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Dépôt légal – 1re édition : septembre 2021

© Humensis, 2021

170bis Boulevard du Montparnasse, 75014 PARIS

ISBN 978-2-3802-1032-3

Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo.

Introduction

« La première image qui me vient à l’esprit est celle de mon voisin que j’aperçois depuis ma fenêtre. J’ai pris une photo. Qu’y voit-on ? Un bureau de fortune : une table devant la fenêtre, en jachère. Derrière lui, une table à repasser puis un lit. Sur le rebord, un cendrier bourré de mégots. Quand je l’ai connu, il ne fumait pas. Il est cadre. Il doit avoir 35 ans. Il a un jeune enfant… Chaque jour, depuis un an, je vois cet homme derrière sa fenêtre. Il se tire une mèche de cheveux qui prend une forme de plus en plus marquée. Et, entre deux calls, il fume… Il fume beaucoup… Le cendrier déborde. »

Catherine Chouard

2020 : An I ou l’accélération de la transformation numérique

« We believe that we’re on top of the next change, which is the Distributed Age, where people can be more valuable in how they work, which doesn’t really matter where you spend your time. »

Spotify

« Si vous êtes sur un poste et une situation qui vous permet de travailler à domicile, et que vous voulez continuer, faites-le… pour toujours si vous voulez. »

Twitter

« Work from anywhere approach. »

Salesforce

Dès l’annonce des premières mesures de confinement, plusieurs entreprises, notamment du secteur de la Tech – à l’exception notable d’Amazon (« return to an office-centric culture is our baseline »), ont indiqué vouloir basculer vers le « 100 % remote », en suivant l’exemple donné par les historiques du développement logiciel comme Buffer, Remotive.io ou les plateformes de talents on-demand comme Toptal1.

En France, c’est l’annonce de PSA au printemps 2020, prévoyant le passage en télétravail de plus de 40 000 salariés sur 200 000, pour 1,5 jour par semaine, qui a fait l’effet d’un électrochoc. L’idée du projet de transformation New Era of Agility tel que présenté par la porte-parole du groupe est « de ne plus venir au bureau par habitude mais uniquement pour les activités nécessitant d’être ensemble avec ses collègues pour échanger, réfléchir en commun. »

Depuis, au gré des épisodes de confinement et de déconfinement, entreprises et travailleurs s’adaptent, négocient, expérimentent. Le marginal est devenu normal et le télétravail est au cœur des préoccupations, que l’on y ait « droit » ou pas.

AU COMMENCEMENT, UNE INTUITION ET UN CONSTAT

« J’ai beaucoup de questions et d’étonnements ; peu de réponses. »

Sylvie Joseph

Cette étude est née d’une intuition et d’un constat, confirmés par les entretiens menés pour la réaliser. Le sentiment diffus que nous sommes en train de vivre quelque chose d’important, sans parvenir à l’objectiver de façon satisfaisante. Le constat d’une forme de précipitation des acteurs, sinon de confusion.

L’intuition tout d’abord. « J’ai le sentiment qu’on ne le voit pas complètement, mais que le phénomène va avoir beaucoup d’impact sur la relation au travail et l’organisation du travail » nous dit par exemple Sylvie Joseph. L’intuition que le sujet du « télétravail » ne se réduit pas au télétravail ; qu’il est lourd d’enjeux et de conséquences. « Ce qui m’a plu lorsque vous m’avez présenté le sujet est la façon dont vous l’introduisez. Oui, je crois qu’on sous-estime ce qui est en train d’arriver. Nous sommes à un point clé de l’histoire du travail et des relations sociales. C’est une question nodale. Nous assistons à la déconstruction du travail », approuve Stéphane Hugon, en introduction de notre échange.

Le constat de la diversité des réactions des acteurs, notamment des entreprises, couvrant un large spectre allant du refus d’entrer dans le mouvement ou du maintien du statu quo ante à des décisions radicales de fermeture de site. « On démonte le système mais on n’a pas réfléchi au nouveau, à l’organisation du travail hybride, du management » regrette Sylvie Joseph. « Le risque est de déconstruire sans se poser la question du collectif, a fortiori dans un pays qui n’a pas la culture du collectif. » Le constat d’un contraste entre les entreprises qui, comme des poissons rendus à l’eau, évoluent avec aisance dans cet environnement, et celles qui n’ont pas cet ADN et mesurent avec plus ou moins de douleur ou de perplexité la profondeur du fossé qu’elles ont à franchir.

Certes, le sujet est au cœur des discussions. Dans l’entreprise, notamment, les négociations portent sur l’accompagnement du déploiement du télétravail. Pascal Braun énumère par exemple : le « deal à proposer pour que les collaborateurs reviennent au bureau, les risques psychosociaux, l’évaluation et les systèmes de reconnaissance et de rémunération, le knowledge management, l’approche globale et cohérente à mettre en place au niveau du groupe international dont les filiales sont soumises à des règles différentes d’un pays à l’autre… »

Il semble cependant y avoir peu de place pour une réflexion de fond, sur ce que signifie et implique profondément le fait de travailler en tout ou partie « en distanciel » – quel vilain mot ! « La question est toujours la même : combien mettez-vous sur la table ? Quand on essaye d’aller plus loin, on n’a pas de réponse, sauf des inquiétudes » relate un DRH. Nombre de témoignages font état de négociations à la peine ou relativement pauvres. Le risque souligné par nos interlocuteurs est celui de voir le thème traité par le petit bout de la lorgnette et d’assister à une crispation du dialogue social, accroché à des sujets qui ne sont pas les bons. Ce risque est d’autant plus fort que la période est propice au développement de peurs, d’un sentiment de vulnérabilité conduisant au repli sur soi.

Le sujet n’est pas suffisamment pris au sérieux, résume Brice Laurent. « Le télétravail continue à être vu comme un pur sujet RH et assez périphérique, comme la façon de penser la place de l’entreprise et le salarié dans la vie de l’entreprise. Rien que sous cet angle, la question est pourtant vertigineuse. Quel est l’impact sur les droits du salarié ? Si on prend au sérieux le télétravail sous ce seul angle, nous devrions envisager de redéfinir complètement les relations entre le salarié et l’entreprise. »

À l’évidence, l’exercice est difficile, notamment parce qu’il oblige à penser simultanément deux horizons de temps, souligne Stéphane Hugon : « Le cycle long dans lequel nous entrons nous oblige à accorder du temps à l’ère du temps court et de l’immédiateté. » Ce temps de réflexion, les dirigeants, notamment, ne l’ont pas ou ne le prennent pas. Les directions des ressources humaines sont quant à elles embourbées dans la gestion administrative et juridique.

L’exercice est d’autant plus délicat que c’est une réflexion exigeante à laquelle il faut se livrer. Une réflexion consistant à : « être dans la pensée, dans l’écoute d’une question dérangeante, dans la remise en cause. » Au-delà du temps et de l’énergie qu’elle mobilise, elle appelle à un « reset cérébral qui n’est pas donné à tout le monde » analyse Catherine Chouard. Le tout sur fond d’angoisse car n’est-ce pas déjà trop tard ? « D’un point de vue évolutionniste, nous sommes dans une période de ponctuation, de changement rapide. Ce genre de situation laisse peu de temps à la créativité. Une sélection s’opère sur ce qui existait déjà2. »

UNE DÉMARCHE :
ADMETTRE QUE NOUS NE SAVONS PAS ET OUVRIR LE CHAMP

« L’ampleur de l’impact sera celle que les parties prenantes influentes souhaitent qu’elle soit. Il n’y a pas de déterminisme. »

Fabien Blanchot

Ce qui frappe aujourd’hui est qu’il n’y a pas de réalité binaire, pas de consensus mais une variété extrême de situations, d’analyses et de points de vue. On manque de données chiffrées, de constats objectifs. Entre appels à revenir au bureau et retours des effectifs significatifs, d’un côté, échos d’entreprises qui videraient des sièges ou lanceraient des plans sociaux, de l’autre, difficile de se faire une idée de ce qui est en train de se tramer – ou pas. Les nouveaux équilibres se cherchent, par tâtonnements, et seront le produit d’une multitude de petites décisions, elles-mêmes fonction de la représentation de l’avenir de ceux qui les prendront.

En avril 2021, 72 % ont travaillé sur site et 28 % des salariés ont été au moins un jour en télétravail, soit respectivement 55 % et 22 % de l’ensemble des salariés. Parmi les seconds, 35 % (soit 10 % de l’ensemble des salariés) déclarent avoir télétravaillé tous les jours de la semaine, 46 % entre deux et quatre jour (soit 13 % des salariés). Cette proportion diminue : en juin 2021, seuls 14 % des salariés déclarent avoir télétravaillé tous les jours de la semaine (soit 3 % de l’ensemble des salariés). Au 31 juillet, 38 % des salariés travaillent dans une entreprise où le télétravail n’est pas autorisé.

La fréquence de télétravail croît avec la taille de l’entreprise et est particulièrement élevée dans l’information et communication, les activités financières et d’assurance, les activités immobilières et les services aux entreprises. Le travail sur site a été très répandu dans la construction, l’industrie agro-alimentaire et le secteur privé de l’enseignement et de la santé.

La présence sur site, même ponctuelle, de personnes pouvant télé-travailler est quasi généralisée. Elle est motivée par la réalisation de tâches qui ne peuvent être effectuées à distance (86 % des cas) ou souhaitée par le salarié (43 %). En revanche, l’amélioration de la productivité ne motive les retours sur site que dans 7 % des cas.

Sources : Activité et conditions d’emploi de la main-d’œuvre pendant la crise sanitaire Covid-19, Enquête flash, Dares, mai 2021, septembre 2021.

Pour tenter d’éclairer le sujet largement, nous avons choisi de procéder par questionnements, en sollicitant notamment des personnalités d’horizons différents pour brasser les points de vue et ouvrir le spectre : identifier les angles morts, donner de la profondeur de champ en dépassant les enjeux opérationnels déjà vus et traités par les acteurs, « observer et révéler les indicateurs qu’on ne prend pas au sérieux et qui le sont pourtant », comme le résume l’un de nos interlocuteurs.

Télétravail : définitions

Le code du travail définit le télétravail comme « Toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux, de façon volontaire on utilisant les technologies de l’information et de la communication. » Il existe différentes modalités de télétravail : à domicile, « nomade » (les collaborateurs travaillent n’importe où), en télécentre (espace mis à disposition par l’entreprise grâce auxquel les travailleurs peuvent avoir accès à des ordinateurs, à internet ou à d’autres ressources).

Les termes suivants sont couramment utilisés :

– Remote (full-remote) : traduit littéralement de l’anglais, remote qui signifie « isolé », vise le fait de travailler d’où et quand on veut.

– Homeworking : télétravail à domicile. C’est une forme de télétravail.

En première approche, le terme « télétravail » vise le fait de travailler à distance, chez soi ou depuis n’importe quel autre lieu. C’est le fait d’être relié virtuellement à une communauté de travail, une entreprise, un client ; de travailler sans avoir besoin de se rendre dans un lieu particulier. En seconde analyse, le mot renvoie à une réalité beaucoup plus vaste : celle de la transformation des formes et organisations de travail, voire du travail lui-même, sous la pression du numérique. Ce n’est rien moins que la digitalisation du travail, de l’économie et de l’ensemble de la société qui commence à prendre sa pleine mesure.

Une réflexion sur le « télétravail » au sens étroit du terme appelle à repenser le management et la stratégie de l’entreprise. Au sens large, elle invite à envisager les conséquences de ces transformations sur ce qu’est le travail, la relation de travail, le rapport au travail, l’organisation de l’entreprise, les conséquences pour son écosystème et la société en général. C’est cette acception large qui retient notre attention.

Le télétravail n’est pas un phénomène nouveau. Il est d’ailleurs une conséquence d’une innovation technologique – le numérique – qui est derrière nous. Même si celle-ci n’a pas déployé tous ses effets, elle est déjà là, sous nos yeux. D’autres innovations au potentiel disruptif au moins aussi important sont devant nous (la neuroscience, les biotechnologies, l’intelligence artificielle…). En outre, il ne concerne pas tout le monde. il subsiste une part significative d’activités « non-télétravaillables. » Reste que nous sommes incontestablement dans une phase d’accélération, d’exacerbation de tendances que nous devons digérer rapidement pour absorber les chocs futurs.

Où va le « télétravail » ? En quoi change-t-il le travail ? Que va-t-il rester du travail à distance à grande échelle que nous avons connu pendant la pandémie, et pour qui ? Le « télétravail » va-t-il changer le travail, la personne, l’entreprise et la société ? Comment l’appréhender et l’intégrer dans un projet de société ? Quelles sont les questions que doivent se poser les dirigeants des entreprises dont les décisions entraîneront des conséquences qui dépasseront leur seul périmètre ?

UNE DOUBLE AMBITION

L’accélération du télétravail à la faveur de la crise sanitaire est comme un pavé dans la mare : des ondes concentriques se propagent à partir du choc initial.

Cette étude est d’abord une synthèse de ces interrogations qui naissent à l’observation de ces ondes de choc. Les chapitres I à IV explorent les impacts possibles du « télétravail » sur le travail, la personne, l’entreprise et la société. Les questions s’emboîtent comme autant de matriochkas. Certaines d’entre elles sont déjà débattues publiquement, d’autres sont latentes. Au lecteur d’approfondir celles qui lui parleront et de faire son propre chemin.

Ce faisant, cette exploration esquisse les contours possibles du travail de demain ou des représentations du travail de demain. L’étude interroge donc la compatibilité de la régulation actuelle avec ces phénomènes économiques et sociaux et esquisse, en conclusion, des pistes de réflexion et d’action.

1. The suddenly remote playbook. Toptal se présente comme une entreprise totalement distribuée : « For over a decade, Toptal has thrived as a fully distributed global company, with over 4,000 individuals working in a fully remote environment, in over 100 countries. We have no office. »

2. Les chimpanzés et le télétravail, Pascal Picq, Eyrolles, 2021, p. 134.

Les personnes interrogées

Nous avons fait le choix de donner la parole à des personnalités d’horizons différents pour brosser un panorama à 360° des conséquences de l’essor du « télétravail ». Ces points de vue originaux, distanciés, parfois décalés, aident à prendre la mesure d’un sujet qui nous échappe encore aujourd’hui. Les pages qui suivent reproduisent des morceaux de ces discussions qui furent riches et passionnantes.

Fabien Blanchot est professeur des universités. Il est notamment responsable de l’équipe de recherche Management et Organisation du laboratoire Dauphine Recherche et Management, co-directeur de la chaire Confiance et Management, directeur du MBA Dauphine Management des Ressources Humaines.

Ses recherches et ses publications portent sur les rapprochements d’entreprises, sur la dynamique des coopérations inter-firmes et sur le management, notamment le management interculturel et le management par la confiance.

Pascal Braun est consultant senior en GRH, chercheur associé et intervenant à Sciences Po Paris. Il intervient notamment auprès de grandes entreprises dans l’accompagnement de leurs projets de transformation RH.

Il a participé à l’écriture de deux ouvrages collectifs, dans Interroger les nouvelles formes de Gestion des Ressources Humaines (Octarès Éditions, 2017) et dans Réformer le réformateur (l’Institut de l’Entreprise, 2016). Il est co-auteur de Le rôle politique de la fonction RH – Du projet stratégique à sa mise en œuvre opérationnelle, Dunod, 2021.

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