge Pepsi, Broiling Beats Frying4) ne serait-il pas logique pour Burger King de virer Coca-Cola pour le remplacer par Pepsi ?

Ce à quoi, quelqu’un de chez Burger King répondit : « C’est ce que nous essayions de vous dire depuis des mois. Je suis content que quelqu’un nous ait enfin entendus. »

OBSERVER ATTENTIVEMENT

Je prends souvent des vols longue distance pour rencontrer quelqu’un face à face même lorsque je pourrais lui dire l’essentiel de ce que j’ai à lui dire au téléphone. S’il s’agit d’une affaire importante ou d’une collaboration qui pourrait se prolonger pendant plusieurs années, je préfère me forger une opinion sur ce que je vois plutôt que sur ce que j’entends. Parce que l’opinion que vous avez de quelqu’un que vous avez rencontré est souvent très différente de celle que vous vous faites en vous entretenant avec cette même personne au téléphone.

L’observation est une démarche offensive. Les individus laissent constamment échapper des informations que ceux qui ne sont pas à leur recherche ne remarquent pas.

Les informations personnelles que laissent échapper les individus, les signaux qu’ils émettent, sont conscients et inconscients. Le « body language », l’ensemble des signaux inconscients, est certainement important mais ils ne constituent même pas la moitié de l’histoire. La plupart des informations visuelles sont conscientes et intentionnelles – les vêtements de vos interlocuteurs, leur posture ainsi que toutes les petites choses que font les individus pour produire une certaine impression. Mais ces signaux ne sont utiles que si vous êtes capable de les repérer.

L’observation attentive permet de se forger une opinion globale de son interlocuteur, de rassembler tous ces signaux conscients et inconscients, de les analyser et de les convertir en informations que vous serez susceptible d’utiliser. Lorsque je rencontre quelqu’un face à face, j’essaie avant tout de définir une zone de confort – le « cadre de la photo » pour ainsi dire – ou les limites de ce que j’ai besoin d’observer en fonction de ce que je vois et entends, ce qui me servira le plus au cours d’une négociation avec mon interlocuteur.

Observation attentive ne veut pas dire observation hâtive – sauter trop vite aux conclusions, faire trop confiance aux interprétations traditionnelles ou voir un message là où il n’y en a pas. Par exemple, lorsque je rencontre quelqu’un dans son bureau, j’ai souvent remarqué que mes interlocuteurs « se penchent » sur la situation/le dossier lorsqu’ils sont intéressés, ils vont même jusqu’à avancer inconsciemment de quelques centimètres tout ce qui se trouve sur leur bureau. Mais, presque aussi souvent, j’ai vu mes interlocuteurs, à ce même moment de la discussion, se reculer au fond de leur siège et faire semblant d’être parfaitement détendus.

Se livrer à une généralisation ou tirer des conclusions hâtives à propos de l’une ou de l’autre de ces attitudes serait stupide et une erreur. Toutes les informations utiles observées doivent être replacées dans le contexte global du dossier en cours et à la lumière des autres informations que vous entendez ou voyez.

Si l’on en croit la sagesse populaire, un individu affaissé sur son siège manquerait d’« autorité ». L’inverse serait également vrai. Mais combien d’entre nous ont eu affaire à un moment ou à un autre à un « confesseur heureux » qui se tient très droit sur le bord de son siège, s’incline légèrement vers l’avant pour vous donner l’impression qu’il boit vos paroles – mais qui ne prend jamais la moindre décision. Ce sont souvent ceux de la vieille école qui vous servent à tout bout de champ du « Je suis content que vous me posiez cette question » ou les arrivistes trop pressés, les jeunes loups aux dents longues qui ont déjà décidé que ce n’est pas ce qu’ils font ou disent mais leur image qui les propulsera tout en haut de l’échelle. Tous ceux qui se tiennent un petit peu trop droits et qui se montrent un tantinet trop attentifs me tapent sur les nerfs.

L’attitude de votre interlocuteur présente également un certain intérêt mais pour une autre raison. L’importance relative que vos interlocuteurs accordent à la forme par rapport au fond est une des informations qui vous seront les plus utiles. Il ne faut surtout pas confondre attitude et posture.

Je n’aime pas les individus qui prennent la pose, lorsque leur désinvolture est un petit peu trop calculée et que leurs efforts pour se grandir ou rentrer le ventre deviennent un peu trop marqués. Leur bureau, ou la décoration qu’ils ont choisie, est souvent une extension de cette posture. Un bureau qui regorge un peu trop de diplômes et de souvenirs ou qui a été manifestement aménagé pour véhiculer une certaine image est un indicateur évident. Vous devez être prudent lorsque vous traitez avec ce genre d’individus. Il y a de grandes chances qu’ils accordent plus d’importance aux apparences qu’aux performances, aux opinions qu’aux faits établis.

Bien sûr, c’est en observant les yeux de vos interlocuteurs que vous repérerez les signaux les plus précieux, les plus fiables et les plus éloquents. Les yeux d’un individu vous en diront plus sur ce qu’il pense vraiment que n’importe quelle autre source d’informations, même lorsque tous les autres signent vous racontent une histoire complètement différente.

N’oubliez jamais que pendant une négociation nous communiquons par le regard lorsque nous ne pouvons pas utiliser des mots. Lors de votre prochain entretien avec plusieurs représentants d’une autre entreprise, observez leurs échanges visuels. Cela vous permettra de déterminer ce qu’ils pensent réellement, lequel est le plus influent – et aussi de savoir si vous les ennuyez à mourir.

QUESTION D’EGO

L’ego fait toute la différence – la différence entre la théorie et la pratique, entre le rêve et la réalité, entre la manière dont les choses fonctionnent et la façon dont vous aimeriez qu’elles fonctionnent, entre ce qu’une grande école de commerce peut vous apprendre et ce qu’elle ne peut pas vous apprendre. Dans une entreprise de 2 500 personnes, il y a 2 500 ego qui tournent à plein régime, chacun ayant sa propre opinion de la réalité. C’est à cause de l’ego de quelqu’un que certaines choses qui devraient se produire n’adviennent pas, que d’autres qui ne devraient pas se produire adviennent et que les deux ont pris plus de temps qu’il n’en fallait.

L’ego d’un individu, même surdimensionné, peut devenir votre meilleur allié. Beaucoup d’accords se concluent, uniquement parce que l’ego d’un individu est tellement impliqué que psychologiquement il ne peut pas se résoudre à les voir capoter. Si vous êtes capable de cerner l’ego, de comprendre son influence sur l’affaire en cours et ensuite de le manœuvrer, en le cajolant, en le piquant ou en minimisant les dégâts qu’il pourrait provoquer, vous serez le bénéficiaire de beaucoup de ces accords.

La taille de l’ego d’un individu est de loin l’information le concernant la plus facile à découvrir. La plupart des hommes d’affaires qui réussissent sont un ego géant avec deux bras et deux jambes qui dépassent. (Il est intéressant de noter, et on peut généraliser, que, sur ce plan, la plupart des femmes d’affaires sont plus difficiles à cerner. Aujourd’hui encore, l’estime de soi d’une femme – sa façon de se définir – dépend moins de son travail que celle de ses homologues masculins.)

Mais un ego géant ne signifie pas un ego fort. En réalité, cela signifie même souvent l’inverse : un individu ressent le besoin d’afficher un surplus de confiance parce qu’il a une mauvaise image de lui. Et un petit ego n’est pas obligatoirement un signe de faiblesse. La plupart des individus les plus doués dans les affaires que je connaisse sont très modestes.

Je préfère négocier avec des ego forts et je suis certain que tous ceux qui travaillent dans le monde des affaires sont du même avis. Ce sont en général des dirigeants qui sont prêts à prendre des risques raisonnables, qui ne se rétractent pas et qui prennent le plus vite une décision.

Les ego plus faibles sont plus difficiles à cerner. Il est dès lors plus difficile de dresser votre plan de bataille. Ils ont aussi des aspirations personnelles moins élevées – traduction : les négociations prendront plus longtemps pour un résultat moindre.

Une fois que vous aurez déterminé la force de l’ego d’un individu, vous pourrez répondre à toute une série de questions concrètes : Ses réponses sont-elles franches et directes ? A quelle vitesse prendra-t-il une décision et, une fois sa décision prise, s’y tiendra-t-il ou reviendra-t-il dessus ? Jouera-t-il franco ou érigera-t-il un mur entre vous et lui ? Voit-il les faits tels qu’ils sont ou tels qu’il aimerait qu’ils soient ?

Sans oublier la question la plus importante : Est-ce quelqu’un de fiable ?

Le comportement d’un individu pendant une négociation dépend de son « quotient de fiabilité ». Va-t-il s’entêter ou se montrer raisonnable ? La forme primera-t-elle sur le fond ? À quels excès et à quelles vanités doit-on s’attendre de sa part ? Est-il du genre à dire une chose et à en faire une autre ? Préfère-t-il parler en face… ou dans le dos ?

Au lieu de constamment chercher à défier l’ego de votre interlocuteur, il est beaucoup plus facile et beaucoup plus efficace de vous en accommoder et de comprendre quelle influence cet ego peut avoir sur la négociation en cours et d’utiliser cette information à votre avantage.

Avant de conclure sur le sujet, il nous reste un dernier élément à prendre en compte : votre propre ego. Parce que c’est le principal obstacle que vous devrez surmonter pour comprendre vos semblables. Vous devez connaître vos atouts et de vos faiblesses et savoir comment ces éléments risquent d’influencer vos réactions par rapport à autrui. Difficile d’être efficace lorsque vos conclusions sur les motivations de vos interlocuteurs reposent sur votre ego plutôt que sur le leur.

LES BONNES IMPRESSIONS

En de nombreuses occasions, il est arrivé que les choses ne tournent pas comme je l’escomptais, et, pourtant, l’impression que la partie adverse avait produite sur votre serviteur – la façon dont elle avait mené les négociations – m’avait donné envie de retravailler avec elle. Ces nouvelles occasions ont souvent abouti – et ont plus que compensé les précédentes déceptions.

Lorsqu’en 1975 nous avons pour la première fois essayé de convaincre Chris Evert de nous engager pour la représenter, elle nous a répondu qu’elle préférait conserver son indépendance. Mais au cours de tous nos entretiens, je fus tellement impressionné par sa personnalité, sa franchise et son attitude que j’étais convaincu que ce n’était que partie remise et déterminé à ce qu’un jour nous représentions ses intérêts. Elle est devenue notre cliente cinq ans plus tard.

Il m’est également arrivé de sortir de négociations en me disant : « Ouf ! Pas mécontent que ce soit terminé. » Et même s’il ne m’est jamais arrivé de décider, de façon unilatérale, de ne plus jamais traiter avec quiconque quelles que soient les circonstances, pour certains, il aurait fallu des circonstances très exceptionnelles. Lorsque j’étais jeune, j’étais plus sensible aux signes extérieurs – l’argent, le pouvoir et le glamour. Mais en prenant de l’âge et, en devenant, théoriquement, plus sage, je me surprends à davantage apprécier la conscience professionnelle et d’autres qualités morales et à faire moins de cas du clinquant, de la célébrité, de la position sociale ou de l’apparence.

Chaque fois que je croise quelqu’un qui se laisse impressionner par le superficiel, je ne peux m’empêcher de penser que ce serait un jeu d’enfant, pendant une négociation, de lui faire prendre des vessies pour des lanternes.

Soyez toujours très vigilant lorsque que vous entendez une de vos relations d’affaires faire allusion à son « excellent ami » (en général un nom qu’il a délibérément choisi pour vous impressionner) ou laisser entendre qu’il entretient une relation très forte avec un de vos partenaires commerciaux. Si vous connaissez la personne dont cette relation d’affaires se prétend l’ami, je ne saurais que trop vous conseiller de mener votre enquête auprès de ce dernier, histoire de vérifier la force de cette amitié. S’il s’avère qu’ils ne se sont rencontrés qu’une ou deux fois, vous êtes en droit de vous interroger sur la véracité des autres déclarations de cette relation d’affaires. (J’ai un jour coincé un employé là-dessus – sachant pertinemment qu’il n’avait jamais rencontré celui qu’il appelait un de ses « meilleurs amis ». Il s’en est sorti grâce à une très jolie pirouette. « Je voulais dire qu’il aurait pu être un de mes meilleurs amis. »)

Les collaborateurs d’un individu peuvent vous fournir des informations intéressantes sur ledit individu. Une secrétaire qui fait bonne impression peut, par exemple, vous aider à cerner la personnalité de son patron.

Le conseil vaut pour tous les autres subordonnés. J’ai eu une série d’entretiens avec un cadre très haut placé d’une entreprise très connue qui commercialise des articles de sport. Ce cadre avait la réputation d’être compétent mais il était toujours sur la défensive et refusait de prendre le moindre engagement même sur des points des plus triviaux. Lorsque j’ai rencontré son patron, le président de l’entreprise, je savais à quoi m’attendre – un homme dont l’ego exigeait qu’il prenne toutes les décisions.

Dans une entreprise, les gens ont tendance à adopter de nombreux traits de caractère de leurs supérieurs. Si vous connaissez leur patron, vous pouvez apprendre pas mal de choses sur eux juste en observant s’ils ont adopté les qualités et les points forts de leur patron plutôt que ses points faibles et ses pratiques les plus douteuses.

Il y a quelques années, en Australie, j’ai déjeuné, avec le directeur d’une des principales chaînes de télévision du pays. Il était lui-même très connu mais rien de commun avec son patron qui était à la tête d’un conglomérat international de télécommunications et l’un des hommes les plus puissants et les plus connus d’Australie.

J’avais déjeuné plus d’une vingtaine de fois avec le patron de ce directeur et je savais qu’il ne payait jamais l’addition. À la fin du repas, il se levait et sortait du restaurant. Probablement une petite facétie qu’il s’arrogeait… enfin peut-être pas si petite que cela. Est-ce qu’il avait un compte ouvert dans tous les restaurants d’Australie ou est-ce qu’au fait de cette habitude, tous les restaurants qu’il honorait de sa présence envoyaient directement l’addition à son bureau, je serais bien en peine de le dire.

Quoi qu’il en soit, ce jour-là, le directeur de la chaîne adopta l’attitude cavalière de son patron. Lorsque je fis mine de réclamer l’addition, il m’expliqua que tout était déjà réglé. Et, plein d’aplomb, il se leva de table et quitta le restaurant. Malheureusement pour lui, il était loin d’être aussi connu que son patron. À sa grande honte, un maître d’hôtel vigilant, qui a cru qu’il essayait de filer à l’anglaise, le poursuivit jusque dans la rue.

Il n’existe évidemment aucune règle infaillible permettant de juger le caractère de quelqu’un ou de découvrir ce qui se cache derrière le vernis professionnel. Mais si vous avez l’occasion d’observer son comportement dans un autre contexte ou lorsqu’il est en compagnie d’une autre personne, étudiez-le attentivement. Cela pourra peut-être vous apprendre quelque chose.

SORTIR DU BUREAU

J’ai un jour disputé un double mixte contre le président d’une des 500 entreprises les plus importantes des États-Unis, selon le classement établi par le magazine Fortune, qui faisait équipe ce jour-là avec son épouse. Pendant tout le match, il n’a eu de cesse de lui faire des remarques et de lui imputer tous les points qu’ils perdirent. Elle n’était certes pas Martina Navrátilová, mais il n’était pas non plus Björn Borg et il avait perdu au moins autant de points qu’elle. Mais, il était incapable de reconnaître la moindre erreur et elle lui servait de bouc émissaire. Chaque fois qu’il ratait un coup et perdait le point, il lui reprochait de l’avoir distrait ou lui demandait pourquoi elle n’avait pas conclu le point lors de l’échange précédent. Cela m’a permis de savoir à quoi m’attendre lorsque je devrais négocier avec lui.

Les gens révèlent souvent leur vraie nature dans les situations les plus anodines. Leur façon de traiter un serveur ou une hôtesse de l’air peut vous offrir un fascinant aperçu de leur véritable personnalité. Savoir à quel point ils peuvent se montrer impatients dans telle situation ou à quel point une petite erreur peut les faire sortir de leurs gonds, peut se révéler par la suite une information inestimable.

J’ai récemment négocié avec le président de l’instance dirigeante d’un des sports les plus pratiqués dans le monde. J’avais eu maintes fois l’occasion d’observer son naturel impatient et son comportement lorsqu’il perdait son calme – à savoir tout rejeter en bloc pour ne plus avoir à y penser. Je savais que si nous campions patiemment et poliment sur nos positions, il serait suffisamment énervé pour considérer le point crucial de la négociation comme un élément mineur, et c’est exactement ce qu’il fit.

Pendant une négociation, vous ne devez jamais baisser votre garde – en fait, c’est la seule façon de négocier – tout en incitant les autres à baisser la leur. En général, plus l’atmosphère ou le lieu sera décontracté, plus les gens seront susceptibles de baisser leur garde. Vous serez surpris de la quantité d’informations que l’on peut glaner dans un cadre informel où l’on mélange affaires et mondanités.

Raison pour laquelle je suis un grand adepte des petits déjeuners, des déjeuners ou des dîners d’affaires. Lorsque je rencontre un nouveau partenaire commercial, je déploie souvent autant d’efforts pour observer la partie adverse que pour écouter les détails de l’affaire dont nous sommes supposés discuter.

Un jour, je déjeunais à New York avec quelqu’un que je ne connaissais pas mais avec lequel je savais, grâce à quelques coups de fils, devoir bientôt négocier. Lorsqu’on nous apporta le menu, il m’expliqua qu’il suivait un régime très strict et ne prendrait qu’une tasse de café. C’était un restaurant assez huppé et je trouvais très intéressant qu’il ne se soit pas senti obligé de commander quelque chose qu’il ne consommerait pas.

Mais lorsque le serveur arriva et que je demandai, par politesse, à mon invité s’il ne voulait pas manger ne serait-ce qu’une salade, il m’a répondu : « Oui, peut-être… » avant d’ajouter : « Je vais prendre la même chose que vous. »

J’ai trouvé cette réaction encore plus intéressante. S’il était capable de changer d’avis aussi facilement, j’allais devoir m’interroger sur la fermeté de sa « dernière » offre dans une négociation, s’il était suffisamment influençable pour laisser son interlocuteur mener la négociation – et même s’il était capable de faire des concessions autrement que par conviction.

Je ne devais pas, bien sûr, prendre tout cela pour argent comptant. Mais je me suis dit que j’avais appris certaines choses sur lui qui pourraient se révéler utiles dans une prochaine négociation avec ce gentleman.

Les endroits où les gens se trouvent en dehors de leur élément – ou les petites assemblées où les invités sont obligés de socialiser les uns avec les autres et d’évoluer en dehors de leur zone de confort – peuvent aussi vous permettre d’apprendre beaucoup de choses. Raison pour laquelle j’organise souvent de petites collations auxquelles je convie plusieurs groupes d’amis, de clients et de collaborateurs. J’ai par exemple constaté qu’il est toujours très instructif de voir comment les sportifs dont nous gérons les intérêts se comportent en présence de personnes appartenant au monde des affaires.

Cela m’aide en partie à déterminer jusqu’à quel point je dois exposer les sportifs dont je gère les intérêts à des clients avant de signer un contrat. Il y a ceux que vous pouvez « emmener n’importe où » – Arnold Palmer, Gary Player, Jackie Stewart, John Newcombe5 et Jean-Claude Killy sont les noms qui me viennent immédiatement à l’esprit – et leur personnalité est un élément déterminant dans la négociation. Et il y a ceux qui n’ont rien à dire lorsqu’ils ne parlent pas d’eux-mêmes ou de leur sport.

OBSERVER PENDANT LES TEMPS MORTS

C’est pendant les rencontres formelles, les réunions très structurées, les séances de négociation et toutes les réunions d’affaires que vous glanerez le moins d’informations parce que les participants font très attention à ne pas laisser tomber « le masque ».

1. Golfeur sud-africain passé professionnel en 1953, vainqueur de 153 tournois sur le circuit professionnel dont 9 Majeurs (NDT).

2. Golfeur américain passé professionnel en 1960, vainqueur de 117 tournois sur le circuit professionnel dont 18 Majeurs (NDT).

3. Golfeur américain passé professionnel en 1955, vainqueur de 24 tournois sur le circuit professionnel (NDT).

4. [Le burger] grillé à la flamme est meilleur que [le burger] frit (NDT).

5. Tennisman australien, dont la carrière s’étend de 1960 à 1981, ayant gagné 34 tournois dont 7 Grands Chelems en simple (3 Wimbledon, 2 US Open, 2 Open d’Australie)(NDT).