Couverture : Studio Dunod

Traduction : Louise Péroche

Mise en pages : Nord Compo

Pictogramme : © Alfa Design – The Noun Project

D’après la maquette originale d’Elyse J. Strongin, Neuwirth & Associate

© HarperCollins Publishers, 2019
© Dunod, 2022, pour la version française

11, rue Paul Bert
92240 Malakoff Cedex

ISBN : 978-2-10-084021-2

Dédicace pour l’édition française

À mon mari David,

Avec ma gratitude pour tes encouragements
qui me soutiennent dans tous mes projets.

À mon père Salomon (Shlomo) Gawer,

Qui m’a appris la passion des idées et la valeur de la transmission.
Ancien professeur d’université, intellectuel,
rescapé de la Shoah, parlant 8 langues, éducateur dans l’âme.
De la Pologne où tu es né en 1930,
après un périple incroyable qui t’a fait traverser en pleine guerre l’URSS,
de la Sibérie à l’Asie Centrale,
tu es arrivé à Paris après la guerre et tu t’y es enraciné.
Tu m’as toujours beaucoup encouragée
à ce que mes livres paraissent en français.
J’ai eu un peu de retard, tu me pardonnes.
L’offrande est donc posthume.
Mais la flamme de vie et d’espoir que tu nous as transmise est, elle, bien vivace.

Annabelle Gawer

PRÉFACE
ET REMERCIEMENTS

Cet ouvrage est l’aboutissement des recherches, idées et expériences que nous avons développées et accumulées depuis maintenant près de trente ans. Notre motivation initiale était d’écrire une suite fort nécessaire à Platform Leadership: How Intel, Microsoft, and Cisco Drive Industry Innovation (Cusumano et Gawer, 20021). Ce premier ouvrage, qui avait introduit la notion de plateformes dans la littérature managériale, a nourri la réflexion de diverses organisations sur leur stratégie d’innovation au cœur d’écosystèmes et a de plus servi de fondation à de nombreuses études scientifiques. Cependant, le temps a passé et le sujet des plateformes n’est devenu que plus essentiel.

La puissance de plateformes dites « Big Tech » telles qu’Alphabet-Google, Facebook, Amazon, Apple et Microsoft, est en effet devenue telle qu’elles occupent désormais une place centrale dans l’économie mondiale. La pandémie du Covid-19 a encore renforcé à quel point nous dépendons de ces infrastructures numériques. Dans un nombre croissant de secteurs, de nouvelles plateformes telles qu’Uber, Airbnb ou Booking ont émergé, leur croissance vertigineuse semblant obéir à des règles différentes des entreprises traditionnelles. Leur maîtrise des technologies numériques et les business models qu’elles ont adoptés leur donnent un avantage compétitif remarquable. Mais nous sommes venus aussi à voir que les plateformes sont des armes à double tranchant et qu’une fois qu’elles atteignent une position de dominance, elles peuvent aussi abuser de leur pouvoir. La question des plateformes numériques est ainsi une véritable question de société.

Dans Platform Leadership, nous développions le concept des « quatre leviers » pensé afin d’aider des dirigeants à prendre des décisions clés pour renforcer leur écosystème et leur position au sein de leur marché. Ainsi, le premier levier portait sur l’équilibre entre innovation interne et externe, et nous avons choisi Microsoft pour illustrer cette idée – l’entreprise ayant construit à la fois Windows (une plateforme) et Office (un complément essentiel). Le deuxième levier insistait sur l’importance d’un design technologique modulable et accessible pour permettre aux contributeurs extérieurs d’y connecter leurs propres innovations. Le troisième levier s’intéressait quant à lui aux initiatives organisationnelles à mettre en place pour soutenir l’écosystème à développer autour de la plateforme : rassembler des innovateurs externes dans des forums de développeurs, investissements ciblés. Enfin, le quatrième levier indiquait l’importance (et la difficulté) pour les plateformes de maintenir la neutralité nécessaire dans le cadre de la gouvernance de leur écosystème et comment y maintenir un climat de confiance malgré les dynamiques concurrentielles qui y prolifèrent.

Après ce premier ouvrage, spécialisé dans les principes de leadership pour les plateformes installées, nous avons présenté deux nouveaux concepts en 2008 dans un article du MIT Sloan Management Review : le « coring » et le « tipping »2. D’un côté, le coring a pour but de permettre aux entreprises de s’imposer dans des marchés considérés comme non (ou pas encore) « plateformisés » en identifiant un problème important auquel font face de multiples acteurs au sein d’un même secteur en proposant un produit ou un service central (ou du moins un composant essentiel) pour le régler. Ainsi, tout en facilitant l’accès des contributeurs extérieurs grâce à un design modulable et en leur offrant des licences à bas prix, voire gratuites, elles peuvent maîtriser l’évolution de la technologie et ses opportunités de monétisation. Le microprocesseur Intel x86 et DOS, puis les systèmes d’exploitation Windows qui ont permis de construire des PC compatibles avec IBM en sont des exemples de réussite éclatante. Google et son outil de recherche gratuit a, pour sa part, apporté une solution au problème de la navigation web. Le tipping, ou la bascule, fait référence à un ensemble de stratégies utiles dans les marchés où plusieurs plateformes se font concurrence. Les stratégies de coalition sont alors utiles, telle celle de l’entreprise Google qui est parvenue à former une alliance avec divers fabricants de smartphones (l’Open Handset Alliance) pour concurrencer l’iPhone. Une autre stratégie consiste à subventionner un versant clé du marché, ce qu’a fait Google en rendant Android gratuit. Apple a adopté le même genre d’approche en faisant évoluer l’iPod en iPhone. L’entreprise à la pomme a ainsi régulièrement absorbé des fonctionnalités de produits issus de marchés adjacents en les « enveloppant »3.

Dans ce nouveau livre, nous avons incorporé ces idées tout en situant les stratégies de plateforme dans un contexte plus large. Dans Platform Leadership, nous ne parlions que d’un type, défini ici comme « plateformes d’innovation ». En plus d’approfondir ce sujet, forts de nos années d’expérience, nous dédions autant d’attention à un deuxième modèle, les « plateformes de transactions », qui s’est beaucoup répandu. Nous traitons également d’une catégorie de plateforme que nous appelons « hybride ». Les entreprises les plus riches du monde en font partie.

Il nous aura fallu trois ans pour écrire cet ouvrage, paru originellement en anglais mi-2019. L’édition française a été intégralement revue et augmentée fin 2021. En 2015, Michael Cusumano et Annabelle Gawer avaient commencé à collecter des données pour vérifier si les performances des plateformes dépassaient à long terme celles des entreprises conventionnelles – une hypothèse avérée. Nous avons également entamé la mise par écrit de nos observations sur les dynamiques de marché et les différences stratégiques entre plateformes d’innovation et de transactions. David Yoffie nous a rejoints sur le projet après la publication de Strategy Rules: Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs (Cusumano et Yoffie, 2015) qui comportait une analyse détaillée de l’évolution de l’esprit plateforme chez Microsoft, Intel et Apple4. Nous avons par la suite étendu le champ de notre projet pour aborder les erreurs fréquentes commises par les plateformes, les challenges auxquels les entreprises conventionnelles font face lorsqu’elles souhaitent entrer sur le marché du numérique, la gouvernance des écosystèmes et les questions antitrust, ainsi que les technologies émergentes qui sont vouées à avoir un grand impact en tant que plateformes. Nous espérons une fois de plus influencer les futures recherches de nos collègues universitaires et étudiants, mais notre cible privilégiée reste les dirigeants et les entrepreneurs.

Les plateformes occupent une place unique dans le monde des affaires. Elles sont sous-tendues par des effets de réseau et des dynamiques de marchés dits « multifaces ». Lorsque nous avons commencé nos travaux dans les années 1980-1990, le sujet était encore mal défini et peu populaire auprès des chercheurs en stratégie et innovation. En rédigeant ce livre, nous avons pu constater que notre réflexion avait évolué depuis nos débuts et que nous pouvions désormais nous appuyer sur un corpus d’études en pleine croissance. Nous souhaitons dès lors remercier tout particulièrement nos collègues (par ordre d’ancienneté) Richard Schmalensee, Thomas Eisenmann, David Evans, Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne, Andrei Hagiu et Sangeet Paul Choudary pour leurs nombreux livres et articles d’excellente qualité. Nous citons leurs travaux à maintes reprises.

Nous sommes également redevables à plusieurs relecteurs extérieurs pour leurs commentaires sur notre manuscrit, notamment (par ordre alphabétique) Pierre Azoulay, Donna Dubinsky, Nilufer Durak, Andreas Goeldi, Shane Greenstein, Andrei Hagiu, Mel Horwitch, Reed Hundt, Divya Joshi, Mary Kwok, Michael Scott Morton, Apoorva Parikh, Richard Schmalensee, Kiyoshi Tsujimura, Julian Wright, Nataliya Langburd Wright et Feng Zhu. Le travail de Peter Evans﻿ en collaboration avec Annabelle Gawer nous a inspirés à créer une base de données comprenant une liste systématique de plateformes. Carliss Baldwin, Robert Seamans et d’autres participants du Symposium de recherche sur les stratégies des plateformes organisé par l’université de Boston en juillet 2018 nous ont aussi fourni des retours précieux de séminaires et discussions sur l’analyse de nos données. Nous remercions par ailleurs Michael Jacobides et Carmelo Cennamo pour leur contribution à l’élaboration du modèle des plateformes d’innovation et de transactions. Ganesh Vaidyanathan nous a éclairés sur la question de l’informatique quantique, Samantha Zyontz, Gigi Hirsch et David Fritsche nous ont quant à eux apporté des éléments de compréhension de la technologie CRISPR.

Plusieurs assistants de recherche nous ont également aidés à mettre au point notre base de données et son analyse. Nous remercions Danny Nightingale, Damjan Korac, Georges Xydopoulos et Ankur Chavda (qui nous a fourni nos statistiques les plus récentes). Nous sommes reconnaissants à Eric Baldwin et Daniel Fischer, les associés de recherche de David Yoffie à la Harvard Business School, ainsi que son assistante d’enseignement, Cathyjean Gustafson, pour leurs recherches contextuelles et leurs corrections.

Pour l’édition française, que soient également remerciées chez Dunod Odile Marion et Agathe Bourachot pour leur soutien décisif au projet de publication de cet ouvrage pour un public francophone, Louise Péroche pour la traduction en français, et Innocentia Agbe et Ludivine Le Gall pour leur relecture attentive.

Enfin, nous aimerions remercier nos familles et nos conjoints pour leur patience et leur soutien. Michael Cusumano remercie son épouse, Xiaohua Yang. Annabelle Gawer remercie son mari, David Bendor. David Yoffie remercie sa femme, Terry Yoffie.

Michael A. Cusumano

Annabelle Gawer

David B. Yoffie

Janvier 2022

[CHAPITRE 1]
L’ESPRIT « PLATEFORME »

INTRODUCTION

Juillet 1980. Plusieurs cadres d’IBM rendent visite au jeune Bill Gates, cofondateur et PDG d’une entreprise créée cinq ans auparavant, Microsoft. À cette époque, Gates a déjà acquis la réputation de produire les meilleurs langages de programmation pour le marché encore balbutiant des ordinateurs personnels. IBM souhaite alors lui passer commande d’un système d’exploitation pensé pour un usage professionnel des PC. Dans un premier temps, Gates décline l’offre et recommande une autre start-up, Digital Research. Mais face à l’échec des négociations, l’équipe d’IBM se tourne à nouveau vers Seattle. Cette fois-ci, poussé par l’un de ses employés, Kazuhiko « Kay » Nishi, et son cofondateur, Paul Allen, Gates accepte. Microsoft fait l’acquisition d’un système d’exploitation rudimentaire pour 75 000 dollars, le remanie et le renomme MS-DOS, acronyme de Microsoft Disk Operating System1. L’extraordinaire ascension de Microsoft date de cette époque.

Un aspect de cette histoire fondatrice reste cependant méconnu : la manière dont Gates a négocié l’accord avec IBM. Le contrat de base n’a apparemment rien d’extraordinaire : il comprend des frais de développement de 200 000 dollars ainsi que d’ingénierie à hauteur de 500 000 dollars. Gates cède également à IBM les droits de DOS, ainsi que plusieurs langages de programmation. Mais – et c’est crucial –, Gates accorde à IBM la permission d’utiliser le système d’exploitation sans frais supplémentaires ou royalties tant que Microsoft, et Microsoft uniquement, peut se réserver le droit de proposer la licence de son logiciel à d’autres fabricants2.

Qu’avait donc Bill Gates en tête ?

Gates était parfaitement au courant de la croissance de l’industrie des « clones », ces copies d’ordinateurs et de composants IBM apparu dans les années 1960 et 1970. Ces clones avaient créé un marché nouveau, mais réduit, de logiciels et services pour les machines compatibles avec IBM. Gates comprend alors que si les produits d’IBM deviennent populaires, cela créera un véritable marché de masse pour les ordinateurs personnels. Et si lui seul conserve le monopole de la licence de son système d’exploitation, il pourra la vendre à toute entreprise souhaitant construire des clones du PC d’IBM ou d’équipements compatibles, un marché dont il prévoyait l’explosion. Microsoft se retrouverait alors au cœur d’une toute nouvelle industrie3. Et en effet, les décennies qui ont suivi ont vu ce secteur – qu’on appelle aujourd’hui un « écosystème » – attirer des milliers d’éditeurs de logiciels et de constructeurs de matériel, produire des millions d’applications complémentaires et d’appareils périphériques tels qu’imprimantes, appareils photos, caméras, manettes de jeu, etc. Cet écosystème rassemble aujourd’hui plus d’un milliard d’utilisateurs.

La brillante décision de Gates de céder à IBM son logiciel de base en échange du droit d’en proposer la licence à d’autres entreprises est désormais un cas d’école de l’approche stratégique dite « de plateforme4 ». Cet accord s’est aussi avéré être l’un des pires choix stratégiques d’IBM, car il a sonné le glas de sa dominance incontestée sur le secteur informatique.

Mais comment Gates comptait-il faire bénéficier financièrement Microsoft de cet accord alors qu’il faisait cadeau de son produit à son plus gros client ? En réalité, Gates savait que ce nouveau marché attirerait de nouveaux types d’acteurs économiques dans ce secteur. Son but n’était alors pas de maximiser les profits de la vente d’un seul produit, DOS, mais de faire de son système d’exploitation une plateforme de référence pour cette nouvelle industrie, la base fondatrice qu’un grand nombre d’entreprises utiliserait pour fabriquer des ordinateurs et des logiciels compatibles. IBM avait pourtant bien eu l’intention de contrôler le marché de l’ordinateur personnel avec pour vision de continuer à fabriquer ses propres machines – dont le logiciel de Microsoft aurait été un composant. Mais Gates, en visionnaire, avait compris la puissance de l’effet de levier consistant à encourager un maximum d’entreprises à investir dans la création de matériel informatique et de logiciels compatibles avec IBM. Plus de produits complémentaires permettraient d’augmenter l’utilité et la valeur de l’ordinateur – ayant à son cœur le système d’exploitation de Microsoft.

Peu après, Gates lui-même se lancera dans la création de logiciels pour faire étendre le marché de l’ordinateur et s’en assurer plus de parts, notamment avec les logiciels Word, Excel et PowerPoint. Il le fera tout d’abord en 1984 pour le Macintosh d’Apple, puis pour DOS et les PC Windows (depuis 1990, ces programmes sont compris dans la suite Office). De plus, pour encourager la demande des entreprises en PC, Gates donnera gratuitement accès à tous ceux qui le désirent au kit de développement nécessaire (ou SDK pour Software Developers Kits) pour concevoir des applications pour DOS et, par la suite, Windows.

À l’inverse, Steve Jobs, cofondateur et PDG d’Apple, bloque l’accès aux SDK de son entreprise et ne tente pas l’aventure de faire créer par des innovateurs externes un vaste marché d’applications. Il choisit plutôt, en 1982, d’engager Microsoft pour lui développer des applications spécialement conçues pour être compatibles avec l’ordinateur Macintosh, une avance de 50 000 dollars à la clé, ceci alors que le Mac est à l’époque incompatible avec DOS5. De surcroît, Jobs facture des centaines de dollars à chaque développeur de logiciel souhaitant créer des applications pour le Macintosh, ces frais s’ajoutant au coût habituel, déjà élevé, de l’activité liée à la conception et à la programmation d’applications. À 10 000 dollars l’unité, Lisa, une tentative antérieure au Macintosh, reste dans les annales l’un des ordinateurs Apple les plus coûteux, un produit qui a échoué sur le marché bien qu’il ait servi de plateforme de développement de logiciels avant la sortie du Macintosh. Par ailleurs, les programmeurs doivent également acquérir certains langages de programmation et des bases de données6. En effet, la vision de Jobs est que développer des logiciels pour un produit exceptionnel à l’interface graphique si facile d’utilisation est un privilège qui devrait se payer. Les logiciels compatibles avec le Macintosh mis au point par des entreprises autres qu’Apple sont donc rares. Et en raison de cette rareté et du prix des équipements, le Macintosh n’a jamais remporté d’importantes parts du marché. Il faut dire que son prix est à peu près le double d’un ordinateur compatible avec IBM et qu’Apple en est le seul fabricant, ce qui exclut la possibilité d’une concurrence directe susceptible d’en faire baisser le prix. Au bout du compte, les ordinateurs PC compatibles avec le modèle IBM fonctionnant d’abord avec DOS puis Windows – eux-mêmes inspirés de l’interface facile à utiliser du Macintosh – se sont emparés d’à peu près 95 % du marché7.

Microsoft avait une approche stratégique de plateforme. IBM et Apple pensaient surtout produit.

Il s’avère que les PC, mais aussi plus récemment les réseaux sociaux, la vente en ligne, le Cloud et les smartphones, sont tous des business de plateforme et non des produits. Dans le cas du PC, nous entendons par là que contrairement aux modèles d’affaire traditionnels, son succès ne dépendait pas seulement de la qualité, du prix ou du timing du lancement de son système d’exploitation. Son succès vint principalement de l’abondance et de la variété d’innovations complémentaires (telles que des applications compatibles avec le système d’exploitation) développées par de nombreuses entreprises externes à Microsoft et qui ont considérablement enrichi l’éventail de ses scénarios d’usage. Ces « compléments » ajoutèrent une valeur essentielle au produit de base que nous appelons une plateforme d’innovation.

Pour transformer son produit en plateforme, Microsoft dut cependant répondre à la question fondamentale dite « de l’œuf ou la poule » : comment encourager d’autres firmes à développer les logiciels nécessaires pour stimuler la demande en ordinateurs ? La réponse consista à proposer une licence à bas prix au plus grand nombre, ce qui permit à de nombreuses entreprises à travers le monde de produire à bas prix du matériel informatique. Puis, le nombre croissant d’utilisateurs de PC fit naître une demande croissante pour des logiciels compatibles qui pourraient être créés par de plus en plus de développeurs externes à Microsoft. Ceci engendra une dynamique vertueuse de croissance. Au final, les systèmes d’exploitation de Microsoft remportèrent la mise du marché du PC moins grâce à leurs fonctionnalités intrinsèques que par leur capacité à connecter le plus d’utilisateurs avec le plus de développeurs de logiciels. La clé du succès fut de faire interagir ces différents types d’acteurs, véritables versants du nouveau marché, de générer entre eux des « feedback loops » ou boucles de rétroaction positives.

Avance rapide. Avril 2018. Mark Zuckerberg, cofondateur et PDG de Facebook, témoigne devant le Congrès des États-Unis. Créée en 2004, son entreprise n’offre alors qu’une simple application pour ordinateur, accessible via Internet. En 2007, dans la lignée de Microsoft (qui par ailleurs était l’un des investisseurs majeurs de Facebook), Zuckerberg transforme son application, les données utilisateurs de Facebook, ainsi que d’autres fonctionnalités en plateforme d’innovation – une sorte de système d’exploitation pour applications sur réseaux sociaux. Cette décision permet à des entreprises extérieures et à des programmeurs indépendants de créer des millions de jeux et autres applications, et rend l’expérience utilisateur encore plus attractive. En 2021, les services numériques gratuits proposés par Facebook permettaient ainsi à plus de 2,9 milliards d’utilisateurs d’envoyer des messages, de partager des articles, des photos ou des vidéos, de créer des groupes, d’effectuer des virements et une myriade d’autres activités connectant amis, famille, connaissances, collègues et clients. Les utilisateurs de Facebook invitent leurs amis, puis leurs amis d’amis, puis les amis d’amis d’amis, tissant rapidement un réseau à travers le monde. Grâce à de nouvelles fonctionnalités, le réseau social gagne en valeur en tant que plateforme de transactions facilitant la communication et les paiements électroniques qui s’ajoutent à son cœur de métier qu’est la vente de publicité contextuelle.

Mais les plateformes n’évoluent pas toujours de manière prévisible, en particulier lorsqu’elles sont capables d’agréger des fonctionnalités provenant aussi bien de l’intérieur de l’entreprise que de l’extérieur. Parmi les millions d’applications développées pour Facebook par différents acteurs, une en particulier est à noter. En 2014, un chercheur de l’université de Cambridge en collaboration avec un petit cabinet de conseil, Cambridge Analytica (qui a depuis fait faillite), développe une application dont l’objectif principal est de traquer les préférences de certains utilisateurs et de leurs amis. Grâce aux données de 87 millions d’abonnés américains qui ne se doutent de rien, elle permet à des hackers russes de faire converger vers des utilisateurs choisis des articles relayant des fake news favorables à Donald Trump et critiquant Hillary Clinton8. Le Congrès des États-Unis fait alors comparaître Zuckerberg afin qu’il explique comment son réseau social aux apparences inoffensives a pu devenir un outil aussi puissant manipulé par un gouvernement étranger. Dans sa déposition écrite, Zuckerberg déclare :

« Nous voici face à un grand nombre d’enjeux ayant trait à nos vies privées, à notre sécurité et à la démocratie, et je m’attends à des questions difficiles. Avant de m’exprimer sur les solutions que nous mettons en place pour répondre à ces problématiques, je voudrais revenir sur ce qui nous a amenés jusqu’ici.

Facebook est une société idéaliste et optimiste. Depuis sa naissance, nous nous concentrons sur tout le positif qui naît de la connexion entre les êtres humains. À mesure que Facebook grandissait, de plus en plus de personnes se sont emparées de ce puissant outil pour rester connectées à leurs proches, faire entendre leur voix, construire des communautés et des entreprises. Récemment, des mouvements comme #metoo et March For Our Lives ont été organisés, au moins en partie, sur Facebook. Après le passage de la tempête Harvey, plus de 20 millions de dollars ont été levés pour venir en aide aux victimes. Et plus de 70 millions de petites entreprises utilisent Facebook pour croître et créer des emplois.

Mais de toute évidence, nous n’avons pas fait ce qu’il fallait pour empêcher ces outils d’être employés à mauvais escient. Cela vaut pour les fake news, les ingérences étrangères lors des élections, les discours de haine, ainsi que pour la protection et la confidentialité des données personnelles. Nous n’avons pas bien pris la mesure de nos responsabilités et cela a été une faute grave. C’était ma faute et j’en suis désolé. J’ai créé Facebook, j’en suis à la tête et je suis responsable de ce qui s’y déroule aujourd’hui9. »

COMMENT EN SOMMES-NOUS ARRIVÉS LÀ ?

Quiconque s’intéresse au monde des affaires a conscience que les plateformes sont désormais les entreprises les plus cotées au monde, ainsi que les premières à dépasser 1 000 milliards de dollars de valorisation. À fin 2021, les premières entreprises en termes de capitalisation boursière sont Apple, Microsoft, Alphabet (la société mère de Google depuis 2015) et Amazon. Parmi les autres leaders : Facebook, Alibaba et Tencent. Réunies, elles représentent plus de 10 000  milliards de dollars. De plus, en consultant une liste récente qui rassemble plus de 200 (actuelles ou anciennes) « licornes », ces start-up qui valent au moins un milliard de dollars, nous avons estimé que 60 à 70 % d’entre elles sont des plateformes. Entre 2018 et 2021, un grand nombre de ces plateformes, y compris Uber ou Airbnb, Didi Chuxing ou Xiaomi, ont ouvert leur capital et d’autres encore, telles que Ant Financial (propriété d’Alibaba), se préparent à le faire10.

Alors, oui, M. Zuckerberg (et M. Gates), comment en sommes-nous arrivés là ? Comment peut-on expliquer qu’un petit nombre d’entreprises exercent une telle influence sur l’économie mondiale ainsi que sur nos vies personnelle, professionnelle, et même politique ? Les places de marché existent depuis des millénaires. Mais ces plateformes numériques globales, elles, sont nouvelles. Comment en sont-elles arrivées à contrôler les flux d’informations ainsi qu’une si large portion des échanges de biens et services ? En quoi ces nouvelles entités sont-elles différentes des puissantes firmes du passé ? Et y a-t-il des limites à la domination et à l’expansion de ces poids lourds numériques capables d’exploiter les données des utilisateurs et de créer des économies d’échelle à un degré encore jamais vu ?

Ces questions ne sont pas simplement théoriques. Pour ces plateformes, dont l’influence sur nos vies ne va qu’augmenter, le monde regorge de champs de bataille. Certains émergent à peine. Nous sommes persuadés qu’un jour les plateformes numériques et leurs écosystèmes constitueront le principal modèle par lequel nous organiserons les nouvelles technologies de l’information telles que l’intelligence artificielle, la réalité virtuelle et augmentée, l’Internet des objets, nos données santé et même les ordinateurs quantiques. Les plateformes de transactions peer-to-peer remplaceront ou challengeront fortement les entreprises traditionnelles, tant que l’économie collaborative continuera de croître et que les nouvelles technologies continueront d’être adoptées à grande échelle. La blockchain (qui utilise les registres distribués et offre une sécurité très haute, mais non absolue) et les cryptomonnaies﻿ (devises numériques généralement indépendantes des banques et gouvernements) pourraient bien faire baisser radicalement la demande pour les services offerts jusqu’à présent par les banques traditionnelles ou par les chaînes d’approvisionnement des entreprises.

Alors que nous écrivons ces lignes, les gouvernements sont sommés de repenser les lois de protection des données utilisateurs ainsi que les lois antitrust qui permettraient de brider les plateformes les plus puissantes. Ces entreprises ont été accusées d’abus de dominance à de nombreuses reprises et nous gageons que de telles instances se reproduiront. L’Union européenne a condamné Alphabet-Google à une amende de 2,42 milliards d’euros en 2017 et de 4,4 milliards d’euros en 2018 pour pratiques anticoncurrentielles concernant d’abord Google Search (qui à cette époque détenait environ 90 % du marché mondial en dehors de la Chine et de la Russie) puis le système d’exploitation des smartphones Android (à peu près 80 % du marché mondial). Android a d’ailleurs remplacé Windows en tant que système d’exploitation le plus populaire au monde, avec plus de 2,5 milliards d’utilisateurs. Si on ajoute Gmail (avec son milliard d’utilisateurs mensuels) et YouTube (et ses 2 milliards d’utilisateurs) aux données des recherches Google en plus des profils individuels générés par l’entreprise pour de la publicité ciblée, Google possède probablement encore plus d’informations personnelles sur ses utilisateurs que Facebook11. La firme Alphabet-Google fut aussi condamnée plusieurs fois pour avoir indûment favorisé ses propres services dans le secteur de la publicité en ligne. L’Union européenne la sanctionna d’une amende d’1,5 milliard d’euros en 2019 et l’Autorité française de la concurrence d’une amende de 220 millions d’euros en 2021. Amazon, autre plateforme à la stratégie agressive de croissance qui collecte une quantité considérable de données provenant de ses centaines de millions d’utilisateurs et leurs transactions, fait de plus en plus l’objet de contrôles d’agences gouvernementales aux États-Unis. Avec ses plus de 500 millions de produits en vente, Amazon a révolutionné les marchés du livre, de l’électronique, du streaming musical et vidéo, du Cloud, de l’épicerie, des médicaments et de la livraison de colis12. En 2021, l’entreprise Amazon fut elle aussi sanctionnée par l’Union européenne d’une amende de 746 millions d’euros pour le non-respect de la réglementation sur les données privées des internautes. Bien qu’il s’agisse d’amendes records, elles font pâle figure en comparaison des revenus immenses des géants du numérique. À titre d’exemple, en 2020, Google a enregistré 147 milliards de dollars de revenus grâce à la publicité en ligne13. Ces amendes peuvent-elles donc vraiment changer les comportements des plateformes en question ? Comment les législateurs et la concurrence devraient-ils répondre à ces nouvelles concentrations de pouvoir14 ?

Telles sont les questions qui sont traitées dans ce livre. Depuis une trentaine d’années, nous étudions et travaillons avec des plateformes qui construisent des technologies et logiciels essentiels aux ordinateurs, à Internet et aux smartphones, sur lesquelles nous avons publié de nombreux ouvrages et articles15.

Nos premiers travaux, Microsoft Secrets et Platform Leadership se sont concentrés sur la capacité des dirigeants de plateformes à inspirer des entreprises tierces à innover. Mais depuis, notre analyse de l’impact des plateformes sur le monde du business, de la politique et de la société en général, s’est considérablement élargie et approfondie. Cet ouvrage s’appuie ainsi sur nos recherches précédentes (résumées dans la préface) et celles de nos collègues afin d’inciter les dirigeants, entrepreneurs et législateurs à utiliser le pouvoir de l’esprit plateforme tout en en évitant certains de ses pièges.

Les sociétés qui ont montré au monde l’évolution des stratégies de plateformes et la puissance de leurs business models sont de notoriété publique. Intel (créée en 1968), Microsoft (1975) et Apple (1976), ainsi qu’IBM (1911), ont fait de l’ordinateur personnel (PC) un véritable phénomène de masse durant les années 1980 et au début des années 1990. Puis, lancée par Amazon (1994), une deuxième vague d’entreprises a développé des logiciels et services spécifiques à Internet, compatibles avec les PC : Netscape (1994), eBay (1995), Yahoo (1995), Google (1998), ainsi que Rakuten (1997) au Japon, Tencent (1998) et Alibaba (1999) en Chine. La décennie suivante a, quant à elle, vu naître l’ère des réseaux sociaux, avec les pionniers Friendster (2002) et MySpace (2003), suivis par Facebook (2004) et Twitter (2006). Enfin, plus récemment, des start-up évaluées à plus de 1 000 milliards de dollars telles qu’Airbnb (2008), Uber (2009) et Didi Chuxing (2012) en Chine ont attiré l’attention sur la gig economy (l’économie des « petits boulots »), en mettant en contact des clients, via smartphone ou ordinateur, avec des propriétaires de chambres à louer, des chauffeurs « privés » et une infinité d’autres produits et services. Ces entreprises sont aujourd’hui appelées plateformes, bien qu’elles ne soient pas toutes similaires.

Il est dès lors tentant de penser que les règles du business traditionnel ne s’appliquent plus dans cette nouvelle ère de concurrence numérique. Malheur à ceux qui ne comprendraient pas les stratégies et business models des plateformes, la big data, l’intelligence artificielle et le machine learning, et les nouvelles règles du jeu de l’économie numérique. Il y a certes beaucoup de vrai dans cette idée. Mais il est également vrai que cette révolution numérique est parfois incomprise et source de confusion. Pour une plateforme, le succès n’est ni facile ni garanti et le chemin pour y parvenir n’est pas en tout point différent de ce qu’il était auparavant. Pourquoi ? Parce qu’aujourd’hui, un grand nombre de ces plateformes ne sont pas viables à long terme. Car au bout du compte, pour réussir dans la durée, toute entreprise doit surpasser la concurrence et ce, qu’elle provienne d’autres plateformes numériques ou d’entreprises conventionnelles. Au-delà d’être financièrement viable, elle doit également être acceptée comme légitime par les instances politiques et par le public, sous peine d’être écrasée par les dettes, l’opposition sociale, les régulations ou la concurrence acharnée du marché globalisé. Toutes ces observations relèvent du bon sens, pourtant l’engouement que suscitent ces plateformes, un phénomène que l’on peut qualifier de « platformania », a parfois tendance à reléguer le bon sens au second plan.

Ces problématiques sont complexes, mais nous partons d’un postulat simple : il est indispensable que les dirigeants et entrepreneurs de plateformes comprennent en profondeur la nature de la concurrence, de l’innovation et des enjeux de pouvoir dans le monde du numérique. Mais ils doivent aussi maîtriser les fondamentaux du business et de la bonne gouvernance qui s’appliquent dans toute entreprise, à toute époque. Il ne suffit pas, pour faire du profit, de faire un usage intelligent des technologies numériques, d’avoir une stratégie « multiface » ingénieuse, ou d’invoquer la gig economy pour qualifier des employés de travailleurs indépendants. Si les ventes reposent largement sur un ou plusieurs versants du marché, mais que la plateforme se retrouve à vendre à perte, plus elle grossit, plus elle perd d’argent. En bref, il faut apprendre à opérer dans deux univers : celui de l’économie traditionnelle et celui de l’économie de plateformes. Qu’est-ce que cela signifie au juste et comment y parvenir ? Là se trouve le sujet de notre ouvrage.

DÉFINIR LES PLATEFORMES

Avant d’entrer dans les détails, arrêtons-nous sur le sens précis de ce que nous entendons par « plateforme ». Dans nos conversations de tous les jours, ce terme est utilisé dans de nombreux contextes, pouvant porter à confusion. En politique, on s’affronte sur des plateformes électorales – des idées ou propositions qui rassemblent des sympathisants à un programme commun. Une plateforme pétrolière est une construction au large des côtes qui permet d’extraire du pétrole d’un gisement. Les entreprises créent ce qu’elles appellent des plateformes de produits – des éléments et sous-systèmes communs susceptibles d’être utilisés par des équipes d’ingénierie diverses pour créer des « familles » de produits, ce qui est plus efficace que de développer un produit à la fois. En règle générale, les plateformes relient les individus et les entreprises soit vers un seul et même objectif, soit pour partager des ressources collectives.

Dans ce livre, nous nous concentrerons principalement sur les plateformes apparues dans le sillage de l’ordinateur personnel, d’Internet et des technologies mobiles. Celles-ci créent également des modules ou fonctions communs utilisables tant au sein de l’entreprise qu’en dehors. Elles opèrent à l’échelle d’un secteur ou d’un écosystème. Plus crucial encore, elles permettent aux entreprises et individus d’innover et d’interagir, en rendant possible une croissance non linéaire de leur utilité et de leur valeur¹⁶.

Plus loin, nous en donnerons des exemples concrets. En bref, l’intérêt d’une plateforme croît grâce à son réseau : chaque utilisateur supplémentaire peut (en théorie) entrer en contact avec tous les autres utilisateurs ainsi que bénéficier des innovations complémentaires déjà disponibles via la plateforme. La valeur pratique et économique augmente alors non pas par addition, comme si on ajoutait un seul utilisateur ou une seule innovation à la fois – comme dans les entreprises traditionnelles –, mais selon une fonction géométrique qui donne lieu à une courbe de croissance parabolique puisque chaque nouvel individu est relié à tous les autres et qu’il bénéficie de tous les produits déjà accessibles.

Ce qu’on appelle des « effets de réseau » sont des boucles de rétroaction (ou feedback loops) positives obtenues en connectant différents participants et marchés. On appelle ces différents groupes d’usagers les « versants » ou « faces » de la plateforme. Ces boucles peuvent s’étendre à des écosystèmes entiers englobant des producteurs, fournisseurs, utilisateurs, partenaires, etc. Construire une entreprise autour des effets de réseau demande donc de repenser les dynamiques de marché et les stratégies concurrentielles, car ces plateformes prospèrent différemment des entreprises classiques puisqu’elles ne vendent pas directement des produits ou services autonomes. Cependant, toutes ne sont pas tenues d’opérer une révolution dans leur domaine ou d’abandonner toute logique commerciale traditionnelle17. Il n’est pas non plus toujours pertinent de voir les plateformes exclusivement comme des intermédiaires facilitant uniquement des échanges transactionnels entre les acteurs de différents marchés, même si c’est le cas pour nombre d’entre elles18.

Depuis longtemps, nous défendons l’idée qu’avoir la meilleure plateforme est plus important que d’avoir le meilleur produit19. Prenons par exemple le Macintosh d’Apple, un ordinateur reconnu pour être plus élégant et plus facile d’utilisation que les premiers PC équipés de DOS ou de Windows. Malgré ses points forts, le Mac n’a jamais dépassé, en trente ans, les 10 % de part de marché, tout simplement parce que sa plateforme n’est pas la meilleure. Son prix était trop élevé et, pour les développeurs externes, il était plus difficile de développer des applications compatibles pour le Mac que pour le PC. De surcroît, Steve Jobs ne fit rien pour encourager l’adoption de masse de son produit. Il refusa notamment d’en baisser le prix ou de vendre des licences de sa technologie à d’autres entreprises.

Bien évidemment, « adopter une stratégie de plateforme » n’est pas forcément pertinent dans tous les secteurs. La plupart du temps, un produit ou service autonome et supérieur peut être le meilleur moyen de battre la concurrence ou d’engranger le plus de profits. Cependant, une stratégie de plateforme peut supplanter une stratégie classique si : 1) les capacités d’innovation des entreprises extérieures peuvent être mises à profit pour créer de la valeur ajoutée et 2) s’il est plus économique de faciliter les transactions entre parties externes plutôt que de posséder des actifs ou de vendre directement des produits ou services. Il faut ainsi comprendre quand privilégier une approche plateforme à une approche produit et quelles sont les différences fondamentales entre ces deux approches. Dans de nombreux secteurs, les plateformes peuvent générer beaucoup plus de valeur que des entreprises traditionnelles. Pour certains produits tels que les ordinateurs personnels, les smartphones, les consoles ou même les réseaux sociaux, les innovations apportées par des entreprises extérieures peuvent déterminer le succès ou l’échec de la plateforme. Faisons une pause et récapitulons rapidement ce qui rend ces plateformes si uniques.

Attirer les multiples versants du marché

Premièrement, les plateformes proposent indirectement des services ou produits en mettant en relation au moins deux types d’acteurs du marché (que l’on appelle les « faces » ou « versants » de la plateforme) tels qu’acheteurs et vendeurs, créateurs de système d’exploitation et utilisateurs, développeurs d’application et producteurs de matériel informatique, qui ne pourraient pas (ou mal) interagir sans elles. Pour commencer, la plateforme peut donc viser un versant du marché tel que celui englobant les acheteurs ou les utilisateurs. Mais passé un certain temps, elle se tournera généralement vers d’autres acteurs qui souhaitent eux aussi se connecter à son premier versant comme des développeurs d’innovations complémentaires. Par exemple, à sa naissance en 2004, Facebook permit d’abord exclusivement aux étudiants de Harvard de trouver et de se connecter à leurs camarades de promotion. Ces derniers invitèrent ensuite des amis d’amis et des connaissances, et la plateforme connut rapidement une forte croissance. Assez vite, Facebook identifia un autre type d’acteur : les annonceurs qui souhaitaient vendre leurs produits et services aux utilisateurs en fonction de leurs publications. La plateforme en fit dès lors un deuxième versant de sa plateforme. Puis, elle ouvrit sa plateforme à un troisième versant : les développeurs d’applications (comme les développeurs de jeux en ligne) ou les entreprises désireuses de comprendre le comportement des utilisateurs, dont Cambridge Analytica. Pour finir, Facebook inclut un quatrième versant : celui des fournisseurs de contenu à l’instar des journaux et magazines en ligne, sites d’actualités, de musique (cf. figure 1.1).

Figure 1.1 – Facebook et son écosystème

Générer des effets de réseau

Deuxièmement, en permettant aux utilisateurs de se connecter à des acteurs venant d’autres versants du marché, les plateformes génèrent des effets de réseau20. On parle d’effet de réseau dès lors que l’expérience de l’utilisateur est affectée par l’augmentation du nombre d’autres utilisateurs connectés ou de développeurs d’innovations complémentaires21. Un effet de réseau peut ainsi être positif ou négatif, fort ou faible. Dans le premier cas, l’intérêt et la valeur de la plateforme connaissent une croissance accélérée : on parle de courbe de croissance quadratique, c’est-à-dire qu’elle a la forme d’une parabole croissante. Ce sont ces fameuses feedback loops qui ont permis à Facebook de passer de 2 utilisateurs à près de 3 milliards en si peu d’années.

Le concept d’effet de réseau peut, au premier abord, sembler flou, mais on peut le comprendre aisément à l’aide d’exemples concrets. Imaginons qu’une personne isolée sur une hypothétique île déserte tente de se servir d’un téléphone ou d’une application de messagerie instantanée qui n’auraient de portée que sur cette île. Ces technologies ne permettraient alors de se connecter à personne et n’auraient aucune valeur pratique pour l’utilisateur. Mais si d’autres naufragés arrivent sur cette île déserte et que le nombre d’utilisateurs passe à deux ou plus, ces technologies deviennent de plus en plus utiles. Et plus les utilisateurs sont nombreux, plus la valeur du réseau augmente. Les utilisateurs existants créent donc une dynamique d’agrégation en en attirant d’autres, ce qui constitue une feedback loop positive. Cet exemple décrit un effet de réseau direct, c’est-à-dire qu’il réside entre les acteurs situés au sein d’un même versant de marché.

Les dynamiques des effets de réseau peuvent dès lors avoir des effets d’accélération ou de ralentissement sur l’adoption des technologies de communication. Un effet de réseau négatif tel que celui causé par une baisse du nombre d’utilisateurs, de mauvais commentaires ou trop de publicités, peut faire chuter rapidement la fréquentation. Les réseaux sociaux Friendster et MySpace, ainsi que les smartphones Nokia et BlackBerry, ont tous souffert des conséquences d’effets de réseau négatifs.

Par ailleurs, les économies d’échelles sont étroitement liées à ces effets de réseau. Lorsque des acteurs d’un versant de la plateforme en attirent d’autres d’un type différent (vendeurs, développeurs, etc.), on parle d’effets de réseau « indirects » ou « croisés ». Ces effets peuvent à leur tour être positifs ou négatifs. Par exemple, un nouveau système d’exploitation pour smartphone peu employé n’attirera probablement pas beaucoup d’annonceurs ou de développeurs d’applications. Ceux-ci ne s’affilieront à la plateforme que si le nombre d’utilisateurs augmente.

Un aspect unique de leur modèle est que les plateformes peuvent générer des revenus sans pour autant vendre directement des produits ou services. Elles facilitent l’accès à des services ou des technologies proposés par leurs autres versants, sans pour autant avoir à créer ces services ou ces technologies elles-mêmes. Les plateformes peuvent donc se passer d’acquérir des actifs, d’investir en interne, ou même d’engager des fournisseurs pour créer ces services. Par exemple, Apple, Google, Microsoft et Facebook n’ont eu ni à constituer leurs propres équipes d’ingénieurs ni à payer leurs fournisseurs pour stimuler la création externe des millions d’applications que l’on peut trouver sur leur plateforme. De même, Uber, Lyft, Didi Chuxing et Airbnb ne possèdent pas les voitures et logements auxquels ils proposent l’accès à leurs utilisateurs, même s’ils peuvent un jour décider d’acquérir et de louer des véhicules et des immeubles.

Commencer par l’œuf ou la poule ?

Enfin, afin de relier entre eux plusieurs acteurs du marché et d’enclencher les effets de réseau, les plateformes doivent toutes s’atteler à la question de savoir qui va attirer qui, autrement dit, résoudre l’éternel débat de l’œuf ou la poule. En général, l’un des versants de la plateforme doit être constitué en premier pour en attirer d’autres. Néanmoins, la dynamique ne sera pas la même selon le type de plateforme et son activité principale. Il est parfois nécessaire que deux versants s’affilient à peu près en même temps et se développent en parallèle. C’est ce que l’on a pu voir, par exemple, lors de la genèse des cartes bancaires qui ont attiré en même temps leurs premiers utilisateurs et les commerçants22. Cependant, le défi reste toujours le même pour une entreprise cherchant à développer un business de plateforme : où et comment commencer, puis comment obtenir assez d’élan et enfin atteindre une taille suffisante ? Choisir un point de départ et générer de forts effets de réseau peut se révéler délicat si les acteurs d’un versant de la plateforme ne peuvent se rendre compte de la valeur de celle-ci que lorsque les membres d’un autre versant sont déjà affiliés. Ainsi, il faut décider qui attirer en premier : les chauffeurs ou les passagers ? Les chambres à louer ou les vacanciers ? Les constructeurs de smartphones ou les développeurs d’applications ?

Les entreprises traditionnelles ont généralement plus de marge de manœuvre pour influer directement sur la perception de leurs produits ou services. Certes, elles dépendent plus de leurs fournisseurs, mais beaucoup moins d’entreprises tierces prêtes à investir dans des applications complémentaires. Et un grand nombre de plateformes peine justement à croître parce qu’elles parient sur le mauvais versant. C’est pour cette raison que le Macintosh d’Apple n’a jamais remporté qu’une modeste part de marché. D’autres ne dépassent pas le premier stade de développement parce qu’elles misent tout sur un seul versant et épuisent leur fonds de capital-risque avant de pouvoir bénéficier d’économies d’échelle et d’effets de réseau suffisants pour générer des profits et survivre.

BUSINESS MODELS DES PLATEFORMES : DEUX TYPES FONDAMENTAUX

Les plateformes de l’économie numérique sont diverses et nous pourrions très bien en élaborer une typologie complexe en nous basant sur l’immense variété des applications qu’elles proposent. Cependant, pour simplifier, nous les avons divisées en deux types fondamentaux (cf. figure 1.2). Le chapitre 3 reviendra sur les défis stratégiques et opérationnels spécifiques à chacun, mais en voici d’abord un aperçu.

Nous avons nommé le premier type les plateformes d’innovation23 (c’est-à-dire qu’elles favorisent l’innovation externe par des entreprises tierces). Elles consistent généralement en un ensemble de modules technologiques partagé par l’entreprise et les partenaires de son écosystème à partir desquels quiconque peut créer des produits et services complémentaires, tels que des applications pour smartphones ou du contenu numérique comme on le trouve sur iTunes ou Netflix. Par « complémentaire », on entend que ces innovations ajoutent des fonctionnalités augmentant l’utilité de la plateforme pour ses utilisateurs. Si ces compléments sont nombreux et de bonne qualité, celle-ci devient d’autant plus attractive pour les utilisateurs et contributeurs, ainsi que pour les annonceurs et investisseurs. Microsoft Windows, Google Android, Apple iOS et les services Internet d’Amazon, sont des systèmes d’exploitation ou de cloud computing qui sont autant de plateformes d’innovation pour les écosystèmes informatiques et les smartphones.

Le second type correspond aux plateformes de transactions24. Il s’agit principalement d’intermédiaires ou de marchés en ligne qui permettent aux individus et entreprises de partager des informations, d’avoir accès à divers produits et services, de les vendre ou de les acheter. Plus le nombre de participants, de fonctionnalités, ou de contenus digitaux et de services est élevé, plus la plateforme de transactions a d’intérêt. Aujourd’hui, propulsées par la connectivité numérique globale, Google Search, Amazon Marketplace, Facebook, Twitter et WeChat (propriété de Tencent), sont autant de plateformes de transactions fréquentées chaque jour par des milliards d’utilisateurs. Mais des exemples bien plus anciens existent aussi : les cartes bancaires Mastercard, Visa et American Express, ainsi que les Pages Jaunes (qui furent un temps indissociables du téléphone), sont elles aussi des plateformes de transactions, la seule différence étant qu’elles sont antérieures à l’ère numérique.

Figure 1.2 – Deux types fondamentaux de plateformes

Les différences stratégiques entre les deux types sont notables. Souvent, les plateformes d’innovation génèrent de la valeur en facilitant la création de nouveaux produits et services complémentaires qui, quoique parfois développés en interne, sont le plus souvent créés par d’autres entreprises, la plupart du temps sans contrat fournisseur. Les plateformes d’innovation monétisent leur plateforme en monnayant l’accès à des produits, des services ou des technologies. Dans les quelques cas où elles donnent accès gratuitement à des services ou des technologies (comme le fait par exemple Google avec Android), les revenus viennent généralement de la monétisation de leur espace publicitaire. Les plateformes de transactions, quant à elles, créent et proposent de la valeur ajoutée en facilitant l’achat et la vente de produits et services, ou en facilitant d’autres interactions telles que la création et le partage de contenus. Ces plateformes génèrent des revenus via les frais de transaction, la publicité payante ou les deux.

Certaines entreprises commencent par mettre en place une plateforme d’un type, puis en ajoutent un second, tandis que d’autres joignent les deux dès le début. Alors que d’autres auteurs utilisent le terme « hybride » pour caractériser Apple, Oracle, SAP ou Salesforce car elles développent à la fois des produits et une plateforme, ce n’est pas notre approche. Dans cet ouvrage, nous employons le terme « hybride » pour caractériser des entreprises qui adoptent à la fois une stratégie de plateforme d’innovation et de transactions. Nous décrirons plus en détail ce modèle dans le chapitre 3.

CE QUE DISENT LES CHIFFRES

Les plateformes numériques (ordinateurs, Internet, smartphones) sont particulièrement valorisées par les marchés des capitaux privés et les marchés financiers. Mais à notre connaissance, personne n’avait encore analysé avant nous de manière systématique les performances à long terme de ces jeunes entreprises, notamment en les comparant à des sociétés traditionnelles. Pour parer à ce manque, nous avons choisi d’analyser deux décennies de performances économiques et financières. Partant de 2015, date à laquelle nous avons entamé l’écriture de ce livre, nous sommes remontés en arrière jusqu’en 1995, lorsque les navigateurs de Netscape et Microsoft ont fait exploser l’adoption d’Internet. À l’aide du classement Forbes Global 2000 des 2 000 entreprises cotées les plus importantes au monde, nous avons identifié, en 2015, 43 entreprises ayant posé les fondations de ces nouvelles plateformes numériques – 18 d’innovation et 25 de transactions (la liste de ces entreprises est à retrouver en annexe 1.1). Nous avons alors suivi une règle simple : pour que celles-ci soient considérées comme une plateforme, 20 % au moins de ses revenus devaient provenir des effets de réseau. Notons que nous avons exclu les opérateurs téléphoniques et les sociétés de cartes de paiement telles que Visa et Mastercard, bien qu’ils figurent dans le Forbes Global 2000 et qu’ils restent de pertinents exemples, car leurs modèles d’affaires précèdent (et ont été fondamentalement inchangés) l’ère numérique.

Notre analyse a révélé plusieurs points intéressants. Tout d’abord, nous avons découvert que les plateformes numériques cotées en Bourse sont relativement rares : nous en avons en effet compté seulement 43 sur notre liste de 2 000 entreprises. Nous les avons également comparées aux 2 000 entreprises traditionnelles du Forbes Global 2000 opérant dans les mêmes secteurs. Les revenus des entreprises de ce groupe témoin étaient alors similaires à ceux des plateformes numériques. Leur chiffre d’affaires médian était respectivement d’environ 4,8 milliards de dollars et 4,3 milliards de dollars (cf. tableau 1.1). Après avoir effectué un grand nombre de contrôles statistiques, nous n’avons pas trouvé de différence significative pour ce qui est du chiffre d’affaires entre ces plateformes et les entreprises traditionnelles de notre groupe témoin25.

Tableau 1.1 – Valeurs médianes des performances du groupe témoin et des plateformes numériques, 1995-2015

Variables

Forbes Global 2000

Groupe témoin (43 plateformes)

Plateformes d’innovation & de transactions

Plateformes d’innovation

Plateformes de transactions

Nombre d’entreprises

1 939

100

43

18

25

Chiffre d’affaires médian (millions $)

5 586

4 845

4 335

10 118

2 119

Employés

18 900

19 000

9 872¹

26 600

6 349

Bénéfices d’exploitation (%)

13

12

21¹

21

21

Valeur de marché (millions $)

6 876

8 243

21 726¹

37 901

13 277

Ratio valeur de marché/Chiffre d’affaires²

1,39

1,94

5,35¹

4,19

7,07

R&D/Chiffre d’affaires (%)

4

9

13¹

13

11

C.A.&M. + D.A.³/ Chiffre d’affaires (%)

16

17

24¹

22

33

Croissance des ventes⁴ (%)

8

9

18¹

13

29

Croissance de la valeur de marché⁴ (%)

10

8

14¹

12

21

Nombre d’observations⁵

5 121

1 018

374

239

135

¹ = p < 0,001 pour la comparaison du groupe témoin du secteur vs plateformes d’innovation et de transactions à l’aide du test de Wilcoxon-Mann-Whitney.

2 Ratio valeur de marché/chiffre d’affaires = Ratio de la valeur de marché comparée au chiffre d’affaires de l’année précédente.

3 C.A.&M. + D.A./Chiffre d’affaires = Chiffre d’Affaires et Dépenses Marketing + Dépenses administratives divisées par Chiffre d’affaires.

4 La croissance se réfère aux données des années précédentes.

⁵ Le nombre d’observations correspond à la somme du nombre d’années de données pour chaque entreprise et dépend de leur date d’entrée en Bourse. Nous avions en moyenne 13 ans de données pour les 18 plateformes d’innovation et 5 ans pour les 25 plateformes de transactions.

Source : Forbes Global 2000.

Cependant, nous avons pu constater que bien que les revenus du groupe des plateformes soient comparables à ceux des autres entreprises traditionnelles opérant dans les mêmes secteurs, les premières comptent environ moitié moins d’employés, tout en générant des résultats d’exploitation, une valeur de marché (c’est-à-dire, pour des entreprises cotées, leur capitalisation boursière) et un ratio valeur marchande/ventes, considérablement plus élevés. Les plateformes investissent beaucoup plus en R&D (recherche et développement), dépenses commerciales, marketing et frais administratifs, mais leur chiffre d’affaires et leur valeur de marché croissent bien plus rapidement. Elles tendent à être plus productives (en termes de revenus par employé), plus rentables et, pour finir, ont bien plus de valeur que les sociétés traditionnelles cotées en Bourse. Pour résumer, sur presque tous les points de vue, les 43 plateformes numériques de notre échantillon affichent des performances exceptionnelles. Même en supprimant les plus grosses entreprises du lot (Apple, Amazon, Microsoft et Google), nous avons trouvé des résultats similaires tout aussi statistiquement significatif26.

Cette analyse nous a également permis de comparer les plateformes d’innovation et de transactions. L’échantillon est certes réduit, mais les deux types diffèrent clairement l’un de l’autre, bien qu’ils comptent tous sur les effets de réseau pour faire croître leurs activités. Le tableau 1.1 indique ainsi clairement que si l’on compare les deux types de plateformes, celles d’innovation génèrent en valeur médiane 4 à 5 fois plus de revenus médians et comptent 4 à 5 fois plus d’employés, et valent à peu près 3 fois plus en valeur de marché. En effet, les plateformes d’innovation investissent plus en R&D et moins en dépenses commerciales, marketing et administratives. Cependant, les plateformes de transactions, dont le ratio valeur de marché/chiffre d’affaires est plus élevé, connaissent une croissance plus rapide de leur chiffre d’affaires et en capitalisation du marché. En d’autres termes, les investisseurs considèrent que la valeur générée par les revenus des plateformes de transactions est supérieure à celle générée par les plateformes d’innovation.

Nous avons également analysé sur plusieurs années les rapports annuels des 43 plateformes cotées en Bourse et nous leur avons trouvé 209 concurrents directs (cotés en Bourse ou non) qui avaient tous fait faillite. Il s’est donc avéré que ces 43 plateformes de notre échantillon étaient des « survivantes » et représentaient, en 2015, 17 % (43 sur 252) des plateformes indépendantes toujours cotées en Bourse. Le chapitre 4 développera ce point.

À ce stade, nous nous devons de faire une observation supplémentaire à propos de ces performances : il n’est pas toujours facile de déterminer si les bons résultats d’une entreprise sont dus principalement à sa stratégie de plateforme ou bien au succès de sa stratégie de produits. Par exemple, l’immense succès d’Apple est-il imputable aux forts effets de réseau et à la stratégie multiface de l’entreprise autour de l’iPhone (qui représente 60 % de ses revenus) ? Ou bien la capitalisation boursière d’Apple proviendrait-elle de prime abord du design supérieur de ses produits, de leur qualité, de son image de marque et des prix premium de l’iPhone ainsi que de ses autres produits et services ? On peut se poser la même question pour d’autres entreprises : le succès de Cisco, Oracle, SAP ou Salesforce vient-il principalement de leur stratégie de plateforme et des effets de réseau ou provient-il de l’excellence de leurs produits et services ? Le cas d’Amazon est encore plus délicat, car l’entreprise combine stratégie de plateforme et stratégie traditionnelle. Quelle part de sa valeur devrait-elle être imputable aux économies d’échelle provenant de son activité de commerce en ligne et de son gigantesque réseau d’entrepôts de stockage, plutôt que de ses activités d’Amazon Marketplace et d’Amazon Web Services (AWS) qui sont des « purs » business de plateformes ? En 2020, Amazon a généré des revenus d’un montant de 386 milliards de dollars et un profit de plus de 21 milliards de dollars, suivis par des revenus durant les trois premiers trimestres de 2021 s’élevant à 333 milliards de dollars. En 2020, la moitié des revenus d’Amazon provenait de son commerce en ligne27, dont 60 % (en valeur brute marchande) d’Amazon Marketplace28. AWS représentait alors 12 % des revenus d’Amazon, mais environ 50 % de son résultat d’exploitation29. Cependant, Amazon n’a pas toujours rendu le détail de ces chiffres publics, ce qui rend leur analyse complexe.

Une fois ces mises en garde effectuées, force est de reconnaître que la plupart des plateformes qui parviennent à survivre et à entrer en Bourse connaissent un très beau succès, au moins en partie grâce à leur stratégie et leur business model, ainsi qu’à de solides produits et services.

VUE D’ENSEMBLE DES CHAPITRES SUIVANTS

Chacun de nos chapitres est consacré à un thème. Forts de notre expérience et de nos recherches, nous sommes convaincus qu’ils permettront aux dirigeants et entrepreneurs de comprendre comment les plateformes fonctionnent réellement et comment les bâtir pour qu’elles soient viables à long terme.

Le chapitre 2 examine les vecteurs de croissance qui structurent les marchés des plateformes et la dynamique de « winner takes all » (« le gagnant rafle la mise ») ou de « winner takes most » (« le gagnant gagne presque tout »). Toute entreprise qui souhaite s’assurer une place dominante sur un marché doit maîtriser plusieurs aspects spécifiques à la concurrence entre plateformes30. Tout d’abord, elle doit encourager et tirer profit des effets de réseau. Nous utilisons dans ce chapitre l’exemple historique du téléphone et des Pages Jaunes pour illustrer les effets de réseau « directs » et « croisés » qui étaient à l’œuvre, sans avoir besoin de s’appuyer sur des technologies numériques. Mais nous démontrons également que les effets de réseau ne sont pas suffisants pour dominer un marché. Il arrive en effet qu’un utilisateur participe à plusieurs plateformes équivalentes en même temps, pratique appelée le multihoming. Bien entendu, les plateformes dominantes tentent souvent de rendre cette pratique difficile ou inutile. Elles tentent aussi de réduire l’impact de leurs concurrents de niche, ce qui diminue la part de marché et les effets de réseau de ces derniers. De plus, comme toute entreprise, elles doivent tenter de construire de solides barrières à l’entrée. Nous concluons ce chapitre par une discussion ayant trait à l’impact des technologies numériques sur les quatre vecteurs de croissance principaux du marché des plateformes, ainsi que, plus généralement, sur la nature de la concurrence entre plateformes.

Le chapitre 3 explique comment les stratégies et les modèles d’affaire (business models) d’une plateforme d’innovation diffèrent de ceux d’une plateforme de transactions. Si les deux types de plateformes passent par les mêmes étapes lors de leur développement, leurs enjeux ne sont pas les mêmes : tous deux doivent identifier les divers versants de leur marché et décider sur lequel miser en premier pour en attirer d’autres. Elles doivent également trouver un business model générateur de valeur, de revenus et de profit. Les défis de gouvernance sont les mêmes, mais les acteurs de leurs écosystèmes sont différents, ainsi que les challenges auxquels elles font face lors de leur lancement et de leurs tentatives de monétisation. Les écosystèmes qu’elles structurent diffèrent également. Nous abordons ainsi dans ce chapitre les stratégies hybrides (qui ont le vent en poupe) et les avantages qu’elles confèrent aux plateformes les plus puissantes. Elles permettent en effet aux plateformes d’innovation d’adopter des fonctions de transactions pour distribuer plus facilement des produits et services complémentaires. Apple, Google, Microsoft et Salesforce ont adopté ces modèles hybrides. De même, les plateformes de transactions telles qu’Amazon, Facebook, Snapchat, Uber et Airbnb ont ainsi pu ajouter des fonctionnalités et services d’entreprises extérieurs à leur catalogue à moindre coût. Parmi les plateformes hybrides, le degré d’intégration entre ces modèles varie. Certaines opèrent une intégration technologique et opérationnelle très poussée, alors que d’autres ressemblent plutôt à de modernes « conglomérats numériques ».

Le chapitre 4 se penche sur la réalité de la création d’une plateforme et sur les pièges dans lesquels les dirigeants et entrepreneurs tombent souvent. À cause de l’importance des effets de réseau, on pense souvent que les acteurs arrivés les premiers sur le terrain obtiennent un avantage décisif et pérenne. Nos recherches suggèrent l’inverse. Être le premier peut certes conférer un avantage pour les entreprises traditionnelles (même dans l’ère numérique), mais pour ce qui est des plateformes, les premières venues ne sont pas toujours celles qui réussissent. Le plus souvent, c’est la deuxième arrivée qui remporte la bataille, à condition de suivre suffisamment rapidement la première. Dans tous les cas, il est capital d’avoir un bon sens du timing et d’innover en continu. De plus, il est préférable d’éviter de se lancer dans un marché s’il a déjà commencé à pencher du côté d’une plateforme en particulier, car l’effet de réseau tend à empêcher la concurrence de prendre des parts de marché au leader.

Mais si ce dernier fait l’erreur de se reposer sur ses lauriers et cesse d’innover, ou si des opportunités de différenciation ou une niche apparaissent, il est possible que les suiveurs deviennent des concurrents dangereux.

Le chapitre 5, quant à lui, se tourne vers le dilemme auquel font face les entreprises traditionnelles. La révolution numérique les a-t-elle transformées en dinosaures condamnés à l’extinction ? Ou bien sont-elles capables de s’adapter aux nouvelles technologies et règles de la concurrence numérique ? L’avènement de l’ordinateur et d’Internet suggère que certaines entreprises qui n’ont pas pris le train en marche ne quitteront plus jamais le quai : certaines librairies, certains grands magasins, les agences de voyages ou encore certaines maisons de courtage sont dans ce cas. Mais par ailleurs, nous avons identifié trois stratégies pour les « vétérans » qui souhaiteraient apprendre à faire de nouvelles pirouettes : construire, acquérir ou se rallier à une plateforme. Les entreprises traditionnelles peuvent ainsi repousser de nouveaux assaillants et mieux résister face à une concurrence envahissante. Pour illustrer ces opportunités et obstacles, nous nous penchons sur l’exemple des taxis de Londres, la stratégie d’acquisition de Walmart et la tentative de General Electric de construire une plateforme pour l’Internet des objets.

Le chapitre 6 explore la gouvernance des plateformes et les questions juridiques, politiques et sociales auxquelles elles sont souvent confrontées. Certains avancent que les plateformes et les technologies numériques sont globalement bénéfiques aux individus et à l’économie mondiale. Elles semblent représenter le progrès et l’efficacité, tout en facilitant les flux d’information, de technologies et de capitaux à travers le monde. D’autres pensent au contraire qu’elles sont une menace pour les marchés et les sociétés, car elles étouffent la concurrence, enfreignent parfois la loi (dédaignant l’impôt, le droit du travail et les réglementations sectorielles), envahissent nos vies privées et font mauvais usage des données que nous leur transmettons souvent involontairement. Nous avons décidé de nous situer entre ces deux extrêmes et de voir les plateformes comme des armes à double tranchant, au potentiel à la fois bon et mauvais. Au-delà des régulations en cours et à venir, nous disons haut et fort que les plateformes doivent s’autoréguler pour regagner la confiance de leurs utilisateurs et de leurs partenaires. Enfin, nous pensons qu’il est possible et important pour les dirigeants et entrepreneurs d’anticiper et d’atténuer les risques associés aux violations des lois antitrust, du Code du travail et du respect des données personnelles.

Enfin, le chapitre 7 résume les points clés de l’ouvrage et se projette dans l’avenir. Comment évaluer si une nouvelle technologie va devenir une plateforme essentielle dans les dix prochaines années ou même plus ? Bien entendu, personne n’est en mesure de prédire l’avenir. Mais il nous est possible de tirer des leçons des lignes directrices dessinées dans les chapitres précédents pour évaluer le potentiel des nouvelles plateformes et identifier plusieurs scénarios probables. Nous discutons de plusieurs marchés émergents qui sont en train d’être structurés par des batailles de plateformes. Nous nous penchons par exemple sur la voiture autonome et comment celle-ci affectera probablement les plateformes de covoiturage, ou encore sur la « guerre des assistants vocaux ». Puis nous nous attardons sur des exemples de technologie fondamentale, qui seront autant de territoires technologiques à conquérir dans les prochaines décennies, et sur les défis technologiques, légaux et éthiques qu’ils créent et auxquels ils font face.

Nous examinons également la course à l’ordinateur quantique ainsi que les efforts en cours pour utiliser CRISPR dans le cadre de modifications génétiques, notamment en lui construisant un nouvel écosystème. En conclusion, nous affirmons que l’ère du « Far West » des plateformes complètement ouvertes et n’obéissant à aucune règle est bel et bien finie : les plateformes doivent s’autoréguler et faire des choix structurants pour rester économiquement, socialement et politiquement viables.