Traduit de l’anglais (États-Unis) par Agnès Prigent

L’édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par HarperBusiness, HarperBusinessPublishers, sous le titre Good to Great.

© 2001 by Jim Collins.

© 2006, Pearson Education France, Paris

© 2013, Pearson Education France, Paris

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Epub : APS-Chromostyle, Tours

ISBN édition imprimée : 978-2-7440-6565-1

ISBN édition numérique : 978-2-7440-5611-6

Je dédie ce livre aux Chimps.
Je vous aime tous autant que vous êtes.

Membres de l’équipe

Membres de l’équipe de recherche De la performance à l’excellence réunis en janvier 2000

Premier rang : Vicki Mosur Osgood, Alyson Sinclair, Stefanie Judd, Christine Jones

Deuxième rang : Eric Hagen, Duane Duffy, Paul Weissman, Scott Jones, Weijia (Eve) Li

Troisième rang : Nicholas Osgood, Jenni Cooper, Leigh Wilbanks, Anthony Chirikos

Quatrième rang : Brian Bagley, Jim Collins, Brian Larsen, Peter Van Genderen, Lane Hornung

Absents de la photo : Scott Cederberg, Morten Hansen, Amber Young

Crédit photo : Jim Collins Collection.

Remerciements

Affirmer que ce livre est « de Jim Collins » est exagéré. Il n’aurait certainement jamais vu le jour sans la collaboration majeure d’autres personnes. Viennent en tête de liste les membres de l’équipe de recherches. J’ai eu la chance folle d’avoir réuni un groupe extraordinaire tout dévoué au projet. Ils y ont à eux tous consacré près de 15 000 heures de travail, plaçant la barre si haut quant à la qualité de leur travail que je n’ai pu que tenter de me hisser au même niveau. Alors que je transpirais à la rédaction de ce livre, je voyais ces travailleurs acharnés ayant passé des mois (voire, pour certains, des années) à plancher sur le projet se pencher par-dessus mon épaule et me défier de rédiger un manuscrit à la hauteur de leurs aspirations, de leur labeur et de leur contribution. J’espère que mes efforts obtiendront leur approbation. Tout échec en ce sens serait entièrement de ma faute.

Membres de l’équipe de recherche du projet De la performance à l’excellence :

Brian Bagley

Lane Hornung

Vicki Mosur Osgur

Scott Cederberg

Christine Jones

Alyson Sinclair

Anthony Chirikos

Scott Jones

Peter Van Genderen

Jenni Cooper

Stefanie Judd

Paul Weissman

Duane Duffy

Brian Larsen

Leigh Wilbanks

Eric Hagen

Weijia (Eve) Li

Amber Young

Morten Hansen

Nicholas Osgood

De plus, je tiens à remercier Denis Nock de l’école supérieure de commerce de l’université du Colorado, dont l’aide déterminante me permit de sélectionner et recruter les meilleurs étudiants diplômés pour mon équipe de recherche. Obtenir le meilleur équipage pour le bus De la performance à l’excellence fut l’étape cruciale de la réussite du projet, et Denis a joué un rôle extrêmement important à cet égard. Je dois également beaucoup à Carol Krismann et son équipe dévouée de la bibliothèque William White de l’université du Colorado, qui ont patiemment coopéré avec l’équipe de recherche à la localisation d’une pléthore d’informations : il faut remercier Betty Grebe, Lynnette Leiker, Dinah McKay, Martha Jo Sani et Jean Whelan.

Je dois un merci particulier à un grand nombre de lecteurs critiques qui ont consacré de longues heures à la lecture de mes brouillons, m’ouvrant les yeux sur les faits brutaux des améliorations à apporter. Malgré leurs réactions parfois virulentes (mais toujours utiles), ils ont toujours su renforcer ma foi dans les possibilités du projet. Pour leur franchise et leur perspicacité, je voudrais remercier Kirk Arnold, R. Wayne Boss, Natalia Cherney-Roca, Paul Cohen, Nicole Toomey Davis, Andrew Fenniman, Christopher Forman, William Garriock, Terry Gold, Ed Greenberg, Martha Greenberg, Wayne Gross, George Hagen, Becky Hall, Liz Heron, John Hill, Ann Judd, Rob Kaufman, Joe Kennedy, Keith Kennedy, Butch Kerzner, Alan Khazei, Anne Knapp, Betina Koski, Ken Krechmer, Barbara Lawton, Kyle Lefkoff, Kevin Maney, Bill Miller, Joseph Modica, Thomas Morris, Robert Mrlik, John Myser, Peter Nosler, Antonia Ozeroff, Jerry Peterson, Jim Reid, James Robb, John Rogers, Kevin Rumon, Heather Reynolds Sagar, Victor Sanvido, Mason Schumacher, Jeffrey Seglin, Sina Simantob, Orin Smith, Peter Staudhammer, Rick Sterling, Ted Stolberg, Jeff Tarr, Jean Taylor, Kim Hollingsworth Tailor, Tom Tierney, John Vitale, Dan Wardrop, Mark Willes, David Witherow et Anthony Yue.

Nous avons eu l’immense chance de bénéficier de la participation des dirigeants ayant joué un rôle prépondérant dans la métamorphose des entreprises excellentes, qui ont patiemment supporté nos questions pendant une ou deux heures et ont, parfois, accepté des conversations ultérieures. À chacune de ces personnes, je voudrais dire combien j’espère que cet ouvrage a su capturer le meilleur de ce qu’elles ont accompli. Vous êtes tous, réellement, les héros méconnus de l’entreprise américaine: Robert Aders, William Aldinger III, Richard Appert, Charles Aschauer Jr, Dick Auchter, H. David Aycock, James Bernd, Douglas Bibbly, Roger Birk, Marc Breslawsky, Eli Broad, le Dr Charles Brown, Walter Bruckart, Vernon Brunner, James Campbell, Fred Canning, Joseph Cisco, Richard Cooley, Michael Critelli, Joseph Culman III, John Doherty, Douglas Drysdale, Lyle Everingham, Meredith Fisher, Paul Fruitt, Andreas Gembler, Milton Glass, James Grosklaus, Jack Grundhofer, George Harvey, James Herring, James Hlavacek, Gene Hoffman, J. Timothy Howard, Charles Hunter, F. Kenneth Iverson, James Johnson, L. Daniel Jorndt, Robert Joss, Arthur Juergens, William Kelvie, Linda Knight, Glenn Kraiss, Robert Levin, Edmund Wattis Littlefield, David Maxwell, Hamish Maxwell, Ellen Merlo, Hyman Meyers, Arjay Miller, John Moody, David Nassef, Frank Newman, Arthur Nielsen Jr, John Ong, le Dr Emanuel Papper, Richard Parsons, Derwyn Phillips, Marvin Pohlman, William Pratt, Fred Purdue, Michael Quigley, George Rathman, Carl Reichardt, Daniel Rexinger, Bill Rivas, Dennis Roney, Francis Rooney Jr, Wayne Sanders, Robert Schoellhorn, Bernard Semler, Samuel Siegel, Thomas Skelly, Joseph Stiglich, Joseph Turley, Glenn Utt Jr, Edward Villanueva, Charles Walgreen Jr, Charles Walgreen III, William Webb, George Weissman, Blair White, William Wilson, Alan Wurtzel et William Zierden.

De très nombreux collaborateurs des entreprises étudiées nous ont énormément aidés en organisant les entretiens ou en nous fournissant des documents et des informations clés. Je voudrais citer en particulier : Catherine Babington, David Baldwin, Ann Fahey-Widman et Miriam Welty Trangsrud des laboratoires Abbott ; Ann Collier de Circuit City ; John DiQuollo de Fannie Mae ; David Fausch et Danielle Frizzi de Gillette ; Tina Barry de Kimberly-Clark pour son aide et ses connaissances sur Darwin Smith ; Lisa Crouch et Angie McCoy de Kimberly-Clark ; Jack Cornett de Kroger ; Terry Lisenby et Cornelia Wells de Nucor ; Steven Parrish et Timothy Sompolski de Philip Morris ; Sheryl Battles et Diana Russo de Pitney Bowes ; Thomas Mammoser et Laurie Meyer de Walgreens, ainsi que Naomi Ishida de Wells Fargo.

Je tiens à remercier tout spécialement Diane Compagno Miller, qui a contribué à nous ouvrir les portes de Wells Fargo, John Reed, qui a fait de même chez Philip Morris, Sharon Wurtzel aussi chez Circuit City, Carl Brauer pour ses informations lucides sur Circuit City et la généreuse communication de son manuscrit, James Clawson pour ses informations sur Circuit City, Karen Lewis pour son aide aux Archives de Hewlett-Packard, Tracy Russel et ses collègues du Centre de recherche sur les prix des valeurs (CRSP) pour leur zèle à nous fournir les données les plus récentes, Virgina Smith pour ses conseils précieux, Nick Sagar pour ses connaissances, Marvin Bressler pour sa perspicacité et sa sagesse, Bruce Wulpert pour m’avoir aidé à comprendre le concept des mécanismes (et son soutien indéfectible), Ruth Ann Bagley pour son efficace correction des épreuves, le Dr Jeffrey Luftig pour m’avoir prêté son remarquable cerveau, le professeur William Briggs pour son aptitude à résoudre un problème complexe et en faire un outil simple et utile, l’amiral Jim Stockdale pour son inestimable enseignement, Jennifer Futernick pour son idée de salon McKinsey, qui a déclenché ce projet, et Bill Meehan pour avoir produit l’étincelle initiale.

Je voudrais mentionner tout spécialement Jerry Porras, mon mentor, James Robb, mon consultant en graphiques, si doué, Peter Ginsberg, mon agent de confiance et camarade du monde de l’édition, Lisa Berkowitz qui a fait surgir la magie et Adrien Zackheim qui a apporté un soutien enthousiaste à ce livre et y a cru dès la première seconde.

Enfin, je suis profondément conscient de l’immense bonheur que j’ai d’être marié à Joanne Ernst. Après vingt ans de mariage, elle continue à supporter mon caractère quelque peu névrosé et ma propension à me consumer pour des projets tels que celui-ci. Non seulement elle est ma critique la plus utile, mais elle est aussi mon soutien le plus sûr et le plus durable. La véritable définition d’une vie réussie est que la personne qui partage votre vie vous aime et vous respecte davantage au fil du temps qui passe. C’est à cette aune, plus qu’à toute autre, que j’espère avoir aussi bien réussi qu’elle.

Préface

Alors que j’achevais ce manuscrit, je suis allé me promener sur un sentier escarpé et rocheux du canyon d’Eldorado Springs au sud de Boulder, où je vis. Je me suis arrêté à l’un de mes postes d’observation favoris et j’ai admiré cette région encore couverte de son manteau hivernal, une question bizarre me trottant dans la tête : combien faudrait-il me payer pour que je ne publie pas mon livre De la performance à l’excellence ?

Ce fut là une réflexion intéressante, étant donné que je venais de passer cinq ans à faire des recherches et à rédiger le manuscrit. Non que je n’aie pas trouvé un seul chiffre alléchant pour me faire enterrer le projet mais, alors que je venais de franchir la barre de la centaine de millions de dollars, je m’aperçus qu’il était l’heure de rentrer. Même cette somme-là n’aurait pu me convaincre d’abandonner. Je suis professeur dans l’âme et, en tant que tel, je ne peux imaginer de ne pas partager mes connaissances avec des étudiants du monde entier. Et c’est dans cet état d’esprit que j’ai accouché de ce travail.

Après plusieurs mois passés en ermite, je serai vraiment enchanté d’entendre ce qui a marché ou non pour vous. J’espère que ces pages vous apporteront beaucoup et que vous vous appliquerez à mettre en œuvre leurs enseignements, si ce n’est dans le cadre de votre travail, au moins dans votre propre vie.

Jim Collins

jimcollins@aol.com

1

Chapitre

Le bien est l’ennemi de l’excellence

Voilà ce qui rend la mort si insupportable : la curiosité insatisfaite.

Berryl Markham, West with the Nightc

Le bien nuit à l’excellence.

C’est la raison pour laquelle l’excellence est une denrée si rare.

Si nous n’avons pas d’écoles excellentes, c’est notamment parce que nos écoles sont bonnes. Nous n’avons pas de gouvernement excellent, avant tout parce que nous avons un bon gouvernement. Peu d’entre nous vivent une existence sublime, et cela tient principalement à la facilité avec laquelle on s’installe dans une vie agréable. L’immense majorité des entreprises ne devient jamais ultraperformante précisément parce qu’elle atteint un niveau relativement bon, ce qui constitue son principal handicap.

Ce fait m’apparut avec acuité en 1996, à l’occasion d’un dîner où je m’étais joint à un groupe de travail planchant sur la performance d’entreprise. Bill Meehan, PDG de l’antenne McKinsey & Co. à San Francisco, se pencha en avant pour me confier : « Vous savez, Jim, à cette table nous sommes nombreux à avoir apprécié Bâties pour durer. Votre collègue et vous-même avez accompli un magnifique travail de recherche et d’écriture. Malheureusement, ça ne sert à rien. »

Intrigué, je lui demandai de s’expliquer.

« Les boîtes dont vous parlez ont presque toujours été très performantes. Elles n’ont jamais eu à se métamorphoser, à se dépasser. Elles avaient des parents tels que David Packard et George Merck, qui leur avaient façonné un destin grandiose dès le départ. Mais qu’en est-il des entreprises qui se réveillent un jour en réalisant qu’elles sont bonnes, mais pas excellentes ? »

Figure 1.1 Étude du passage « du bien à l’excellence »

Je comprends aujourd’hui que Bill Meehan avait employé le mot « inutile » à des fins rhétoriques ; sa remarque n’en demeurait pas moins pertinente : les entreprises hors du commun l’étaient en général depuis leur création. Et la grande majorité de celles qui marchaient bien n’étaient que cela : bonnes, mais pas excellentes. Cette réflexion de Bill Meehan, qui portait en elle le germe de la question fondamentale de ce livre, se révélait donc un cadeau inestimable. En effet, une bonne entreprise peut-elle passer le cap de l’ultraperformance et, si oui, comment ? À moins que la maladie consistant à être « bon, sans plus » soit incurable ?

Je peux affirmer, cinq ans après ce dîner fatidique, que le passage de la qualité à l’ultraperformance est une réalité. Mon équipe de recherche et moi, inspirés par le défi proposé par Bill Meehan, nous sommes lancés dans un travail de recherche qui dura cinq ans, véritable voyage au cœur de l’excellence.

La Figure 1.1 permet d’appréhender rapidement le concept du projeta . Notre démarche a été la suivante : nous avons identifié des entreprises dont les résultats sont passés de « bons » à « excellents » et qui ont su maintenir ce niveau pendant quinze ans au moins. Nous avons comparé ces entreprises avec un groupe comparatif d’entreprises n’ayant pas franchi cette étape ou n’ayant pas su maintenir leur niveau d’excellence. Et nous avons mis au jour les facteurs essentiels de leur différence.

Les entreprises les plus significatives de notre étude obtenaient d’extraordinaires résultats, atteignant en moyenne des revenus cumulatifs de leurs actions 6,9 fois supérieurs au marché général au cours des quinze années suivant leur point de transitiond. À titre d’exemple, General Electric (considérée par beaucoup comme l’entreprise la mieux gérée des États-Unis à la fin du 20e siècle) atteignait des revenus seulement 2,8 fois supérieurs au marché au cours des quinze années 1985-2000e. En outre, pour un dollar investi dans un FCP d’entreprises excellentes en 1965 (chaque entreprise étant maintenue au niveau du marché jusqu’à la date de transition) et un autre dollar investi simultanément sur le marché général, le dollar investi dans les entreprises excellentes avait été multiplié par 471 au 1er janvier 2000, alors qu’il aurait été multiplié par 56 s’il avait été investi sur le marché généralf.

Ces chiffres sont d’autant plus remarquables qu’ils proviennent d’entreprises auparavant si peu remarquables. Examinons le cas de l’une d’entre elles, Walgreens. Pendant plus de quarante ans, Walgreens a suivi cahin-caha son bonhomme de chemin, avec des performances moyennes suivant plus ou moins le marché. Soudain, en 1975, apparemment surgie du néant, Walgreens s’est mise à grimper, grimper, grimper… sans s’arrêter. Un dollar investi dans Walgreens entre le 31 décembre 1975 et le 1er janvier 2000 vaut près de deux fois plus qu’un dollar investi dans Intel, la superstar de la haute technologie, près de cinq fois plus qu’un dollar investi dans General Electric et près de huit fois plus qu’un dollar investi dans Coca-Cola… et plus de quinze foisb un dollar investi sur le marché (en tenant compte de la flambée des cours du Nasdaq à la fin de 1999).

Figure 1.2 Revenus cumulatifs des actions pour un dollar investi sur la période 1965-2000

Comment une entreprise au parcours banal peut-elle se métamorphoser soudain en une des plus performantes firmes du monde ? Qu’est-ce qui a donné à Walgreens les moyens de sauter le pas alors que d’autres entreprises du secteur (telles qu’Eckerd), avec les mêmes occasions et des ressources similaires, ne l’ont pas fait ? Ce cas particulier résume la quintessence de notre quête.

Ce livre n’a pas pour unique objet l’étude approfondie de Walgreens ni d’aucune autre entreprise en particulier. Il pose une question : une bonne entreprise peut-elle devenir excellente et si oui, comment ? Les principes fondamentaux issus de nos recherches doivent pouvoir s’appliquer à toute organisation.

Ce travail de cinq années a fait émerger de nombreuses notions, dont certaines sont surprenantes et parfaitement contraires à la sagesse ; une monumentale conclusion ressort néanmoins : nous pensons que pratiquement n’importe quelle entreprise peut spectaculairement améliorer sa taille et ses résultats, peut-être même passer au stade de l’excellence, si elle applique consciencieusement le canevas que nous avons mis au jour.

Notre ambition est de transmettre ce que nous avons appris. Ce chapitre d’introduction expose notre démarche, détaille notre méthode de recherche et introduit nos résultats clés. Nous nous lancerons tête baissée, dès le Chapitre 2, dans les résultats proprement dits, en commençant par le plus provocateur : le leadership de niveau 5.

Une curiosité jamais démentie

On me demande souvent : « Qu’est-ce qui motive chez vous des projets de recherche d’une telle ampleur ? » C’est une bonne question. La réponse est : « La curiosité. » Rien ne me passionne davantage que d’empoigner une question dont je ne connais pas la réponse. Il est profondément satisfaisant de mettre le cap à l’Ouest en disant : « Nous ne savons pas ce que nous allons trouver, si toutefois nous trouvons quelque chose… Mais une chose est sûre : nous vous dirons tout à notre retour. »

Voici, brièvement contée, l’odyssée où nous a menés notre curiosité.

Phase 1 : La recherche

Une fois ma question énoncée, j’ai commencé à rassembler une équipe de chercheurs, à laquelle je me réfère sans cesse dans cet ouvrage : vingt-deux personnes ont planché sur les points clés du projet, généralement en équipes de quatre ou six personnes.

Notre première tâche fut de trouver des entreprises conformes au modèle d’excellence illustré par la Figure 1.1. Nous avons entamé une « marche funèbre » de l’analyse financière qui a duré six mois. Nous recherchions des entreprises possédant certains critères de base : des revenus cumulatifs des actions qui n’avaient pas excédé le marché pendant quinze ans, et un point de transition suivi de revenus cumulatifs qui représentaient au moins trois fois ceux du marché au cours des quinze années suivantes. Quinze ans est une période qui transcende les coups d’éclat et les coups de chance (impossible d’avoir de la chance pendant quinze ans !) et qui excède la durée moyenne de la plupart des postes de PDG (ce qui nous a permis de séparer les entreprises excellentes de celles qui bénéficiaient d’un patron d’exception). Nous avons choisi une valeur de trois fois celle du marché parce que ce chiffre dépasse les résultats des grandes entreprises les plus largement reconnues. À titre d’exemple, l’ensemble suivant de « grands seigneurs » a dépassé le marché de deux fois et demie sur la période 1985-2000 : 3M, Boeing, Coca-Cola, GE, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wal-Mart et Walt Disney. Rudes adversaires pour nos championnes !

En partant d’un ensemble d’entreprises ayant figuré dans la liste Fortune 500 au cours des années 1965 à 1995, nous avons opéré une recherche systématique qui a fait ressortir onze cas d’entreprises passées de la performance à l’excellence (on trouvera une description détaillée de notre méthode de recherche dans l’appendice 1.A). Deux points méritent cependant quelques commentaires. Primo, toute entreprise sélectionnée a dû démontrer sa faculté à obtenir des résultats exceptionnels indépendamment de son secteur d’activité. Si l’ensemble de son secteur montrait le même phénomène, l’entreprise était déboutée. Secundo, nous nous sommes interrogés sur la possibilité d’utiliser des critères de sélection supplémentaires allant au-delà des revenus cumulés sur action, tels que l’influence de l’entreprise sur l’environnement social ou le bien-être de ses salariés. Nous avons finalement décidé de limiter notre choix aux résultats du modèle « de la performance à l’excellence », dans la mesure où il ne nous a pas paru possible de trouver une méthode de sélection légitime et pertinente de ces nouvelles variables sans faire intervenir notre propre subjectivité. J’aborde néanmoins, dans le dernier chapitre, les liens entre les valeurs d’entreprise et la stabilité des entreprises excellentes ; il demeure que notre recherche s’est concentrée sur la question très spécifique de la transformation d’une entreprise performante en une entreprise aux résultats exceptionnels.

Nous fûmes, dès le premier coup d’œil, surpris par la liste. Qui aurait pu penser que Fannie Mae dépasserait des géants tels que General Motors et Coca-Cola ? Ou que Walgreens battrait Intel ? Cette liste nous enseigna une notion clé : il est possible de devenir ultraperformant dans les conditions les plus improbables. Cette surprise, la première d’une longue série, nous amena à réévaluer notre position sur la grandeur des entreprises.

Cas de passage performant à excellent

Entreprise

Résultats du point de transition à + 15 ans(a)

Année t à année t + 15

Abbott

3,98 fois le marché

1974-1989

Circuit City

18,50 fois le marché

1982-1997

Fannie Mae

7,56 fois le marché

1984-1999

Gillette

7,39 fois le marché

1980-1995

Kimberly-Clark

3,42 fois le marché

1972-1987

Kroger

4,17 fois le marché

1973-1988

Nucor

5,16 fois le marché

1975-1990

Philip Morris

7,06 fois le marché

1964-1979

Pitney Bowes

7,16 fois le marché

1973-1988

Walgreens

7,34 fois le marché

1975-1990

Wells Fargo

3,99 fois le marché

1983-1998

(a) Ratio des revenus cumulatifs des actions par rapport au marché général.

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