© Éditions Albin Michel, 2015

978-2-226-38617-5

À mon grand-père qui m’a appris à lire, à mes parents, à mes profs, à Marie-Martine, à Aude, Marc, Vadim, Jules et Alix, et à tous les autres qui m’ont formé et qui m’ont donné leur amour.

« Il faut être clair : le principe de l’école, le seul qui lui donne un sens, est le suivant : aucune ignorance n’est utile. »

Jean-Claude Milner

De l’école, Éditions du Seuil

INTRODUCTION

Racines et perspectives

En ce début du XXIe siècle, bien plus qu’être au cœur de l’histoire, l’économie et le commerce – ce qu’on nomme communément aujourd’hui le business – font l’histoire. Le business accompagne, voire anticipe le niveau toujours croissant de complexité sociale et évolue au rythme des bouleversements politiques, scientifiques et technologiques. En connaître les outils et les modes de fonctionnement est donc indispensable à la compréhension des processus économiques et sociaux qui mènent notre monde, et à l’appréhension du système dont ils tiennent. En mettant la société au cœur de toute question et de toute tentative de réponse, l’« art du management » donne à celui qui le maîtrise la possibilité d’être acteur dans les mutations et les transformations de notre environnement.

Oui, le management est un art, et un art qui s’enseigne. Comme l’expertise technique ne fait pas le chef-d’œuvre, la maîtrise des outils managériaux ne fait pas le grand manager. En plus d’un grand nombre d’outils scientifiques et techniques, l’habileté managériale requiert un regard, et le déploiement d’une vision. Ce regard, cette vision ne « tombent pas du ciel » ; ils se construisent, ils se cisèlent, par une quête permanente des moindres frémissements de l’environnement, par une volonté renouvelée d’aller chercher ailleurs que dans sa « zone de confort » d’autres modèles, voire d’autres modes de pensée.

Ces vingt dernières années passées à la direction générale d’HEC ont donc renforcé deux certitudes : d’une part, le business infuse le réel, le questionne et le transforme sans cesse. Et, d’autre part, la conviction que le leadership n’est pas inné : s’il est sûr que l’on ne naît pas « chef », et que le succès à un concours n’en donne pas la clé, il est tout aussi illusoire de penser que cela peut s’apprendre sur le tas.

Ces convictions convergent vers une évidence : si on veut former des dirigeants aptes à décoder le monde comme à décrypter les organisations, il faut du temps. Il faut remonter en amont, dans les disciplines fondamentales qui permettent de comprendre qu’on peut être mieux armé et de veiller à ne pas se contenter d’approches rapidement obsolètes ou pire de discours circulants, rebondissant de poncifs éculés en idéologies plus ou moins nébuleuses. Cela correspond à un fondement pédagogique. Quelle que soit l’expérience professionnelle, le risque est grand, quand on n’a pas de fondement théorique, de simplifier à outrance les situations concrètes que l’on vit.

Le leadership comme la connaissance du monde requièrent une certaine ascèse1. Et c’est là que le bât blesse : l’ascèse n’est guère à la mode. Tout le monde voit bien, à l’heure du zapping, que le risque est grand de ne vouloir que « du court, du concret, du sur mesure ». On peut comprendre les causes de cette perte d’intérêt pour la conceptualisation : il est de plus en plus difficile de s’abstraire de ses tâches, les entreprises sont soumises à des modes de plus en plus éphémères. Tout est mis sur le même plan : la vraie connaissance et le dernier gadget. Mais cela fait courir un très grand risque : penser, individuellement et collectivement, que le bon sens peut suffire ; qu’il est inutile et dispendieux d’acquérir des connaissances, d’apprendre à les manier avec rigueur. Bref, que, à l’heure de la crise, il peut être superfétatoire de consacrer son temps, son énergie, à comprendre, à apprendre et à enseigner. Persévérer dans cette voie serait un « péché contre l’esprit », une posture de « cul-de-plomb », pour paraphraser Nietzsche, mais plus prosaïquement, une grave erreur stratégique pour un pays comme la France. C’est le sens de mon message, peut-être, si j’ose, de ma « croisade » !

Elle se nourrit de ma chance. Celle que j’ai eue d’évoluer dans un environnement, familial et scolaire, au sein duquel l’éducation et l’instruction étaient absolument prioritaires. Mon père, médecin militaire dans les troupes qu’on appelait alors « coloniales »2, était l’exigence même. Sa rigueur m’exerça à poursuivre ce qui me dépassait, et m’encouragea ainsi à étirer ma route jusqu’aux buts que je m’étais fixés. Une anecdote, parmi d’autres, qui marque mon adolescence : je reviens du lycée Gallieni d’Antananarivo, la capitale de Madagascar, que tout le monde nommait alors Tananarive. Je suis en sixième et je viens d’être classé deuxième dans une « composition de rédaction ». Il y avait alors, chaque trimestre, une « composition » dans chaque discipline. Mon père s’étonne ou feint de s’étonner : « Pourtant nous parlons bien le français à la maison, non ? » Je me souviens de mon élan et de ma déception. Je ne sais pas si mon père était alors réellement contrarié ou s’il « jouait ». Un jeu créé par lui, et, de toute évidence, inventé pour moi. « Les racines de l’éducation sont amères », signalait Aristote, « mais les fruits en sont doux », rappelait-il. Cette rigueur qui m’était imposée finit naturellement par devenir mienne. Si son exigence me mit souvent d’humeur chagrine, elle me laissa pourtant un sens pérenne de ce que doit représenter le travail, et un désir sans cesse renouvelé de tendre vers « le mieux ».

Cette première impulsion fut très tôt relayée par l’école. C’est en son sein que je « me suis appris ». J’y rencontrais le monde, la poésie et les mathématiques. Et l’amour aussi. Un amour sans tumulte, étranger aux contorsions du cœur : celui que j’éprouvais pour les choses, les matières à découvrir, à apprendre, à savoir. Fasciné par cette somme de connaissances, chaque découverte en appelant une autre, je me jetai, emporté par cet élan nouveau, dans l’étude. Un professeur de lettres me marqua particulièrement. Il nous lisait Flaubert en battant la mesure, nous expliquait Racine en chiffres et en calculs. Je me souviens d’avoir été frappé en apprenant le rythme, la prosodie et la métrique du dramaturge. J’apercevais les pouvoirs fantastiques de la coupe enjambante et de la césure à l’hémistiche ! Comment cela marche ? En vue de quoi ? Ces questions m’obsédaient. Cela m’inquiétait même probablement un peu : « Étais-je un utilitariste ? » me demandais-je au fond de moi, sans d’ailleurs bien comprendre le sens du mot. Quand d’autres s’extasiaient : « Racine, c’est beau ! », je pensais : « Racine, c’est beau, certes, mais c’est beau parce que c’est efficace ! » Je prenais conscience des possibilités techniques du langage, l’effet mathématique qu’il pouvait produire sur les sens et l’esprit.

La vie était bien faite : si les mathématiques se révélaient souvent comme les ressorts de la poésie, celle-ci se déployait subtilement dans les mathématiques. Les grands mathématiciens dont les noms agrémentaient les théorèmes, les suites, les séries, les cercles les plus improbables, pouvaient prétendre aisément au statut de poètes… Avec les mathématiques, je découvrais l’abstraction, ainsi que la beauté de l’effort intellectuel. Cette discipline me révélait des champs d’idéalité, contre lesquels, obstinément, je butais. Au travers des fonctions logarithmiques, de l’optique géométrique, ne parlons pas des systèmes hyperboliques linéaires, je découvrais « mon » gouffre, ma « faillibilité ».

Découverte fondamentale, qui est au cœur, selon moi, de la mission éducative. Depuis une quinzaine d’années, une transformation importante a été opérée à HEC. À chaque rentrée solennelle des élèves de première année, au lieu de grands P-DG, ce sont de prestigieux savants et d’éminents chercheurs qui sont désormais invités à s’adresser aux étudiants. Ainsi nos futurs femmes et hommes d’affaires font-ils dès leurs premiers pas dans le monde du business l’épreuve du questionnement. Ces figures du savoir, telles que Cédric Villani, Antoine Compagnon, Jean-Pierre Changeux, Jacques Glowinski ou encore Michel Serres, confrontent les étudiants aux valeurs d’exigence de la démarche scientifique, mais leur font aussi découvrir les limites de la pensée, même si celles-ci sont toujours repoussées. Au-delà du tempérament de ces personnalités, les élèves d’HEC perçoivent, je crois, le sens vrai des mots : humilité, humanisme et ouverture. Ainsi entendent-ils un médaillé Fields, Cédric Villani en l’occurrence, leur parler de la puissance du doute à partir de l’exemple de l’hypothèse de Riemann, l’un des plus grands problèmes mathématiques non résolus et dont la solution, testée plus d’un milliard de fois, n’est toujours pas validée par les mathématiciens. Ainsi entendent-ils un professeur au Collège de France – Antoine Compagnon – leur expliquer pourquoi l’économie passe par le récit et l’image poétique, pourquoi, en citant Proust, l’homme lettré est celui qui « ira le plus loin », quelle que soit son activité professionnelle. À l’Académie philosophique de Platon, nul n’entrait s’il n’était géomètre ; je n’ose pas pousser plus loin la comparaison avec HEC.

Au terme de ma formation secondaire, j’ai l’impression que le monde se disait aussi bien en vers qu’en équations. Tout dans le champ du savoir permettait d’embrasser le réel, d’en saisir une portion, selon des modes divers mais toujours convergents autour d’un même pari : comprendre les déterminismes à l’œuvre dans nos existences. De tous ces modes possibles, mon choix finalement s’arrêta sur le management et la stratégie d’entreprise. Pourquoi cette discipline ? En tout cas, pas par hasard. Certainement une sorte de quête d’identification avec des enseignants qui, à peine plus âgés que moi, quand je fus élève du MBA d’HEC, m’avaient impressionné par leur talent pédagogique, leur disponibilité à nos questions, mais surtout par leur connaissance étendue, variée, du monde économique et la subtilité de leurs analyses. Oui, j’ai, au fond, choisi ce champ de recherche et d’enseignement, parce qu’il me permettait de « fouiller les profondeurs du monde ». Comprendre le pourquoi du mouvement des entreprises, comprendre pourquoi certaines réussissaient alors que d’autres, dans des environnements similaires, ne parvenaient pas à échapper à la ruine. « Profiter » de l’essence même de la stratégie : rien n’est jamais figé ! De manière paradoxale, même quand chacun aurait intérêt à trouver un compromis optimal, il est rare d’y parvenir. Appréhender le jeu des acteurs et leurs interactions. La stratégie, parce que c’est un champ aux confluents de l’économie et de la sociologie, à l’intersection entre le business et le sociétal.

Après plus de trente ans à enseigner l’art du management et vingt ans à la tête d’HEC, je sais aujourd’hui la nécessité de la mathématique et de la poésie, pour être un bon manager. « Hérésie… », grommellent les sentinelles de la pensée sublime. « Science et pragmatisme », suis-je forcé de répliquer. Le commerce est au centre de nos sociétés. En maîtriser la science exige que puisse s’articuler chacun de ces regards. De Rimbaud à Arnault ou d’Euclide à Dassault, je continue à croire qu’« aucune ignorance n’est utile3 ».

Comprendre le commerce, c’est en appréhender la puissance structurante, et connaître un peu l’homme. Car il n’est pas de société sans commerce. Mis à part quelques prêtres et quelques militaires (et encore !), nul n’échappe à ses lois. Depuis que l’homme exige de la nature davantage que les fruits de ses arbres, l’échange marchand est l’une des premières formes que prend le lien social. Adam Smith fait remonter les origines de l’économie à l’inclination naturelle des hommes à commercer. Fortement influencé par les idées des physiocrates William Petty et François Quesnay, l’auteur de La Richesse des nations renvoie les flux économiques entre producteurs et consommateurs à un ordre quasi naturel, calqué sur le modèle du flux circulaire propre au fonctionnement organique. Le négoce, certes, depuis l’Antiquité ou les tribus sauvages d’Amérique étudiées par Smith, a connu quelques transformations notables. Mais il reste, incontestablement, le socle sur lequel s’édifie notre vie en commun.

Cet ouvrage consacre sa réflexion d’abord à la place du business aujourd’hui, business dont le rôle excède largement le strict cadre transactionnel régi par les grands groupes industriels et les grandes firmes multinationales. Le business marche au rythme du monde. Il lui donne même sa cadence et écrit son histoire. Je ne suis pas un thuriféraire euphorique de la mondialisation et du libéralisme économique. Mais l’internationalisation des échanges commerciaux et financiers n’est plus aujourd’hui une question de choix idéologique qui demande à chacun de se positionner. Nous n’avons plus d’autre possibilité que celle de nous intégrer à cette dynamique qui s’est imposée aux peuples, même si, on peut le regretter, ce fut sans consultation préalable. La mondialisation est aujourd’hui aussi imparable que la pesanteur. En contester le processus est presque aussi vain que de s’insurger contre la force de l’attraction terrestre. Les règles du jeu se sont mutées en lois auxquelles il est devenu impossible de se soustraire. Le fait de savoir que F = mγ ne m’empêchera pas de tomber si je saute du toit de mon immeuble, mais connaître cette loi et ses conséquences pourra m’éviter de faire certains choix malheureux.

Comme nous le verrons dans le premier chapitre, la mondialisation impose un modèle économique uniforme et souvent coercitif mais n’absorbera jamais les peuples. Forcées de s’adapter, des puissances émergentes font leur entrée sur la scène économique. Cette nouvelle donne infléchit le cours de l’histoire et oblige les anciennes puissances dominantes – l’Europe et les États-Unis –, à renouveler leurs stratégies et à repenser leur position et leur action dans le monde. Comme nous le développerons, la France, en particulier, est aujourd’hui forcée de réévaluer sa stratégie socio-économique si elle ne veut pas condamner son modèle à dépérir péniblement sur l’autel d’un monde ancien et révolu.

C’est l’entreprise qui est aujourd’hui au cœur de cette dynamique ; pas l’État ni aucune organisation supranationale. C’est en elle que se concentre l’essentiel des enjeux socio-économiques nationaux et mondiaux. Les défis auxquels elle doit s’adapter se renouvellent continuellement et à un rythme impétueux. Sa gestion, sa stratégie sont donc les pierres de touche de sociétés en constante mutation. La prise en compte de ces enjeux n’est pas intuitive : le management est un art qui requiert des méthodes et des outils techniques et intellectuels d’une grande complexité. Appréhender le processus économique et historique en cours est indispensable pour pouvoir s’y inscrire, y avoir un rôle à jouer et ne pas se laisser engloutir.

C’est pourquoi la formation des dirigeants et des créateurs d’entreprise est un pari sur l’avenir ; l’excellence des institutions qui la délivrent, une priorité stratégique. Investir massivement dans l’éducation, l’enseignement supérieur, et mettre en place des politiques incitatives dans le domaine de la recherche pour donner une chance à la France de rester compétitive, demeure ainsi la mission la plus fondamentale de ces prochaines années. De nouveaux dirigeants conscients des réalités économiques actuelles doivent être formés pour prendre la direction de notre pays et en assurer une gestion performante et responsable. Dans cette optique, les écoles de business et plus globalement l’enseignement supérieur doivent être le premier bataillon français, dans la bagarre pour notre compétitivité.

Directeur général d’HEC pendant vingt ans, j’ai assisté à l’essor fulgurant de pôles de recherche et d’innovation à l’étranger, et observé, inquiet, la décrue des ressources allouées en France aux institutions académiques. Et j’ai bien peur, si nous ne nous ressaisissons pas, que le pire reste à venir. Si ce n’est dans le champ de la recherche, sur quels pôles pouvons-nous compter pour demeurer concurrentiels dans un contexte mondial ? La réponse est sans équivoque : les coûts. Plus précisément, les dépenses publiques, les investissements et les rémunérations. Une triste perspective pour nos enfants.

C’est à la formation de « bâtisseurs d’avenir » que se consacre HEC. Sa mission pédagogique dépasse ainsi largement l’enjeu d’un enseignement technique immédiatement opérationnel dans le monde de l’entreprise et des affaires. L’interdisciplinarité, l’ouverture à l’international, la recherche et la création de savoirs sont au cœur de la stratégie d’HEC. Le modèle pédagogique mis en place par HEC s’appuie sur une recherche qui doit être de niveau mondial et reconnue comme telle. Cette recherche et simultanément la proximité avec le monde de l’entreprise doivent garantir la double exigence d’une formation intellectuelle de haut niveau et d’une préparation des étudiants au monde économique. Ces deux aspects, académique et « expérientiel », ne pourront être maintenus à ce niveau d’excellence sans ressources suffisantes. La France est un vivier d’étudiants, de créateurs et de dirigeants d’entreprise aux potentiels impressionnants. Il est urgent aujourd’hui de mobiliser cette puissance, pour que les dirigeants de demain soient à la hauteur des défis qui les attendent.

Si elle n’évolue pas dans le sens de l’innovation et de la compétitivité, la France est condamnée à devenir un pays en déclin. Si elle désire promettre à ses enfants autre chose qu’un horizon rétréci et des lendemains angoissants, la France n’a pas le choix : il lui faut engager toutes ses forces sur le terrain de l’éducation et de la recherche. Face aux défis qui glacent notre siècle, il est urgent d’aller dans le sens de l’excellence académique, en dotant nos universités et nos grandes écoles de toutes les ressources nécessaires pour transformer les élèves d’aujourd’hui en acteurs du changement et en leaders de demain. Il nous faut arrêter de nous complaire dans le rôle de la « belle endormie », tandis que d’autres pays, de l’Allemagne à Singapour, sans parler de la Chine et des États-Unis, s’« agitent », en mettant l’enseignement supérieur au sommet de leurs priorités.

C’est là que se livrera l’une des grandes batailles de demain : celle du business, indissociable de celle de l’éducation et donc de la culture.

C’est cette urgence qui a motivé la rédaction de ce livre. Et si mon inquiétude est grande, je crois pouvoir dire que l’ambition que je souhaite partager l’est tout autant.

Notes

1. R. Reitter, B. Ramanantsoa, Pouvoir et Politique, Paris, McGraw-Hill, 1985.

2. Ce corps de l’armée de terre fut ensuite appelé « troupes d’outre-mer », avant de devenir les « troupes de marine ».

3. J.-Cl. Milner, De L’école, Paris, Éditions du Seuil, 1984.

1

LA MONDIALISATION N’EST PAS L’UNIFORMISATION

Le site est grandiose. À Xi’an, dans la province du Shaanxi, l’empereur Qin avait fait modeler, au IIIe siècle avant notre ère, une incroyable armée de soldats en terre cuite, représentant ses troupes et ses officiers. Avec ses concubines et les ouvriers auteurs de ce chef-d’œuvre, ces statues devaient suivre l’empereur dans sa tombe. Quand je le visite, en 1985, le lieu n’est pas encore une destination touristique très prisée. Même si la Chine oriente à cette époque sa politique économique vers plus de liberté, elle se maintient encore dans un repli affirmé. Depuis le XIe congrès du Parti communiste chinois en 1978, le dirigeant Deng Xiaoping engage son pays dans la voie des réformes économiques. L’existence d’un secteur privé est admise : progressivement, l’économie chinoise se libéralise et ouvre ses frontières commerciales à l’Occident. Dès l’année suivante, Coca-Cola débarque en Chine.

La mondialisation étend son spectre. Un an plus tôt, en 1984, la bourse de New York est passée à l’informatique et a augmenté la durée des opérations de marché. La bourse de Londres prépare son big bang et Paris s’apprête à supprimer la « criée » pour passer au système de cotation assistée continue. L’Union soviétique elle-même remet en question son modèle d’économie planifiée avec la politique de perestroïka engagée par Gorbatchev. Mais l’utilisation du concept de mondialisation ne s’est pas encore généralisée. Les travaux d’Arjun Appadurai et d’Anthony Giddens viendront plus tard confirmer les impressions des voyageurs qui se déplacent de plus en plus facilement pour des coûts toujours plus faibles.

En 1985, je suis donc invité par l’European Foundation for Management Development (EFMD) à enseigner deux mois à Pékin, au sein du China-Europe Management Institute (CEMI) créé deux ans plus tôt, qui deviendra dix ans plus tard la grande business school sino-européenne. Le système éducatif chinois connaît lui aussi des bouleversements. Mes collègues européens comme moi avons été sélectionnés par un programme européen pour participer au développement de ce germe de business school. Ce premier séjour chinois renforcera la préconscience que j’ai du processus historique en cours, qui va bouleverser l’équilibre mondial.

De la Chine, je ne connais alors que l’histoire que j’ai apprise au lycée, les légendes, les épopées dynastiques, et les aventures de Tintin. Le Lotus bleu m’avait laissé l’image d’un monde mystérieux, secret et inquiétant. C’est donc l’esprit curieux et agité que j’embarque vers ma destination. Au terme d’un voyage de deux jours dans des conditions peu confortables – l’EFMD disposait à l’époque de moyens très modestes –, mes collègues et moi arrivons à Pékin fatigués, mais pressés de faire nos premiers pas dans le milieu universitaire chinois. L’un des professeurs qui m’accompagnent est un Belge d’une soixantaine d’années, tirant sur le grison. Très rapidement, je comprends que les étudiants chinois me prennent pour son assistant. Je suis alors âgé de trente-sept ans ; âge auquel en Chine, où la gérontocratie la plus stricte est en place, du sommet de l’État jusqu’aux échelons les plus bas, on ne peut, à cette époque, accéder au poste de Professeur, avec un P majuscule, ce que les Anglo-Saxons appellent « full professor ». Je venais d’être promu à ce grade à HEC. Ce premier décalage laisse déjà entrevoir aux étudiants les bénéfices possibles de l’ouverture culturelle !

Les cours dont nous sommes chargés sont élémentaires. Ce qui nous semble évident est, pour ces élèves, absolument nouveau. Aussi sommes-nous obligés de revenir aux principes les plus fondamentaux du business et du marketing. De l’élaboration du produit à sa distribution jusqu’à la définition du prix, aucune de ces notions de base n’est écartée. Un silence de mort règne dans mes salles de cours. Ce calme me trouble. Je suis habitué à mes élèves d’HEC, à la méthode des cas, où par définition il n’y a pas d’exposé et où les cours se doivent d’être interactifs. Au terme de ma première semaine d’enseignement, je me risque à formuler une hypothèse « folle » : mes étudiants chinois sont si passionnés qu’ils n’osent briser le déroulé planifié, donc optimal, de mes propos. À la fin de la deuxième semaine, je commence à croire qu’ils ne comprennent rien. Après un mois, le mystère est levé ; c’est moi qui découvre des méthodes de travail qui me sont étrangères. Après les cours du matin, les étudiants se retrouvent entre eux afin d’établir une synthèse de ce qu’ils ont appris. Celui qui a compris explique aux autres les notions et concepts abordés en classe. Quant à moi, je reste sans le moindre retour, sans le moindre commentaire sur mes cours. Chacune des classes que je donne est un monologue, long et ininterrompu. Jusqu’au jour où, après avoir passé une matinée à expliquer à mes élèves la valeur concurrentielle du prix d’un produit, l’importance de sa juste définition, l’un d’entre eux se dévoue, le lendemain, pour m’interpeller discrètement à la fin du cours. « Pardon, monsieur le professeur, mais nous n’avons pas compris. Qu’entendez-vous, s’il vous plaît, lorsque vous dites : “Il faut définir le prix” ? » Pendant de longues secondes, je regrette le temps du silence. Plusieurs fois, je retourne sa question dans ma tête, tentant d’y rechercher un mot qui m’aurait échappé, une virgule qui lui donnerait un sens. Mais ma réponse reste introuvable. Face à lui, je demeure pantois et interdit. Je m’apprête à lui dire que je ne comprends pas sa question quand l’éclair tant espéré jaillit. En Chine, l’État fixe les prix. Comment peuvent-ils saisir la notion de concurrence dans une économie planifiée ? « Fixer les prix » ? J’imagine leur désarroi. Survinrent, les jours suivants, les interrogations « métaphysiques » : suis-je là-bas pour leur apprendre le modèle européen, leur transmettre des valeurs étrangères aux leurs ? ou dois-je adapter mon enseignement aux réalités du « marché socialiste » où l’entreprise n’est pas libre de définir ses prix ?

Après plusieurs semaines de cours et de questionnements intensifs, mes collègues et moi quittons Pékin pour mettre à profit les quelques jours que nous avons encore à découvrir ce monde. La visite du mausolée de l’empereur Qin est notre récompense. Après avoir brièvement goûté les couleurs locales et tenté l’aventure du dépaysement total, nous nous mettons rapidement en quête d’un environnement plus familier. Notre recherche nous mène à l’une des premières joint-ventures américano-chinoises : un hôtel Hilton. Les dorures au plafond, le velours des causeuses et l’acajou du bar nous font le plus vibrant effet. Dehors, il fait froid, et nous venons de parcourir un trajet de vingt minutes à l’arrière d’un triporteur. Une pianiste joue un air que nous reconnaissons. Nous nous réchauffons. Nous commandons trois cognacs, qui nous sont immédiatement servis par un maître d’hôtel chinois, et nous nous laissons bercer par la douceur enveloppante, presque maternante, de ce salon d’un hôtel « classique », qui si naturellement répond à nos désirs d’Européens déracinés.

Ce moment de grâce est interrompu par le maître d’hôtel qui nous demande si nous sommes français. Nous n’avions prononcé jusque-là d’autres mots que « three cognacs please ! ». Notre homme, visiblement, a l’œil. Il nous explique dans un français parfait qu’il vient de terminer l’École hôtelière de Lausanne, et nous exprime sa joie de pouvoir discuter dans cette langue. Très vite, nous sentons l’occasion qui se présente à nous. Les notes de la Sonate au clair de lune qui chantent derrière nous soudainement se dissipent dans la foule de questions qui frémissent dans nos têtes de professeurs de gestion, impatients de « comprendre le business en Chine » : comment fonctionne cette joint-venture ? Quelle est sa forme juridique ? Quelle part d’investissement étranger ? Le jeune homme répond aimablement à chacune de nos interrogations. L’une d’elles reste cependant en suspens. Nous n’osons pas la lui poser. Mes collègues et moi avions remarqué la beauté extraordinaire du personnel féminin. Un de mes collègues se lance, avec la prudence nécessaire. Il ne s’agit pas de froisser notre hôte avec des questions que nous ne voulons pas irrespectueuses pour la Chine et son système. « Sur quels critères recrutez-vous votre personnel », se hasarde mon « cher collègue ». Nous pensons que, dans cette Chine post-Mao où, quelques années plus tôt, les campagnes de lutte contre la luxure et la décadence occidentales auraient pu nous valoir un internement en laogai pour pensée contre-révolutionnaire, la réponse va être un modèle de langue de bois. Et en effet, sans un signe d’embarras, le jeune maître d’hôtel nous répond qu’un établissement tel que le sien ne peut avoir d’autres critères que ceux de l’excellence et de la compétence, et nous assure enfin que seuls ces paramètres comptent dans le recrutement méticuleux des employés du Hilton. Et, avec le plus grand sérieux, il ajoute finalement : « Évidemment, il faut passer la visite médicale. » Mes collègues et moi comprenons que nous avons encore à apprendre en termes de management. En une phrase, ce maître d’hôtel venait de nous faire la démonstration de la capacité du management chinois à contourner habilement les dogmes pour s’adapter aux exigences du marché : la prévalence de l’impact sur le critère de vérité. Une joint-venture telle qu’un Hilton en Chine au milieu des années 1980 appelle nécessairement une connaissance experte des modalités culturelles et sociologiques du pays : ce qu’il autorise, tolère ou interdit. La mondialisation n’est pas exclusivement réductible aux processus économiques et financiers. À cette époque, les Chinois expérimentaient cette ingénierie culturelle. Et nous avions la confirmation que le management n’est pas qu’une technique, il s’en faut.

Trente ans plus tard, la Chine est l’une des premières économies mondiales et l’un des plus puissants piliers de la mondialisation. Depuis la mort de Mao en 1976, elle a évolué de l’autarcie économique au rang de premier exportateur mondial devant les États-Unis, et de première réserve financière mondiale. Alors qu’il y a trente ans nous arrivions à Pékin afin d’y enseigner les rudiments du marketing, la Chine compte aujourd’hui les plus prestigieuses business schools au monde. L’université de Tsinghua à Pékin, qui s’est bâtie il y a vingt-cinq ans sur un terrain alors absolument vierge, rivalise aujourd’hui avec les plus grandes écoles américaines, telles que le MIT ou Harvard, qui se battent pour l’avoir comme partenaire. Si, en un quart de siècle, la mondialisation transformait le visage de la Chine, celle-ci, comme l’annonçait le livre d’Erik Israelewicz, change aujourd’hui le monde, et en déplace incontestablement le centre1.

Depuis le tournant réformateur opéré en 1991 par le gouvernement du Premier ministre Narasimha Rao, l’Inde connaît, à l’instar de la Chine, une croissance économique très forte. Sa sortie progressive du modèle économique inspiré des systèmes socialistes planificateurs et son ouverture progressive aux investissements internationaux l’ont projetée au rang de grande puissance émergente. Elle est, comme les autres pays « BRICS2 », l’un des grands nouveaux pays industriels et pèse aujourd’hui lourdement sur la scène économique internationale.

Avec cent milliards de dollars de chiffre d’affaires, dont 60 % réalisés à l’international, cinq cent mille employés, et une présence dans plus de cinquante pays, le groupe indien Tata est un modèle de réussite mondialisée pour une multinationale d’un pays émergent. Ratan Tata, son président pendant plus de vingt ans, a construit un empire multisectoriel classé en 2009 par le magazine Forbes au onzième rang des sociétés les plus influentes. Quand, en avril 2015, je le rencontre à HEC, je suis impressionné par son humilité et son charisme calme et enveloppant. Un échange au terme duquel lui sera décerné le titre de docteur honoris causa est prévu avec les étudiants. Chacun veut connaître les secrets de celui qui a inventé la Tata Nano, l’une des voitures les moins chères au monde, précurseuse dans sa catégorie sur le marché automobile mondial. Le groupe a été l’une des premières entreprises indiennes à acheter à l’étranger : des marques Jaguar et Land Rover du constructeur américain Ford au fabricant de thé britannique Tetley Tea. La presse indienne voyait à l’époque dans ce rachat la « contre-attaque de l’Empire britannique des Indes » sur l’ancienne puissance coloniale. La multinationale a repoussé en quelques décennies les frontières industrielles de l’Inde et jouit aujourd’hui d’une stature mondiale.

Les grandes entreprises internationales se multiplient à grande vitesse sur le territoire indien. Cette tendance se confirme par le développement impressionnant de la culture managériale. HEC est depuis 2010 partenaire de l’Indian School of Business, fondée en 1996 avec l’aide de grandes business schools mondiales, par deux cadres dirigeants du cabinet de conseil américain McKinsey & Company, et classée cette année à la 33e place par le Financial Times au classement mondial des MBA. Un partenariat a également été signé avec les deux meilleurs Indian Institutes of Management (IIM), ceux d’Ahmedabad et de Bangalore. En outre, HEC a depuis plusieurs années développé d’étroites collaborations avec de grandes multinationales indiennes telles que Tata Group, Indian Railway ou encore Infosys. Avec la Chine, l’Inde est aujourd’hui l’autre géant asiatique qui pèse sur les plans démographique et géostratégique, et concurrence dans l’ordre économique les puissances occidentales. Bien implantée dans la mondialisation, l’Inde, comme la Chine, modifie l’équilibre économique mondial. La multiplication des délocalisations vers l’Inde et le développement toujours croissant de ses multinationales pourraient faire de ce pays l’une des quatre premières économies mondiales dans une vingtaine d’années. Aucun secteur ne devrait à moyen terme pouvoir échapper à la concurrence indienne.

La vision de Tata éclaire cette mutation. Pour lui, les marchés les plus sûrs ne sont pas les plus anciens, ni les plus riches. En visant les populations modestes ou les groupes émergents, les entrepreneurs exploitent des opportunités inédites. L’innovation et la course aux technologies sont, selon Tata, indispensables. Leur absence disqualifie certains pays pour de nombreuses années. Mais il s’agit de conditions nécessaires ; pour produire de la croissance, il faut en plus être capable de trouver de nouveaux marchés. Quoi de plus simple et de moins révolutionnaire qu’une voiture ? Il fallait « simplement » penser à une voiture à très bas prix et très économique pour les marchés émergents que ne peuvent atteindre les grands groupes automobiles concurrents : une idée simple, dont les bénéfices profitent à la fois à l’entreprise et aux populations dont les possibilités financières sont restreintes. Car plus que générer continuellement de nouveaux besoins, l’industrie est avant tout affaire d’équipement des peuples. Des idées à méditer, quand face à la concurrence internationale notre pays renonce à des pans entiers de production.

Mais si nombre d’analyses superficielles voient la mondialisation comme une vision sans alternative, un modèle commercial unique vers lequel, progressivement et inéluctablement, convergent tous les marchés, la mondialisation marque-t-elle pour autant tous ses pôles du même sceau ? Autrement dit, l’internationalisation du commerce et des échanges financiers ont-ils pour effets et enjeux, comme le prévoyait le sociologue Marshall McLuhan, l’établissement de ce « village global » où l’ensemble des microsociétés se fonderaient en une seule ? Une humanité aplanie dans un monde uniforme : une aubaine pour les multinationales et les grands groupes financiers qui n’auraient plus à renouveler leurs stratégies pour atteindre des cibles disparates ?

Le présupposé véhiculé par la vulgate anglo-saxonne selon lequel nous nous dirigeons tous vers un modèle unique, dont la forme ultime serait le modèle universel américain, n’est heureusement vrai qu’en termes généraux : les marchés financiers sont clairement mondiaux, et les échanges de marchandises et de services ont repris leur croissance après la crise de 2008. Dès que l’on zoome pour observer ce qui se passe au niveau des entreprises, cela n’est plus le cas. Le cabinet américain McKinsey & Company, présent dans cent cinquante pays sur les six continents, est un modèle du genre. Les « McKinsey boys… and girls », qu’ils soient à Chicago, Kuala Lumpur ou Helsinki, portent la culture de leur entreprise selon un mode de fonctionnement, certes standardisé. Quelle que soit l’entreprise qu’ils conseillent, les documents et les procédures sont unifiés. Les évaluations sont les mêmes partout. Il y a une « bible » McKinsey, et l’apparence des blue books, documents qui compilent les résultats des études, ne comportent d’un bureau à l’autre que des différences minimes. Si McKinsey présente tous les aspects de l’idéologie américaine du « one best way » et s’appuie sur un socle dogmatique très puissant, la firme n’est pourtant pas universellement prisonnière de ses concepts. Au cours de mon année sabbatique passée chez McKinsey comme advisor, j’ai pu découvrir qu’en réalité la fameuse matrice n’était qu’un outil marketing3. Lors de mes interviews du premier mois, je rencontre l’un des piliers de la stratégie et m’enquiers auprès de lui des dernières nouveautés. Gentiment, il se moque de moi, me demande si c’est pour mon prochain cours et me dit : « Voilà justement ce que j’ai fait ce matin » avant de me présenter une matrice. Séduit, je lui demande si je peux en faire état. Il me répond : « Bien sûr, mais vous devriez revenir me voir demain, parce que cet après-midi je vois un autre client et je vais lui présenter un nouveau modèle, qui “collera” à son problème. » Si cette grande société de conseil travaille comme une seule entité à travers le monde, même ce modèle de firme mondiale doit, in fine, toujours faire preuve d’une forte capacité d’adaptation et ajuster sa stratégie en fonction des projets qu’il développe.

Derrière l’idée selon laquelle la mondialisation mène inévitablement à l’uniformisation du monde, on retrouve les anciennes idées d’impérialisme ou d’hégémonie culturelle. Or ces accusations ne valent que pour la dimension visible du processus de mondialisation. Dans ses effets, il est illusoire de penser que la mondialisation puisse réduire les différences avec lesquelles doivent composer les grandes multinationales. Les entreprises les plus globales ne pourront jamais redéfinir ou circonvenir les besoins spécifiques auxquels elles doivent répondre. L’enjeu d’un système économique mondialisé n’est pas l’uniformisation du marché mais, au contraire, sa diversité. Les marchés réellement globaux sont très rares, voire inexistants, car en dernier ressort il faudra toujours ajouter du sucre, rigidifier la gaine ou dépulper la tomate en fonction du goût local. Les constructeurs automobiles savent que si 95 % de leur production sont identiques quels que soient les marchés, il leur faut toujours maintenir une forte capacité d’adaptation : dans nombre de pays, les exigences sont très spécifiques en termes de matières, de couleurs, de proximité du volant ou de design du tableau de bord… Or ces 5 % sont ceux sur lesquels la marge bénéficiaire est la plus grande.

Afin de s’implanter en Chine, le constructeur Renault a misé sur la voiture électrique, un mode de propulsion auquel les pouvoirs publics chinois sont très sensibles étant donné les graves problèmes de pollution atmosphérique que connaît le pays. La co-entreprise Dongfeng Renault prévoit ses premières ventes pour l’année 2016. Au début de l’année 2015, Carlos Ghosn, le P-DG du groupe Renault, a également annoncé le lancement d’un modèle automobile ultra low-cost à 4 000 euros sur le marché indien dans l’usine Renault Nissan de Chennai dans le sud du pays. La stratégie pour ce marché modeste consiste à délester les véhicules de tous les équipements et options non nécessaires au fonctionnement de la voiture : direction assistée, air climatisé, etc. Ce modèle ne devrait pas directement concurrencer la Tata Nano au prix imbattable de 2 500 euros, mais grignotera sans doute quelques parts importantes sur le marché indien florissant. La grande question avec laquelle se débat aujourd’hui l’entreprise est ainsi celle de savoir comment s’adapter de façon optimale à la diversité des demandes. Quelles ressources une société française ou américaine va-t-elle mobiliser pour satisfaire les besoins du consommateur brésilien, allemand, chinois ou capverdien ?

L’Oréal, un modèle d’entreprise « globale », nous offre un exemple probant de gestion stratégique. Présent dans cent trente pays, le leader mondial de l’industrie cosmétique a ouvert en 2003 aux États-Unis The L’Oréal Institute for Ethnic Hair and Skin Research, un centre de recherche « géocosmétique », dans le but de répondre aux besoins cosmétologiques spécifiques de chaque population. De la texture du mascara, légère pour les Japonaises qui passent jusqu’à cent coups de brosse sur leurs cils, à l’étude scientifique de la frisure capillaire sur 7 500 chevelures dans vingt-trois pays différents : de l’indice de bouclage au diamètre de la courbure, tous les aspects du frisottis sont passés au peigne fin, pour que le groupe puisse le dompter, ou le sublimer, en fonction des modèles de beauté définis par chaque culture. Ainsi, L’Oréal propose un nuancier de soixante-six couleurs pour ses fonds de teint et une gamme plurielle de textures, adaptées aux spécificités dermiques et climatiques de chaque région. La stratégie est la même dans le domaine de la parfumerie. Selon les pays et les cultures, il faut ajuster les niveaux de concentration des odeurs. Le marché américain exige ainsi une puissance odoriférante plus forte que les niveaux généralement demandés en Europe. Le parfum dans la culture américaine a pour fonction de révéler la propreté d’un individu alors que le critère esthétique est plus important en Europe, où il s’agit moins de ne pas sentir mauvais que de sentir réellement bon. Au Japon, être trop parfumé est considéré comme invasif pour les autres. Aussi, dans ce pays où être discret et ne pas gêner son entourage est un trait culturel, les parfums doivent être très légers. Plusieurs parfumeurs ont dû revoir la composition olfactive de certains de leurs produits. Par exemple, le parfumeur Jean-Michel Duriez explique que Patou a dû effacer la présence de l’exotique osmanthus à la saveur abricotée dont raffolent les Européennes dans son parfum « Sublime », afin de s’adapter aux Chinoises et aux Japonaises pour qui cette senteur est considérée trop forte et bas de gamme.

Notes

1. E. Israelewicz, Quand la Chine change le monde, Paris, Grasset, 2005.

2. Acronyme désignant cinq pays se réunissant en sommet annuel : Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud.

3. La matrice McKinsey est un carré à neuf cases qui synthétise de façon très visuelle les activités d’une entreprise en fonction de l’attrait du secteur et de la position de l’activité par rapport à ses concurrents.

CONCLUSION

Est-il trop tard ?

J’ai fait relire ce livre à plusieurs de mes amis, universitaires, chefs d’entreprise, ou simplement passionnés par la question de l’éducation. Je suis plus particulièrement frappé par deux échos : ceux qui s’étonnent que je ne sois pas « descendu dans l’arène » plus tôt, me faisant remarquer que mon message aurait alors eu plus d’impact, et ceux qui essaient de me persuader qu’il est trop tard, que la France ne peut pas, ne peut plus investir aussi massivement dans l’enseignement supérieur. Certains vont jusqu’à dire que ce pays ne veut plus se transformer, quels que soient les enjeux, et font la liste des réformes et des redéploiements que notre pays devrait faire et ne veut pas, ne peut plus faire. Ces remarques ont provoqué en moi un doute : n’est-il pas trop tard ?

Voilà plusieurs années que je vois se dégrader les ressources publiques ou parapubliques – je mets dans cette catégorie les dotations des chambres de commerce – destinées à l’enseignement supérieur et en particulier aux écoles de commerce. Il est vrai que j’ai mis du temps à m’en inquiéter, et encore plus à le dire publiquement. Pourquoi ? Peut-être parce que j’ai cru trop longtemps à l’esprit entrepreneurial des grandes écoles françaises. Longtemps, elles ont su, dans leur grande majorité, trouver seules des solutions et saisir toutes les opportunités qui se présentaient à elles. Si on « zoome » sur le cas des écoles de commerce et en particulier d’HEC, le schéma est assez facile à reconstituer. Quand HEC déménage du boulevard Malesherbes, dans le XVIIe arrondissement à Jouy-en-Josas, nous sommes en 1964. HEC n’est pas encore un groupe : il n’y a qu’un seul programme, celui de la grande école, les promotions sont aux alentours de deux cent cinquante élèves (nous sommes à six cent vingt aujourd’hui, dont trois cent quatre-vingts issus des classes prépas). Les frais de scolarité sont très faibles, ils avoisinent le zéro absolu. Tous les investissements et tous les frais de fonctionnement sont à la charge de la Chambre de commerce. Mais on parle de plus en plus d’un nouveau « produit » : le MBA. C’est le label américain par excellence. L’INSEAD a ouvert ses portes la même année, à Fontainebleau. Les dirigeants de la Chambre de commerce et ceux du campus HEC vont être tentés par cette possibilité de développement, d’autant plus tentés que ce nouveau programme, qui s’alignera sur les prix du marché, va permettre d’augmenter le chiffre d’affaires de l’établissement : c’est le lancement de l’ISA, Institut supérieur des affaires, devenu quelques années plus tard le MBA d’HEC. Les mêmes causes produiront les mêmes effets, avec le développement de la formation continue : un marché prometteur, qui va permettre l’augmentation des ressources propres. Cette logique d’un développement par la mise en place de nouveaux programmes reste ancrée dans le logiciel d’HEC, et de la chambre ; il suffit de regarder le portefeuille d’HEC aujourd’hui, avec des mastères spécialisés, des MSc, des executive mastères, des executive MBA…

Toutes les écoles de commerce ont fait de même, trouvant par elles-mêmes de nouvelles ressources. Faut-il louer cet esprit entrepreneurial ? Sûrement… sauf que… Sauf que la concurrence qui n’existait pratiquement pas, dans la mesure où chacun se contentait des positions figées, s’est accrue progressivement sur tous les segments, du pré-expérience à la formation continue, en passant par le MBA : il n’y a plus de programme « vache à lait ». L’apparition des rankings et des accréditations internationales n’a rien arrangé ; des normes internationales se sont progressivement imposées à tous, notamment celles concernant le nombre et le profil des enseignants. Du coup, les formations ont coûté de plus en plus cher ; pour attirer des candidats étrangers, pour améliorer les conditions d’accueil, et pour recruter des professeurs aux standards internationaux. Finie, la joyeuse époque des vacataires dont on pouvait mettre en avant l’expérience professionnelle mais qui avaient surtout le mérite de ne pas être chers.

Ne nous réveillons-nous que maintenant ? Je ne crois pas ? J’écrivais en 2009, il y a six ans, parlant de l’enseignement supérieur français : « C’est le moment de capitaliser sur ces atouts1, d’investir beaucoup plus. À la sortie de la crise, il faut se retrouver dans le peloton de tête… ou se résigner à ne plus être dans la course. Il y va de la compétitivité de notre pays ! » Je poursuivais : « Le problème n’est pas… un problème qui concerne les individus. C’est un problème du pays ! Il s’agit pour répondre à cette menace de se mobiliser nationalement ; il s’agit d’une cause nationale. L’État doit investir, en priorité dans ce domaine. Ce sera douloureux, car cela implique des réallocations de ressources car on sait ne pas pouvoir compter sur des moyens supplémentaires2. »

L’analyse concurrentielle qui consiste à dire que nous allons être « laminés » n’est pas nouvelle non plus3. Déjà, nous parlions de « guerre des étoiles », pour montrer le risque que nous courions à ne pas faire le maximum pour au moins « résister » : « Tout fonctionne comme si les États-Unis et quelques pays cherchaient à décourager les autres, à les “étouffer”. C’est d’ailleurs là un risque majeur : nous risquons de disparaître de la chaîne internationale par “étouffement”, c’est-à-dire sans souffrir et sans sursaut4. »

Force est de reconnaître que je n’ai pas été entendu. Peut-être, avec beaucoup de présidents d’université et de directeurs de grande école, ne parlons-nous pas assez fort, ou peut-être nous trompons-nous de « combat ». Le conflit permanent entre les établissements publics et privés, universitaires ou pas, ne cesse d’affaiblir la dynamique commune de valorisation à l’échelle européenne et au-delà. Les critiques répétées des écoles contre les universités au nom de l’efficacité et de l’université contre les écoles au nom du rôle social sont de vieilles caricatures auxquelles s’accrochent pourtant encore les archaïques tenants d’une dichotomie surannée : aux écoles la professionnalisation, aux universités la recherche « pure » ! Reconnaissons aussi que nos messages d’alerte sur l’ensemble de l’enseignement supérieur sont souvent brouillés par les campagnes de communication institutionnelle valorisant les réussites. Difficile de donner de la force à un message d’inquiétude sur le « système » quand on déclare en même temps être une école ou une université en parfaite ascension…

Ces explications sont à mes yeux trop centrées sur de possibles erreurs de communication à répétition pour être satisfaisantes. Faut-il alors écouter ceux qui disent que plus rien n’est faisable en France, que toute réorientation d’une politique est vouée à l’échec ? Je n’ai pas envie de partager leur pessimisme. Je crois, plus profondément, qu’il y a des « signaux faibles », très faibles certes mais qui vont dans le bon sens. D’abord, une prise de conscience qui atteint de nombreux acteurs, de tout âge et de toutes catégories sociales. Espérons simplement que nos femmes et hommes politiques les interprètent bien, acceptent de les lire dans le bon sens et y voient un signe d’encouragement à des réorientations, aussi drastiques soient-elles. Quand de plus en plus de parents privilégient la possibilité pour leurs enfants d’aller faire leurs études à l’étranger, il faut lire cela comme une alerte : l’évolution de la situation inquiète nos concitoyens. Je fais le pari qu’ils seraient prêts à accepter des réallocations de ressources, pour voir « leur » enseignement supérieur, « notre » enseignement supérieur, reprendre du lustre. Tant d’étudiants voyagent, leurs parents aussi ; nous sommes à un stade où l’écart entre les pays qui investissent et ceux qui, comme nous, attendent je ne sais quel miracle, devient patent. Avez-vous déjà entendu quelque part vanter les mérites du low-cost dans l’enseignement supérieur ?

La phase de douce anesthésie, d’endormissement collectif se termine. Face à cela, je fais l’hypothèse que les responsables du monde politique sont en train de comprendre qu’il n’est plus possible de surfer sur cette vision apaisée d’un monde académique, épargné par la concurrence internationale. Ils doivent prendre leurs responsabilités et passer à l’acte. Georges Moustaki chantait : « Pendant que je dormais, (…) pendant que je rêvais, il était encore temps. » Oui, il est encore temps pour nos dirigeants. À nous de les réveiller.

Notes

1. J’évoquais la réputation de certaines de nos institutions et le placement international de beaucoup d’étudiants français.

2. B. Ramanantsoa, « Business schools : un besoin de repositionnement », Les Cahiers de Friedland, 1er semestre 2009, n° 3, pp. 59-63.

3. B. Ramanantsoa, « L’enseignement supérieur : une nouvelle guerre des étoiles », Le Banquet, février 2007, n° 24, pp. 67-78.

4. B. Ramanantsoa, « Business schools : un besoin de repositionnement », art. cité.

Remerciements

Grâce au soutien de la Fondation HEC, dont l’existence est rendue possible par ses présidents successifs et nos anciens élèves, une nouvelle chaire m’a été attribuée cette année. Ce livre en est le premier fruit. Mes remerciements chaleureux vont donc d’abord aux acteurs et aux soutiens de la Fondation.

Que les dirigeants de la Chambre de commerce et d’industrie de la région Paris-Île-de-France, et notamment Pierre-Antoine Gailly, Jean-Paul Vermès, Henri Proglio, Étienne Guyot et, avec une mention spéciale, Xavier Cornu, soient remerciés pour leur fidèle soutien et pour le temps qu’ils m’ont « offert ».

Je remercie également mon directeur littéraire, Fabrice d’Almeida, qui m’a accompagné, avec rigueur et bienveillance, dans l’écriture de ce livre, et Joanna Binder pour son travail méticuleux de recherche et de vérification documentaires.

Je remercie, enfin, « mes » élèves, tous mes collègues, les professeurs d’HEC, et tous les collaborateurs, qui par leur travail et avec leur grand talent, ont escorté ces vingt dernières années à la direction générale de cette grande (et belle) école.

DU MÊME AUTEUR

OUVRAGES

Stratégie de l’entreprise et diversification, Nathan, Paris, 1983 (en coll. avec J.-P. Detrie).

Nationalization, Managerial Power and Societal Change, Harvard Business School, 75th Anniversary Colloquium, 1984 (en coll. avec N. Aubert, R. Reitter).

Pour une nouvelle politique d’entreprise, PUF, Paris, 1985 (en coll. avec J.-P. Anastassopoulos, G. Blanc, J.-P. Nioche).

Pouvoir et politique, McGraw-Hill, 1985 (en coll. avec R. Reitter).

Technologie et stratégie d’entreprise, McGraw-Hill, 1987 (en coll. avec P. Dussauge).

Organisations et fédérations sportives : sociologie et management, PUF, Paris, 1989 (en coll. avec C. Thiery Baslé).

Strategic Technology Management, John Wiley & Sons, 1992 (en coll. avec P. Dussauge, S. Hart).

L’École des managers de demain (dir.) ouvrage collectif des professeurs du groupe HEC, Economica, 1994.

Stratégie, structure, décision, identité : politique générale d’entreprise, Dunod, Paris, 1997, 6e éd. 2005 (en coll. avec les membres du département Stratégie et politique d’entreprise, sous le pseudonyme de « Strategor »).

Perspectives philosophiques sur l’entreprise, Ellipses, 1999 (en coll. avec Y. Pesqueux, A. Saudan, J. C. Tournand).

Réinventer l’entreprise. Repères pour une crise qui va durer (J.-M. Le Roux, B. Ramanantsoa, dir.), Pearson – Collection Village Mondial, 2010.

Confiance et défiance dans les organisations, Economica, 2012 (en coll. avec R. Reitter).

ARTICLES EN LIAISON AVEC CE LIVRE

« Une année sabbatique (?) chez McKinsey », Annales des Mines, Gérer et Comprendre, décembre 1994, n° 37, pp. 21-30.

« Compétition et solidarité revendiquées à HEC », Les Cahiers de l’ENSPTT, octobre 1999, n° 11, pp. 45-48.

« La mondialisation, une crise d’identité pour les écoles de commerce ? », Le Journal de l’École de Paris, août-septembre 2003, n° 43 (en coll. avec M. Berry).

« Les élites managériales françaises dans la mondialisation : spécificités ou retard ? », Entreprises et Histoire (débat animé par E. Godelier et L. Gastaldi), décembre 2005, n° 41, pp. 103-113 (en coll. avec M. Berry, C. H. Filippi, M. de Saint-Martin, J.-C. Thoenig).

« L’enseignement supérieur : une nouvelle guerre des étoiles », Le Banquet, février 2007, n° 24, pp. 67-78.

« Brand management pour les business schools. Une véritable arme stratégique », Revue française de gestion, novembre-décembre 2007, n° 178-179, pp. 125-131.

« La formation des élites : une question de leadership mais aussi de “souci de l’autre”», AGIR, La préparation de l’avenir – Formation, recherche, innovation, février 2009, n° 37, pp. 53-56.

« Universités et grandes écoles : une question de compétitivité nationale », Quelle université française pour demain ?, Fondation Res Publica, 13 septembre 2010, France.