Crédits iconographiques

Outil 3 : Adibz Taj/Noun Project ; Nithinan Tatah/Noun Project ; Dinosoft labs/Noun Project; Outil 6 : Andrey Vasiliev/Noun Project ; I Putu Kharismayadi/Noun Project ; Akin Demir/Noun Project ; Outil 7 : Evgeny Tarasenko/Noun Project ; Justin Blake/Noun Project ; meleven/Noun Project ; Grego Cresnar/Noun Project ; Vectors Market/Noun Project; Outil 8 : Meaghan Hendricks/Noun Project ; creative outlet/Noun Project ; Sascha Elmers/Noun Project; Outil 10 : Gregor Cresnar/Noun Project ; john melven/Noun Project ; Gregor Cresnar/Noun Project ; Vectors Market/Noun Project; Outil 17 : kiddo/Noun Project ; joe pictos/Noun Project; Outil 18 : glyph.faislovers/Noun Project ; Cimrin Gonzales/Noun Project ; Tippawan Sookruay/Noun Project; Outil 19 : Adrien Coquet/Noun Project ; Larea/Noun Project ; Viral faisalovers/Noun Project ; Karen/Noun Project ; Outil 20 : Rahmat Hidayat/Noun Project ; Gan Khoon Lay/Noun Project; Outil 21 : Austin Condiff/Noun Project ; Tippawan Sookruay/Noun Project ; Priyanka/Noun Project ; Adrien Coquet/Noun Project ; Tri Hartono/Noun Project; Outil 22 : Adrien Coquet/Noun Project ; worker/Noun Project; Outil 23 : Dan Craggs/Noun Project ; Francesco Terzini/Noun Project ; Rahmat Hidayat/Noun Project; Outil 24 : Prettycons/Noun Project ; Brandon Shields/Noun Project; Outil 25 : Luis Prado/Noun Project; Outil 26 : Phonlaphat Thongsriphong/Noun Project; Outil 27 : Luis Prado/Noun Project ; Outil 28 : Eucalyp/Noun Project; Outil 29 : Chrystina Angeline/Noun Project ; ProSymbols/Noun Project ; DinosoftLab/Noun Project ; Funky/Noun Project; Outil 30 : Eucalyp/Noun Project; Outil 31 : Arafat Uddin/Noun Project; Outil 32 : Adiba Taj/Noun Project ; Outil 33 : Adrien Coquet/Noun Project

Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2021
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-083022-0

La petite Boîte à outils
des outils opérationnels tout de suite

Introduction

17 mars 2020. L’annonce tombe. La France est confinée pour tenter de limiter la propagation d’un virus alors méconnu : le coronavirus SRAS-CoV-2, que l’on découvrira sous le nom COVID-19. Pendant 1 mois et 25 jours, la France retient sa respiration et vit sous cloche. Pour certaines activités professionnelles, c’est une mise à l’arrêt totale. Pour d’autres, c’est le début d’une nouvelle ère. À la hâte, les collaborateurs rassemblent leurs affaires, emportent écrans et tours d’ordinateurs pour relocaliser leur activité professionnelle à leur domicile. Les services informatiques sont sur la brèche : pénurie d’ordinateurs portables, sécurisation des données, mise en place de solutions dans l’urgence pour travailler à distance. Tout le monde est concerné. Les écoles ferment. Les enfants doivent suivre leurs cours à distance, les parents s’improvisent tour à tour enseignants, Gentils Organisateurs, psychologues, tout en tentant de mener à bien leur mission professionnelle. Petit à petit, la vie tente de s’organiser. Les frontières personnelles et professionnelles se confondent. Ce qui était inconcevable il y a quelques semaines se réalise aujourd’hui. Une nouvelle page dans l’histoire du travail et des organisations est en train de s’écrire.

« Ce qui fait l’Homme, c’est sa grande capacité d’adaptation » enseignait Socrate. Près de 2500 ans plus tard, la pensée du philosophe n’a rien perdu de son actualité. Pour faire face à la situation sanitaire, le télétravail s’est généralisé pour tous ceux qui pouvaient y recourir, balayant d’un revers de main toutes les interrogations et les freins qui bloquaient jusque-là, à tort ou à raison, sa mise en œuvre. Un peu plus d’un an après le premier confinement, l’heure est à la pérennisation. Le travail à distance (au moins partiel) va durer. Les collaborateurs, qui l’avaient longtemps réclamé pour fluidifier leur organisation personnelle, s’en réjouissent. Ils ont montré que travailler à distance fonctionne. D’autres, qui l’ont d’abord subi, ont commencé à en apprécier l’intérêt, dans la mesure où son usage a pu être rééquilibré. Le manque de contact peut toutefois peser.

Des crises naissent les opportunités. La pratique plus répandue du travail à distance soulève aujourd’hui des questions sur l’organisation du travail et le management des équipes, parfois délaissées quand le 100 % présentiel était la règle. Comment organiser le travail pour satisfaire aux exigences métiers et intégrer les besoins des collaborateurs ? Comment sécuriser le développement de la performance à distance ? Comment entretenir la motivation et l’engagement des collaborateurs quand ils sont moins présents et en lien? Comment résoudre efficacement les problèmes lorsque les experts sont disséminés sur le territoire ? Comment travailler en confiance sans se voir ?

L’opportunité pour les managers de challenger leur pratique et de rendre centrale la question de la durabilité pour tous se présente.

TRAVAILLER ET MANAGER À DISTANCE, UN BESOIN QUI FAIT SENS

Le télétravail ponctuel était déjà souvent plébiscité par les collaborateurs avant la crise sanitaire. Il leur offrait des bulles d’oxygène dans leur quotidien professionnel et personnel au rythme effréné. Les caractéristiques1 les plus souvent appréciées étaient la suppression du temps de trajet et de la fatigue ou du stress associés (permettant parfois de gagner jusqu’à 4 heures dans une journée de travail), la possibilité de s’organiser plus librement en respectant son rythme biologique ou les impératifs familiaux. L’efficacité dans la réalisation des tâches et une meilleure concentration, diminuant le risque d’erreur sur les sujets sensibles, étaient aussi mises en avant. La possibilité de télétravailler faisait partie des réclamations les plus souvent formulées par les jeunes collaborateurs et était déjà un outil d’attractivité et de fidélisation des talents.

Pour l’employeur, le télétravail présente aussi de nombreux avantages : la possibilité de réduire et optimiser les surfaces de bureaux utilisées et accroître son attractivité et sa zone de recrutement, en permettant à des collaborateurs de vivre loin du site, en sont quelques illustrations. Certaines entreprises ont même observé une augmentation de la productivité de leurs collaborateurs pendant la pandémie2. Cependant, des freins culturels et psychologiques ont longtemps bloqué le développement du télétravail3 : une culture française ancrée dans le présentéisme et le contrôle, une difficulté plus ou moins consciente à faire confiance au collaborateur, un cadre légal jugé contraignant, la crainte de relations sociales tendues et de demandes disproportionnées de la part des partenaires sociaux, un parc matériel et informatique non adapté à la mobilité, etc. La crise sanitaire a balayé ces questionnements en imposant le travail à distance comme nouveau standard temporaire. Ce temporaire s’est suffisamment étiré dans le temps pour pousser les structures à trouver un certain nombre de solutions matérielles et organisationnelles, s’entendre sur des accords de télétravail, et pour observer l’émergence de nouveaux besoins et nouvelles envies (tant du côté des managers que des collaborateurs), et donc développer une forme d’acceptation collective. Le travail à distance fait maintenant partie intégrante du paysage organisationnel. De nouvelles interrogations émergent, non plus sur la faisabilité ou l’intérêt du travail à distance, mais davantage sur l’efficacité de sa mise en œuvre.

Parallèlement, dans les métiers structurellement organisés à distance (filiales et équipes dans différentes régions du pays ou du monde, métiers par nature indépendants, commerciaux par exemple, etc.), la crise sanitaire a apporté moins de bouleversements. En effet, beaucoup de ces métiers avaient déjà bien structuré leur système d’information et leur management pour fonctionner à distance, travaillant déjà avec des profils de collaborateurs plutôt indépendants et en quête d’autonomie. Le contexte sanitaire a toutefois mis à mal tous les temps de contacts qui contribuaient à l’équilibre de ces cultures d’entreprises : séminaires collectifs, déplacements nationaux et internationaux, utilisation de l’hôtellerie et la restauration dans les déplacements, etc. Ces privations ont mis en lumière l’importance des temps de contact, du confort matériel et de la convivialité dans le travail à distance. Le moral des collaborateurs et la qualité des relations entre collègues évoluant à distance pour permettre de maintenir une efficacité dans l’intelligence collective sont à ce prix. Plus que jamais, les structures prennent conscience que la performance et la durabilité économiques se jouent aussi dans la qualité des relations humaines.

UN BASCULEMENT DES CODES

Cette période est donc particulièrement riche d’enseignements et d’inspiration pour repenser les pratiques managériales. En une année, les règles du jeu ont brutalement changé, imposant à chacun un degré d’adaptabilité très élevé.

Le changement s’opère lorsque les contraintes de l’ancienne situation supplantent les difficultés à passer à la nouvelle. C’est ce qu’apporte une crise, imposant un changement de paradigme et une évolution des perceptions. Les individus, confrontés à ces situations inédites, doivent quitter leur fonctionnement traditionnel en mode « pilote automatique » pour mobiliser de manière plus intense leurs ressources cérébrales « de travail », nécessaires pour s’adapter rapidement4, dans des conditions parfois très difficiles. À titre d’exemple, combiner travail à distance avec la gestion des enfants, de leurs apprentissages, l’entretien domestique et la cohabitation forcée dans des espaces limités, sans aucune certitude ni visibilité sur l’avenir, a pu se révéler être un véritable casse-tête et une source de stress majeur5. Pourtant, les individus ont fait face. La notion de performance dans ce contexte a été relativisée à « faire de son mieux », permettant par là-même de faire émerger de profondes questions existentielles chez l’individu. Après quoi courrons-nous ? Qu’est-ce qui a vraiment de la valeur dans nos vies ? De quoi avons-nous vraiment envie pour la suite de nos vies personnelle et professionnelle ?

LES APPRENTISSAGES DE LA CRISE SANITAIRE POUR LE MONDE DU TRAVAIL

Le contexte sanitaire a touché le lien qui nous relie et nous alimente au quotidien : cette énergie que l’on peinait à matérialiser jusque-là, même si la science nous avait déjà mis sur cette voie. Nous avons vécu l’expérience de l’intérieur et à grande échelle.

C’est une prise de conscience de nos besoins fondamentaux, de ce qui nous nourrit profondément, qui nous a été offerte. Au sortir de cette crise s’exprime un grand besoin de retrouver du sens : dans la vie, dans les relations, dans le partage, dans le temps quotidien.

Le rapport au travail s’en trouve profondément modifié, générant de nouveaux souhaits de la part des collaborateurs, une montée de son exigence vis-à-vis de l’entreprise et des managers, et peut-être une prise de distance et un détachement que l’on a encore peu connu de manière aussi généralisée. Et cela dans une période où la reprise d’activité et les enjeux économiques sont clés et où, plus que jamais, les organisations ont besoin de forces vives performantes et dédiées à leur mission.

Ceci met en lumière un paradoxe qu’il faut réussir à résoudre : allier le besoin de redressement économique de nos pays, à un investissement fort sur les compétences, l’engagement, le travail, et en même temps un besoin de liberté, de sens, de bon sens, de retrouver l’essentiel et les essentiels, de ne plus sacrifier sa vie à un travail et à des diktats qui ne correspondent plus aux critères réels des besoins du travail.

Une profonde mutation est en cours. Une révolution du travail, des personnes, des modes de pensée et de faire. Un retour à soi, avec en même temps un besoin de l’autre.

L’OPPORTUNITÉ DE REPENSER LE MANAGEMENT ET D’INVESTIR UNE PRATIQUE HUMANISTE ET DURABLE POUR TOUS

La durabilité implique de composer avec les problématiques et besoins de chacune des parties prenantes. Réconcilier la création de valeur, la performance et le besoin de sens et de flexibilité, le besoin de contact et de relations de qualité mais aussi de distance, la nécessité de s’adapter, etc. La complexité de notre environnement, son évolution rapide, et les enjeux auxquels le monde est confronté, imposent aux individus de développer leur capacité d’adaptation, leur créativité, leur capacité à unir leurs intelligences pour résoudre individuellement et collectivement les problématiques rencontrées. Ce contexte est loin d’être simple pour les managers chargés d’orchestrer les ressources au quotidien pour atteindre les objectifs de leur structure ! Les pratiques décrites dans cet ouvrage ont pour but de les aider à trouver des éléments de réponse.

Je qualifie de management humaniste durable un management qui vise à créer de la valeur économique bien sûr, mais également dans toutes ses autres dimensions (sociale, humaine, écologique, etc.), par la mobilisation de ses ressources humaines et le respect de leur fonctionnement intrinsèque (physiologique, psychologique, sociologique, intellectuel). La durabilité est ainsi générée et partagée par tous.

Cette pratique du management permet à chaque individu d’apporter une meilleure contribution à la structure, de s’en nourrir et de s’y épanouir, d’y trouver un groupe bienveillant, d’apprendre et de développer ses compétences pour s’adapter et maintenir son employabilité, de se challenger, mais aussi de se respecter et de trouver ses équilibres de vie. Le manager devient pédagogue, car il contribue à la croissance des collaborateurs. Une relation de long terme gagnant-gagnant s’établit entre l’organisation et ses salariés.

Loin des pratiques hiérarchiques descendantes héritées de l’histoire des organisations, le management humaniste est basé sur la construction d’un environnement de confiance, le développement de l’autonomie, la responsabilité individuelle et collective, l’initiative, le développement des compétences, le pilotage de l’activité et la réalisation d’une performance monitorée et respectueuse des individus.

Qualifier ces pratiques « d’humanistes » ne signifie pas accepter tout de l’autre dans un système où chacun ferait ce qu’il veut comme il l’entend. Le management humaniste est au contraire profondément engageant et exigeant pour toutes les parties concernées (managers comme collaborateurs). Il suppose l’engagement et le respect de tous, l’effort pour apprendre, se remettre en question, dépasser l’échec. Il suppose que chacun réalise sa « part de contrat » en en prenant la responsabilité et en assumant ses actes. Il impose la proactivité et repousse la passivité et l’attentisme. Il est basé sur l’alliance de la rigueur méthodologique, du professionnalisme et de la douceur de la relation humaine. La durabilité collective est à ce prix.

Il est donc fondamental que chacun y trouve son sens et son intérêt et s’en nourrisse car il ne s’agit pas d’une option facile. En revanche, il s’agit d’une option parfaitement adaptée à la complexité de notre environnement, pour que chacun y trouve sa place durablement. Elle devient encore plus indispensable quand il s’agit de collaborer, d’encadrer et d’animer des équipes à distance.

LES PRINCIPES DU MANAGEMENT DURABLE HUMANISTE

J’ai écrit ce livre pour aider les managers qui souhaitent optimiser leur pratique à distance. Vous y trouverez donc différentes propositions dont vous pourrez vous inspirer pour compléter, modifier, ou simplement créer votre propre style managérial.

Avant de décliner les outils pour fonctionner à distance, il est toutefois intéressant de repositionner une série de principes clés propres à cette posture de management pédagogique.

Le management durable humaniste vise à développer la capacité d’adaptation, voire d’anticipation, des individus, pour faire face à un environnement incertain et en mutation rapide. Celles-ci sont liées à la capacité d’apprentissage de l’être humain, elle-même directement liée au fonctionnement cognitif qui permet à chacun d’agir au quotidien. Il s’agit donc de créer, pour les collaborateurs, un environnement respectueux de leurs besoins (cognitifs, psychologiques, physiologiques, émotionnels) pour stimuler leur capacité d’apprentissage et ainsi développer leurs facultés créatives et adaptatives.

Quels sont les ingrédients à intégrer par le manager dans cet environnement ? Voici quelques repères fondamentaux.

Donner et trouver du sens

L’individu a besoin de sens pour agir6. Cette préoccupation doit être centrale pour les organisations et les managers. Le sens est à la base de l’autonomie, de la responsabilisation, et du développement des compétences.

Le sens se décline non seulement autour des fondations de l’organisation (mission, vision, valeurs, stratégie) et dans la réappropriation de celles-ci par les collaborateurs, mais aussi dans chaque mission quotidienne de chaque collaborateur. Il s’agit pour chacun de trouver du sens dans son quotidien, les process, les actions menées, et de comprendre en quoi il contribue à la déclinaison opérationnelle de la stratégie de la structure.

Le sens et l’utilité perçue sont aussi l’un des facteurs principaux de motivation au quotidien. C’est entre autres là que l’on puise son énergie durablement.

Clarifier le cadre de travail pour qu’il soit un repère et non une contrainte

•  Expliciter et enrichir les missions, les faire vivre par des objectifs clairs, partagés, reformulés, qui ont du sens pour tous.

•  Favoriser l’apprentissage et le développement des compétences au quotidien, en optimisant l’usage des ressources disponibles et l’animation managériale quotidienne.

•  Organiser le suivi, professionnaliser le rendre compte et le feedback, développer une culture de la mesure et de l’amélioration continue.

•  Optimiser l’efficacité et la qualité des temps collectifs (rendez-vous téléphonqiues, réunions, vidéoconférences) en concentrant les sujets, en raccourcissant les durées, en favorisant la contribution et les interactions, en formalisant l’essentiel.

•  Organiser le travail en repensant le temps : l’activisme vécu dans de nombreux métiers ne favorise par la prise de hauteur et l’analyse pour structurer et remettre en question la pertinence des actions.

•  Repenser les espaces pour fluidifier le mouvement. Le temps n’est peut-être plus aux bureaux fixes, mais l’open space, ne permettant pas la concentration, n’est pas non plus une solution optimum. Il faut penser à inclure le nomadisme dans la réflexion.

•  Disposer d’un parc matériel et d’outils informatiques fiables, sécurisés, permettant un travail mobile de bonne qualité.

Positionner la communication et la relation au cœur du système

•  Dépasser le stade de l’expression et communiquer pour se comprendre. Nourrir une vraie qualité relationnelle, indispensable au bon fonctionnement cérébral. La communication est à la base de l’apprentissage et de relations apaisées et constructives.

•  Partager des temps de contact de qualité (individuels et collectifs) pour nourrir les besoins émotionnels des individus : des temps d’échange et de partage, en vraie disponibilité (physique et émotionnelle) dans l’instant.

•  Développer son intelligence émotionnelle en tant que manager, pour être en mesure d’apporter réassurance et calme, stimuler, favoriser la qualité relationnelle et la confiance interpersonnelle.

Investir le développement personnel

•  Apprendre à bien se connaître, identifier ses drivers, ses schémas de fonctionnement, ses croyances éventuellement limitantes, ses valeurs. Comprendre sa manière d’interagir avec soi et avec les autres, identifier ses besoins.

•  Apprendre à prendre soin de soi, de son énergie, de ses émotions, pour prévenir les risques physiques et les situations d’épuisement conséquents aux situations de crise et à une surpression quotidienne.

•  S’octroyer du repos et des temps de coupure pour permettre au corps, au cerveau et au cœur de se régénérer, surtout si la pression est forte et durable.

MANAGER ET COLLABORER À DISTANCE

La proximité permet, grâce au contact, aux moments informels et à la qualité des émotions partagées, de réussir à fonctionner ensemble relativement efficacement, en dépit d’un manque de structure et de méthodologie. Lorsque les équipes sont séparées par la distance, tous les palliatifs du présentiel s’effondrent. Il devient alors important pour les managers de mettre en œuvre avec beaucoup plus de rigueur méthodologique les principes du management humaniste pour développer une efficacité collective durable.

L’enjeu majeur du fonctionnement à distance est de garantir durablement le maintien de la performance (quelle que soit la manière de l’évaluer en fonction de la nature de l’organisation) et par là-même de préserver les collaborateurs qui le pratiquent7.

Les principaux écueils rencontrés concernent le partage d’information et le maintien de l’engagement et du lien à la structure et au sein des équipes, au risque de voir les talents fuir la structure et les performances se dégrader.

Pour éviter ces écueils dans la déclinaison opérationnelle des principes clés exposés ci-dessus, il faut porter à distance une vigilance particulière aux dimensions suivantes :

•  Le développement de l’autonomie lié au cadrage des missions, les objectifs, la gestion des priorités, et le développement des compétences (dossiers 2, 3 et 5).

•  L’efficacité du système d’information, les indicateurs de pilotage, l’organisation du rendre compte (dossier 3).

•  La dimension humaine et la juste présence nécessaire à distance pour maintenir le sentiment d’appartenance à la structure et contrebalancer les effets de l’isolement ou de la distance (dossier 2, 3 et 4).

•  L’entretien de son énergie, l’organisation du temps, la gestion des priorités pour être en mesure d’aider les autres tout en se préservant (dossier 1 et 2).

La distance impose une montée en exigence sur la qualité du management, donc une montée en compétence des managers pour assurer la durabilité de leur organisation (et leur propre durabilité). Cet ouvrage vise ainsi à outiller les managers sur la compréhension des fondamentaux du fonctionnement humain et managérial pour collaborer durablement en toute efficacité à distance.

UNE OPPORTUNITÉ INESPÉRÉE

La crise sanitaire vécue depuis 2020 a permis aux organisations de gagner un temps considérable dans la réappropriation de la distance et des opportunités offertes par la digitalisation. Les transformations profondes vécues dans l’organisation du travail à distance, tant structurelles que fonctionnelles, ont permis de faire émerger une nouvelle réalité. Besoin de liberté, quête de sens, difficultés de réadaptation ou refus du rythme 100 % présentiel précédent, besoins humains de connexion et de plaisirs partagés, avec le maintien d’enjeux économiques et sociétaux majeurs… autant de défis passionnants proposés au menu des organisations et de leurs plus belles ressources : leurs forces humaines.

Et si les enjeux pesant sur les managers permettaient de remettre l’humanité au cœur de notre système capitaliste ? Peut-être tenons-nous entre nos mains l’opportunité inespérée d’enfin réellement optimiser les pratiques relationnelles et managériales au sein des organisations pour les rendre plus durables, pour toutes les parties prenantes, et à tous les niveaux de la création de valeur proposée dans l’exercice de leur mission.

Sonia Levillain

1. « Comment maintenir le sentiment de proximité à distance ? Le cas des équipes dispersées par le télétravail », Caroline Ruiller, Marc Dumas, Frédérique Chédotel, article de recherche paru dans RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise 2017/3 (no 27), p. 3-28.

2. https://www.theregister.com/2021/03/05/paypal_microservices_ai_ml/

3. Olivier Daniel. « Le succès du télétravail. Les effets de la nouvelle loi Travail », Études, vol. décembre, no. 12, 2017, p. 33-46.

4. Dr Nadia Medjad, Philippe Gil et Philippe Lacroix, Neuro Learning, Les neurosciences au service de la formation, Eyrolles, 2016.

5. http://www.odoxa.fr/sondage/covid-19-bouleverse-deja-modifiera-durablement-rapport-francais-travail/

6. https://theconversation.com/les-bonnes-questions-a-se-poser-pour-re-trouver-un-sens-a-son-travail-119348

7. Vayre Émilie, « Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social », Le travail humain, vol. 82, no. 1, 2019, p. 1-39.

Dossier
1

CONTEXTE – COMPRENDRE LES CARACTÉRISTIQUES DU MANAGEMENT À DISTANCE

Manager à distance : un enjeu organisationnel majeur

Certains métiers sont structurellement organisés à distance : c’est le cas de métiers de nature commerciale ou de la collaboration multi-sites, nationale ou internationale par exemple. Le récent contexte sanitaire les a peu impactés sur le plan culturel. D’autres métiers en revanche ont historiquement été pratiqués en présentiel et ont longtemps été perçus comme non télétravaillables. Le premier confinement associé à l’épidémie de COVID-19 a profondément modifié les perceptions des directions et des collaborateurs, qui ont identifié que de nombreuses tâches pouvaient être réalisées à distance, pour peu que l’équipement technique le permette. Parallèlement, la nature particulière du télétravail « subi » à cette période a permis d’identifier des envies, des besoins et des attentes bilatérales à la fois en faveur et en défaveur du travail à distance, amenant à réfléchir posément à la manière d’implémenter cette forme de travail. Le travail à distance et son management sont devenus un incontournable de la réflexion et de l’efficacité organisationnelle, soulevant entre autres les questions de la création de valeur, du pilotage de la performance, de l’engagement ou de la fidélisation des collaborateurs.

Étudier son contexte pour poser les bonnes actions

Clarifier le contexte dans lequel s’impose le management à distance est donc important pour bien identifier les points de vigilance propres à chaque situation et renforcer l’efficacité de la pratique managériale associée.

Dans le cas d’un management à distance « structurel », l’étude du contexte amène à clarifier la zone géographique couverte, le nombre de sites, de collaborateurs, les différences culturelles, les différents fuseaux horaires. Ce contexte mobilise principalement la réflexion autour de la question du comment manager à distance.

Dans le cas d’un management à distance partiel, le contexte dans lequel s’organise le télétravail va fortement impacter l’état d’esprit des collaborateurs et de la direction, le niveau d’acceptation ou de résistance, tout comme l’efficacité dans la mise en œuvre, la qualité de l’expérience vécue et ses bénéfices à moyen et long termes. Autant que la question comment manager à distance, le pourquoi va permettre de donner du sens en fonction de la maturité managériale de la structure.

Réaliser un état des lieux précis va donc permettre d’identifier les actions prioritaires à mettre en place pour pratiquer un management distanciel de qualité, générateur de performances durables pour tous.