REID HOFFMAN
CHRIS YEH

BLITZSCALING
OU LA CROISSANCE ÉCLAIR

Quand privilégier la vitesse à l’efficacité ?

Traduit de l’anglais (États-Unis) par
CÉCILE FRUTEAU

« Lancer son entreprise revient à sauter d’une falaise et assembler son avion pendant la chute. » Et si s’affranchir des règles traditionnelles donnait un avantage compétitif ? Dans quelles circonstances la vitesse se révèle-t-elle plus déterminante que l’efficacité ?

Sur un marché toujours plus concurrentiel, Reid Hoffman a assuré l’immense succès de ses investissements grâce à ce qu’il a appelé le « blitzscaling ».

Le blitzscaling, c’est la science et l’art de monter une entreprise à vitesse grand V, au bon moment. Ce sont les conditions et les pratiques visant à entraîner un essor extrêmement rapide pour occuper un vaste marché, avec l’objectif de devancer ses concurrents.

À partir de son expérience, d’analyses de cas pratiques – Google, LinkedIn, Amazon, Netflix, Twitter, Dropbox, Tencent et d’autres – et de discussions avec des centaines d’entrepreneurs, Reid Hoffman examine précisément pourquoi et comment ces immenses entreprises ont régulièrement utilisé cette croissance éclair avec les risques humains et financiers qu’elle impose pour prendre un avantage définitif.

Reid Hoffman est l’un des hommes les plus puissants de la Silicon Valley. Après avoir contribué à la création de PayPal, il a accompagné le développement de Facebook et d’Airbnb, et a cofondé le réseau social LinkedIn. Visionnaire et philanthrope, il croit fermement en la capacité de l’entrepreneuriat et de la technologie pour améliorer le monde.

Chris Yeh est un entrepreneur de la Silicon Valley. Des centaines de chefs d’entreprise se sont inspirés de ses écrits et ont suivi ses conseils pour améliorer leur activité.

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ISBN : 978-2-283-03467-5

Préface

Mon amitié avec Reid Hoffman remonte à des années. Elle a débuté lors de mes séjours dans la Silicon Valley. Je m’y rendais pour rencontrer les conseillers de Greylock Partners, une société de capital-risque où Reid est associé, et pour me renseigner sur les entreprises dans lesquelles ils investissaient. Son esprit d’analyse acéré et son brillant sens des affaires m’ont toujours impressionné. Reid est connu pour ses dîners où les conversations s’étirent jusque tard dans la nuit et nous avons passé de nombreux repas à décortiquer les industries spécialisées dans les nouvelles technologies, à analyser les promesses de l’intelligence artificielle et plus encore. Lorsque Satya Nadella, le PDG de Microsoft, s’est mis à envisager d’acquérir LinkedIn, j’ai su que ce serait un succès.

De tous les sujets que j’ai pu aborder avec Reid, le blitzscaling est sans doute celui qui donne le plus matière à réflexion. Cette idée s’applique en effet à de nombreuses industries, comme Chris et lui l’expliquent dans la dernière section de l’ouvrage. Privilégier la vitesse sur l’efficacité – même dans un contexte incertain – est essentiel lorsqu’un modèle commercial repose sur l’obtention d’un grand nombre d’utilisateurs et de leurs commentaires. Si on s’implante tôt sur le marché et que les retours abondent avant que les concurrents ne se soient positionnés, on est lancé sur la voie du succès. Dans tous les secteurs où le passage à l’échelle est primordial, le réussir avant les autres et avec rapidité fait toute la différence.

Ces notions se révèlent tout particulièrement pérennes pour les modèles bifaces dans lesquels deux groupes distincts d’utilisateurs créent chacun un réseau de feedbacks qui s’influencent l’un l’autre. Par exemple, LinkedIn souhaite attirer les gens en recherche d’emploi et ceux qui pourraient les embaucher, Airbnb se spécialise à la fois sur les hôtes qui ont un espace à louer et ceux qui sont prêts à y loger et Uber attire aussi bien les chauffeurs que leurs clients.

De même, une société de software dotée d’un système d’exploitation de vente a autant besoin de développeurs de logiciels que d’utilisateurs. Avec Microsoft, nous sommes aussi passés par une phase de blitzscaling (même si cela ne s’appelait pas ainsi à l’époque). C’est notre développement précoce, fondé sur une culture d’entreprise radicale de travail intense et de réalisation rapide, qui nous a permis de nous doter d’une réputation d’entreprise sérieuse.

Les idées à l’œuvre dans le blitzscaling ne se cantonnent toutefois pas aux start-ups et scale-ups. Elles sont également essentielles pour les entreprises bien implantées. Les fenêtres d’action sont parfois réduites et quelques mois d’hésitation suffisent à déterminer si on mène le marché ou si on en est réduit à courir derrière ses concurrents.

Les concepts de Reid et de Chris ont un impact pratique plus étendu que jamais puisqu’il est maintenant possible de s’agrandir à une vitesse inenvisageable il y a encore quelques décennies. Il existe tout un riche écosystème de prestataires de services capable de soutenir les développements menés tambour battant. En outre, de nombreuses sociétés ont déjà vécu leur phase de croissance fulgurante et peuvent servir d’exemples et de leçons. Les retours utilisateurs constituent un flot ininterrompu de données. Les cycles de vie des produits ne sont plus déterminés en années mais en semaines, voire en jours. Les avis positifs sur un produit donné peuvent se disperser en un instant sur la toile et attirer l’attention d’un large public.

En d’autres termes, les études de cas que vous vous apprêtez à découvrir ainsi que les outils qui sont mis à votre disposition dans cet ouvrage n’ont jamais été aussi pertinents. Ce livre vient à point nommé et je suis heureux que Reid et Chris partagent avec nous leurs idées.

BILL GATES

Introduction

2011 : SAN FRANCISCO, SIÈGE D’AIRBNB

« Ils vont probablement vous couler. » 2011, dans les bureaux d’Airbnb, une petite start-up pugnace de quarante personnes. Brian Chesky, un des cofondateurs et PDG, vient de recevoir de très mauvaises nouvelles et réfléchit aux implications de l’inquiétante prédiction d’Andrew Mason, le cofondateur et PDG de Groupon. Il n’y a pas lieu de se réjouir.

Brian et ses associés, Joe Gebbia et Nathan Blecharczyk, ont déjà traversé de multiples obstacles pour créer Airbnb, un site Internet qui facilite la location par des particuliers d’habitations ou d’espaces de vie à la nuit. Au départ, tous les investisseurs abordés par le trio ont rejeté le projet ou, pire, l’ont ignoré. L’entreprise est désormais en plein essor, mais les débuts douloureux sont toujours bien frais dans leur mémoire et ils redoutent une nouvelle bataille.

Lorsque les fondateurs d’Airbnb rencontrent Paul Graham pour la première fois, le très estimé fondateur de l’accélérateur de start-ups Y Combinator (YC) leur annonce sans détour que leur concept est épouvantable. « Il y a vraiment des gens pour faire ça ?! » demande-t-il, incrédule. Quand Brian lui affirme qu’il existe bel et bien des particuliers prêts à louer une chambre pour la nuit, il répond : « Mais qu’est-ce qui cloche chez eux ? »

Graham intègre tout de même le trio dans le programme de trois mois de YC, non parce que leur activité de location l’inspire, mais parce qu’il est impressionné par leur dynamisme. Il a adoré la manière dont Chesky et ses associés ont fait sortir Airbnb de terre tout en parvenant à payer leurs factures grâce à une opération désormais célèbre. En 2008, l’année de l’élection présidentielle aux États-Unis, le trio a en effet créé et vendu des éditions spéciales de paquets de céréales intitulées Obama O’s et Cap’n McCains – des parodies sucrées (ou hommages, selon la manière dont on le perçoit) des candidats de l’époque, Barack Obama et John McCain. C’est cette créativité et cette persévérance en tant qu’« entrepreneurs céréaliers » qui leur ouvrent les portes de YC. Une fois dans le programme, ils affinent leur projet et persuadent deux fonds de capital-risque de premier plan, Sequoia Capital et Greylock Partners (où je suis associé commandité) d’investir dans leur entreprise.

Maintenant, quatre ans plus tard, tout ce dur labeur porte enfin ses fruits. Airbnb vient de célébrer sa millionième réservation, possède un bon fonds de roulement et le concept est profitable.

Or, réussite rime souvent avec concurrence et cette dernière peut se révéler létale.

Pour Airbnb, le danger prend la forme d’un trio allemand basé à Cologne : Oliver, Marc et Alex Samwer. Les trois frères sont devenus milliardaires en analysant les entreprises nord-américaines à succès et en introduisant rapidement leurs copies conformes sur le marché européen. La plupart du temps, ils revendent ces clones à l’entreprise américaine qui les a inspirés, mais ils en conservent parfois quelques-uns afin de les développer eux-mêmes. Ainsi, Zalando, le Zappos européen, embauchait environ dix mille employés et valait plus de 10 milliards de dollars en 2017.

Alando, une imitation d’eBay, a été leur premier succès. À peine cent jours après l’avoir lancée, ils l’ont cédée à eBay pour 43 millions de dollars. Ils ont alors investi dans les versions européennes de YouTube (MyVideo), Twitter (Frazr) et Facebook (StudiVZ) avant de fonder Rocket Internet, leur propre start-up studio. Au début de l’année 2011, Brian et son équipe se rendent compte que les utilisateurs d’Airbnb se font parasiter par une nouvelle entreprise nommée Wimdu. Cette dernière a apparemment reçu un apport de 90 millions de dollars de Rocket Internet et de Kinnevik, une grosse société d’investissement norvégienne associée aux frères Samwer. Il s’agit, à ce jour, du plus gros financement injecté dans une start-up européenne.

Le problème ? Le concept de Wimdu ainsi que son site Internet ressemblent à s’y méprendre à Airbnb.

Wimdu est lancée en mars 2011 et en quelques semaines l’entreprise berlinoise recrute un nombre stupéfiant d’employés (quatre cents) et ouvre vingt agences à travers l’Europe. En comparaison, l’originale mais plus petite Airbnb n’a rassemblé que 7 millions de dollars d’investissement, ne possède qu’une quarantaine de salariés et opère à partir de son siège unique à San Francisco. PDG pour la première fois de sa vie, Brian ne sait même pas très bien ce qu’ouvrir un deuxième bureau implique. Alors envisager d’en créer une douzaine supplémentaire sur un autre continent…

Il est toutefois conscient qu’Airbnb risque de disparaître si Wimdu s’empare du marché européen et parvient à le dominer. « Si vous dirigez une agence de voyages, mais ne couvrez pas l’Europe, vous êtes mort », nous confie-t-il en 2015, lors d’une formation que nous donnons à l’université de Stanford sur la manière dont la technologie favorise le blitzscaling.

Les frères Samwer ont stipulé leur prix : Airbnb peut acquérir Wimdu en échange de 25 pour cent de son capital. Brian est confronté à une décision ardue. Quel que soit son choix, les conséquences promettent d’être douloureuses.

Brian s’en remet à sa méthode décisionnelle favorite : demander conseil auprès d’experts. Il dédie son premier appel au PDG de Groupon de l’époque, Andrew Mason. L’entreprise d’achats groupés a vécu une expérience similaire l’année précédente. En décembre 2009, les frères Samwer ont lancé CityDeal, leur clone Groupon, et six mois plus tard l’entreprise américaine leur a signé un chèque à neuf chiffres – soit environ 10 pour cent de sa valeur – pour acheter sa concurrente.

Et c’est tout le dilemme qui pèse sur les épaules de Brian et de son équipe : Airbnb doit-elle suivre la stratégie de Groupon et acquérir son imitatrice européenne ? D’instinct, la réponse est non. Intégrer Wimdu, qui est centrée sur la finance et les chiffres, pourrait faire du tort à la culture et à la conception produit d’Airbnb. En outre, récompenser ce que Brian perçoit comme une extorsion légale et non une tentative sincère de créer de la valeur sur le marché ne l’enchante guère.

Malgré tout, il se sent obligé de considérer l’offre. Mason lui affirme que si l’acquisition de CityDeal a en effet créé de nombreux problèmes pour Groupon, elle leur a permis d’accélérer leur croissance sur le marché européen : le total des ventes a progressé de 30 pour cent, ce qui, au regard des 10 pour cent cédés, est plutôt une bonne affaire. Toutefois, enhardis par leur succès, les Samwer sont devenus gourmands et réclament désormais 25 pour cent de la valeur d’Airbnb.

La seconde option de l’entreprise est de rejeter l’offre allemande et de se lancer dans une concurrence frontale avec les Samwer. Mais Wimdu possède l’avantage du terrain ainsi que des capitaux et un nombre d’employés multipliés par dix. S’opposer à eux ne va pas être une mince affaire.

Déjà épuisé par toutes les démarches de levée de fonds et surtout par leurs revers émotionnels, Brian se demande s’il a ce qu’il faut pour mener une bataille qui s’annonce éreintante. Toutefois, avant d’intégrer YC, ses associés et lui ont trimé dix-huit mois sur Airbnb, au prix d’un endettement de plusieurs dizaines de milliers de dollars sur leurs cartes de crédit. Après avoir versé autant de larmes et suer sang et eau, sont-ils réellement prêts à céder un quart de leur entreprise ?

Finalement, Brian décide de ne pas acquérir Wimdu, influencé en partie par les arguments de ses principaux conseillers. Mark Zuckerberg, le fondateur de Facebook, l’exhorte au combat. « Ne les achète pas », dit-il. « Le meilleur produit gagnera. »

Paul Graham de YC lui tient à peu près le même discours. « Ce sont des mercenaires ; vous êtes des missionnaires. Ils se comportent comme des parents qui élèvent un enfant dont ils ne veulent même pas. »

Quand Brian me contacte pour avoir mon avis, je lui recommande à mon tour de ne pas accepter la transaction. Le problème majeur n’est ni le prix ni la dilution, mais la fusion qui risque d’entraver vitesse et succès. « Acquérir [Wimdu] ajoute un risque d’intégration significatif, le même qui a fait trébucher Groupon après l’achat de CityDeal. Fusionner des cultures et des gestions d’entreprises différentes peut générer des obstacles catastrophiques, surtout s’ils nous freinent. Avec Airbnb, nous avons une affaire qui profite déjà des effets de réseau. Nous pouvons gagner. » Encore aujourd’hui, je maintiens ce conseil.

Les fondateurs d’Airbnb décident d’en découdre avec les Samwer et, surtout, ils veulent gagner. Mais comment ?

La clé du succès est un programme de croissance éclair intégral et agressif, le blitzscaling, qui privilégie la vitesse à l’efficacité, même dans un environnement incertain. C’est cet ensemble de stratégies spécifiques et de tactiques qui permet à Airbnb de battre les Samwer à leur propre jeu.

Quelques mois plus tard, déterminé à rassembler les ressources nécessaires pour surpasser les Allemands, Brian obtient 112 millions de dollars de capital-risque supplémentaires. Airbnb se lance alors dans un plan d’expansion agressif qui inclut l’acquisition d’Accoleo (un autre clone allemand d’Airbnb, plus petit et moins coûteux). Cet achat lui permet de concurrencer Wimdu sur le marché européen. Au printemps 2012, l’entreprise a ouvert neuf bureaux à l’international et créé des structures à Londres, Hambourg, Berlin, Paris, Milan, Barcelone, Copenhague, Moscou et São Paulo. Au mois de juin 2012, Airbnb célèbre sa dix millionième réservation, et depuis ce fameux mois de février 2011 le volume des locations a été multiplié par dix.

« Les Samwer nous ont fait un cadeau », admet Brian lors de l’un de nos ateliers dédié au blitzscaling quelques années plus tard. « Ils nous ont obligés à nous redimensionner plus rapidement que nous ne l’aurions fait autrement. » En choisissant de s’accroître à toute vitesse, Airbnb s’est imposée comme le leader du marché. Malgré les avantages initiaux de l’entreprise berlinoise en termes de ressources humaines, de capitaux et de connaissance du marché européen, les techniques que Brian et ses collaborateurs ont mises en œuvre ont permis à Airbnb de rattraper, puis de vaincre sa concurrente.

2010 : SHENZHEN, CHINE, SIÈGE DE TENCENT

Environ un an avant qu’Airbnb ne s’engage dans son aventure blitzscaling, de l’autre côté du globe un autre PDG reçoit le message qui va tout changer au beau milieu de la nuit.

On est en automne 2010 et Pony Ma (nom chinois : Ma Huateng) réfléchit à la nouvelle direction qu’il doit donner à Tencent, l’entreprise qu’il dirige depuis 1998, date à laquelle il l’a fondée avec ses quatre camarades de l’université de Shenzhen. Grâce à son produit phare QQ, le service de messagerie instantanée aux 650 millions d’utilisateurs actifs mensuels, Tencent est devenue l’une des compagnies Internet les mieux cotées de Chine avec un chiffre d’affaires de presque 2 milliards de dollars, une capitalisation boursière qui surpasse les 33 milliards de dollars et plus de dix mille employés. Toutefois, fondé sur une technologie datant de la fin des années 1990, QQ est un produit dédié aux ordinateurs de bureau qui a désormais atteint sa maturité. Sa base d’utilisateurs ne s’accroît plus et son équivalent américain, AOL Instant Messager, vient d’amorcer un déclin abrupt.

Ma est convaincu que pour ne pas disparaître, Tencent doit développer un produit innovant pour les plateformes émergentes de smartphones. « Seules les compagnies Internet capables de réagir survivent. Les autres meurent », affirme-t-il.

Le message que Pony Ma reçoit cette nuit-là a été envoyé par Allen Zhang (nom chinois : Zhang Xiaolong), entrepreneur lui aussi, mais désormais employé de Tencent après le rachat de son entreprise Foxmail par cette dernière, cinq ans plus tôt. Zhang dirige le département Recherche et Développement de Tencent basé à Guangzhou, à deux heures de voiture du siège de Shenzhen. Il surveille depuis quelque temps l’évolution fulgurante d’un nouveau produit de messagerie instantanée appelé Kik qui fait fureur parmi les jeunes. Il en conclut que Tencent doit créer sa propre application de messagerie pour smartphones – et rapidement.

La proposition de Zhang représente à la fois une fabuleuse opportunité et un énorme risque doublé d’une grosse incertitude quant aux conséquences. En effet, si ce service de messagerie a le potentiel de plaire aux jeunes, il a aussi celui de cannibaliser QQ, le produit qui fait la puissance de Tencent. L’entreprise vient en outre de signer des partenariats avec les opérateurs de téléphonie mobile les plus en vue de Chine (comme China Mobile) afin de récupérer 40 pour cent des taxes sur les SMS que les utilisateurs de QQ paient lorsqu’ils envoient des messages vers des portables. Cette nouvelle application pourrait non seulement faire du tort aux intérêts financiers de Tencent, mais aussi aigrir ses relations avec plusieurs géants de l’économie chinoise.

D’habitude, les entreprises inscrites en Bourse et comprenant plus de dix mille employés ne prennent ce genre de décision qu’après l’avoir soumise à un comité chargé de l’étudier. Ma n’est pas un dirigeant comme les autres cependant. Cette même nuit, il donne son feu vert pour développer le concept. Zhang s’entoure de dix personnes, dont sept ingénieurs, afin d’élaborer et de lancer le nouveau produit.

En seulement deux mois, la petite équipe de Zhang crée une première application mobile de messagerie à la conception claire et minimaliste qui contraste avec celle de QQ. Ma la baptise Weixin (micromessage en mandarin), et en dehors de Chine elle se fait connaître sous le nom de WeChat.

La suite est stupéfiante. Seize mois après cet échange nocturne entre Zhang et Ma, WeChat célèbre son cent millionième utilisateur. Six mois plus tard, ils avoisinent les 200 millions. Encore quatre mois, et ils sont 300 millions.

Le pari de Pony Ma a payé. Tencent enregistre 22 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2016, soit une augmentation de 48 pour cent par rapport à 2015 et une de 700 pour cent par rapport à 2010, l’année de lancement de WeChat. Au premier trimestre 2018, la capitalisation boursière de Tencent surpasse les 500 milliards de dollars, ce qui en fait l’une des entreprises les plus rentables et WeChat, l’un des services les plus largement diffusés et utilisés du globe.

Fast Company surnomme WeChat l’« application chinoise pour tout » et le Financial Times rapporte que la majorité de ses utilisateurs passe plus de quatre-vingt-dix minutes quotidiennes sur le service. Si on replace WeChat dans un contexte américain, cette application combine à elle seule les fonctionnalités de Facebook, WhatsApp, Facebook Messenger, Venmo, Grubhub, Amazon, Uber, Apple Pay, Gmail et même Slack. On peut l’utiliser pour des tâches basiques comme envoyer des textos et appeler des gens, appartenir à un réseau social et lire des articles, mais aussi pour réserver un taxi, acheter des tickets de cinéma, prendre rendez-vous avec un médecin, envoyer de l’argent à des amis, jouer à des jeux, payer le loyer, commander le repas pour le dîner et bien plus encore. Et tout cela depuis une unique application sur son smartphone.

Ma reconnaît avoir eu du flair en prenant cette décision. Il disait lors d’une interview : « Quand je regarde en arrière, je me rends compte que ces deux mois étaient une question de vie ou de mort. »

Ces histoires d’hypercroissance, qu’elles interviennent en Californie ou de l’autre côté de la planète, illustrent parfaitement pourquoi il est rentable de se pencher sur ce qu’est le blitzscaling et de comprendre comment il fonctionne.

Tout au long de cet ouvrage, nous raconterons les aventures de plusieurs blitzscaleurs. L’Annexe B : Les blitzscaleurs inclut de brefs profils des entreprises afin de fournir un contexte plus général. Pour en savoir encore plus, rendez-vous sur le site Blitzscaling.com.

LE BLITZSCALING : L’ARME SECRÈTE
POUR BÂTIR DES SCALE-UPS

Lorsqu’une start-up en est arrivée au point où son produit fonctionne, que son marché est clair et substantiel et son moyen de distribution, robuste, elle a alors l’opportunité de se transformer en scale-up, une entreprise dont l’influence touche des millions, voire des milliards de vies. Souvent, l’hypercroissance générée par le blitzscaling est le moyen le plus rapide et le plus direct pour procéder à cette transition.

La société de logiciels Slack atteint cette étape cruciale quand elle réussit à démontrer l’adoption rapide et exponentielle de son outil de messagerie collaborative en temps réel par son marché initial constitué d’équipes de développeurs logiciel. Presque cinq ans ont passé entre la date de sa création et celle du lancement de son produit sur le marché. Mais une fois la mise en service réussie, ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui contribuent à la croissance de l’entreprise : quand l’un s’inscrit, il ajoute de nombreux collègues d’un coup grâce à un processus sans friction où chaque nouveau collaborateur se joint aux autres en téléchargeant une simple application Internet ou mobile depuis iTunes ou Google Play. Après avoir atteint ce stade, Slack passe rapidement à l’échelle en augmentant sa masse salariale, ses capitaux et sa base clients à une vitesse foudroyante. Elle avait recueilli 17 millions de dollars de fonds pendant les cinq premières années de son existence ; au cours des huit mois suivant le lancement de son produit en 2014, elle en engrange 163 millions supplémentaires et la somme totale fin 2017 est de l’ordre des 800 millions de dollars.

N’importe quel PDG, qu’il soit à la tête d’un géant mondial ou d’une start-up installée dans le garage d’un des cofondateurs, aimerait lancer et développer une affaire aussi rentable qu’Airbnb, WeChat et Slack. Pourtant, ceux qui réussissent de manière comparable à Brian Chesky ou Pony Ma restent excessivement rares. Comment cela se fait-il ? Qu’est-ce qui distingue ces entreprises des autres ?

Dans ce livre, nous démontrons que dans l’environnement actuel la clé pour qu’une entreprise devienne extrêmement rentable repose sur la stratégie de croissance agressive du blitzscaling : ces techniques permettent aux start-ups et aux sociétés déjà établies de se développer et de dominer leur marché en un temps record.

BIENVENUE DANS L’ÈRE DU BLITZSCALING

Ces deux dernières décennies, Internet a modifié aussi bien la vie quotidienne que le monde des affaires. L’énorme succès de l’introduction en Bourse (IPO) de Netscape, le 9 août 1995, a marqué à la fois l’essor du point-com et la naissance de ce que j’appelle l’ère des réseaux. À cette époque, l’attention générale s’est surtout concentrée sur la hausse du cours des actions liée à la flambée des point-com. Avec le recul, toutefois, le vrai changement vient d’Internet qui nous a tous connectés et nous a donné accès à de multiples informations, ressources et réseaux. Il y a eu d’autres révolutions par le passé – la vapeur, l’électricité, la radio –, mais la particularité et la portée d’Internet résident dans sa capacité à tout accélérer. Aujourd’hui, n’importe quel individu peut immédiatement entrer en contact avec un autre ; c’est cette vélocité accrue qui rend le blitzscaling possible et qui fait sa force.

La vitesse d’Internet a généré une multitude d’effets secondaires qui ont modifié la manière dont les entreprises et les organisations s’accroissent. Grâce au Net, il est désormais possible d’accéder aux marchés mondiaux et à des canaux de distribution extrêmement réactifs. Mais l’évolution qui pèse le plus sur les entreprises est sans doute la montée en puissance et la prépondérance de ce qu’on appelle l’effet de réseau – il intervient lorsque l’utilisation accrue d’un produit ou d’un service augmente sa valeur aux yeux des autres consommateurs. Ainsi, chaque hôte et locataire Airbnb contribue à la valeur du site, et chaque utilisateur WeChat participe à la valorisation de l’application auprès des autres clients.

L’effet de réseau génère un cercle vertueux qui permet au premier produit à en bénéficier de se construire un avantage décisif par rapport à ses concurrents. C’est lui, par exemple, qui maintient eBay en position de force dans le monde du courtage en ligne, et ce vingt ans après la création de l’entreprise en 1995. C’est lui aussi qui fait la puissance d’Airbnb et de ses 3 millions d’offres couvrant soixante-cinq mille villes du globe ; quiconque chercherait à s’approcher un tant soit peu de cette sélection et de cette valeur rencontrerait les pires difficultés.

Cet effet rappelle la célèbre scène du film Glengarry dans laquelle le personnage d’Alec Baldwin, Blake, s’adresse à un groupe de commerciaux :

Comme vous le savez tous, le premier prix est une Cadillac Eldorado. Quelqu’un a envie du deuxième prix ? C’est un ensemble de couteaux à steak. Le troisième prix, vous êtes virés. C’est bien pigé ?

Dans la catégorie « déferlante de consommateurs pour un réseau social », le premier prix a été attribué à Facebook, le deuxième à MySpace et le troisième à Friendster… Friendster qui ? À l’heure d’Internet, pour survivre, il faut remporter la première place.

Le niveau de concurrence semble parfois écrasant, mais l’ère des réseaux est ce qui permet aux entreprises d’engranger des bénéfices incroyables bien plus rapidement qu’à n’importe quelle autre époque. La stratégie et l’état d’esprit à adopter pour y parvenir sont ce que nous appelons « blitzscaling ».

Il s’agit d’un ensemble de techniques visant à engager et à gérer un développement fulgurant en privilégiant la vitesse à l’efficacité, dans un contexte d’incertitude. Dit autrement, c’est un accélérant qui conduit à des redimensionnements si rapides qu’ils étouffent la concurrence.

S’il requiert une hypercroissance, le blitzscaling va toutefois bien au-delà d’une simple stratégie consistant à grandir rapidement, car il nécessite de mener, intentionnellement et avec détermination, des actions qui vont à l’encontre de l’approche traditionnelle du milieu des affaires. Les décisions sont donc difficiles à prendre :

il faut soit accepter le risque supplémentaire qu’engendre le blitzscaling et la gêne qu’il impose à l’entreprise,

soit se soumettre à celui encore plus grand de tout perdre, si la concurrence « blitzscale » avant.

La décision d’Airbnb de se lancer à l’assaut du marché européen – une action qui aurait pu étirer les capacités de l’entreprise jusqu’au point de rupture – était-elle pratique ou certaine ? Pas vraiment. Brian et son équipe auraient très bien pu échouer, engloutir tout leur capital et finalement céder la place à leur copie et concurrente, Wimdu. Néanmoins, la prise de risque s’est révélée payante.

Le blitzscaling bouleverse des secteurs entiers comme la musique, les jeux vidéo et la téléphonie, avec à la fois de nouvelles technologies et des modèles commerciaux innovants… et là, je cite des exemples qui ne touchent qu’une seule entreprise – vous savez, celle qui produit iPods, iTunes, iPhones et iPads. Ces vagues perturbatrices affectent chaque aspect du quotidien, depuis le travail qu’on fait et les produits qu’on utilise jusqu’à la manière dont on se connecte les uns aux autres.

Le bouleversement en lui-même n’est ni bon ni mauvais, mais il implique des changements. Remplacer un produit à 10 dollars par un de qualité équivalente ou supérieure mais ne coûtant que 1 dollar ressemble à un désastre pour une entreprise bien en place sur le marché. En revanche, pour la société dans son ensemble, cela signifie plus de productivité : le consommateur obtient le produit désiré et il lui reste encore 9 dollars en poche à investir. Pour les chaînes de télévision et du câble, l’arrivée de Netflix a été perçue comme une mauvaise nouvelle ; les spectateurs et les créateurs de séries et de films l’ont plutôt accueillie avec enthousiasme. Alors oui, le bouleversement entraîne gagnants et perdants, mais dans l’ensemble il offre une source vitale de croissance et d’opportunités qu’il convient de ne pas ignorer.

Après, il est bon de se souvenir que ceux qui vantent les vertus du changement ont (étrangement) tendance à faire partie du cercle des vainqueurs. Seuls les bouleversements qui propagent leurs avantages et opportunités nouvelles profitent à la société. Fort heureusement, la plupart d’entre eux entrent dans cette catégorie. Dans Schumpeterian Profits in the American Economy : Theory and Measurement, un document de travail publié en 2004, l’économiste William Nordhaus de l’université de Yale analyse l’économie états-unienne de 1948 à 2001. D’après les données qu’il a rassemblées, il conclut que seulement 2,2 pour cent des « profits qui émergent lorsque les entreprises parviennent à récolter les retours sur leurs activités d’innovation » reviennent aux visionnaires. « La plupart des bénéfices dus aux changements technologiques sont réinvestis auprès des consommateurs plutôt que capturés par les fabricants. » Qu’on l’apprécie ou non, le changement est inévitable, mais il n’a pas à être entièrement inattendu.

Dans son ouvrage Le Choc du futur, le futurologue Alvin Toffler écrit que le « changement est la seule constante » et que « pour survivre, pour se prémunir contre ce que nous avons appelé le choc du futur, l’individu doit s’adapter et être infiniment plus efficace qu’il ne l’a jamais été jusque-là ». Ces mots ont été publiés en 1970, et le rythme des bouleversements n’a fait que s’accélérer depuis.

Puisqu’il affecte déjà nos vies, nous devrions tous avoir l’opportunité d’apprendre en quoi consiste le blitzscaling et, une fois ces rouages compris, de l’utiliser, au besoin, pour remodeler le monde. Chacun devrait participer à la création du futur plutôt que la subir.

Le blitzscaling est en fait ce qui sépare les start-ups qui disparaissent après avoir essuyé un de ces chocs évolutifs de celles qui se redimensionnent pour devenir des leaders capables de façonner l’avenir.

Ce livre est né à la suite d’un cours que nous avons donné à Stanford. Nous y disséquions les procédés intervenant dans la croissance des plus grosses entreprises technologiques mondiales, puis codifiions une série de tactiques et de choix à suivre pour les rendre possibles. Le résultat est une sélection spécifique de principes décrivant l’art et la manière d’élever une entreprise multimilliardaire en une poignée d’années.

Pendant sa rédaction, nous avons discuté avec des centaines d’entrepreneurs et de PDG, dont ceux des entreprises les plus rentables à ce jour comme Facebook, Alphabet (Google), Netflix, Dropbox, Twitter et Airbnb. (Il est possible d’écouter certaines de ces conversations sur mon podcast, Masters of Scale.) Si les histoires de leur succès diffèrent de bien des façons, toutes partagent le même point commun : leur approche extrême, pesante, risquée, inefficace, voire impitoyable, de la croissance.

Dans ces pages, nous tirons les leçons de ces leaders mondiaux pour expliquer dans le détail les mécanismes du blitzscaling – comment, quand et pourquoi se lancer dans cette hypercroissance effrénée – ainsi que l’impact que les entreprises qui le pratiquent ont sur nous à l’heure actuelle.

Cette quête va nous conduire tout autour du globe, mais il existe tout de même un endroit à part.

LA SILICON VALLEY, OU L’ENDROIT PROPICE
AU DÉCODAGE DU BLITZSCALING

Bien que les entreprises aient réussi à blitzscaler avec succès sur tous les continents (excepté l’Antarctique), le pôle qui concentre le plus d’exemples reste la Silicon Valley californienne. Toutefois, il n’est guère envisageable de copier-coller les techniques américaines et espérer qu’elles marchent à l’identique à Shanghai, ou que les chinoises s’appliquent telles quelles à Stockholm et les suédoises à São Paulo. À la place, nous tentons d’extraire des leçons universelles et expliquons comment elles peuvent s’appliquer partout. Alors que nous écrivons ces pages en cette fin d’année 2017, les entreprises technologiques cotées en Bourse avec une capitalisation supérieure à 100 milliards de dollars sont au nombre de quatorze. Et combien d’entre elles se trouvent dans la Silicon Valley ? Sept – soit la moitié des sociétés les plus rentables de la planète.

Quand on additionne les cent cinquante entreprises technologiques les plus lucratives du pôle californien, elles valent à elles toutes plus de 3,5 billions de dollars, un chiffre si énorme qu’il n’évoque rien pour la plupart d’entre nous. Pour prendre un peu de hauteur, cela signifie qu’elles génèrent 50 pour cent de la valeur du NASDAQ (le plus grand marché électronique d’actions du monde) et comptent pour plus de 5 pour cent de l’intégralité de la capitalisation boursière du globe. Pour une région où vivent entre 3,5 et 4 millions de personnes (soit environ 0,05 pour cent de la population mondiale), cela représente une création de valeur impressionnante.

Même si nous sommes conscients que le statut privilégié de la Silicon Valley peut changer à l’avenir, son succès historique et actuel en fait l’endroit rêvé pour traiter cette question : quel est le moyen le plus efficace pour bâtir une entreprise incroyablement fructueuse, le plus rapidement possible ?

À partir du moment où on évoque cet endroit, pour le monde extérieur la réponse se résume automatiquement à technologie dernier cri. Or, comme nous allons le voir, l’innovation ne suffit pas à garantir la réussite.

Pour les initiés, il s’agit d’une combinaison de talents, de capitaux et de culture entrepreneuriale qui facilite la création de nouvelles entreprises. Ils ont tort eux aussi.

Bien sûr la Silicon Valley est la première plateforme de talents high-tech et de capitaux risque, mais ce n’était pas le cas à ses débuts. Bien sûr, elle possède de grandes universités comme Stanford et Berkeley, mais de nombreuses autres régions sont elles aussi dotées d’établissements prestigieux. La réponse ne peut donc pas se réduire à un simple mélange d’investissements, d’unités de recherche et de gens intelligents. Cette combinaison est loin d’être unique. Les mêmes ingrédients se retrouvent dans de nombreux bassins de start-ups que ce soit aux États-Unis ou ailleurs dans le monde : Austin, Boston, New York, Seattle, Shanghai, Bangalore, Istanbul, Stockholm, Tel-Aviv et Dubaï.

Pour découvrir le secret du succès de la Silicon Valley, il faut regarder au-delà de l’histoire classique de sa genèse. Généralement, du moins pour ceux qui ont vu le documentaire que lui a consacré la télévision HBO, elle est immédiatement associée aux noms de start-ups célèbres et de leurs non moins glorifiés fondateurs : Apple (Jobs et Wozniak), Google (Page et Brin), Facebook (Zuckerberg).

Les réussites de ces figures sacrées ont été si bien relayées que la plupart des habitants de la planète pourraient les raconter de manière aussi détaillée que les investisseurs capital-risque de Sand Hill Road. À chaque fois, le récit se déroule à peu près ainsi : un brillant entrepreneur découvre une opportunité incroyable. Après avoir abandonné l’université, il ou elle rassemble une petite équipe tout heureuse d’investir ses propres capitaux, installe son affaire dans un modeste garage, joue au baby-foot, lève des fonds auprès de sages investisseurs en capital-risque et s’en va bouleverser le monde – et après quoi, évidemment, les fondateurs et les tout premiers employés vivent heureux jusqu’à la fin de leurs jours, et utilisent la richesse qu’ils ont amassée pour financer une nouvelle génération d’entrepreneurs ainsi qu’une série de bâtiments éponymes pour le département d’informatique de l’université de Stanford.

Une histoire excitante et inspirante… On en perçoit tous l’attrait. Il n’y a qu’un problème toutefois. Elle est incomplète et trompeuse à bien des égards.

Tout d’abord, bien que Silicon Valley et start-ups soient deux termes quasi interchangeables ces derniers temps, seule une petite fraction de ces entreprises naît en Californie et cette portion ne cesse de diminuer à mesure que le concept start-up se répand autour du globe. Grâce à Internet, les entrepreneurs du monde entier ont accès aux mêmes informations et puisque certains marchés arrivent peu à peu à maturité, les plus rusés préfèrent créer leur start-up au sein des pépinières de leur propre pays plutôt qu’émigrer dans la Silicon Valley.

Ensuite, fonder des entreprises est évidemment insuffisant. Seules celles qui parviennent à se transformer en scale-up à une cadence plus soutenue que leurs concurrentes s’enrichissent.

Aussi, de quelle alchimie occulte bénéficie la Silicon Valley pour amorcer les fructueuses hypercroissances de tant d’entreprises high-tech ? Est-il possible de l’identifier, de l’analyser, de la comprendre et, surtout, de la reproduire ailleurs ?

Le blitzscaling… voilà la botte secrète. Et son importance est d’autant plus grande qu’elle n’est pas inhérente à la plateforme californienne.

Celle-ci est souvent perçue, à tort, comme l’accélérateur du monde. Or la vérité est autre : c’est le monde dans son ensemble qui court de plus en plus vite – la Silicon Valley est simplement le premier endroit à comprendre comment soutenir le rythme. Cependant, même si le pôle californien dispose effectivement des réseaux et ressources facilitant la mise en place des techniques que nous allons exposer dans les chapitres suivants, les principes de base du blitzscaling restent indépendants de la géographie. Certains des exemples que nous aborderons s’appuient sur des entreprises établies dans des régions négligées des États-Unis, comme le Michigan (Rocket Mortgage) et le Connecticut (Priceline), ou à l’international (WeChat, Spotify). Ce tour d’horizon nous permettra de démontrer l’universalité des leçons du blitzscaling, malgré les degrés de difficulté variables inhérents aux divers écosystèmes.

La mission de ce livre est la suivante : partager l’arme secrète qui a permis à la Silicon Valley de multiplier par un facteur cent le niveau de richesse que sa population est censée générer et faire en sorte que ces techniques puissent être appliquées au-delà des cent kilomètres qui séparent San Jose du pont du Golden.

Et pour tout dire, on en a cruellement besoin.

Les faits sont là : l’économie mondiale doit créer 600 millions de nouveaux postes d’ici à 2030 si elle veut tenir les objectifs de développement durable des Nations unies. Il reste moins de quinze ans. La planète n’a pas seulement besoin de plus d’entreprises et d’emplois, il lui faut des industries inédites.

Et autant espérer que lesdites industries génèrent scale-ups et start-ups : il paraît plus facile de produire 600 millions d’emplois à travers le monde en créant soixante mille sociétés de dix mille employés, plutôt que 60 millions de petites entreprises de dix salariés.

Le regretté et génial Andy Grove, PDG légendaire d’Intel, l’avait bien compris. Il n’avait pas manqué de l’expliquer à l’occasion d’un article d’opinion qu’il avait rédigé en 2010 pour Bloomberg :

Les start-ups sont de petites merveilles, mais ne peuvent à elles seules accroître l’emploi dans le domaine de la tech. Ce qu’il advient par la suite est tout aussi important que l’instant mythique de la création dans le garage, puisque la technologie passe du prototype à la production de masse et que l’entreprise entre dans sa phase de passage à l’échelle. Elle travaille sur les détails de conception, trouve les moyens de produire de manière rentable, bâtit des usines et embauche les gens par milliers. Se redimensionner est difficile mais nécessaire si on veut que l’innovation ait un sens.

Il est donc important de reconnaître ce qui alimente l’hypercroissance d’une start-up en scale-up et d’en comprendre les principes afin qu’entrepreneurs et sociétés puissent les appliquer non seulement dans les bassins des États-Unis et de Chine, mais aussi dans le monde entier.

À QUI S’ADRESSE CE LIVRE ?

Cet ouvrage s’adresse à tous ceux qui souhaitent comprendre les techniques permettant de développer une affaire de zéro à plusieurs billions de dollars en quelques années.

Ces procédés devraient intéresser les entrepreneurs dont le projet est de créer de grosses sociétés, les investisseurs de capital-risque soucieux d’investir dans ces affaires, les employés voulant se faire embaucher par elles, les gouvernements et communautés ayant à cœur d’encourager leur croissance dans leur région, et tous ceux qui ne voulant ni entreprendre, ni investir, ni entrer dans ces entreprises ont toutefois besoin de naviguer dans le monde qu’elles sont en train de façonner.

Le blitzscaling peut également aider les managers ou dirigeants qui tentent de faire rapidement évoluer un projet ou une unité commerciale au sein d’une plus grosse société. Même si nous tirons nos leçons d’exemples issus du monde de la tech, de nombreux principes et cadres présentés (surtout ceux liés à la gestion du personnel) sont applicables aux entreprises à forte croissance qu’on retrouve dans la plupart des industries de la planète, depuis les enseignes européennes du prêt-à-porter jusqu’aux compagnies pétrolières texanes.

Même des organisations extérieures au monde des affaires peuvent utiliser le blitzscaling à leur avantage. Certaines campagnes présidentielles et organisations à but non lucratif au service des plus démunis ont déjà su utiliser les leviers du blitzscaling pour renverser les idées reçues et obtenir des résultats extraordinaires. Toutes ces histoires et bien plus encore peuplent les pages de cet ouvrage.

Nous croyons que comprendre le blitzscaling permet aux fondateurs, dirigeants, employés potentiels et investisseurs de prendre des décisions éclairées dans un monde où la vitesse est cruciale pour battre la concurrence.

Grâce à la puissance du blitzscaling, des fils adoptifs d’immigrés (syrien pour Steve Jobs et cubain pour Jeff Bezos) ou encore un ancien professeur d’anglais et guide bénévole (Jack Ma) ont été capables de construire des entreprises qui ont bouleversé – et changent encore – le monde.

Les stratégies et techniques que nous présentons dans ce livre sont fondées sur mes expériences de membre de l’équipe fondatrice de PayPal, de cofondateur, PDG et maintenant directeur exécutif de LinkedIn, d’investisseur principal de Facebook et d’Airbnb et d’associé commandité chez Greylock Partners, où j’ai travaillé conjointement avec d’autres sociétés multimilliardaires comme Workday, Pandora, Cloudera et Pure Storage. Avec mes partenaires de Greylock, nous les avons aidées à passer du garage au statut de leader mondial et, dans ces pages, Chris et moi formaliserons les cadres essentiels permettant de comprendre et de gérer les défis du blitzscaling à tous les niveaux de l’entreprise.

Cela étant dit, même si nous dressons modèles et stratégies, il ne s’agit pas d’un livre de recettes précises et calibrées. Peu importe comment les présente la presse populaire, chaque succès est unique et dépend des opportunités du marché, des fondateurs et du réseau dans lequel ils opèrent. Il n’y a malheureusement aucune formule miracle que tout un chacun pourrait suivre à la lettre. Mais il existe des schémas similaires. Aussi, en plus de tactiques relevant de cas particuliers, nous offrons une série de cadres et stratégies plus larges que dirigeants, entrepreneurs et intrapreneurs peuvent adapter à leurs besoins et environnement.

PETITE NOTE CONCERNANT
LE TERME BLITZSCALING

« Blitzscaling » est dérivé du mot « blitz » utilisé au XXe siècle pour décrire un effort maximal et soudain. Il a été employé pour décrire la stratégie de la Blitzkrieg (guerre éclair) inventée par le général Heinz Guderian pour les premières campagnes militaires de l’Allemagne nazie durant la Seconde Guerre mondiale. De manière ironique, Guderian s’est fortement inspiré de penseurs militaires britanniques comme Basil Liddell Hart et J. F. C. Fuller, et le terme « blitzkrieg » a en fait été rendu populaire par la presse anglaise ; l’armée allemande ne l’a jamais véritablement adopté.

Durant ces campagnes, les troupes armées ont abandonné l’approche traditionnelle qui consiste à progresser lentement afin d’établir des lignes sécurisées pour faciliter l’approvisionnement et le repli. À la place, elles se sont totalement impliquées dans une stratégie offensive en acceptant la probabilité non négligeable de se retrouver à court de carburant, de vivres et de munitions : pour privilégier la vitesse et l’élément de surprise, elles ont couru le risque d’une défaite désastreuse. Ces avancées spectaculaires ont déstabilisé et submergé les forces adverses, ce qui a permis aux « blitzkriegeurs » de déjouer les plans de leurs ennemis et de réduire leurs défenses à néant.

Le succès précoce de l’armée allemande a ensuite aidé à propager les leçons de la blitzkrieg à tous les participants de la guerre. Par exemple, le général George S. Patton s’en est inspiré pour mener l’offensive de la 3e armée américaine, des plages de Normandie jusqu’à Berlin. Depuis, le terme blitz a servi à décrire tout et n’importe quoi du football américain à la manière dont les grandes entreprises diffusent de nouveaux produits. Comme la blitz-défense au football, où l’équipe prend le risque d’envoyer tous ses défenseurs disponibles à la poursuite du quarterback, ou le blitz-marketing des campagnes publicitaires télévisées, imprimées et Internet à chaque nouvelle superproduction de l’industrie du cinéma, le blitzscaling aspire à une vélocité étourdissante et implacable pour inonder le marché.

Même si nous sommes conscients des connotations négatives associées à blitz, en particulier dans les nations qui ont ressenti les effets de la blitzkrieg pendant la Seconde Guerre mondiale, nous estimons que la force de la métaphore ainsi que l’utilisation répandue et informelle du mot dans des contextes non militaires en font un terme approprié pour décrire les concepts de ce livre.

Partie I

Le blitzscaling, c’est quoi ?

Le blitzscaling décrit à la fois les conditions générales et les techniques spécifiques permettant à une entreprise de changer d’échelle de façon phénoménale et à vitesse grand V. Si vous grandissez plus vite que vos concurrents et que cette accélération vous inquiète, ne changez rien ! Vous faites du blitzscaling sans le savoir !

L’hypercroissance qu’a connue Amazon à la fin des années 1990 (et qui continue encore aujourd’hui) est l’archétype du phénomène blitzscaling. En 1996, avant son entrée en Bourse, Amazon Books possédait 151 salariés et générait 5,1 millions de dollars de chiffre d’affaires. En 1999, désormais cotée en Bourse et connue sous le nom Amazon.com, l’entreprise comptait 7 600 employés et engrangeait 1,64 milliard de chiffre d’affaires, ce qui équivaut en seulement trois ans à une multiplication du nombre de salariés par 50 et du chiffre d’affaires par 322. En 2017, Amazon embauchait 541 900 employés et on estimait que son chiffre d’affaires avoisinerait les 177 milliards (un bond par rapport aux 136 milliards de 2016).

Drew Houston, le fondateur de Dropbox, décrit par ces mots ce sentiment de vertige : « C’est comme harponner une baleine. La bonne nouvelle, c’est que vous avez harponné une baleine. La mauvaise, c’est qu’il s’agit d’une baleine ! »

Même si le blitzscaling fait rêver, il est semé d’embûches car il est par essence contre-nature. Avec une stratégie d’entreprise classique on rassemble un maximum d’informations et on passe à l’action lorsqu’on est raisonnablement certain du résultat. Comme le dit la sagesse populaire, il faut savoir prendre des risques, mais des risques mesurés qu’on peut assumer. De manière implicite, cette approche privilégie l’exactitude et l’efficacité sur la vitesse.

Malheureusement, cette méthode prudente et rationnelle s’écroule dès que de nouvelles technologies bousculent les marchés en place ou ouvrent la voie à un terrain de jeu inédit.

Chris a décroché son MBA de la Harvard Business School à la fin des années 1990, à l’aube de l’ère des réseaux. Sa formation mettait alors l’accent sur les techniques de gestion traditionnelles. Côté finances, on enseignait, par exemple, les modèles d’actualisation des flux de trésorerie diminuant le facteur incertitude, et côté production, on se concentrait sur les procédés d’optimisation des lignes de montage. Ces méthodes, et l’univers des affaires en général, avaient deux maîtres mots : certitude et efficacité. Les analystes de Wall Street ne juraient d’ailleurs que par General Electric, l’entreprise mondiale la plus rentable de l’époque, parce qu’elle était capable de générer une croissance régulière et prévisible. Mais exactitude et efficacité, bien qu’intrinsèquement attrayantes et essentielles dans un contexte de marché stable et établi, sont autant d’entraves pour les francs-tireurs, inventeurs et pionniers de ce monde.

Lorsqu’un marché est à prendre, le risque n’est pas l’inefficacité, mais une trop grande prudence. Si on emporte le marché, l’efficacité est secondaire ; si on le perd, elle est nulle et non avenue. Au cours des années, on a beaucoup critiqué Amazon et ses stratégies financières audacieuses qui engloutissaient le capital et généraient peu de profits. Or, l’entreprise se réjouit sans doute que son « inefficacité » l’ait aidée à remporter plusieurs marchés clés comme la vente en ligne, le livre électronique et l’informatique dématérialisée, pour n’en nommer que quelques-uns.

Quand on blitzscale, on prend des décisions et on s’y tient alors même que son degré de confiance est loin d’être optimal. Pour avoir la possibilité de se développer plus rapidement, on accepte de commettre des erreurs et de payer les coûts liés à l’inefficacité ; le prix d’un redimensionnement rapide reste acceptable par rapport à celui qu’entraînerait une trop grande lenteur. Toutefois, blitzscaler n’est pas foncer tête baissée pour « grandir vite » dans l’espoir d’être le premier à rafler un marché. Pour en diminuer le danger, il est important de cerner les risques et de formuler pour chacun d’eux un nombre restreint d’hypothèses sur la manière dont l’affaire est susceptible de progresser. Cela permet de comprendre et de gérer les causes des succès et des échecs. Il faut aussi être prêt à des efforts herculéens pour compenser ce qui n’aura pas fonctionné.

Par exemple, quiconque connaît Jeff Bezos sait qu’il ne s’est pas contenté d’écraser la pédale de l’accélérateur ; contre vents et marées, Amazon a parié sur le long terme et malgré ses pertes comptables a généré beaucoup de liquidités. En 2016, son flux de trésorerie a dépassé les 16 milliards de dollars, mais 10 milliards ont été immédiatement réinvestis et 4 milliards ont servi à rembourser les dettes. Ces faibles profits apparents font partie intégrante de la stratégie offensive de l’entreprise ; ce ne sont pas des anomalies.

Le blitzscaling requiert plus que de l’audace et de l’habileté de la part d’un entrepreneur. Il lui faut aussi un environnement disposé à investir dans une entreprise audacieuse et non sans risques, que ce soit en termes de capitaux ou de RH. À l’instar du combustible et de l’oxygène, ces deux éléments sont essentiels à la propulsion de la fusée et tandis qu’elle s’élève dans le ciel, il faut sans cesse rééquilibrer charge et contraintes. En tant que commandant de bord et entrepreneur, on doit s’assurer de disposer d’assez de carburant pour maintenir la poussée et, simultanément, procéder aux ajustements mécaniques afin que l’appareil n’explose pas lors de l’accélération.

Par chance, il est plus facile d’accomplir ces tâches aujourd’hui qu’à n’importe quelle autre période du passé.

LE SOFTWARE DÉVORE (ET SAUVE) LE MONDE

Si on se penche sur l’origine des croissances effrénées, on retrouve soit le software, capable de se dupliquer à l’infini, soit le matériel piloté par logiciel, comme Fidbit et ses montres connectées ou Tesla et ses fameuses voitures électriques. Dans ces deux exemples, la partie software des produits autorise les innovations à l’échelle de temps logiciel (c’est-à-dire des jours ou des semaines) plutôt que matériel (des années). En outre, la rapidité et la flexibilité du développement logiciel permettent aux entreprises de se remettre des bogues de programmation inévitables liés à la précipitation.

De nos jours, il est particulièrement excitant de voir les entreprises de software et de matériel piloté par logiciel commencer à dominer les autres industries, et ce en dehors des secteurs high-tech traditionnels. Mon ami Marc Andreessen soutient que « le logiciel est en train de dévorer le monde ». Il veut dire par là que même les industries spécialisées dans la production de matériel physique (les atomes) y intègrent des éléments logiciels (les bits). Tesla fabrique des voitures (atomes), mais une mise à jour de son software (bits) lui permet d’actualiser l’accélération de ses véhicules et de leur ajouter une fonction pilotage automatique, du jour au lendemain.

L’expansion des systèmes logiciels au cœur de chaque industrie, combinée à la densité des réseaux qui nous connectent tous, rend les leçons du blitzscaling plus pertinentes et plus faciles à mettre en œuvre, même au sein des entreprises bien implantées ou low-tech. Pour utiliser une métaphore informatique, la technologie accélère la fréquence d’horloge (la vitesse du processeur) et entraîne des changements à une vitesse que nous estimions impossible auparavant. Non seulement le monde est plus véloce, mais l’allure à laquelle se créent les nouvelles plateformes technologiques réduit les temps d’arrêt entre chaque innovation. Avant, elles balayaient l’économie par vagues successives, comme la déferlante du PC, celle du lecteur de disques ou du CD-ROM. Aujourd’hui, les vagues sont multiples et paraissent simultanées (le Cloud, l’intelligence artificielle [IA], les réalités virtuelles et augmentées, sans omettre les projets encore plus ésotériques comme les avions supersoniques et l’Hyperloop). Qui plus est, au lieu de se concentrer sur le seul marché de niche de l’industrie du PC, elles affectent tous les niveaux de l’économie et créent une multitude d’opportunités.

Cette tendance est fort prometteuse. La médecine de précision s’appuie sur la puissance informatique pour révolutionner les soins ; les réseaux de production d’énergie se servent des logiciels pour améliorer les rendements et permettre l’essor de sources d’énergie renouvelable comme les panneaux solaires ; la bio-informatique pourrait un jour nous permettre d’améliorer la vie elle-même. Le blitzscaling peut aider à propager ces avancées et à en multiplier les nécessaires impacts.

LES DIFFÉRENTS TYPES
DE « PASSAGE À L’ÉCHELLE »

Le blitzscaling ne se résume pas à une simple croissance accélérée. La croissance obsède toutes les entreprises sans exception, qu’elles blitzscalent ou non, car leur survie ou leur mort ne tient qu’aux chiffres (marges, augmentation de la clientèle, du chiffre d’affaires, etc.). Si le blitzscaling crée en effet de la croissance, sa caractéristique essentielle est de privilégier la vitesse à l’efficacité dans un contexte d’incertitude. Pour mieux comprendre, comparons-le à d’autres formes de croissance rapide.

Dans le cadre d’une croissance classique de start-up, face à l’incertitude, on donne la priorité à l’efficacité. Lancer son entreprise revient à sauter d’une falaise et assembler son avion pendant la chute. L’utilisation efficace des ressources permet de « planer » et de réduire la vitesse de descente, ce qui octroie du temps avant de toucher le sol pour appréhender le marché, les technologies et ses équipes. Ce type de croissance contrôlée, fondée sur l’efficacité, réduit l’incertitude. C’est donc une bonne stratégie à suivre lorsqu’on est au stade du product/market fit, comme l’appellent Eric Ries et Steve Blank, et qu’on cherche à établir avec quelle certitude son produit est bien la solution que réclamait le marché pour un problème ou besoin spécifiques.

La croissance classique de scale-up se focalise quant à elle sur un déploiement efficace, une fois que l’entreprise atteint un stade de certitude à l’égard de son environnement. Cette approche se fonde sur les techniques de gestion des entreprises traditionnelles, comme l’application des taux de rentabilité minimale pour que le retour sur investissement des projets excède sans cesse les coûts du capital. Ce type d’optimisation est une bonne stratégie lorsqu’on essaie de maximiser la rentabilité dans un marché établi et stable.

Le fastscaling signifie qu’on est prêt à sacrifier l’efficacité au profit du taux de croissance. Toutefois, puisqu’il intervient dans un contexte de certitude, les coûts sont évaluables et prévisibles. C’est une bonne stratégie lorsqu’on souhaite acquérir des parts de marché ou qu’on veut atteindre un des paliers de son chiffre d’affaires. L’industrie des services financiers est en outre souvent ravie de soutenir un développement de ce type, que ce soit en achetant des actions et obligations ou en prêtant de l’argent, car analystes et banquiers sont alors persuadés de pouvoir élaborer des modèles prédisant au centime près les retours sur investissement du fastscaling.

Le blitzscaling signifie aussi qu’on sacrifie l’efficacité pour la vitesse, mais sans attendre d’être certain que ce sacrifice va se révéler payant. Si la croissance classique de start-up se résume surtout à diminuer la vitesse de la chute, le temps d’assembler son avion, le blitzscaling enjoint de le construire plus rapidement, d’attacher sa ceinture et d’allumer les réacteurs (sans doute plein gaz) alors qu’on s’applique encore à attacher les ailes. En gros, c’est à la vie, à la mort, sur un coup de dé.

Avec ces définitions, on est en droit de se demander pourquoi certains choisissent le blitzscaling. Après tout, il combine l’incertitude éprouvante de la croissance d’une start-up avec la possibilité d’un échec bien plus cuisant et conséquent. En outre, il est difficile à mettre en œuvre. À moins de jouir comme Microsoft ou Google d’une source intarissable de liquidités pour se développer, il est vital de convaincre les investisseurs de prêter énormément d’argent. Or, il est bien plus difficile de lever des fonds dans le cas d’un pari calculé (blitzscaling) que d’un projet assuré (fastscaling). Pour corser le tout, les apports avec le premier doivent être plus généreux qu’avec le second, car il faut réserver suffisamment de capital pour se remettre des nombreuses erreurs qui ne manqueront pas d’être commises en cours de route.

Pourtant, malgré tous ces pièges potentiels, le blitzscaling reste un outil puissant aux mains des entrepreneurs. Si on est prêt à en accepter les risques lorsque les autres reculent, on se déploie bien plus vite qu’eux. Si le prix à gagner est important et la concurrence acharnée, alors le blitzscaling devient une stratégie rationnelle, voire optimale.

Une fois qu’on a convaincu le marché des capitaux et celui des « talents » – ce qui inclut aussi bien les clients et partenaires que les employés – d’investir dans son passage à l’échelle, on possède le carburant nécessaire pour entamer le blitzscaling. À ce moment-là, l’objectif n’est plus d’aller de zéro à un, mais de un à un milliard en un temps extrêmement court.

Au cours de son cycle de vie, il est probable qu’une entreprise utilise différentes stratégies pour se développer. Dans le cas d’entreprises comme Google ou Facebook, la séquence naturelle débute par une croissance classique de start-up afin d’établir l’adéquation entre produit et marché (le product/market fit). Vient ensuite l’étape du blitzscaling qui permet d’atteindre une masse critique et/ou une position dominante sur le marché, bien avant la concurrence, puis l’entreprise se relâche le temps d’atteindre sa maturité en adoptant une croissance de type fastscaling, avant de finalement emprunter une croissance classique de scale-up une fois qu’elle est un leader reconnu et établi sur le marché. Mis bout à bout, ces enchaînements génèrent une courbe sigmoïde classique, avec une croissance initiale lente, suivie d’une phase d’accélération rapide et d’un ralentissement qui s’achève en plateau.

Bien sûr, cette séquence naturelle est ici très simplifiée, car elle ne s’applique pas seulement aux entreprises dans leur ensemble, mais également à leurs différents produits et secteurs d’activité ; il faut donc compiler tous les divers cycles de redimensionnement pour générer la courbe de croissance globale d’une entreprise.

Prenons l’exemple de Facebook dont les débuts ont été typiques d’un déploiement façon blitzscaling. Lors des premières années de son existence, la croissance de son chiffre d’affaires, exercice par exercice, a été de 2 150 pour cent, puis de 433 pour cent et de 219 pour cent, faisant passer ses recettes de zéro à 153 millions de dollars en 2007. L’entreprise a ensuite subi une transition clé et sa croissance a dégringolé à deux chiffres le temps que Facebook se débatte simultanément avec sa monétisation et la transition d’une utilisation ordinateur de bureau à appareil mobile. Heureusement, Mark Zuckerberg, son fondateur, a pris deux mesures phares : il a lui-même dirigé le virage application de bureau/application mobile et a embauché Sheryl Sandberg comme directrice d’exploitation ; c’est elle qui a transformé Facebook en poids lourd des ventes de publicité. La croissance s’est redressée pour revenir à trois chiffres, et dès 2010 ces décisions ont propulsé le chiffre d’affaires de l’entreprise au-delà de 2 milliards de dollars. Plus loin dans l’ouvrage, nous examinerons ces deux mesures clés en détail, avec le passage bureau/mobile présenté dans notre analyse du modèle commercial de Facebook et l’embauche de Sheryl Sandberg, dans la section concernant les transitions clés entre contributeur, manager et cadre supérieur.

Apple est l’archétype d’un chevauchement sur plusieurs décennies de ces cycles de changement d’échelle. En effet, au cours de son histoire, l’entreprise a connu des séquences complètes pour l’Apple II, le Macintosh, l’iMac et l’iPod (celle de l’iPhone est encore en cours). Il convient de remarquer que jusqu’au retour de Steve Jobs au sein de l’entreprise et les lancements de l’iMac, l’iPod et l’iPhone, Apple avait échoué à sortir un quelconque produit en mode blitzscaling après l’Apple II et le Mac. Une part du génie de Steve Jobs consistait à savoir sélectionner le bon produit à blitzscaler pour la marque, et ce à maintes reprises et sans avoir à ralentir le mouvement en passant par la case « croissance classique de start-up » pour recueillir les retours du marché.

On peut appliquer cette courbe de changement d’échelle à tout blitzscaleur, quelle que soit l’industrie ou la zone géographique. Aussi, un graphique à multiples courbes sigmoïdes comme celui illustrant Facebook ou Apple, convient aussi pour l’entreprise chinoise Tencent qui a d’abord lancé QQ, puis a ajouté une deuxième séquence avec WeChat lorsque QQ a atteint sa maturité en 2010. Dès qu’un secteur d’activité achève son blitzscaling, il est nécessaire de s’attaquer au suivant pour maintenir la trajectoire croissante de l’entreprise. Et puisque le blitzscaling poursuit son expansion, les entreprises établies possédant des secteurs d’activité à maturité devraient envisager de se transformer en intrapreneurs et l’utiliser pour rapidement développer de nouvelles unités économiques.

LES TROIS PRINCIPES FONDAMENTAUX
DU BLITZSCALING

Le blitzscaling nécessite d’évoluer à un rythme probablement très inconfortable pour son équipe. Comme on navigue au sein d’un environnement rempli d’incertitudes, les erreurs sont inévitables ; tout l’art consiste à apprendre rapidement de ces erreurs et à poursuivre sa lancée inexorable. Mais tout d’abord, il est primordial de comprendre trois principes fondamentaux.

1. LE BLITZSCALING EST UNE STRATÉGIE
À LA FOIS OFFENSIVE ET DÉFENSIVE

D’un point de vue offensif, le blitzscaling offre un large panel d’actions possibles. Premièrement, on peut prendre le marché par surprise et court-circuiter des niches solidement défendues pour en exploiter les opportunités dérivées. Par exemple, la croissance rapide de Slack après son lancement a pris de court une kyrielle de concurrentes bien établies comme Microsoft et Salesforce.com. Deuxièmement, on peut utiliser son avance pour mettre en place des avantages concurrentiels à long terme avant que d’autres joueurs ne parviennent à se positionner. Nous explorerons ce concept en détail dans la suite de l’ouvrage. Troisièmement, le blitzscaling ouvre un accès facilité aux capitaux puisque les investisseurs préfèrent généralement soutenir les leaders du marché. Sous couvert du blitzscaling, il est possible de lever des fonds plus facilement et plus rapidement que ses concurrentes retardataires.

D’un point de vue défensif, le blitzscaling nous permet de choisir l’allure qui essouffle nos concurrents et leur laisse peu de marge de manœuvre pour contre-attaquer. Parce qu’ils se concentrent sur nos actions, qui les prennent souvent par surprise et les obligent à tenter de nous rattraper, ils ne disposent que de peu de temps pour développer et instaurer des stratégies susceptibles de nous faire du tort. Le blitzscaling nous aide à définir le terrain de jeu qui nous est le plus avantageux.

2. LE BLITZSCALING PROSPÈRE SUR UN CERCLE VERTUEUX :
L’ENTREPRISE QUI PASSE À L’ÉCHELLE EN PREMIER
ENGRANGE DES AVANTAGES CONCURRENTIELS SIGNIFICATIFS

En avril 2014, le cabinet de conseil McKinsey & Company a publié un rapport intitulé Gtr fast or die slow où il a analysé les cycles de vie de trois mille entreprises de logiciels et d’Internet. Il a ainsi déterminé que les cercles vertueux font de la croissance le facteur clé des succès financiers :

Premièrement, la croissance génère une importante rentabilité. Les entreprises à croissance rapide offrent à leurs actionnaires des retours cinq fois plus élevés que celles à croissance modérée. Deuxièmement, la croissance prédit le succès à long terme. Les entreprises à hypercroissance (c’est-à-dire celles dont la croissance dépassait les 60 pour cent lorsqu’elles ont atteint les 100 millions de dollars de chiffre d’affaires) étaient huit fois plus susceptibles d’atteindre le milliard de dollars de chiffre d’affaires que celles dont la croissance ne dépassait pas les 20 pour cent.

On estime que le mécanisme à l’œuvre dans la puissance du blitzscaling est l’avantage du « first scaleur », c’est-à-dire l’avantage lié à changer d’échelle et à atteindre la taille de marché critique avant les autres. Une fois qu’une entreprise scale-up occupe le sommet de son écosystème, tout autour d’elle le réseau reconnaît son hégémonie, et talents et capitaux se pressent massivement à ses portes.

Tout d’abord, les meilleurs professionnels sont bien conscients de l’impact décuplé qu’ils auront en travaillant pour le leader du marché. De plus, rejoindre une scale-up au potentiel de fusée offre la plupart des avantages financiers d’une jeune start-up mais avec beaucoup plus de certitudes et moins de risques. Les employés de scale-up sont rémunérés en fonction des prix du marché, reçoivent des parts de capital à la hausse et ont de bonnes chances de devenir riches, voire indécemment riches. En attirant les meilleures personnes ou « people », les scale-ups amplifient leur capacité à développer d’excellents produits et à les sortir sur le marché, ce qui augmente en retour leur capacité à changer rapidement d’échelle.

On retrouve un calcul similaire du côté des investisseurs. Les sociétés de capital-risque (SCR) fondent leurs décisions sur l’intervalle de confiance de leur politique d’investissement. Atteindre une taille suffisante diminue ces intervalles et facilite les prises de décision. Et puisque le réseau qui connecte les investisseurs entre eux (surtout dans un écosystème aussi soudé que celui de la Silicon Valley) dissémine les informations à toute allure et à grande échelle, une entreprise en plein blitzscaling peut massivement lever des capitaux. Ces injections de fonds sont capables d’alimenter des croissances explosives et réduisent encore d’autant les intervalles de confiance.

De manière paradoxale, la mondialisation a mis tous les entrepreneurs sur un pied d’égalité et a aussi accru l’enjeu d’appartenir à un pôle de passage à l’échelle de premier choix comme la Silicon Valley ou la Chine. Parce que le reste du monde estime que ces écosystèmes favorisent le développement des start-ups, ces dernières et leurs investisseurs attirent les capitaux (humain et financier) des quatre coins de la planète, ce qui renforce encore leur capacité à croître. Voilà l’une des raisons principales expliquant pourquoi des scale-ups comme Uber et Pinterest ont réussi un redimensionnement et une valorisation qui ont éclipsé ceux des grandes entreprises cotées en Bourse. Dropbox et Airbnb aussi, mais en vertu de mon rôle chez Greylock Partners, je ne commenterai pas leurs valorisations plus avant.

Considérons maintenant le cas de deux entreprises très similaires, Twitter et Tumblr. Toutes deux ont eu des fondateurs brillants (Evan « Ev » Williams et David Karp), ont commencé comme start-ups de réseaux sociaux tendance, se sont déployées à une vitesse incroyable après avoir établi leur product/market fit et ont eu un impact majeur sur la culture populaire. Pourtant, Twitter est entrée en Bourse avec une capitalisation de près de 37 milliards de dollars tandis que Tumblr a été achetée par Yahoo ! – une start-up devenue scale-up par le biais du blitzscaling et qui a ensuite décliné avant de disparaître – pour « seulement » 1 milliard.

Le succès de Twitter est-il simplement dû au hasard ? Peut-être. La chance joue un rôle bien plus important que ce que fondateurs, investisseurs et médias veulent bien admettre. Toutefois, contrairement à Tumblr, Twitter a pu s’appuyer sur de nombreux réseaux de conseils. Elle a, par exemple, été capable d’attirer Dick Costelo, un cadre aguerri ayant déjà eu l’expérience d’un changement d’échelle chez Google. Même si Tumblr était en apparence la start-up la plus en vue de l’écosystème de la ville de New York, elle n’a pas pu bénéficier d’un bassin de talents locaux sachant gérer les croissances fulgurantes. D’après John Lilly de chez Greylock Partners, pour chaque poste de cadre à pourvoir, il n’existait qu’une poignée de candidats dans tout New York. Cette pauvreté de talents a complexifié le recrutement et l’entreprise a hésité à remplacer des employés déjà en poste par manque de meilleures alternatives. Privée de la possibilité d’embaucher une équipe de direction capable de blitzscaling, Tumblr a décidé de vendre.

Bien sûr, même si l’emplacement géographique occasionne des difficultés pour se lancer dans le blitzscaling, il est possible de les gérer dès lors qu’on en est conscient. Ces dix dernières années, par exemple, Priceline – la plus grosse entreprise de voyage en ligne du monde – a été capable de blitzscaler depuis ses bureaux dans le Connecticut. Pendant cette période, son PDG, Jeffrey Boyd, avait perçu des avantages à cet isolement géographique. Pour lui, cela signifiait moins de guerres de surenchères pour obtenir les ingénieurs et développeurs logiciels nécessaires à la croissance rapide de son affaire.

Il est extrêmement difficile pour des nouveaux acteurs d’entrer directement en compétition avec une entreprise en blitzscaling qui possède l’avantage du first scaleur. À moins qu’ils ne trouvent un terrain de jeu différent qui leur permette de récupérer cet avantage, ils deviennent tout simplement inutiles.

3. MALGRÉ SES INCROYABLES AVANTAGES
ET GAINS POTENTIELS,
LE BLITZSCALING COMPREND D’ÉNORMES RISQUES

Jusque très récemment, la célèbre devise de Facebook était « Move fast and break things ». Toutefois, une croissance rapide peut générer presque autant de problèmes qu’elle n’en résout. Mark Zuckerberg me révélait au cours d’une interview pour mon podcast Masters of Scale : « Nous en étions arrivés au point où il nous fallait plus de temps pour revenir en arrière et réparer les anomalies et problèmes que nous avions créés que nous n’en gagnions en allant vite. » Lors d’un incident devenu célèbre, un stagiaire d’été avait d’ailleurs introduit un bogue qui avait planté l’ensemble du site Facebook pendant trente minutes.

Il existe un terme pour nommer les croissances incontrôlées dans le corps humain : le cancer. Dans ce contexte, elles sont clairement indésirables. Il en va de même dans les affaires. Un blitzscaling réussi signifie que vous gardez un tant soit peu la main et rafistolez rapidement ce qui se casse pour que la machine maintienne son allure sans prendre feu ou s’écrouler sur elle-même. Tel un joueur de football américain qui parcourt le terrain en trombe pour marquer le touch-down de la victoire, une entreprise ayant réussi à changer d’échelle la première peut perdre la balle avant de passer la ligne si elle a pris un risque impossible à gérer.

Le blitzscaling est périlleux d’un point de vue managérial. Réinventer son style de leadership, son produit et son infrastructure à chaque nouveau changement d’échelle n’est pas facile, mais primordial. Si on reprend les mots du célèbre coach de cadres, Marshall Goldsmith, « Ce qui vous a conduit ici ne vous mènera pas là-bas ».

Les gros titres encensent les hausses de parts de marché et de chiffres d’affaires. Toutefois, la croissance du nombre de consommateurs et celle des recettes ne peuvent se faire que si la structure prend elle aussi de l’ampleur en termes de taille et de capacité d’exécution des équipes, ainsi qu’en termes de stratégie en matière de produit, technologie et finance. Si l’entreprise ne grandit pas en même temps que son chiffre d’affaires et sa clientèle, la situation peut rapidement déraper.

C’est ce qui est arrivé à Oracle Corporation, lors d’une phase de blitzscaling à la fin des années 1980/début des années 1990. L’entreprise s’est si bien concentrée sur la seule expansion de ses ventes qu’elle s’est retrouvée à la traîne au niveau de ses finances et de ses technologies (vite surpassées par celles de sa grande rivale Sybase). Au bord de la faillite, il faudra les sérieux efforts de redressement de Ray Lane et de Jeff Henley pour éviter la catastrophe et repositionner l’entreprise avec le succès qu’on lui connaît.

Se lancer dans le blitzscaling requiert sacrifices et choix difficiles ; les personnes expertes en démarrage d’entreprise ne sont pas nécessairement celles capables de lui faire changer d’échelle, ainsi que nous le montre l’exemple d’Oracle. Dans la suite de l’ouvrage, nous discuterons de la manière dont les blitzscaleurs à succès gèrent la croissance afin que ce ne soit pas elle qui les mène à la baguette.

LES CINQ STADES DU BLITZSCALING

Faire suivre à son entreprise un processus de blitzscaling n’est pas linéaire ; un géant mondial n’est pas qu’une simple start-up qu’on aurait multipliée par mille et qui travaille dans des bureaux rutilants au lieu d’un garage sale. Chaque passage à l’échelle entraîne des modifications à la fois quantitatives et qualitatives. Drew Houston de Dropbox l’a très bien exprimé en me disant : « Au fur et à mesure que le temps passe, de nouvelles pièces et dimensions ne cessent d’apparaître sur l’échiquier. »

En physique, la matière change d’état en fonction des conditions externes comme la température ou la pression. La glace se liquéfie, l’eau se vaporise. Quand une start-up passe d’une échelle à une autre, elle subit aussi des transformations fondamentales.

Et de la même façon que des patins à glace sont inutiles sur l’eau, ou que vous ne pouvez pas faire de ricochets sur de la vapeur, les approches et procédés qui ont fonctionné pour une étape s’écroulent lorsque le passage à l’échelle atteint le stade suivant.

Ce livre est destiné à vous aider à aborder avec succès les différentes étapes échelonnant votre trajectoire vers une prédominance mondiale.

Puisque le changement le plus évident d’un redimensionnement est le nombre d’employés qu’une entreprise emploie, tout au long de cet ouvrage nous utiliserons ces chiffres et l’échelle organisationnelle qu’ils représentent pour définir les cinq différents stades de blitzscaling. Aussi, nous leur attribuerons des termes liés aux diverses structures communautaires.

Chaque stade diffère grandement en termes de management et de leadership. Lorsqu’on est à la tête d’une famille, on a des liens étroits avec chacun des membres de son groupe. Quand on dirige une nation tout entière, on est responsable d’une multitude de gens que l’on ne rencontrera probablement jamais. (Plus loin dans le livre, nous expliquerons comment optimiser ses stratégies managériales au fur et à mesure que l’entreprise grandit.)

Il est important de se souvenir que bien que ces puissances de dix définissent des catégories claires et régulières, la vie est plus désordonnée. Par exemple, une start-up avec une équipe soudée se comportera sans doute comme une famille alors même qu’elle possède une vingtaine d’employés. Ces définitions ne sont donc là que pour offrir des lignes directrices générales.

Nous sommes bien conscients que le nombre d’employés n’est que l’une des mesures permettant de décrire les stades d’un redimensionnement. Il en existe d’autres comme le nombre d’utilisateurs (l’échelle utilisateurs), de clients (l’échelle clients) et le chiffre d’affaires total annuel (l’échelle affaires). D’habitude, mais pas toujours, ces mesures évoluent en parallèle. S’il est quasi impossible de passer aux prochains échelons clients ou affaires sans avoir développé l’échelon organisationnel de manière concomitante – le premier nécessite des préposés au service client et le second, des vendeurs et commerciaux –, parvenir au stade suivant de l’échelle utilisateurs est envisageable sans pour autant bouleverser la masse salariale. Il suffit de regarder l’exemple d’Instagram : quand l’entreprise est rachetée par Facebook pour 1 milliard de dollars, elle possède plus de 100 millions d’utilisateurs, seulement treize employés et un chiffre d’affaires dérisoire.

Cette différence d’évolution entre les diverses échelles n’est pas une anomalie, mais plutôt une caractéristique du blitzscaling. Comme nous le verrons plus tard, l’échelle opérationnelle est l’un des premiers limiteurs de croissance que toute scale-up se doit de gérer. Lorsqu’une entreprise parvient, sans ployer sous le poids de sa propre croissance, à multiplier son chiffre d’affaires et ses bases d’utilisateurs et clients plus rapidement que son nombre d’employés, elle augmente sa rentabilité. Elle peut également poursuivre son développement avec des contraintes réduites en termes de capitaux financiers et humains. À l’inverse, lorsque la masse salariale croît plus vite que le reste, il s’agit d’un signal d’alerte indiquant des problèmes majeurs au niveau du business model.

Quoi qu’il en soit, par souci de simplicité, dans ce livre, nous définirons les étapes atteintes par les entreprises selon l’échelle organisationnelle. Un stade famille correspondra à une structure de un à neuf employés, celui de la tribu comprendra de dix à quatre-vingt-dix-neuf salariés et ainsi de suite. Quand cela sera nécessaire, nous spécifierons les exceptions afin d’éviter les confusions.

LES TROIS TECHNIQUES CLÉS DU BLITZSCALING

Après une analyse extensive de sociétés comme Google, Amazon et Facebook, après avoir eu un accès direct et de nombreuses conversations avec leurs dirigeants – et au vu de mes propres expériences en tant qu’entrepreneur et investisseur –, nous avons identifié les trois techniques majeures permettant de construire des entreprises de premier plan. Ces principes fondamentaux ne dépendent pas de la géographie et peuvent être adaptés à n’importe quel écosystème, avec bien sûr des niveaux différents de difficultés.

TECHNIQUE # 1 :
INNOVATION EN MATIÈRE DE BUSINESS MODEL

La première technique du blitzscaling consiste à concevoir un business model innovant qui possède la capacité d’évoluer. On pourrait croire à un conseil de niveau « Start-up pour les nuls », mais le nombre de fondateurs qui oublient cet élément clé est sidérant. De nombreuses start-ups à travers le monde commettent l’erreur majeure de se concentrer sur la technologie, le logiciel, le produit et le design tout en négligeant l’aspect affaire. Et par ce terme, nous ne parlons que de la façon dont l’entreprise est censée gagner de l’argent en acquérant et servant ses clients. Malgré les récits populaires du style « les ingénieurs sont des dieux » qui prévalent dans la Silicon Valley, les fondateurs qu’on acclame pour leur génie ne sont pas seulement des intellos de la technologie. Ils ont aussi la bosse des affaires. Chez Google, Larry Page et Sergey Brin ont programmé d’excellents algorithmes. Pourtant, ce sont leurs innovations dans le business model des moteurs de recherche – notamment la prise en compte de la pertinence et de la performance dans l’affichage des publicités plutôt que la simple location d’espace au plus offrant – qui ont fait leur succès.

À mesure que le monde passe au numérique, l’innovation en matière de business model devient de plus en plus vitale. Il y a tellement de technologies disponibles en tant que services, accessibles à la demande et conçues pour être intégrées, qu’elles ne permettent plus de faire la différence. Désormais, la distinction se joue dans la recherche des bonnes combinaisons de services qui donneront le produit révolutionnaire. La plupart des entreprises prospères d’aujourd’hui ressemblent davantage à Tesla, qui combine un ensemble de technologies déjà existantes, qu’à SpaceX, qui a dû en créer de nouvelles.

Ce sont ces business models innovants qui permettent aux start-ups de surpasser leurs concurrentes déjà établies sur le marché. Quand Dropbox s’est lancée, elle est arrivée sur le terrain de jeu de géantes comme Microsoft et Google, qui possédaient des avantages majeurs en matière de technologie, de capital et de pouvoir de marché. Drew Houston, son fondateur et PDG, a très vite compris que l’entreprise ne pourrait pas simplement compter sur une meilleure technologie pour surpasser ses concurrentes. « Si votre stratégie est identique à la leur, vous êtes dans le pétrin. Il y a de fortes chances qu’ils l’exécutent, mais avec beaucoup plus de moyens ! »