Du même auteur

10 minutes pour coacher ses collaborateurs, Diateino, 2019.

Titre original anglais : The Advice Trap.
Publié pour la première fois par Page Two Books Inc.

© 2020, Michael Bungay Stanier
En accord avec Transatlantic Literary Agency Inc.
© 2022, Diateino, une marque du Groupe Guy Trédaniel, pour la traduction française

Traduit de l’anglais par Nelly Renault.

ISBN : 978-2-35456-662-3

Tous droits réservés pour l’édition française.

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Ils ont aimé ce livre

Chez Microsoft, se comporter en manager-coach et le fait d’être coaché constituent des éléments fondateurs de notre culture, qui permettent aux individus talentueux de réussir et de s’épanouir. Michael Bungay Stanier a contribué à faire évoluer notre conception du coaching et la manière dont ce dernier peut donner corps à notre état d’esprit de croissance.

— Jean-Philippe COURTOIS, président et vice-président exécutif monde ventes, marketing et opérations de Microsoft.

Ce livre dit la vérité : les meilleurs leaders sont ceux qui obtiennent plus de leurs collaborateurs en agissant moins. Cependant, apprendre à en faire moins peut se révéler terriblement pénible. Mais l’approche claire et efficace de Michael Bungay Stanier permet de relever ce défi et de faciliter la réalisation de changements difficiles.

— Liz WISEMAN, auteure des Multiplicateurs et de Rookie Smarts.

Concis, percutant et réaliste. Une fois de plus, l’auteur lance un appel à la vigilance en apportant une réelle valeur.

— Seth GODIN, auteur de C’est ça, le marketing.

Le Guide de l’anti-manager est l’antidote à l’inertie bureaucratique. Vous ne pouvez pas agir en leader si vous n’avez pas lu ce livre.

— Jennifer PAYLOR, responsable des ressources humaines, du développement du leadership et du coaching, division opérations et services d’IBM.

Absolument remarquable.

Cet ouvrage extrêmement concret fait partie des rares livres que j’ai lus deux fois (et que je relirai volontiers).

G. SECUISKI

Pas de fioritures, génial !

Chaque chapitre mérite votre attention. C’est le meilleur éloge que je puisse adresser à un livre. Il ne s’agit pas d’un ouvrage scientifique, mais plutôt utile, concret et parfaitement exposé.

L. RAMEY

Un manuel inspirant.

Des concepts très intéressants dans ce livre et une présentation attractive. Le livre m’a tellement captivé que je l’ai lu en deux nuits, en prenant sans cesse des notes.

B. CALLAHAN

Concis et pertinent.

La plupart des livres que j’ai parcourus ne valaient pas celui-ci. J’ai apprécié le style de l’auteur et ses anecdotes personnelles.

Client KINDLE

Brillant et tellement utile !

Rédigé dans un style spirituel, léger et accessible, vous allez vous amuser tout en apprenant : à recommander. Pour le plus grand bien des cultures d’entreprise déplorables, dans votre propre intérêt et pour éviter une nouvelle séance de coaching désastreuse : LISEZ CE LIVRE.

Stephen M.

Diriger avec « quoi » au lieu de « pourquoi ».

C’est l’un des livres sur le management les plus pertinents que j’ai lus depuis très longtemps, et ce sera probablement l’un des plus marquants que vous lirez au cours de votre carrière. Mon seul regret est de ne pas l’avoir découvert plus tôt : la différence aurait été énorme pour tous les membres des équipes que j’ai dirigées !

S. HOWELL

Le but de ce livre n’est PAS de faire de vous un coach.

Tout comme mon précédent ouvrage, 10 minutes pour coacher ses collaborateurs, ce livre a pour objectif de faire de vous un leader, un manager, un être humain qui se comporte davantage comme un coach. Cela signifie que vous devrez prendre l’habitude, pourtant simple, mais difficile, d’apprivoiser le « monstre des conseils » intérieur afin de décupler votre curiosité et de ne pas céder à la facilité de l’action et des conseils. Je suis convaincu que vous apprécierez cette lecture à la fois rapide et utile.

TheAdviceTrap.com #ApprivoisezVotreMonstreDesConseils

Ce livre est dédié à Peter Block. Il y a plus de dix ans, il a accepté d’écrire un texte de présentation pour mon premier livre, Get Unstuck & Get Going. Généralement, les textes de présentation sont un peu superficiels, et c’est légitime : ils sont censés faciliter la vente d’un livre grâce à un coup d’éclat. Celui de Peter était différent. Il a dit : « Il y a un message politique discret… indiquant que, même si le coaching est accessible à tous, il ne constitue pas pour autant un métier, mais une façon d’être avec les autres. »

Cette observation est devenue le fil conducteur de mon travail et de celui que nous accomplissons chez Box of Crayons. Nous entendons généraliser la pratique du coaching, car c’est cette capacité à rester curieux qui nous permettra à tous de grandir. Peter a été le premier à attirer mon attention sur ce point de vigilance, et je lui en suis reconnaissant.

Ce livre vous donne les outils pour intégrer la curiosité dans vos pratiques quotidiennes de leadership.

Il vous convaincra qu’il est moins important de « dire » que de « poser des questions ».

« On reconnaît un homme habile à ses réponses ; on reconnaît un homme sage à ses questions. »

Naguib Mahfouz1

Introduction

Évitez de tomber dans le piège des conseils

Mon précédent ouvrage, 10 minutes pour coacher ses collaborateurs, traite du coaching de personnes ordinaires par des personnes ordinaires. Il présente les 7 questions clés dont vous avez besoin pour adopter la posture du manager-coach, et la manière de poser ces questions pour améliorer votre efficacité. En résumé, pour ceux qui ne l’auraient pas lu : en affirmant moins et en posant plus de questions, vous pouvez travailler moins et produire un impact plus fort. Pour développer des habitudes de coaching, vous devez vous montrer curieux et ne pas vous précipiter pour donner des conseils.

Vendu à plus de 500 000 exemplaires, ce livre a connu un succès international, et les organisations du monde entier y font référence. Cependant, il s’avère que le fait de se rapprocher du rôle de manager-coach et de faire preuve de curiosité est plus difficile que la plupart d’entre nous ne le pensent. Quelles que soient nos bonnes intentions, nous aimons donner des conseils. Nous adorons cela. Dès que quelqu’un commence à parler, notre curiosité disparaît et notre « monstre des conseils » surgit de notre subconscient, se frottant les mains en déclarant : « Je vais apporter une valeur ajoutée à cette conversation ! Oui, vraiment. »

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#ApprivoisezVotreMonstreDesConseils

C’est le piège des conseils à éviter : donner des conseils devient votre style de management par défaut. Je suis prêt à parier que vous en êtes victime et que vos interactions habituelles ressemblent à quelque chose comme…

Vos conseils ne fonctionnent pas

Certes, ils fonctionnent de temps en temps. Vous avez probablement donné un conseil avisé à quelqu’un au cours des deux derniers jours. Mais, contrairement à ce que vous pensez, vos conseils sont rarement efficaces, et ce, pour deux raisons immédiates.

1. Vous ne résolvez pas le bon problème

Dans la plupart des situations, vous proposez des idées et des solutions (pertinentes ou non) pour résoudre le mauvais problème. Vous vous êtes trompé en pensant que le premier défi évoqué constitue le véritable défi. Or, c’est rarement le cas. Mais, comme nous avons tous envie d’être utiles et que nous sommes prêts à passer à l’action, nous nous précipitons afin de résoudre le premier problème qui se présente – même si ce n’est pas celui qui doit être résolu.

Dans tous les services de votre organisation, des collaborateurs travaillent d’arrache-pied sur des aspects secondaires, car les responsables ont manqué de curiosité pour identifier le véritable défi. Donner des conseils à la hâte est source de gaspillage en matière de ressources humaines et de budget, et nécessite une bonne dose d’énergie.

2. Vous proposez une solution médiocre

Admettons que vous ayez évité cette première erreur et que vous vous mettiez à reconnaître le réel challenge. Vous avez consacré un certain temps à déterminer le point qui doit réellement être résolu, au lieu de chercher la solution au premier problème soulevé. Bravo !

Malheureusement, vous proposez une multitude de solutions qui ne sont pas forcément efficaces. Vos idées ne sont généralement pas aussi bonnes que vous ne le croyez, et ce, pour différentes raisons. Tout d’abord, vous n’avez pas une vue d’ensemble de la situation. Vous disposez seulement de quelques éléments, d’une série de données, d’opinions solidement ancrées et d’une foule de suppositions. Vous pensez comprendre le contexte. Votre cerveau vous permet d’identifier des schémas et d’établir des connexions qui vous rassurent et vous font croire que vous maîtrisez la situation. Mais faites-moi confiance, ce n’est pas le cas. En réalité, vous disposez d’une seule partie de la vérité et d’environ six fois plus de suppositions.

Ajoutez-y votre biais personnel, c’est-à-dire ce que les experts en sciences comportementales appellent une tendance excessive à considérer que vos idées sont excellentes. Il n’est pas surprenant que vous soyez si enclin à émettre des opinions : chacune d’entre elles recèle une pépite d’or ! (Vous pensez probablement aussi que votre comportement est supérieur à la moyenne.)

À cette situation vient se greffer la caractéristique organisationnelle de la « première idée-ite », cette pratique qui consiste à adopter la première solution qui semble réalisable et pas trop incongrue. Il s’agit d’une combinaison des raisons évoquées précédemment, à laquelle s’ajoutent les contraintes de temps, la peur de proposer des suggestions irréalisables et le confort de faire un choix prudent. Au lieu de proposer des options complémentaires plus pertinentes, les managers se précipitent sur la première pseudo-idée, qui est rarement le meilleur choix.

Mais ce n’est pas tout. En effet, les conséquences du piège des conseils sont plus profondes que les frustrations momentanées liées à l’échec de la résolution d’un problème.

Un leadership défaillant

Le véritable coût du piège des conseils réside dans les schémas de travail dysfonctionnels qui se perpétuent entre les individus, au sein des équipes et dans les organisations. Joe Folkman, du cabinet Zenger Folkman1, a constaté que les managers qui se contentent de donner des conseils « résistent aux commentaires des autres, se montrent moins sympathiques et sont incapables de faire grandir leurs collaborateurs ». De même, Liz Wiseman, chercheuse en leadership, a remarqué que la « curiosité intellectuelle » – le fait de poser des questions et de se comporter davantage en leader-coach – est ce qui distingue le mieux les leaders qui créent le plus fort impact (appelés « leaders multiplicateurs ») par rapport aux autres. Lorsque le conseil devient le mode de management prédominant, ses effets négatifs se font sentir à quatre niveaux.

1. Il démotive les individus qui reçoivent les conseils

Dans son ouvrage, La Vérité sur ce qui nous motive, Daniel Pink expose clairement les trois éléments clés de la motivation réelle de l’individu : l’autonomie, la maîtrise et le besoin de donner un sens à sa vie : la carotte et le bâton, c’est fini ! Si une personne reçoit constamment des conseils, sans avoir la possibilité de partager ses propres idées, alors son autonomie et sa maîtrise vont inévitablement régresser, et, très probablement, son objectif. Le fait de se voir imposer une marche à suivre – même avec les meilleures intentions du monde – indique que la personne qui reçoit les conseils n’est pas vraiment considérée pour sa capacité à penser, mais uniquement pour sa capacité à mettre en œuvre les idées de quelqu’un d’autre.

POUR ALLER + LOIN

Vous trouverez plus d’informations sur les « leaders multiplicateurs » de Liz Wiseman et sur les avantages d’une culture fondée sur la curiosité sur le site de Box of Crayons Lab.

Les collaborateurs démotivés ne se sentent pas encouragés à donner le meilleur d’eux-mêmes, à exprimer leur créativité, leur engagement et leurs compétences, à assumer le leadership et à expérimenter quelque chose de nouveau. Si vous encadrez cette catégorie de collaborateurs, vous devrez composer avec une équipe trop dépendante, qui s’adresse systématiquement à vous et qui semble avoir renoncé à son autonomie.

2. Il submerge la personne qui donne des conseils

Outre le fait que vous risquez de déresponsabiliser et de démotiver les autres en leur prodiguant des conseils dont ils ne veulent pas, et qui ne sont pas aussi judicieux que vous ne le pensez, votre tendance à donner des conseils de manière automatique signifie que vous alourdissez inutilement votre charge de travail et vos responsabilités. Non seulement vous faites votre propre travail, mais vous faites également celui des autres. Vous n’avez plus le temps, ni les moyens de vous concentrer sur les actions qui font la différence.

Si vous vous trouvez dans une telle situation d’accablement, il est probable que vous soyez, de surcroît, devenu un goulet d’étranglement pour les autres. En effet, vous disposez de trop d’informations et de contrôle, ce qui nous ramène au problème initial : le piège des conseils démotive ceux qui les reçoivent, car ils ne sont pas autorisés à assumer la responsabilité qui devrait leur incomber.

3. Il compromet l’efficacité des équipes

Le piège des conseils ne pénalise pas seulement la personne qui les donne et celle qui les reçoit, mais également l’ensemble des membres. En effet, les équipes constituées de receveurs démotivés et de donneurs débordés sont moins susceptibles d’identifier et de se concentrer sur le véritable défi. Elles sont accaparées par le travail, mais pas nécessairement de concert ou de manière optimale, et probablement pas par les actions qui comptent. De plus, personne n’a une idée claire de ses responsabilités. Ce piège empêche les équipes de devenir plus performantes en agissant ensemble plutôt qu’au niveau individuel.

Comment se montrer curieux

Le piège des conseils :

nous continuons de donner des conseils, même si nous savons qu’ils ne fonctionnent pas.

#ApprivoisezVotreMonstreDesConseils

Le Guide de l’anti-manager reprend à l’endroit où 10 minutes pour coacher ses collaborateurs s’est arrêté en mettant l’accent sur le « comment » pour se rapprocher du rôle de manager-coach. Il s’agit d’un manuel, d’un livre de jeux, d’un studio, d’un dojo – appelez-le comme vous voulez – qui approfondit les aspects nécessaires au changement de votre comportement managérial.

La première partie analyse la manière de changer votre comportement et les raisons pour lesquelles il est si difficile de surmonter la tendance à donner systématiquement des conseils. Nous aborderons un processus en quatre étapes sur la façon d’apprivoiser votre « monstre des conseils », ce qui implique de comprendre les concepts de changement facile et de changement difficile. Afin de modifier votre comportement, vous devez supprimer certaines des barrières qui vous incitent à agir toujours de la même manière et à rester dans votre routine de confort. Nous verrons comment ce changement de comportement vous ouvre les portes du leadership du futur.

4. Il limite le changement organisationnel

La responsabilité des managers ne se limite pas à l’efficacité de leurs équipes directes ; ces derniers sont censés promouvoir les ambitions et l’orientation stratégique de l’organisation. Aujourd’hui, les entreprises connaissent des changements permanents, et les dirigeants doivent être suffisamment agiles pour s’adapter et incarner l’avenir de leur organisation.

La tendance à donner systématiquement des conseils représente une menace pour tous. Elle génère du gaspillage, sape l’innovation et affaiblit la capacité d’adaptation indispensable pour réussir. Elle freine la flexibilité et vous fait compromettre l’engagement et les ambitions de vos collaborateurs. Le fait de donner des conseils de manière automatique entérine le statu quo de la hiérarchie et des processus, et conduit votre organisation dans l’impasse.

La deuxième partie vous donne des outils plus spécifiques et plus précis pour vous aider à rester curieux. Pour vous guider, voici les cinq mantras à suivre : coacher, c’est simple ; identifier le véritable défi ; éviter la fuite de votre interlocuteur ; rechercher une interaction tous azimuts et, enfin, s’éloigner des vieilles peurs. Chacun d’entre eux vous aidera à faire du coaching un mode de leadership puissant et durable. Entre ces rubriques, vous trouverez des Masterclass consacrées aux bonnes pratiques, inspirées des idées des lauréats de prix Nobel, des champions du monde, des blockbusters de Hollywood, etc.

La troisième partie vous accompagne dans le développement de votre habitude de coaching. Tout d’abord, je vous livre quelques recettes de la maîtrise du coaching, en particulier le rôle essentiel de la générosité. Je change les rôles en vous mettant au défi de faire preuve de vulnérabilité en devenant une personne facile à coacher. Comment vous présenter de manière à tirer le meilleur parti du moment où quelqu’un vous pose les questions, plutôt que l’inverse ? Le dernier secret de la maîtrise du coaching consiste à continuer de se former : vous aurez la possibilité d’apprendre auprès de 52 enseignants, parmi les meilleurs coachs et experts au niveau mondial dans le domaine du leadership.

Ceux d’entre vous qui recherchent des preuves peuvent consulter le site de Box of Crayons Lab, qui contient les recherches sur lesquelles sont fondés nos propos, ainsi que différentes sources.

Allons-y

Mise en garde : échapper au piège des conseils et apprivoiser votre « monstre des conseils » ne sera pas chose facile. Vous allez devoir changer radicalement la manière dont vous vous présentez aux autres depuis des années. Mais, grâce à ce guide et à votre engagement à adopter des comportements et des habitudes différents, vous pourrez révolutionner à jamais votre style de management.

Ah ! une dernière chose

Je comprends tout à fait le paradoxe d’écrire un livre qui donne des conseils sur la manière de donner moins de conseils. Acceptons cette sagesse de la contradiction et restons-en là.

Partie 1

Apprivoisez votre « monstre des conseils »

Changement facile vs changement difficile

Pourquoi il est simple (ou presque) de comprendre son nouveau téléphone, mais difficile de tenir ses résolutions.

Deux catégories de changements

Tout le monde dit : « Le changement est difficile » mais, en réalité, la plupart du temps, les choses ne se présentent pas si mal. Vous avez beaucoup appris et énormément changé dans votre vie. Vous avez compris comment visionner des films et des émissions de télévision en streaming ? Oui, vous avez réussi. Vous avez changé de poste ou de métier, et vous vous y êtes adapté assez rapidement ? Bien sûr. Un nouvel itinéraire pour vous rendre au bureau, une nouvelle compétence professionnelle, une nouvelle relation, professionnelle ou personnelle – au début, vous ne saviez rien, vous avez compris, vous vous êtes entraîné, vous avez progressé et, finalement, vous maîtrisez la situation. C’est ce qu’on appelle le changement facile, et vous êtes plutôt doué pour cela.

Mais il existe aussi le changement difficile. Sans surprise, celui-ci est plus délicat. Vous avez réussi à opérer un changement difficile, mais dans certains cas, vous avez lutté et échoué. Si vous avez pris une résolution de début d’année sur laquelle vous revenez sans cesse, puis une autre, et encore une autre, mais que vous ne parvenez toujours pas à concrétiser…, vous êtes probablement confronté à un changement difficile. Si vous obtenez systématiquement les mêmes commentaires lors de votre évaluation professionnelle annuelle, quels que soient les efforts que vous déployez pour progresser, vous vous trouvez vraisemblablement face à un changement difficile.

L’EXPÉRIENCE DU CHANGEMENT FACILE

#ApprivoisezVotreMonstreDesConseils

Si vous rendez votre conjoint fou en persistant à agir de la sorte, même si vous n’en avez pas envie, vous êtes probablement confronté à un défi de changement difficile.