Suivi éditorial : Marie-Cécile de Vienne, Yaël Bourcet et Roxane Vincent
Direction artistique et couverture : Studio Dunod
Fabrication : Gaëlle Cerisier
Mise en page : Nord Compo

Crédits iconographiques : p. 21 © Isbam ; p. 44-45 © Collock ; p. 52d © Les dirigeants commerciaux de France / DR ; p. 52g © / DR ; p. 63 © Mazars / DR ; p. 97 © Lidl ; p. 199 © Picard / DR ; p. 200 © Lidl.

© Dunod, 2021

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-083539-3

Introduction

Qu’est-ce que la marque employeur ?

L’objectif de ce livre est d’apporter un véritable support d’accompagnement au développement de la marque employeur, au travers de constats, témoignages, questionnements, réflexions, conseils, outils… pour VOUS aider à mieux la comprendre ainsi qu’à développer LA marque employeur de votre organisation (que vous soyez une TPE, une PME-ETI, une grande entreprise, une association, une administration…) de manière simple, pragmatique et concrète – enfin, je l’espère !

Cet ouvrage vous guidera dans les méandres de ce sujet parfois abstrait et conceptuel, en l’abordant sous tous les angles de façon praticopratique. Vous serez l’arbitre de ce qui sera utile, adapté et transposable dans votre organisation, en fonction de vos enjeux, de vos ressources et de vos moyens.

Pour commencer, je vous propose un quiz très rapide pour évaluer l’intérêt de développer votre marque employeur. Si vous répondez « oui » à au moins l’une des questions ci-après (et je suis certaine que ce sera le cas), je vous invite à poursuivre votre lecture pour trouver vos propres réponses.

Votre secteur d’activité est-il malmené, souffre-t-il de préjugés, d’une image négative ou est-il totalement méconnu du grand public ?

Votre concurrence commerciale et RH se renforce-t-elle ?

Vous ne savez pas comment faire la différence auprès des candidats ?

Votre organisation a-t-elle des singularités que vous aimeriez faire connaître ?

Attirer des candidats et recruter rime-t-il avec « parcours du combattant » ?

Des postes restent-ils vacants (beaucoup) trop longtemps, jusqu’à freiner votre développement ?

La fuite de collaborateurs est-elle préjudiciable et/ou vous angoisse-t-elle ?

Votre turnover augmente et vous ne savez ni pourquoi ni comment agir concrètement ?

Renforcer l’engagement de vos collaborateurs devient-il primordial pour votre croissance ?

Piloter vos ressources humaines est-il un enjeu économique et stratégique ?

Assurer un environnement où chacun peut s’épanouir et trouver son équilibre est-il un objectif ?

Vous menez des actions pour attirer et fidéliser des collaborateurs sans atteindre les objectifs fixés ?

Vous voulez comprendre ce que vivent et ce que pensent vos parties prenantes ?

Présentation des intervenants

Puisque cet ouvrage traite avant tout de l’humain, il est pour moi naturel de commencer par vous présenter l’ensemble des personnes qui ont accepté de prendre part à ce projet en partageant leurs pratiques, leurs solutions, leurs conseils, leur vision… et qui enrichissent ainsi considérablement ce livre. Mon but étant d’apporter une vision élargie du sujet, je suis partie du principe que, toute seule, je n’aurais atteint que partiellement cet objectif. Voici celles et ceux qui ont répondu présent avec enthousiasme, transparence, bonne volonté et que je remercie une fois de plus énormément.

Camille Morvan

Co-fondatrice et CO-CEO de Goshaba

Camille est experte en neurosciences de la prise de décision et des biais cognitifs. Elle a obtenu son doctorat à la Sorbonne et a mené ses recherches au Collège de France, à l’Université de New York et à Harvard.

Goshaba a été créé pour surmonter les préjugés en matière d’embauche en développant une technologie d’appariement candidat∙e∙s/job basée sur des évaluations objectives et ludiques (compétences comportementales, techniques et culture). Goshaba a remporté de nombreux prix : concours mondial de l’innovation, Techinnov, Vivatech… et levé 2 millions d’euros.

Cécile Reynes

Chargée de mission RH Marque employeur chez Pôle emploi Normandie

Sa mission : booster la marque employeur de Pôle emploi Normandie et stimuler l’engagement des collaborateurs. Elle s’appuie sur une expérience professionnelle de dix ans en industrie, dix ans en école de commerce et dix ans comme responsable communication de Pôle emploi Normandie.

Pôle emploi est l’opérateur public de référence du marché de l’emploi. Il accompagne les demandeurs d’emploi dans leur recherche et les entreprises dans leurs recrutements. Pôle emploi Normandie s’appuie sur 50 agences de proximité, agit en acteur environnemental responsable et en acteur social exemplaire. Il favorise l’engagement de ses 2 500 collaborateurs.

Cécile Tauvel

Co-fondatrice de La Minut’Rit

Cécile a fait une école de commerce spécialisation entrepreneuriat. À la suite de son alternance au sein d’une association qui promeut le développement durable en entreprise, elle a créé, avec son mari Antoine, une conciergerie d’entreprise en 2012.

La Minut’Rit a pour vocation de proposer des services qui facilitent la vie des salariés (pressing, paniers fermiers locaux, pain frais, lavage du véhicule, garde d’enfants…). Depuis avril 2020, ses clients ont accès gratuitement à des dossiers thématiques, webinaires et vidéos d’experts pour mieux vivre et s’engager au quotidien (aidants familiaux, orientation scolaire, organisation, lâcher-prise…).

Celica Thellier

Cofondatrice de ChooseMyCompany

Après un début de carrière dans les ressources humaines chez L’Oréal, Celica co-fonde en 2011 ChooseMyCompany. Elle intervient sur les sujets relatifs aux recherches et aux data (motivation, agilité, respect des candidats…) et dirige l’activité de conseil.

ChooseMyCompany a pour raison d’être l’amélioration et la valorisation de la qualité de la relation qui lie une organisation avec ses parties prenantes. Par la récolte d’avis et indicateurs certifiés, les analyses et les labels ChooseMyCompany contribuent au développement de la réputation et de la performance extra-financière des organisations (critères ESG).

Christophe Bergeon

Co-fondateur de ZestMeUp

En vingt ans de carrière, Christophe a pu mesurer l’importance d’avoir des collaborateurs engagés pour avoir des équipes performantes : c’est pour cela qu’il crée ZestMeUp. Il excelle d’abord dans l’acquisition de talents, puis son parcours international lui permet de développer avec succès de nouvelles activités mettant l’accent sur l’engagement d’équipes libérées.

ZestMeUp est une suite nouvelle génération, web et mobile, pour mesurer l’engagement et la performance des équipes en temps réel autour de trois piliers : l’Écoute (engageomètre, humeur et sondages), la Réussite (objectifs, compétences, entretiens annuels et points réguliers) et le Partage (feedback, idées, MyZest).

Jérémie Deal

Directeur adjoint de Marelle

Le fil conducteur du parcours de Jérémie est l’humain. Après plus de dix ans en tant que DRH dans une entreprise générale de bâtiment, il devient consultant pour accompagner le développement des compétences managériales des salariés. Il a repris aujourd’hui un poste dans le secteur du bâtiment en tant que directeur adjoint de l’entreprise Marelle.

Marelle est une entreprise spécialisée dans la démolition, le désamiantage et le recyclage. Forte de ses trente ans d’ancienneté et de ses 100 collaborateurs, l’entreprise Marelle réalise plus de 15 millions d’euros de CA. Marelle est proche de ses clients et réalise plus de 80 % de son activité en Seine-Maritime.

Thomas Chardin

Dirigeant et fondateur de Parlons RH

Thomas est un influenceur reconnu de l’écosystème des RH et expert de la fonction RH. Il analyse depuis vingt-cinq ans les tendances économiques, sociales et managériales, accompagne et conseille les DRH dans leurs missions. Il a fondé l’agence conseil Parlons RH et le média éponyme. Il intervient à l’APM, au CNAM, à l’ESCP Europe et à Sciences Po Executive.

Parlons RH est l’agence leader en marketing éditorial et digital dédiée aux acteurs RH : DRH et prestataires RH. Elle dynamise l’intégration des médias sociaux dans leurs stratégies marketing et améliore la visibilité de leur offre RH.

Véronique Roussel

Directrice générale de Auditech Innovations

Véronique définit son rôle comme « facilitatrice ». La direction et le pilotage sont assurés en binôme avec Pascal Roussel, Président et fondateur. Ses motivations, lorsqu’elle a rejoint l’entreprise, étaient le potentiel de développement, une envie et des atouts pour organiser et structurer. Elle a fréquemment recours au « collectif », véritable levier pour des équipes engagées.

Auditech Innovations évolue dans la protection de la santé de « l’Homme » au travail en proposant des équipements et services permettant la prévention de la surdité professionnelle, contribuant ainsi à améliorer les conditions de travail. Depuis 2003, elle se démarque avec des produits utilisant ses propres brevets, une approche commerciale différenciée, des services en évolution permanente et une organisation en mouvement.

Anne Broches

Directrice exécutive Ressources humaines chez Lidl

Anne a passé trente-cinq ans dans les ressources humaines : quinze ans au sein du groupe Vivarte, sept ans au sein de la branche hôtelière Groupe Taittinger (Campanile, Kyriad, Première Classe, Concorde), sept ans comme DRH de LCL ainsi que quelques années de conseil au cabinet McKinsey. Elle rejoint Lidl France en 2018 avec pour mission de mettre en place et déployer une politique santé et qualité de vie au travail et d’accompagner la croissance nette de l’effectif avec 3 000 postes par an.

En tant que sixième créateur d’emplois en France, Lidl France compte 40 000 collaborateurs : 97 % sont en CDI et 90 % des cadres supérieurs sont issus de la promotion interne. L’enseigne a reçu pour la deuxième année consécutive la certification du programme Top Employers Institute 2021, reconnaissant les excellentes pratiques RH de l’entreprise. Enfin, elle veille à offrir un cadre de bien-être au travail et une politique de rémunération équitable.

Michel Lepeu

Président de Isbam

Diplômé de l’ESC Rouen (NEOMA BS – PGE 1979), et après un passage aux RH d’une filiale de Bouygues construction, Michel crée et dirige de 1981 à 2003 l’agence Racines. Il accompagne ensuite pendant dix ans, sous l’enseigne LMCCI, les dirigeants et les équipes de direction sur leur stratégie de communication, notamment de marque. En 2013, il fonde, avec Mary Delavigne, Isbam, un cabinet conseil en communication des marques et des Hommes.

Avec quatre pôles d’expertise : Brand Strategy, Brand Design, Brand Content, Brand Experience et quatre domaines d’intervention : Marque Corporate, Marque Commerciale, Marque Territoriale et Marque Employeur, Isbam fait naître, grandir et vivre des marques pertinentes qui résonnent avec leurs publics.

Carine Afro

Responsable Marque employeur et Marketing RH chez Edenred France

Carine Afro travaille dans le secteur de la communication depuis neuf ans. Elle s’est lancé le challenge de la marque employeur assez récemment puisqu’elle occupe la fonction de responsable de la marque employeur et du marketing RH chez Edenred France depuis septembre 2020. Auparavant, elle était responsable de la communication interne chez Edenred France.

Edenred France est la plateforme qui accompagne les acteurs du monde du travail en connectant en France 7 millions de salariés et plus de 400 000 commerçants via 160 000 entreprises, collectivités et CSE. Elle propose des solutions de paiement alimentaires (Ticket Restaurant®), mobilité (Ticket Fleet Pro, Ticket Mobilité®), motivation et qualité de vie (Kadéos, ProwebCE, Ticket CESU)… Ces solutions améliorent le bien-être et le pouvoir d’achat des salariés, renforcent l’attractivité et l’efficacité des entreprises, et vitalisent l’emploi et l’économie locale.

Amiral Philippe Hello

DRH du ministère des Armées

Homme d’engagement et de convictions, le vice-amiral d’escadre Philippe Hello est à la barre de la DRH « Groupe » du ministère des Armées. Depuis septembre 2018, sa mission est de concilier des politiques publiques au plus haut niveau de l’État avec les exigences des missions opérationnelles des forces armées. Les enjeux RH sont vastes et portent notamment sur le recrutement. Attirer et surtout fidéliser reste un défi de taille pour une institution passionnante mais très exigeante.

Les femmes et les hommes du ministère des Armées sont au service de l’engagement opérationnel pour assurer la souveraineté de la France et la protection des Français. L’armée française est l’un des principaux recruteurs de l’État avec l’embauche de 26 000 jeunes, militaires et civils en 2020. Le dépassement de soi, les parcours d’évolution et la qualité de son management contribuent à son attractivité. Avec un taux moyen de féminisation de 20 %, l’armée française est aujourd’hui l’une des plus féminisée au monde (quatrième rang). Dans sa démarche de responsabilité sociale, le ministère s’engage à garantir les conditions d’une bonne qualité de vie au travail.

Kamel Medjabra

Responsable Marque employeur et Relations écoles chez Decathlon France

Passionné de football, il traverse la Manche en 2016 pour rejoindre Decathlon. Après plus d’un an à Londres, il poursuit son aventure à Paris. Les responsabilités et l’autonomie continuent de croître lors de ses deux années dans la capitale. Aujourd’hui Responsable Relations écoles et Marque employeur, il s’épanouit dans ses missions et son environnement, lui permettant d’être authentique et généreux.

Enseigne préférée des Français, Decathlon termine à la deuxième place des entreprises où il fait bon vivre et travailler en 2020 (catégorie + 2 500 salariés) en France. Les collaborateurs heureux font des clients heureux : « C’est notre équation gagnante depuis 1976 qui nous permet d’aborder cette nouvelle décennie… à fond la forme ! Plus de 300 métiers sont présents au sein de nos filières, pour lesquelles nous recherchons des personnalités passionnées de sport, qui contribueront à rendre durablement le plaisir et les bienfaits de la pratique des sports accessibles au plus grand nombre. »

Lucas Lefebvre

Co-fondateur de lafourche.fr

Après ses études, Lucas a créé un cabinet de conseil en stratégie digitale, puis travaillé pour des agences marketing comme appui dans le développement de leur offre Data & Analytics. Avant de lancer La Fourche, il occupait un poste de Directeur Data & Analytics. Las d’optimiser le ROI (return on investment) marketing d’entreprises dont il ne partageait pas les valeurs, il a décidé de mettre ses compétences au service du développement de la consommation responsable en créant La Fourche.

Magasin bio en ligne, La Fourche se bat pour rendre le bio et la consommation « positive » accessibles à tous. Grâce à une communauté fidèle d’adhérents consommateurs de produits bio et éco-responsables, La Fourche a diminué ses marges et pratique des prix très compétitifs, jusqu’à 50 % moins cher par rapport au commerce. Les partenaires sont tous bio, engagés dans le respect de la santé des consommateurs, de l’environnement et des producteurs. Pour démocratiser le bio et la consommation éthique, ils ont mis en place le concept du « give one buy one » : une adhésion achetée = une adhésion offerte à un foyer en situation de précarité.

Dorothée Chourrot

Co-fondatrice de Camembert production et fondatrice de 1min pour 1job

Après un parcours passionnant de onze années dans le recrutement, Dorothée s’est lancée dans sa seconde passion, la vidéo, avec la création de sa première entreprise. Elle est co-fondatrice de Camembert production, une société de production audiovisuelle créée en 2015, et fondatrice de 1min pour 1job, créé en 2019.

1min pour 1job est un site emploi conçu sur mesure pour les entreprises souhaitant recruter grâce à la vidéo. L’entreprise dispose d’une page pour diffuser ses vidéos et ses annonces. Elle pilote son processus de recrutement via la plateforme : gestion des candidatures, envoi de mails et SMS, entretien en visio… La plateforme fonctionne tel un jobboard : les candidats s’inscrivent, effectuent leur recherche et postulent en ligne. La différence d’1min ? Les entreprises ont la parole pour parler de leurs valeurs.

Nicolas Pouchain

Employer Brand & Digital Recruitment France Lead chez Sanofi

Après plus de vingt ans dans des fonctions marketing/commerciales au sein de grands groupes FMCG (fast moving consumer goods), Nicolas a décidé d’accompagner tous les collaborateurs dans l’engagement interne. Passionné par les jeunes générations, il pilote la stratégie « Jeunes » chez Sanofi : accélérateur de compétences professionnelles et humaines, d’intégration et d’inclusion au monde du travail, passage de relais générationnel, détection de talents…

Chez Sanofi, nous travaillons passionnément pour prévenir, traiter et guérir des maladies tout au long de la vie. Nous cherchons à améliorer la santé des populations et à trouver de nouvelles solutions pour les patients en associant progrès scientifiques et technologies avancées. Inspirés par la résilience de nos patients et forts de notre héritage, nous sommes à la recherche de nouveaux moyens pour lutter contre des maladies chroniques, complexes et rares, grâce à des médicaments et des vaccins qui offrent de l’espoir aux patients et contribuent à l’avenir de la santé.

Quitterie Du Reau

Responsable RH chez Michel et Augustin

Trublionne depuis bientôt deux ans, elle a récemment obtenu son CAP Pâtissier. Avant de rejoindre l’aventure Michel et Augustin, elle a travaillé au sein du Groupe Bel #dusourireàpartager. Passionnée, elle a à cœur de rendre le service RH le plus en proximité possible avec les chantiers de la Tribu. « Ce que j’aime dans mon métier : être proche des trublions, les faire grandir et les accompagner au quotidien. »

Michel et Augustin, c’est une aventure humaine dans laquelle on grandit, on apprend et on partage. Aujourd’hui, nous sommes une centaine de trublions bien différents mais tous passionnés, engagés, avec une imagination débordante pour se dépasser et entreprendre de nouvelles choses. Notre rêve ? Faire sourire la planète en concoctant des recettes gourmandes et simples, à base d’ingrédients de grande qualité et en partageant au quotidien notre drôle d’aventure avec nos gourmands, nos partenaires fabricants, nos clients, nos fournisseurs…

Guillaume Coudert

Directeur associé d’Agorize

Guillaume intervient sur les problématiques liées à l’emploi et la marque employeur depuis 2009. Il conjugue activités de conseil en entreprise et enseignement à l’ISCOM et à l’IICP. Directeur associé d’Agorize, il est également co-auteur d’ouvrages comme Travailler avec les nouvelles générations Y et Z ou Paroles d’experts RH.

Agorize est le leader mondial des challenges d’open innovation. Créée en 2011, la plateforme accompagne et connecte les organisations (entreprises, institutions, fondations) avec une communauté mondiale de 5 millions d’innovateurs constituée d’étudiant∙e∙s, de plus de 17 000 écoles partenaires, de 300 000 start-up et 2 000 incubateurs, du grand public et des collaborateurs et collaboratrices des structures elles-mêmes. Avec plus de 1 000 challenges d’open innovation organisés, Agorize a déjà accompagné plus de 200 organisations, notamment le groupe Bouygues, VINCI Construction, l’ONU, le ministère de la Justice… Implantée dans plusieurs pays, Agorize a été élue meilleure plateforme SaaS collaborative par la French Tech.

Bénédicte Bréant Deliens

Experte-Comptable associée chez COGEBS

Comme nous le disons souvent à nos clients, les chiffres du passé comptent moins qu’une bonne vision du futur. C’est pour cela que nous avons pris de l’avance sur les transformations de notre profession. Chez Cogebs, on est digital en même temps qu’agile : nos outils et nos méthodes facilitent la vie de votre organisation. Partenaires plutôt que prestataires, nous travaillons à vos côtés avec l’engagement et l’énergie d’un associé. Êtres de chair et non de chiffres, nous marchons aussi à l’expérience et à l’intuition pour mieux vous faire avancer.

Julie Gantier

Consultante RH chez Vakom

Julie officie comme consultante RH. Elle accompagne de nombreuses entreprises dans leurs projets RH, de formations, recrutements et évaluations. Passionnée depuis toujours par les ressources humaines, elle était auparavant RRH dans le bâtiment. Elle a à cœur d’accompagner et de faire grandir ses clients tout en grandissant avec eux.

Notre vision : libérer le sens de l’humain dans les entreprises et organisations de demain. Depuis plus de trente ans, Vakom accompagne les dirigeants et leurs équipes dans une approche globale de conseil en ressources et relations humaines. Nous cultivons des valeurs fortes et partagées au service du bien-être et de la performance durable.

Elodie Boidin

Consultante RH et référente recrutement et évaluation chez Vakom

Diplômée d’un master 2 en Management et développement RH de l’IGS Paris, consultante RH, et forte de dix-huit ans d’expérience en ressources humaines, elle intervient principalement sur des activités de recrutement, d’évaluation et de conseil. Passionnée par le développement des hommes et des organisations, elle s’est spécialisée dans l’identification des potentiels et le développement des talents.

Isabelle Boulaire

Dirigeante associée et consultante en stratégie et organisation chez Vakom

Passionnée de l’entreprise, elle accompagne depuis trente ans des dirigeants, des responsables et leurs équipes dans leurs projets de développement et leurs besoins de transformation. Après dix ans chez Bossard-Gemini Consulting, elle rejoint Vakom, y fonde l’activité Conseil et contribue activement à sa croissance. Très sensible à nos sujets de société et désireuse de donner du sens à nos organisations, elle met ses savoir-faire et son énergie au service des entreprises en quête de performance durable et responsable avec, au cœur, l’économie et l’humain.

Julie Planquois

Consultante RH chez Vakom

Julie est consultante RH au sein de la société Vakom. Psychologue du travail de formation, elle exerce aujourd’hui sur une diversité d’activité, conseil RH et QVT, formation, recrutement et gestion des parcours professionnels.

Laurence Callant

Responsable communication chez Leroy Merlin France

Après dix ans de journalisme, elle rejoint en 2000 la communication interne de Leroy Merlin France avec la conviction qu’être honnête, sincère et clair est la condition d’une communication crédible et audible. Après dix-sept ans d’expérience dans cette belle entreprise, elle a évolué vers des missions de communication externe pour construire un discours dont la marque employeur est l’un des piliers.

Leroy Merlin France est le leader de l’amélioration de l’habitat et du bricolage en France avec 24 500 collaborateurs, 141 magasins et un site Internet dans le top 5 des sites d’e-commerce français les plus fréquentés. Entreprise presque centenaire, Leroy Merlin France s’est donné pour mission de construire avec tous les nouvelles façons d’habiter pour vivre mieux.

Émilie Fortier

Directrice du CREPI Normandie

Depuis de nombreuses années, Émilie œuvre pour des structures privées ou associatives dans le domaine de la communication, du conseil aux entreprises, de l’emploi et du développement de réseau. Depuis plus de cinq ans, sa principale mission est de fédérer entreprises et partenaires normands autour de projets destinés à favoriser le retour en emploi des Normands qui en sont privés. Elle promeut des dispositifs visant à favoriser l’insertion ou le maintien dans l’emploi de personnes en situation de handicap. Elle a à cœur de favoriser le développement économique, l’inclusion et les solidarités.

Le CREPI Normandie (Club régional d’entreprises partenaires de l’insertion) est une association loi 1901 dont l’objet social est d’aider toute personne à trouver un emploi par le biais de rencontres directes et originales avec des entreprises durablement engagées. Créé en 2006, le club est administré par des entreprises conscientes de leur responsabilité sociétale, qui souhaitent apporter une contribution active dans l’économie sur un sujet d’enjeux collectif majeur de la société : l’emploi. Le réseau national compte 16 CREPI et 5 antennes. Les valeurs reposent sur trois fondements : toute entreprise a une responsabilité à l’égard de la société ; la rencontre est un acte essentiel ; notre réseau est ouvert à toute personne en recherche d’emploi et à toute entreprise quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité.

Yann-Maël Larher

Docteur en droit social et avocat au barreau de Paris – Fondateur du cabinet Legal Brain Avocat et co-fondateur de okaydoc.fr

Docteur en droit du travail, Yann-Maël Larher est avocat, fondateur du cabinet Legal Brain Avocats et co-fondateur de okaydoc.fr. Engagé pour la valorisation de la recherche et de l’innovation en France, il a travaillé en tant que juriste et communicant dans différentes organisations (Stratégie Gouv, TOTAL, VINCI). En 2019, il fait son entrée dans le classement « Top Voice » des influenceurs de LinkedIn où il partage activement sa vision de la société. Il a publié Le droit du travail à l’heure du numérique (2021) aux éditions Nuvis.

100 % opérationnel à distance, Legal Brain Avocats souhaite offrir une nouvelle expérience du droit en intégrant les enjeux juridiques, mais également technologiques et économiques de ses clients. Le positionnement du cabinet s’axe sur de nombreuses problématiques juridiques liées au numérique comme le droit des contrats numériques et intelligents, le droit des relations numériques de travail, le droit des médias en ligne, de la communication et du marketing ou encore le droit de la protection des données (RGPD & cybersécurité), pour conseiller des TPE, PME, ETI mais aussi des start-up ou des entreprises nouvellement créées. La vision que nous partageons, c’est qu’il faut développer au service de tous les acteurs juridiques et économiques des solutions et des outils facilitant leur collaboration, dans un souci de meilleure efficacité.

Retrouvez leurs interviews et d’autres informations pour développer votre marque employeur sur www.marquerh.fr.

Marque employeur : les plus grands préjugés !

Figure A – Les 10 plus grands préjugés de la marque employeur

Je suis certaine que vous avez déjà entendu, ou que vous adhérez vous-même à l’une de ces croyances. Les préjugés ont la vie dure autour de la marque employeur, peut-être parce que ce terme est aujourd’hui galvaudé. Par méconnaissance ou par intérêt, on restreint trop souvent son périmètre au recrutement ou à la communication, expliquant en grande partie ces idées préconçues.

Vous découvrirez au fil de votre lecture que non, la marque employeur n’est pas réservée aux grandes entreprises ! Son véritable périmètre est bien plus large que le recrutement ou la communication :

elle influence votre développement commercial ;

elle offre l’opportunité de renforcer durablement les performances (humaines et économiques) ;

elle n’est pas une utopie destinée à vendre du rêve !

Elle apporte de véritables gains et se pilote au travers d’indicateurs qui mesurent concrètement l’efficacité et le retour sur investissement de chaque action (si, si !). L’une des conditions de succès, si ce n’est LA condition de succès, est que ce sujet stratégique soit porté par la direction, au risque de voir toutes ou parties de ces croyances se réaliser.

Marque employeur : commençons par le commencement

Le terme « employeur brand » (marque employeur), a été entendu pour la première fois en 1990 lors d’une conférence de Simon Barrow1. Six ans plus tard, en 1996, Simon Barrow et Tim Ambler2 définissent le concept au sein du Journal of Brand Management comme « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques des emplois que propose une entreprise en tant qu’employeur ». Didier Pitelet3 introduira cette notion en France dès 1998 en déposant le terme « marque employeur » et en le définissant comme « la synthèse de ce que les dirigeants d’une entreprise décident de partager avec l’ensemble de l’écosystème pour exprimer leur vision, les valeurs et le positionnement, et la dimension durable et sociable de leur politique RH ».

Entre les années 2000 et aujourd’hui, les évolutions sociétales, environnementales, technologiques… ont considérablement évolué et bousculé les enjeux d’attractivité, de fidélisation, de réputation et de performance, propulsant la « marque employeur » comme sujet stratégique quel que soit le secteur d’activité ou le profil de l’organisation. Les études et les évolutions se poursuivent. En 2014, Viot et Benraïss-Noailles, actualisent sa définition de la façon suivante : « La marque employeur est une promesse d’emploi unique à destination des employés (salariés) actuels et potentiels qui s’appuie sur les bénéfices – fonctionnels, économiques et psychologiques – associés à une organisation en tant qu’employeur et à l’offre RH qu’elle propose. Elle permet de créer une identité et une image distinctive de l’organisation en tant qu’employeur. »

J’ai souhaité recueillir, auprès de certains de nos contributeurs, leur définition du sujet.

Avis d’expert

Christophe Bergeon – ZestMeUp

La marque employeur représente l’entreprise avec ses valeurs, sa manière de fonctionner, son organisation et comment elle est mise en valeur. C’est le « qui » est vraiment l’entreprise, pas seulement dans l’optique d’attirer, mais aussi de fidéliser ses collaborateurs.

Avis d’experts

Cécile Tauvel – La Minut’Rit

C’est la communication interne auprès des collaborateurs et la communication externe auprès des candidats au recrutement. Elle est également visible par les clients, les fournisseurs, bref toutes les parties prenantes.

Thomas Chardin – Parlons RH

La marque employeur, c‘est la marque appliquée aux RH. C’est l’ensemble des attributs et des signes caractéristiques d’une organisation en tant qu’employeur. Qu’est-ce qui la caractérise ou la singularise en tant qu’employeur ? La formalisation de la marque employeur, c’est la réponse à trois questions très simples : « Pourquoi je vous rejoindrais en tant que collaborateur ? Pourquoi devrais-je être fidèle ? Pourquoi devrais-je être investi ? » La marque employeur, c’est le « bifidus actif » de votre RH, ce qu’elle fait à l’intérieur se voit à l’extérieur.

Vous l’aurez compris, il n’est pas si aisé de définir concrètement la marque employeur. Personnellement, je la décris comme la capacité de l’entreprise à faire émerger sa singularité, pour se différencier et se positionner, sous l’angle RH, sur son marché de l’emploi. Entre aussi en jeu sa capacité à formuler des promesses justes à destination de ses collaborateurs actuels et futurs et à les tenir. La réputation de l’entreprise est la preuve de la bonne tenue de ses engagements et de l’importance qu’elle accorde à son capital humain.

Si vous tenez vos promesses, les expériences collaborateurs seront positives, conditionnant ainsi une bonne réputation employeur de votre organisation. Si, au contraire, vos engagements ne sont pas tenus, les expériences engendrées seront négatives, les candidats vous fuiront, les collaborateurs se désengageront et votre réputation employeur deviendra déplaisante et néfaste. L’expérience est en fait la résultante de ce qui est exprimé et de ce qui est compris versus ce qui est vécu. Votre marque employeur doit être le reflet exact de qui vous êtes et de ce que vous faites, avec vos forces et vos imperfections.

Concrètement, de quoi parle-t-on ?

D’un point de vue étymologique, « marque » renvoie à une connotation marketing, tandis qu’« employeur » induit une notion RH. L’addition de ces deux éléments amène à définir « l’employeur » comme une « marque » à part entière ; marque à laquelle les collaborateurs, les candidats et autres parties prenantes vont pouvoir s’identifier et adhérer. L’objectif n’est pas de créer une marque employeur en tant que telle mais de travailler la marque corporate (entreprise) sous l’angle employeur, les deux étant indissociables.

Pour vous éclairer, voici un rapide focus sur la notion de marque et ses composants au travers du témoignage de Michel Lepeu.

Avis d’expert

Michel Lepeu – Cabinet Isbam

Le cabinet Isbam utilise la méthodologie ci-contre dans ses accompagnements :

Figure B – La marque 5 piliers

Les valeurs sincères et véritables sont celles exprimées, partagées et réellement opérationnalisées en interne par les collaborateurs et dans lesquelles se retrouvent également les consommateurs de la marque.

La vision est celle que la marque a de ses marchés, du comportement, des attitudes et des attentes de ses publics et de leurs évolutions à terme. Elle exprime, par sa capacité à se projeter, la place qu’elle veut, qu’elle doit tenir dans la société.

Les ambitions légitimes expriment le rôle que veut, que peut jouer la marque au sein de son écosystème. Leader, challenger, innovante, disruptive, référente ? Veut-elle devenir une marque-employeur exemplaire dans l’accomplissement des collaborateurs ?

La promesse est celle que la marque s’engage à tenir en termes de valeur ajoutée, de bénéfice, que va retirer chacun de ses publics : collaborateurs, clients, partenaires…

L’histoire que la marque va raconter, c’est le discours qu’elle va tenir, le dialogue qu’elle va instaurer pour « embarquer » ses publics, (collaborateurs, clients, partenaires…) et créer et animer autour d’elle des communautés engagées.

Figure C – La théorie du cercle d’or

La marque employeur aborde les cinq piliers de conception de marque en y apportant la dimension employeur. Michel l’illustre très bien dans son explication. Pour se différencier, l’une des clés est de faire émerger la raison d’être de l’organisation. Dans son ouvrage et ses interventions, Simon Sinek4 l’exprime comme ceci : « Les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent le POURQUOI vous le faites. »

Sa méthode, appelée « la théorie du cercle d’or » (Figure C), est symbolisée par le « why ? how ? what ? » (« pourquoi ? comment ? quoi ? »). C’est, d’après lui, « la raison pour laquelle certaines entreprises et leaders réussissent à inspirer là où d’autres échouent ». Le schéma ci-contre représente le processus « why ? how ? what ? » comparé à l’approche dite « classique ». Cette méthode consiste à se différencier sur son marché, non pas au travers de produits ou de processus, mais en expliquant pourquoi l’entreprise propose ces produits/services et processus. Le produit est un moyen, pas une finalité. Il partage une vision intéressante dans l’une de ses conférences : « Si vous engagez des gens uniquement parce qu’ils peuvent faire le travail, ils vont travailler. Si vous engagez ceux qui partagent vos convictions, ils travailleront pour vous avec sang, sueur et larmes. » Les mots employés peuvent sembler forts, mais si on y regarde de plus près, n’est-ce pas ce qui se passe ? Pour mieux comprendre ce concept et entendre cette théorie, je vous invite à visionner une vidéo5 extraite d’une de ses interventions, illustrant sa réflexion avec Apple, Martin Luther King, les frères Wright… Prenons ensemble un autre exemple.

Exemple

Nike

La vocation de Nike ? (Why) : « Just do it », qui signifie « fais-le ! ». Leur ambition est clairement affichée : accompagner chacun à se dépasser. Comment ? (How) : grâce à des innovations, des produits brevetés, des experts techniques, une communauté de sportifs… créant une expérience unique au travers de produits (what) : confortables et adaptés à la performance visée (course, natation, football…). Le client sportif n’achète pas un produit mais un moyen de performer. Tout comme les collaborateurs de Nike n’intègrent pas l’entreprise pour vendre des produits, mais pour créer de la valeur permettant à chaque individu de se dépasser ! Et croyez-moi, cela fait une très grande différence. Le produit est un moyen, l’épicentre est l’utilisateur. Nike illustre souvent sa raison d’être, « Just do it » accessible à tous, au travers de sublimes vidéos.

Vous ne vous appelez peut-être pas Nike, mais votre structure a une vocation qui lui est propre. Je vous propose un exercice simple et rapide pour saisir par vous-même le concept. Mettez-vous tour à tour dans la peau d’un client, d’un candidat, d’un partenaire… Observez votre marque, votre communication, vos messages, votre offre… en vous posant les questions suivantes :

Comprenez-vous ce que fait l’entreprise ?

Pourquoi elle le fait ?

Comment elle le fait ?

Quel pourrait être le sens de votre mission si vous travaillez/collaborez demain dans cette entreprise ?

Ce questionnement ouvert pousse à structurer et justifier vos réponses. Vous pouvez y apporter un second niveau de réponse en ajoutant la question : « Qu’est-ce qui amène cette réponse ? » Ce raisonnement échelonné apporte un angle différent, souvent manquant ou oublié à force d’avoir, comme on dit, « la tête dans le guidon ». Voici le résultat de la théorie du cercle d’or appliquée à une TPE spécialisée en courtage, assurance et défiscalisation, que j’ai eu le plaisir d’accompagner en 2020.

Exemple

Société de courtage – Accompagnement conseil marketing 2020

Lors de l’étude de la concurrence menée auprès d’entreprises officiant dans le secteur du courtage, j’ai été surprise par l’angle unique de la communication, ne portant que sur le taux ou presque. Peu partageaient leurs croyances ou leur vocation. Pourquoi cherchent-ils à me proposer le meilleur taux ? Cette communication commerciale m’informe sur l’offre, pas sur le sens de cette dernière. Cette stratégie les amène à être noyés dans la masse d’entreprises de courtage et ce, malgré les valeurs prônées et les témoignages clients censés rassurer.

Figure D – La théorie du cercle d’or appliquée à Seine Courtage

L’enjeu a été de faire émerger la raison d’être de Seine Courtage. Le résultat est un positionnement comme partenaire d’avenir : « Ensemble, construisons votre avenir ! » Leur vocation ? Rendre accessible l’achat et l’investissement financier pour tous à chaque étape de vie et sécuriser l’avenir. Le taux est ici un moyen, pas une finalité. Expliciter cette dernière facilite la projection dans une collaboration future en y donnant du sens. « Mon métier n’est pas de trouver le meilleur taux, mais de rendre possible les projets financiers de mes clients et sécuriser leur avenir », précise Izem, dirigeant de Seine Courtage. La culture de l’entreprise gravite autour de cette vocation.

La singularité d’une entreprise passe par l’émergence de sa raison d’être, son sens profond. Ce n’est pas qu’une simple question d’innovations ou de produits. Utiliser ou non la méthodologie de Simon Sinek n’est pas la question car c’est en réalité un moyen parmi d’autres. Ces éléments sont généralement travaillés lors de la construction du projet d’entreprise. La marque permet de raconter l’histoire, de marqueter l’ensemble en définissant l’identité et le positionnement de l’entreprise sur son marché.

L’enjeu du projet d’entreprise est d’identifier où l’entreprise souhaite aller, pourquoi elle désire prendre cette direction et comment y parvenir. Pour comprendre l’intérêt de travailler sur votre projet, demandez-vous si vous confieriez le soin à un maçon de construire votre maison sans lui avoir fourni les plans au préalable ? La réponse est évidemment non. La finalité du projet d’entreprise est de déterminer le cap, donner du sens, assurer la cohérence et renforcer la cohésion en fédérant les parties prenantes autour d’une ambition commune et explicite. Il facilite les prises de décision, aide à la priorisation, rend efficace l’organisation et la communication.

Vous avez votre projet en tête ? Vous êtes persuadé∙e qu’il est clair et suffisamment partagé ? Après tout, c’est vous qui donnez le cap au quotidien. Par expérience, permettez-moi de vous dire que c’est une erreur, car ce qui est clair et logique pour les uns ne l’est pas forcément pour les autres. Le projet d’entreprise est votre plan de construction, votre feuille de route, votre GPS pour atteindre, en collectif, la bonne destination. Pour cela, il doit être écrit et partagé avec les managers, les collaborateurs, les candidats… il aidera à répondre à un grand nombre de questions :

Pourquoi rejoindre votre entreprise ?

Quel est le sens de ma mission ?

Quel est le sens de mon métier ?

Où vais-je ?…

En préambule, je tenais à aborder ces prérequis indispensables. Il serait néfaste de voir en notre sujet la solution miracle aux problématiques internes, et ce, même si nous adressons des sujets de fond et de forme. Les conditions de réussite résident, pour moi, dans la structuration du projet et la construction d’une marque corporate juste, reconnaissable, compréhensible et différenciante. La marque employeur a pour mission d’intégrer à ces principes la dimension employeur et donc, humaine. Tout est intrinsèquement lié. Aujourd’hui, les entreprises intègrent tous ces aspects dès leur création, là où des organisations plus anciennes doivent composer avec l’existant. Nicolas Pouchain et Laurence Callant confiaient par exemple, lors de leur interview, que Sanofi et Leroy Merlin n’ont abordé ce sujet que récemment.

Concrètement, la marque employeur a pour finalité de faire de votre organisation, quelle qu’elle soit, un employeur de choix ! Comme le disait Thomas Chardin : pour y parvenir, vous devez répondre à trois questions simples et pourtant complexes :

« Pourquoi devrais-je vous rejoindre ? », c’est-à-dire « qui êtes-vous ? que me proposez-vous ? quel sens donnez-vous à ma mission ? »

« Pourquoi devrais-je m’investir dans l’entreprise ? » Quels sens et reconnaissance donnez-vous à mon engagement ? Que m’offrez-vous en contrepartie ?

« Pourquoi devrais-je rester ? » qui correspond à « que m’apportez-vous ? Tenez-vous vos promesses ? Me considérez-vous ? Comment m’accompagnez-vous ? »

Figure E – La réputation employeur

Pour y parvenir, plusieurs dimensions sont à prendre en considération. D’un côté, l’identité employeur de l’entreprise, ce qu’elle est ou prétend être et propose : valeurs, culture, ambitions, métiers, secteur, promesses RH… et de l’autre ses pratiques RH et managériales. L’employeur est jugé sur sa faculté à avoir une identité claire, projective et honnête, et sur sa capacité à mettre en pratique ses engagements. L’addition de ces deux paramètres constitue la réputation employeur. Une réputation positive est la somme d’un alignement parfait. Une réputation négative est signe de dissonance entre ce qui est dit et ce qui est fait. Personne n’est parfait et aucune entreprise ne peut prétendre l’être. La perfection est subjective, elle dépend de ce que chacun attend et entend derrière ce terme. L’un des secrets d’une réputation favorable réside dans l’identification de la véritable identité de l’entreprise (ce que vous êtes aujourd’hui et non ce que vous souhaitez être demain), de l’accepter et de communiquer en l’état de manière transparente et assumée. Si j’insiste autant sur cette dimension d’honnêteté et de réalité, c’est que les écarts peuvent être dévastateurs : fuite de talents, recrutements difficiles, désengagement… Un non-alignement coûte cher, humainement et économiquement.

Avis d’expert

Amiral Philippe Hello – Ministère des Armées

Comment travailler sur son identité lorsque l’on adresse autant de métiers et d’univers différents ?

Notre identité s’appuie simplement sur un triptyque valeurs/ responsabilités/perspectives :

1. Les valeurs portées par l’institution.

2. Les responsabilités rapidement confiées.

3. Les perspectives de promotion sociale qu’assurent les capacités de formation continue et la stabilité professionnelle.

Lorsqu’une personne observe une entreprise, pour quelque raison que ce soit, elle cherche à la comprendre et à identifier ce qu’elle propose. Vient ensuite le temps de la vérification, accessible en un clic grâce aux différents avis laissés par les internautes. Sans oublier, les appréciations directement ou indirectement rapportées dans le cercle familial, amical ou professionnel. Au fur et à mesure, et de manière inconsciente, la personne va assembler et interpréter ces informations. Ai-je apprécié ce que j’ai vu ? Entendu ? Est-ce en corrélation avec mes attentes ? Mes valeurs ? Ai-je envie d’aller plus loin ? Ces questions trouvent leurs réponses dans l’émotion et le décodage intuitif des données collectées.

Avant même la première rencontre, le premier achat ou autre, cet individu aura sa propre opinion. C’est ce que l’on appelle le « contrat psychologique ». Contrairement au contrat juridique, comme le contrat de travail, le contrat psychologique – comme son nom l’indique – est abstrait, conceptuel, émotionnel, il n’est en rien rationnel. C’est ce que décrit Simon Sinek dans son intervention. Nous adhérons à une marque pour ce qu’elle exprime, ce qu’elle représente, pour les liens que nous créons avec elle à travers nos émotions, ce qui conditionne directement nos comportements en tant que collaborateurs ou consommateurs.

Nous sommes sans cesse influencés par nos contrats psychologiques, adhérant à une vocation, une histoire, des valeurs, des engagements… Nous apprécions la marque, nous lui faisons confiance, voire nous l’aimons, lui renouvelant ainsi nos achats de produits alimentaires, vêtements, cosmétiques, voitures… Il nous arrive de nous impliquer en la recommandant et même en prenant la parole pour elle, développant ainsi une fierté d’appartenance à la marque. Pour le vérifier, il suffit d’écouter les gens parler : « j’aime bien aller chez Sephora », « je n’achète que des voitures Peugeot », « je rêverais de travailler chez Apple ». Lorsque l’on interroge sur les raisons de ces appréciations, on obtient souvent ce genre de réponse : « parce que j’aime bien cette marque », « parce que j’ai confiance », « elle fait sens pour moi », « elle est inspirante… ». Les arguments sont nombreux, subjectifs et propres à chacun. Ils s’appuient sur des perceptions, d’après ce qui est vu, entendu, compris et comparé à notre propre système de valeur.

Le contrat psychologique est plus important que le contrat juridique, il conditionne l’envie et l’engagement. Si vous vendez du rêve, le contrat psychologique sera rompu à votre insu, donnant lieu à une insatisfaction, un désengagement, voire une rupture de contrat. Ne courez pas après une bonne réputation, vous risqueriez de vous essouffler. Votre réputation est en réalité le fruit d’un travail de fond.

Laurence Callant, Nicolas Pouchain et Kamel Medjabra expriment la fierté de Leroy Merlin, Sanofi et Decathlon de faire partie des meilleurs employeurs de France d’après le classement Glassdoor, précisant tous trois que ces résultats sont en réalité une conséquence, pas le but recherché.

Exemple

Camille Morvan a cité un exemple très parlant lors de son interview. À l’époque où elle était chasseuse de têtes, elle a été missionnée par une entreprise dans laquelle régnait le chacun pour soi. Cette culture, totalement assumée, était communiquée en toute transparence, permettant à l’entreprise d’attirer des candidats qui lui ressemblaient et de n’avoir ainsi aucune déception une fois intégrés. Alignement parfait entre ce qu’est l’entreprise, ce qu’elle véhicule, ce qui est compris et ce qui est vécu.

Ne cherchez pas à « habiller la mariée ». Soyez authentique, assumez votre culture et vos qualités tout autant que vos défauts. 82 % des candidats se renseignent avant de postuler et 59 % renoncent à candidater à la suite des informations trouvées, ce qui illustre parfaitement l’importance et l’enjeu d’une image cohérente et positive. La notion d’informations évoque l’entreprise mais aussi les collaborateurs et les dirigeants. L’incarnation de la marque par la direction est tout aussi importante que la communication de l’entreprise. Nous reviendrons sur cette dimension un peu plus tard.

En résumé, la marque employeur est intrinsèque, touchant tous les sujets liés à l’humain dans l’entreprise. Elle repose sur son identité employeur, sur la tenue de ses engagements dans ses pratiques et sa capacité à être cohérente dans son ensemble.

Notes

1. Simon Barrow, président de People in Business.

2. London Business School, Centre for Marketing.

3. Président de Guillaume Tell (Publicis).

4. Simon Sinek, Start with Why : How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Penguin, 2009.

5. Conférence Ted X « Comment les grands leaders inspirent l’action ? ».

Partie 1

Pourquoi développer votre marque employeur ?

Chapitre 1

Comprendre les enjeux actuels et futurs des organisations

Notre environnement est désormais numérique. Ce changement a généré de fortes évolutions, personnelles et professionnelles. Nos organisations s’adaptent : horaires, télétravail, coworking, free-seating… Nos rapports humains se virtualisent, plus besoin de présentiel : un FaceTime, une visio ou un réseau social et le tour est joué. Quant aux moyens de communication, ils se multiplient : sites, blogs, jobboards, applications mobiles, extranet, intranet, réseaux et médias sociaux, réseaux sociaux d’entreprise… Nos process métiers aussi passent au numérique avec des logiciels en mode SAAS interconnectés les uns aux autres. Adieu les fichiers Excel, les installations PC et les sauvegardes serveur : tout est dans le cloud ou presque. Les frontières s’effacent, offrant de nombreuses opportunités inimaginables il y a encore vingt ans. Consommer devient facile : produit, bien ou service sont à portée de main, depuis notre canapé, le métro ou notre bureau. Rien n’échappe à la digitalisation. Des secteurs sont disruptés, comme l’hôtellerie avec Airbnb ou les taxis avec Uber, pour ne citer qu’eux. Tout est accessible pour le consommateur et possible pour l’entreprise. Du moins pour ceux qui arrivent à faire la différence dans cette marée digitale et qui maîtrisent ces technologies ! Le numérique a fait naître une culture du « tout est possible », une société de l’immédiateté où tout doit être disponible au risque de perdre l’internaute, qui switche toujours plus facilement d’un environnement à un autre.

L’expérience utilisateur, aussi appelée UX Designer, est décisive pour séduire et capter l’attention. Navigation fluide, environnement intuitif et concrétisation rapide sont au cœur des préoccupations de toutes les plateformes, quelles qu’elles soient (e-commerce, sites, jobboards…). Ces changements induisent des défis quotidiens pour les entreprises, et ce, à tout niveau : ressources humaines, management, compétences, relations clients, communication… Cette transformation digitale, parfois poussée à l’extrême, soulève de nombreuses questions, individuelles et collectives, personnelles et professionnelles. L’une des conséquences bénéfiques, d’après moi, en est le repositionnement de l’humain comme épicentre. Il est l’utilisateur, le consommateur, le collaborateur, le client ultime. L’humain a le pouvoir, le choix, ou en tout cas, désormais, il se l’octroie. L’individu est en recherche constante de l’expérience positive et unique, d’une réponse sur mesure à ses attentes et besoins, engendrant dérives et surenchères auxquelles tout le monde ne peut répondre, comme une augmentation de certains salaires liés à la pénurie de main-d’œuvre. Ce n’est pas par hasard si la marque employeur a rencontré un tel succès ces dernières années. Sa finalité étant de renforcer l’expérience des parties prenantes, elle fait ainsi de l’entreprise un employeur de choix !

83 %1 de nos PME et ETI disent rencontrer des difficultés de recrutement. Au-delà de la France, la pénurie de talents est mondiale. En 2020, 54 % des entreprises exprimaient rencontrer des difficultés de recrutement, chiffre qui ne cesse de progresser, comme le soulève régulièrement Manpowergroup dans son enquête sur la pénurie de talents dans le monde. La France ferait partie des pays les moins impactés avec un taux situé entre 15 et 40 %. Aux États-Unis, en Finlande ou au Japon, le taux peut atteindre 90 %2 ! Le top 10 des métiers en tension évolue : les secteurs de la santé, du marketing et de la construction en font désormais partie. L’automatisation des tâches a pour conséquence de sortir de ce panel les métiers commerciaux et administratifs, pourtant lauréats durant de nombreuses années. Manpowergroup fait émerger trois grandes catégories de métiers pénuriques :

« Les métiers manuels, physiquement très exigeants. Exemples de secteurs : construction, transports & logistiques ou industrie manufacturière ;

les métiers de niche nécessitant des formations très pointues et donc des profils rares. Exemples de secteurs : santé, techniciens ou ingénierie ;

les nouveaux métiers tertiaires : beaucoup s’y forment mais l’offre sans cesse grandissante reste plus élevée que la demande. Exemples de secteur : vente & marketing ou informatique3. »

En 2021, les trois professions les plus recherchées sont les ouvriers qualifiés, les professionnels de la vente et du marketing ainsi que les techniciens.

L’enjeu des compétences

Certains métiers sont obsolètes, d’autres sont en obsolescence programmée : comptable, caissier, conducteur de métro, releveur de compteur… avec encore, pour les plus chanceux, quelques décennies devant eux. Sans compter les métiers en pleine mutation ou émergence, principalement liés au numérique : social media manager, digital learning manager, UX Designer, data scientist… Le défi de la gestion des compétences est à penser maintenant. Plus on attend, plus la facture sera élevée, humainement et économiquement. Une étude, parfois critiquée et remise en cause, explique que 85 %4 des métiers de 2030 n’existent pas encore. Et force est de constater que toutes les études vont en ce sens. Seuls les chiffres diffèrent. Le COE (Comité d’orientation de l’emploi) annonce une destruction imminente de 10 % de nos métiers, quand 50 % sont déjà en pleine mutation. 77 % des salariés pensent que les compétences de leur métier vont évoluer dans les années à venir5. Le numérique a pour conséquence une accélération notable de ces processus.

Exemples

Agriculture

L’agriculture cherche à développer de nouveaux systèmes alliant performance durable et performance économique. Ce secteur, de plus en plus connecté, parle désormais d’« agriculture numérique ». Les robots de traites (multipliés par 10 depuis 2005) offrent plus de confort, optimisent les temps de production et apportent des informations précises en temps réel : quantité de produit, comportement des animaux, historique des collectes… fiabilisant et optimisant ainsi la production laitière. Dans les engins agricoles, la technologie embarquée améliore quant à elle la production : hygrométrie, gestion des semences, quantité récoltée, guidage par GPS, économie de carburant, détection de substances potentiellement néfastes… les tracteurs autonomes existent déjà, demain ils seront la norme !

Parlerons-nous encore d’« agriculteur » dans cinquante ans ?

BTP

Le BTP a lui aussi sa part de progrès notables. La technologie embarquée dans les engins de chantier apporte confort et précision aux utilisateurs, quand ils ne sont pas guidés à distance ! Les robots font leur apparition, comme celui qui permet de poser des briques, soulageant et allégeant considérablement les actions humaines. La réalité virtuelle et augmentée vous immerge dans des visites plus vraies que nature. Routes solaires, autoroutes intelligentes… les innovations n’en sont qu’à leurs balbutiements.

Les conducteurs d’engins seront-ils toujours à bord dans vingt-cinq ans ?

Formation

Le secteur de la formation diversifie son offre : e-learning, SPOC, serious game… La formation multimodale devient la norme. Centrée sur l’expérience de l’apprenant, elle propose une pédagogie adaptée et multicanal pour optimiser le développement des compétences et le temps de formation. Le stagiaire se forme à son rythme, en ligne, seul ou avec un tuteur, il tchatte avec son formateur et la communauté d’apprenants, le présentiel est consacré à des mises en situation… Ces parcours hybrides vont plus loin dans la gestion des parcours et la montée en compétences.

Les parcours présentiels existeront-ils encore dans dix ans ?

Banque

Le Crédit Agricole a digitalisé l’accueil dans ses agences. Lecteurs de carte bleue et tablettes permettent de sélectionner les raisons de votre visite : rendez-vous, demandes d’informations, incidents… la machine vous dirige vers l’espace adapté sans qu’aucune intervention humaine ne soit nécessaire.

Où sont passées les hôtes d’accueil ?

Big Data

Pour faire face à la quantité massive de données et pouvoir les exploiter, les métiers liés aux data sont apparus, alors qu’aucun cursus de formation n’existait encore. Ce sont des autodidactes, des « profils atypiques », qui ont bouleversé ce domaine, créé la demande et été recrutés. Les parcours de formation florissent désormais.

Demain, nous entendrons « quand je serais grand∙e, je serai data scientist » !

On peut investir dans des engins de chantier dernier cri, encore faut-il avoir les compétences pour les conduire. Sans savoir-faire numérique, les ingénieurs pédagogiques seront bien en peine de construire des parcours de formation multimodale. Ces changements, qu’ils soient mineurs ou majeurs, impactent tous les niveaux de l’entreprise et particulièrement les ressources humaines. Les OPCO (opérateur de compétences) et les branches professionnelles œuvrent pour anticiper au mieux ces mutations et guider dirigeants et RH afin qu’elles disposent des compétences clés dont elles auront besoin demain. Comment gérer ces transformations, ces obsolescences programmées et acquérir de nouveaux savoir-faire indispensables à la croissance et à l’équilibre de l’entreprise ? Pour piloter l’enjeu des compétences, il n’existe pas de recette miracle, mais différentes possibilités qui répondent chacune à des attentes et des objectifs différents mais complémentaires.

Figure 1.1 – Acquérir et piloter les compétences clés

Une GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels), anciennement appelée GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), permet d’anticiper les transformations, les départs et leurs impacts, de recenser les compétences clés d’aujourd’hui et de demain, les passerelles métiers… En résumé, c’est un appui à l’identification des besoins en termes d’emplois et d’effectifs pour répondre aux enjeux et à la stratégie de l’entreprise.

La formation garantit un maintien et assure une évolution des compétences nécessaires aujourd’hui et souhaitées demain pour performer. Courtes, longues, diplômantes ou non, le plus important est la définition du besoin et les résultats mesurables pour l’entreprise et le salarié. Rappelons au passage l’obligation de l’employeur de former tous les six ans ses collaborateurs afin de garantir leur employabilité.

Le développement des compétences peut aussi être réalisé en interne, avec des collaborateurs experts métier devenant formateurs, appuyés par des ingénieurs pédagogiques. Cette pratique se répand de plus en plus, offrant davantage d’autonomie, de réactivité et une optimisation des coûts pour les besoins conséquents en formation. Le tutorat, appelé aussi partage de connaissances, est un autre moyen de transmettre des savoirs, valorisant les compétences et apportant reconnaissance aux collaborateurs tuteurs. Cette pratique permet d’apporter la méthodologie nécessaire et d’atteindre les résultats espérés dans les meilleures conditions. Décomposer, expliquer et transmettre des gestes devenus automatiques et même logiques au fil du temps, cela s’apprend. Quant à l’évolution, elle est un formidable vecteur de confiance, un levier de motivation et un avantage substantiel au regard des coûts de recrutement, de formation et d’intégration engendrés par une nouvelle embauche. La mobilité offre la possibilité de changer de poste, de service ou encore de lieu de travail. Sans forcément évoluer, elle peut être la solution dans de nombreuses situations : mouvements géographiques, souhaits de changement, besoins en ressources et compétences, réorganisation… La formation et l’évolution interne sont de formidables facteurs de rétention et d’attractivité.

Avis d’experte

Anne Broches – Lidl

L’un des enjeux RH de Lidl est de continuer à développer les compétences des équipes. Avec 90 % de promotions internes sur des postes de managers, Lidl accompagne et professionnalise l’évolution de ses collaborateurs. Les perspectives et l’accompagnement prodigués sont des facteurs clés dans la stratégie de fidélisation des salariés.

Figure 1.2 – Le savoir-être n’est pas négociable6

Une conséquence de cet enjeu des compétences – que je qualifierais d’opportunité –, est une réorientation des profils recherchés. 33 %7 des entreprises élargissent leurs recherches en dehors des viviers classiques, réajustant leurs exigences envers les diplômes et les expériences demandées. 1 employeur sur 3 dit se tourner désormais vers des profils « atypiques ». Auparavant majoritairement écartés, ils sont aujourd’hui étudiés et même sollicités ! Quel paradigme dans notre société où le diplôme est traditionnellement roi. Un autre bouleversement est l’avènement des soft skills. Les entreprises misent davantage sur les compétences dites « douces ». Le savoir-faire (hard skills) s’apprend, pas le savoir-être. Ils sont de plus en plus évalués au même titre que la technicité pour éviter tout écueil, ce qui induit de repenser les moyens et processus de sélection.

Avis d’expertes

Camille Morvan – Goshaba

Le terme « soft skills » est utilisé de nombreuses façons et est devenu un peu fourre-tout. Entre compétences comportementales, attitudes, personnalité ou intelligence émotionnelle, on voit bien la difficulté à définir un concept qui est en réalité complexe. Chez Goshaba, nous avons décidé, pour des raisons de transparence envers nos clients et d’efficacité de la technologie, de créer notre modèle basé sur l’état de l’art de la recherche en sciences cognitives et en prenant en compte les besoins concrets et opérationnels des RH. Ce modèle fait ressortir les traits essentiels pour la majorité des postes. Sans oublier que chaque poste est différent, on se rend compte néanmoins qu’une sélection finie de traits cognitifs est clé pour 80 % des jobs. Nous les avons regroupés en trois catégories (issues de la recherche) :

Raisonnement (résolution de problème…) ;

Attention (concentration, capacité à faire silence, écouter…) ;

Intelligence émotionnelle (comprendre ses émotions, savoir les réguler, voir l’émotion de l’autre…).

Élodie Boidin – Vakom

Littéralement, les soft skills sont des compétences dites « douces » ou « molles ». Personnellement, je préfère « compétences douces ». Elles s’opposent, dans la littérature, aux compétences dites « hard » à savoir les compétences techniques. Pour moi, les soft skills sont surtout des compétences transverses que l’on développe tout au long de sa vie, avec un bagage d’aptitudes au départ différent entre les personnes. Ces compétences, une fois acquises, sont utiles et riches à présenter à de nouveaux employeurs ou collaborateurs. En effet, souvent axées sur du savoir-être, elles sont gages de réussite dans la prise de poste mais également dans l’intégration des équipes. Par exemple, on trouve souvent dans les soft skills : l’adaptabilité, le travail en équipe, la gestion des émotions, la prise de décision, la proactivité… Encore réservées au public des agents de maîtrise et des cadres, les soft skills sont précieuses et de véritables atouts pour tous les publics (agents, ouvriers, techniciens, employés…). Elles mériteraient d’être démocratisées pour être accessibles à TOU∙TE∙S : prise de conscience de ses soft skills et une démarche pro-active pour poursuivre leur développement. Les employeurs qui se sont emparés du sujet « soft skills » pour sensibiliser leurs collaborateurs et qui intègrent le développement des soft skills dans leurs plans de formation ont un coup d’avance sur les autres. Ils attireront plus facilement et fidéliseront également davantage les collaborateurs.

Carine Afro – Edenred

En vérité, plus qu’un profil, on recherche une attitude : être curieux∙se, l’envie d’essayer, vouloir s’améliorer, aimer gagner et progresser. Peu importe si un candidat n’a pas forcément suivi le parcours académique classique, nous regardons davantage ses capacités, ses soft skills, s’il est en mesure de faire tel ou tel métier, de s’adapter ou d’anticiper les changements ainsi que sa capacité à proposer des idées qui vont parfois à contre-courant d’idées reçues.

Figure 1.3 – Le suivi des candidatures – un ressenti contrasté

Le recrutement répond au besoin d’acquisition de compétences en dehors de l’organisation8. Il me semble important de rappeler, même si nous le verrons en seconde partie, que le recrutement est un processus clé, aussi bien pour la performance que pour la réputation employeur de l’entreprise. Bien définir le profil recherché, sans essayer de cloner les membres d’une équipe, formaliser une annonce attractive, appropriée à la cible et diffusée sur les bons canaux, au bon moment avec le bon message, répondre aux candidats et leur apporter des feedbacks…

Entre candidats et recruteurs, les perceptions divergent. Preuve ci-dessus, avec le suivi des candidatures : 62 % des recruteurs affirment répondre systématiquement aux candidats non retenus, tandis que 62 % des candidats disent n’avoir que rarement, voire jamais de retour de la part des recruteurs… L’objectif n’est pas de lancer un débat sur ce sujet mais de mettre en exergue les différents ressentis des deux parties, signe qu’il y a encore des progrès à faire. 78 % des candidats se sentent impactés, en tant que consommateurs, par leur expérience candidat. Vos pratiques peuvent donc vous faire perdre un futur client ou prestataire. Sans oublier que cette personne pourrait devenir le candidat idéal plus tard, par exemple plusieurs années après, avec peut-être plus d’expérience. L’échec des recrutements devient alors un véritable fléau.

Figure 1.4 – Un recrutement raté9

Presque un recrutement sur deux (46 %)10 échoue dans les dix-huit mois suivant l’intégration, pour des raisons d’attitude et de comportements dans 89 % des cas. Raison de plus pour considérer les savoir-être autant que les savoir-faire. Le coût de cet échec se situe entre 30 000 euros et 150 000 euros en fonction du statut et du moment où intervient le départ. « Ce montant varie en comptabilisant les coûts directs (salaires, charges, honoraires du cabinet, jobboards, remplacements…) et indirects (intégration, temps de formation et d’accompagnement, indemnités de rupture…) », explique Élodie Boidin.

Figure 1.5 – Fréquence des erreurs de recrutement11

Un départ a un impact plus ou moins fort sur la productivité, les compétences, l’organisation, mais aussi l’ambiance, la motivation des équipes et la réputation. Le recrutement est un enjeu tout autant économique qu’humain pour toutes les organisations.

Avis d’experte

Cécile Reynes, de Pôle Emploi, nous partage des constats et données très intéressants sur les difficultés de recrutement des entreprises.

45 % des entreprises françaises pensent rencontrer des difficultés dans l’aboutissement de leurs projets de recrutement en 2021 (c’est-à-dire 5 points de moins qu’en 2020).12

Les principaux freins identifiés sont semblables aux années précédentes : les employeurs évoquent la pénurie de candidats dans 77 % des réponses, des profils inadéquats pour 75 %, les conditions de travail (32 %), le manque de moyens financiers (23 %), le déficit d’image (18 %). Le problème de transport vers le lieu de travail est cité à 16 %. Viennent ensuite deux difficultés inhérentes à l’employeur : d’une part des procédures internes de recrutement compliquées (14 % des réponses) comme le fait que le décideur soit différent du recruteur, le manque de temps consacré au recrutement, la quantité de démarches trop importante ; et d’autre part un déficit d’image de l’entreprise, du secteur d’activité ou du métier (18 % des établissements).

Les secteurs majoritairement concernés sont le BTP, les métiers de la santé et de l’action sociale. Le secteur commercial, moins touché, voit toutefois son taux augmenter de 3 points. En ce qui concerne la taille des établissements, les plus fortes difficultés se concentrent dans les structures de 10 à 19 salariés, avec 59 % de projets jugés difficiles, puis les établissements de moins de 10 salariés (51 %). Globalement, ce sont les entreprises de moins de 50 salariés qui anticipent le plus de problèmes pour recruter en 2021.

Les principales solutions envisagées par les employeurs pour résoudre leurs difficultés de recrutement sont : faire appel à Pôle emploi, pour plus de 8 employeurs sur 10 (80 %), ou à d’autres intermédiaires spécialisés (68 %). Ils prévoient de former des candidats venant de l’extérieur (75 %) et/ou de former leurs salariés (54 %). 58 % veulent rendre leurs offres d’emploi plus attractives et améliorer les conditions de travail. 56 % envisagent de recourir à des contrats d’apprentissage, de qualification, d’alternance, à des stagiaires ou des intérimaires mais aussi, pour 56 %, de faire appel à des retraités, des candidats étrangers… À défaut, certains employeurs vont proposer à leurs salariés de travailler plus (45 %) ou envisagent d’embaucher moins ou de différer leurs recrutements (38 %), voire de sous-traiter une partie de l’activité (26 %).

L’alternance (apprentissage), longtemps délaissée, revient sur le devant de la scène, enregistrant en 2019 une hausse de 16 % par rapport à 2018. Nouvelle croissance en 2020 avec une augmentation de 40 %13, soit plus de 500 000 apprentis en France dont 495 000 dans le secteur privé. Le plan « 1 jeune 1 solution » mis en place en juillet 2020 a certainement contribué à ce nouveau record. Le ministère des Armées est, à ce jour, le plus grand employeur de France avec 2 04014 alternants dans ses rangs. Ils étaient 400 en 2015. Chez Sanofi, les alternants représentent 10 % des effectifs. Dans les petites entreprises, les alternants représentent parfois un tiers des salariés, comme j’ai pu le constater dans certaines entreprises du BTP. Apprendre un métier au cœur de l’entreprise, n’est-ce pas le meilleur moyen de former de manière opérationnelle ? De préparer la relève ? De redynamiser une filière oubliée ou dénigrée ?

Avis d’experts

Nicolas Pouchain – Sanofi

Sanofi est partenaire des jeunes pour renforcer leur employabilité et détecter les talents de demain. L’alternance est un passage de témoin, un relais culturel et générationnel. Nous voyons les bénéfices de l’alternance dans les deux sens : via le manager, nous apportons un complément dans le cadre de la formation, et on attend des alternants qu’ils nous apportent de nouvelles façons de travailler, de voir et de challenger essentielles, qui font cet esprit générationnel. Il est plus facile d’avoir une transformation culturelle portée par en moyenne 2 500 alternants, soit presque 10 % des effectifs. C’est cette taille critique qui permet d’accentuer ces effets.

Amiral Philippe Hello – Ministère des Armées

Depuis six ans, le ministère des Armées s’est fortement investi dans la réussite du plan gouvernemental « Apprentissage au sein de l’État ». En 2020, les contrats d’apprentissage ont progressé de plus de 25 %, soit une cible en nette hausse, passant ainsi de 1 568 au 31 décembre 2019 à 2 035 apprentis recrutés au 31 décembre 2020. Tous les niveaux de formation sont représentés et nous proposons plus de 13 000 stages par an aux jeunes. L’alternance est une nécessité pour le ministère des Armées, avec la volonté d’être un ministère exemplaire s’agissant des politiques conduites en faveur de la jeunesse. C’est une opportunité pour nous de recruter des talents, souvent issus de la diversité. Le constat est positif pour eux comme pour nous. Au quotidien, la présence des apprentis nous enrichit et ils apportent une plus-value certaine au fonctionnement des différentes entités où ils servent. À moyen terme, cela représente un recrutement particulièrement intéressant : déjà acculturés aux spécificités du ministère des Armées, les apprentis représentent un vivier de recrutement grâce aux compétences acquises au cours de leur formation. Acculturés au ministère, ils lui seront en outre plus fidèles. En 2020, 144 apprentis sous statut civil (contre 123 en 2019, et 115 en 2018) ont ainsi pu intégrer le ministère des Armées directement à l’issue de leur contrat d’apprentissage (recrutement en qualité d’agent titulaire ou non titulaire).

Les réorientations sont, elles aussi, nombreuses. Durant les études, lorsque le « projet professionnel » prend réellement forme ou durant la vie professionnelle, elles ne sont plus des exceptions. Une enquête de 2019 fait état du fait que 93 % des personnes interrogées ont déjà songé à faire une reconversion, 55 % n’ont pas encore passé le cap, 21 % sont en processus de reconversion et 17 % l’ont déjà fait15. Souvent très motivés, ces profils sont une source de richesse, forts de leurs nouveaux savoirs enrichis de leurs précédentes expériences, tantôt en lien avec l’activité initiale, tantôt opérant un virage à 180 degrés. Leurs candidatures ne trouvent malheureusement pas toujours le succès escompté dans les entreprises, par peur d’un échec du recrutement ou encore par crainte que cette reconversion ne soit qu’une lubie passagère pour le candidat. Personnellement, je vous encourage à les rencontrer pour mieux comprendre leur motivation. Qui sait ? Vous aurez peut-être une belle surprise.

Le portage salarial reste quant à lui majoritairement centré sur des prestations souvent dites « de support ». L’intérim, les bureaux d’études, les freelances, les services partagés… Il existe différentes possibilités pour acquérir des compétences, chacune ayant ses avantages et ses inconvénients, qu’il convient de déterminer pour sélectionner la meilleure solution pour l’entreprise.

Avis d’expert

Amiral Philippe Hello – Ministères des Armées

Le partage de compétences est particulièrement vrai pour la partie formations. Dans ce domaine, le ministère des Armées travaille avec la DGAFP (Direction générale de l’administration de la fonction publique), sur les besoins de compétences communs à l’ensemble des ministères.

Ainsi, le ministère des Armées a déployé en septembre 2020 un accord cadre interministériel de formation aux compétences numériques. Il permet aux agents de 9 ministères et 54 établissements publics d’avoir accès à 700 formations, du niveau le plus basique au plus expert, pour se former aux méthodes agiles, à la conduite de projet, la cyber sécurité, l’intelligence artificielle, la data science, le numérique, les réseaux sociaux…

D’autres formations mutualisées portées par le ministère des Armées se concrétiseront en 2021 dans les domaines suivants : les compétences managériales pour les primo-managers, la bureautique, les gestes de premier secours, les formations réglementaires à la sécurité.

La quête des talents

On l’entend partout, mais que signifie concrètement le talent ? Je vous propose de démystifier ce terme et de nous mettre d’accord sur son sens. Chacun d’entre nous à un ou plusieurs talents. Dans le milieu sportif, les clubs aiment dénicher ou recruter des « talents », nommant ainsi des athlètes aux performances plus élevées que les autres. Oui mais voilà, tous ne réussissent pas à s’intégrer et à révéler leur potentiel. L’émergence du talent réside avant tout dans l’environnement au sein duquel nous évoluons. Est-ce qu’on s’y sent bien ? Est-ce qu’on s’y sent à l’aise ? Suffisamment encouragé ? Est-ce qu’on nous fait confiance ? Est-ce qu’on nous donne le droit à l’erreur ?… L’entreprise recherche des talents, mais quels moyens se donne-t-elle pour accompagner ses collaborateurs à révéler leur(s) talent(s) ? Il fut un temps où l’on parlait de « potentiel », aujourd’hui on parle de « talent ». On trouve tellement de « talents » partout que ce mot perd son sens. Par exemple : « Nous recherchons les talents de demain ! », dit-on. La bonne formulation ne serait-elle pas plutôt : « Vous recherchez un environnement pour révéler vos talents ? Rejoignez-nous ! »

Avis d’expert

Christophe Bergéon – ZestMeUp

Les talents représentent l’ensemble des collaborateurs. En France, on parlait du top 100 ; pour les Américains, c’est tous les collaborateurs. Tout le monde a un talent, il faut juste le mettre dans le bon environnement.

L’enjeu de connaissance et de réputation des métiers

On constate un déclin de certains métiers dit « pénibles », « sales », « polluants », « mal payés »… au profit de métier plus « nobles », « confortables » et/ou « mieux valorisés ». C’est le cas du BTP, des services à la personne, de l’hôtellerie-restauration… N’avez-vous jamais entendu : « Travaille bien à l’école sinon tu finiras dans le BTP à te casser le dos » ; « Trouve-toi un métier confortable et bien payé » ; « Apprentissage ? Conséquence de tes mauvaises notes je suppose… » ? Ces raisonnements sont les malheureuses conséquences de préjugés et croyances encrés, qui perdurent et nuisent fortement à l’image de nombreux secteurs et professions. Sans oublier ceux qui ont été oubliés ou sont encore méconnus à ce jour : ingénieur en nanotechnologies, domoticien, data scientist, chaudronnier, éleveur d’insectes comestibles, facilitateur en intelligence collective, développeur de biodiversité, banquier éthique… Nos connaissances et perceptions jouent un rôle dans nos orientations, nos choix et nos recommandations. Identifier les causes et comprendre la vision portée par le grand public sur son secteur et ses métiers est incontournable pour faire changer les mentalités. Faire découvrir ou redécouvrir des métiers est un travail de fond permanent où tous les moyens sont bons pour atteindre l’objectif fixé : témoignages, salons, campagnes de communication, portes ouvertes, partenariats écoles et territoires, sites dédiés… Entreprises, branches professionnelles, associations… tous ont un rôle à jouer pour réussir ce pari. Voici quelques exemples d’actions visant à susciter des vocations :

Les dirigeants commerciaux de France (DCF) ont lancé une campagne « Quand je serai grand je serai commercial » pour attirer l’attention des jeunes sur l’avenir des fonctions commerciales.

Le secteur du BTP, actif côté communication, a lancé « Demain s’invente avec nous » et le site https://laconstruction.fr/ fait la promotion de ce secteur pour tous.

L’Ordre national des pharmaciens met en lumière les besoins, les débouchés professionnels en version Netflix16. Tout est bon pour attirer l’attention et susciter des vocations.

Avis d’expert

Thomas Chardin – Parlons RH

Comment faire la différence lorsque l’on officie dans un secteur ayant une mauvaise image ? (Polluant, physique…)

On peut regrouper en 4 grands domaines les difficultés : secteur malmené, bassin d’emploi sinistré, mauvaise image de l’entreprise et mauvaise image du métier. Le fait de dire cela ne changera rien à la réalité. Sauf si l’entreprise est leader sur son marché et peut l’influencer, en général on ne peut pas faire grand-chose. Il faut jouer avec ces éléments et traiter les objections. Mais je ne changerai pas seul l’image de mon bassin d’emploi. Peu importe où l’on se situe, tous les bassins sont en difficulté. Il faut jouer avec les atouts que l’on a, de sa région, de son environnement, en donnant à voir ce qui fait le charme de chaque métier, de chaque secteur, de chaque région.

L’enjeu des aspirations sociétales, environnementales et sociales

Figure 1.6 – La RSE

Les aspirations évoluent continuellement et peuvent être différentes selon les générations. L’entreprise est jugée sur ses aptitudes à s’adapter à son environnement et au contexte dans lequel elle évolue. Les employeurs de choix se veulent inspirants et engagés sur des causes sociétales et environnementales fortes comme l’égalité hommes/femmes, l’inclusion, le développement durable…

Ces sujets font écho à la RSE. La Responsabilité sociétale et environnementale désigne la manière dont l’entreprise prend en considération les enjeux environnementaux, sociaux, économiques et éthiques de son activité.

Volontaire ou normée, avec l’ISO 26000, la RSE répond aux attentes des collaborateurs et des parties prenantes, de plus en plus désireux de collaborer avec des structures aux pratiques éthiques et responsables. La RSE peut être la réponse à une volonté d’avancer de manière structurée et concrète sur ces sujets. Toutes les organisations – ou presque – y travaillent déjà, parfois sans même le savoir. Ce qui prévaut, au-delà du titre ou du projet, c’est le sens de l’action. Pourquoi l’entreprise a-t-elle décidé d’agir ainsi ? Communiquer ne suffit plus, il faut apporter du sens et des preuves, au risque, sinon, de se voir accuser de communication mensongère et de ternir sa réputation. RSE et marque employeur sont intimement liées, abordant toutes deux des sujets de fond. Pour étudier des cas pratiques, je vous invite à lire l’ouvrage Pratiquer la RSE en 11 cas de d’entreprises17, vous y découvrirez des analyses intéressantes et suggestives pour éclairer vos réflexions.

On entend également parler des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), qui évaluent la contribution sociétale d’une organisation vis-à-vis de ses parties prenantes et de l’environnement. L’enjeu est de mesurer le potentiel de l’entreprise autrement que par sa capacité financière. Elle est jugée sur sa faculté à créer durablement de la valeur, autrement dit à s’engager et à engager ses collaborateurs dans son projet.

Avis d’experts

Émilie Fortier – CREPI Normandie

La RSE est pour moi un plan, une feuille de route qui permet de mettre au cœur de la stratégie d’entreprise des réflexes de développement basés sur des logiques de protection et d’inclusion. Aucune stratégie marque employeur ne peut se poser sans interroger les valeurs humanistes de l’entreprise. Ainsi, même sans le nommer, la marque employeur est un outil de la stratégie RSE à part entière.

On parle beaucoup d’entreprises engagées, qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

Le mot est fort. Il ne doit pas être pris à la légère. Une entreprise engagée est pour moi une structure qui allie la parole aux actes.

Être une entreprise engagée sur son territoire, qu’est-ce que ça veut dire concrètement ?

Cela veut dire qu’il faut savoir nouer des partenariats locaux (avec des associations, des partenaires institutionnels, voire avec d’autres entreprises) pour travailler en mode projets, dans une logique d’alignement des compétences avec des partenaires pour avancer sur des objectifs communs au profit des publics que l’on souhaite aider. Seul, on va plus vite mais ensemble, on va plus loin… c’est le leitmotiv du réseau CREPI que l’on porte haut et fort !

On parle beaucoup de développement durable, certaines entreprises sont accusées de greenwashing ; comment éviter ce badbuzz ?

Encore une fois, les paroles et la communication ne suffisent pas. Prendre pour seul objectif de réaliser une belle campagne de communication est souvent le premier pas vers une démarche inutile voire risquée. Beaucoup d’ONG s’attellent aujourd’hui à rendre public ce greenwashing, l’entreprise perd alors tout. Acter la mise en place d’indicateurs de suivi et mesurer les répercussions positives de sa stratégie est la base, la communication doit intervenir lorsque l’on a vraiment des belles histoires à mettre en valeur.

Qu’est-ce qui motive les entreprises à s’engager sur ces sujets de RSE ? Qui en interne porte ces sujets ?

C’est d’abord une manière de lier la parole et l’acte, le CREPI Normandie étant un outil local, au cœur du réseau emploi normand et proposant des actions locales. Mais il s’agit aussi de diffuser en interne des sujets et des engagements. Envoyer ses équipes sur le terrain est toujours plus efficace pour susciter un engagement collectif. Enfin ce sont aussi des sujets qui font l’unanimité et permettent de travailler la cohésion d’équipe en interne. Certaines entreprises prennent le réflexe, pour boucler la boucle, de communiquer sur leur présence au sein de nos actions. Ce sont souvent les RH qui sont friands de nos actions, mais les managers ou même des collaborateurs, qui peuvent aider nos bénéficiaires via la présentation de leur parcours professionnel ou du parrainage, s’engagent également avec nous.

Amiral Philippe Hello – Ministère des Armées

On sait que les aspirations sociétales et les attentes envers l’employeur évoluent avec les générations ; comment vous adaptez-vous à ces changements ?

Le ministère des Armées n’est pas un employeur comme les autres. Nos ressortissants, qu’ils soient civils ou militaires, sont venus dans la grande majorité des cas s’accomplir dans un métier qui a du sens. Pour autant, nous utilisons des leviers classiques pour recruter et fidéliser.

Pour recruter, le ministère des Armées a développé des outils de recrutement innovants qui ont inspiré la LTFP (loi de transformation de la fonction publique), dont la marque employeur Civils de la Défense. Les procédures de recrutement ont été renouvelées en utilisant de nouveaux outils disponibles, notamment les outils numériques comme le coaching digital durant le recrutement (application s’engager.fr), e-ciblage marketing, e-sourcing. Le développement d’un partenariat avec Pôle emploi pour capter la ressource PM (personnel militaire) et PC (personnel civil) mais aussi pour la reconvertir. Je vous invite à consulter les sites des armées comme sengager.fr.

Pour fidéliser, le ministère des Armées dispose de quatre types d’outils :

1. Les outils financiers, qui visent à reconnaître les compétences spécifiques (incitations financières au réengagement ; primes de fidélisation), à capitaliser l’expérience acquise (primes de qualification) et à compenser les sujétions. Dans ce cadre ont été mis en œuvre, en 2019, des dispositifs de rémunération originaux pour rénover les leviers d’incitation à l’engagement et à la fidélisation à la disposition des DRH.

2. Les outils statutaires : PLI (pension à liquidation immédiate).

3. Le parcours professionnel : la promotion interne, l’accès au statut de carrière, les formations et les aides à la reconversion, notamment pour les nombreux militaires sous contrat, NPRM (nouvelle politique de rémunération des militaires).

4. Les conditions du personnel : la LPM (loi de programmation militaire) à hauteur d’homme prévoit « d’améliorer le quotidien du soldat ». Elle s’appuie notamment sur l’action sociale et sur la mise en œuvre du plan d’accompagnement des familles et d’amélioration des conditions de vie des militaires, dit « plan famille », décidé en 2017, au profit des familles qui subissent les contraintes de l’engagement, notamment les absences ou la mobilité opérationnelle. Le plan a aussi pour ambition de faciliter l’intégration des familles dans la communauté de défense et d’améliorer les conditions de logement familial et d’hébergement des personnels militaires célibataires géographiques, notamment dans les zones en tension ; la facilitation de la conciliation vie privée / vie professionnelle par exemple, en neutralisant les congés parentaux pour les promotions ; la mise à disposition des outils performants en dépit de restriction de sécurité.

Vous avez engagé une démarche de certification Égalité/Diversité à l’horizon 2022, qu’est-ce qui a motivé cette certification ? Où en êtes-vous ?

Le 16 janvier 2020, le ministère des Armées a obtenu le Label Afnor « Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes » sur un périmètre pilote comprenant le Service des ressources humaines civiles, le Service parisien de soutien de l’administration centrale ainsi que le Service des essences des armées, représentant 53 000 agents. Depuis plusieurs décennies, nous disposons d’un système complet et cohérent de gestion des carrières, fondé sur le principe du mérite qui garantit l’égalité de traitement. En particulier, dès le début des années 2000, de nombreux outils destinés à favoriser l’égalité et la mixité, tant pour le personnel militaire que le personnel civil, ont été progressivement mis en place. En 2013, l’égalité professionnelle a été inscrite à l’agenda social du ministère et les négociations avec les organisations syndicales représentatives ont permis de publier en 2014 notre premier rapport de situation comparée. En 2014, la création de la cellule Thémis pour lutter contre les harcèlements, discriminations et violences à caractère sexuel ou sexiste a marqué une étape déterminante dans la construction de notre politique d’égalité avec le principe de tolérance zéro. Cette cellule représente une aide précieuse, clairement identifiée par le personnel du ministère.

En mars 2019, la ministre Florence Parly a lancé le plan mixité destiné à renforcer la présence de femmes militaires au sein des armées, directions et services. Par ailleurs, à la suite du protocole signé en 2015, la ministre a signé le 14 décembre dernier, avec les organisations syndicales représentatives, le plan égalité professionnelle entre les femmes et les hommes civils du ministère. L’obtention de cette labellisation nous permet donc de nous inscrire dans une dynamique de performance pour renforcer notre visibilité, montrer que nous sommes engagés en faveur de l’égalité et attirer ainsi de nouveaux talents, notamment des jeunes femmes en plus grand nombre. Elle nous invite également à renforcer nos dispositifs et à en créer de nouveaux, en particulier pour permettre à plus de femmes de conduire de véritables parcours professionnels.

Mais l’attribution de ce label constitue la première étape d’une démarche plus globale, destinée à renforcer l’action déterminée que conduit le ministère en faveur de l’intégration, de l’inclusion et de l’égalité des chances. En effet, pour répondre à la diversité de ces enjeux, le ministère vient de se porter candidat au Label Alliance « Diversité-Égalité », pour l’ensemble du ministère, sur un périmètre élargi aux écoles de formation initiale de cadres qui viendra s’ajouter au périmètre pilote, déjà labellisé au titre de l’égalité et fortement engagé en faveur de la diversité. Au sein du ministère des Armées, l’égalité et la diversité constituent en effet des enjeux majeurs. Si nous sommes engagés pour offrir à des milliers de jeunes un « escalier social » permettant à chacune et chacun de ne pas être jugé∙e sur ses origines ou ses convictions, mais sur son mérite, ses compétences et son envie de progresser, nous devons continuer d’ouvrir largement nos portes à des profils issus de tous les horizons. Il s’agit d’un enjeu de société, mais également d’une nécessité opérationnelle. Le ministère des Armées a en effet besoin de tous les talents pour exercer ses missions. En élargissant ainsi son vivier de recrutement, il souhaite donner envie de le rejoindre à des jeunes qui sont loin d’imaginer que c’est possible. Dès lors, si nos écoles de formation initiale de cadres sont des creusets de la diversité, elles doivent continuer d’accueillir une pluralité d’intelligences et de sensibilités pour garder un esprit ouvert sur le monde et affronter les nouveaux défis auxquels nos armées sont désormais confrontées.

En choisissant d’élargir le périmètre de la labellisation « Égalité – Diversité » aux écoles de formation initiale de cadres, le ministère des Armées souhaite se mobiliser davantage pour montrer que toutes et tous y ont leur place, quelles que soient leurs origines ou leurs convictions, et participe ainsi à l’effort de cohésion nationale. L’audit Afnor devrait avoir lieu en 2021 pour une labellisation en 2022.

Nicolas Pouchain – Sanofi

Vos engagements sociétaux sont clairement affichés, qu’est-ce qui pousse l’entreprise dans ce sens ? Quelles sont vos actions concrètes ?

Ce qui nous pousse tous aujourd’hui, c’est ce qui va nous donner du sens. On est de plus en plus en quête de sens, quelle que soit la société où l’on vit. La RSE permet aux collaborateurs et à la mission même de l’entreprise d’être en résonance. Le programme RSE en France a aujourd’hui quatre grands programmes identifiés sur lesquels on s’inscrit dans le temps, car ce ne sont pas des choses que l’on fait bouger très vite.

1. Le premier est tout ce qui concerne les quartiers, avec PAQTE18 : on va promouvoir l’employabilité chez les jeunes générations qui peuvent avoir des difficultés à accéder à l’éducation ou à des jobs dans des sociétés comme Sanofi. Cet engagement est plutôt externe.

2. Le deuxième est interne et lié à la santé au travail. On a programmé autour du thème « cancer et travail », dans lequel on supporte nos collaborateurs qui sont malheureusement touchés. C’est un engagement extrêmement fort car face à ce type de maladies de plus en plus fréquentes et de plus en plus longues, il est important pour les collaborateurs de pouvoir revenir dans de bonnes conditions.

3. Un autre engagement concerne les missions handicap : on accueille et on souhaite accueillir de plus en plus de personnes en situation dite « de handicap ». On travaille avec beaucoup d’associations ayant des missions au niveau local.

4. Le quatrième est de contribuer à l’intégration des réfugiés : on travaille avec des associations pour permettre aux réfugiés de reprendre une insertion économique ou professionnelle.

Ce sont quatre grands programmes qui, à un moment ou un autre, nourrissent aussi l’image de marque et nous permettent d’identifier des talents. Nous travaillons sur divers programmes, comme celui des quartiers prioritaires de la ville, et comptons environ 6 % de nos alternants issus de ce programme ; nous souhaitons demain passer à 10 %. Cela veut dire que vous identifiez les talents qui, demain, peuvent devenir vos collaborateurs. La RSE peut entraîner mécaniquement un lien naturel sur le recrutement.

Anne Broches – Lidl

Votre politique RSE influe-t-elle sur votre image employeur ?

Quand on parle de politique RSE, j’ai envie d’étendre la dimension RH de la politique RSE à l’ensemble des dimensions de la diversité. On adresse à ce stade, si je parle de la dimension humaine de la politique RSE, l’index égalité femmes/hommes a 94/10 ; il n’y a pas beaucoup de commentaires à faire. Nous sommes trop peu nombreuses : dans les dix rémunérations les plus élevées, nous ne sommes que deux. Je ne désespère pas car nous sommes actuellement en train de travailler sur un gros programme de développement des femmes dans l’entreprise.

Sur la dimension diversité, nous sommes implantés au travers de nos 1 500 supermarchés dans tous les quartiers et toutes les régions de France, rurales ou urbaines. Nos équipes sont donc aussi diverses que nos clients. Par exemple, nous avons 105 nationalités qui cohabitent dans l’entreprise – ce qui est peu commun – dans un climat parfaitement serein. La politique senior est encore à développer, l’entreprise est jeune (trente ans d’existence en France) et nos équipes vieillissent avec elle. Nous avons retravaillé notre politique senior et nous appuyons sur eux dans le cadre de la transmission des compétences.

Nous venons par ailleurs de signer un accord handicap extrêmement ambitieux qui va nous permettre d’atteindre un bon niveau d’emploi dans les trois à quatre ans à venir, avec une mobilisation de l’ensemble de l’entreprise.

Sur la dimension inclusion, nous incluons, en CDI, des personnes éloignées ou très éloignées de l’emploi. On a fait quelques expériences avec des associations d’insertion de prisonniers, Croix-Rouge insertion, et nous travaillons avec le groupe SOS et LinkedOut (un parallèle avec LinkedIn pour créer un réseau à tous ceux qui n’en ont pas). On a pu concrétiser une dizaine de recrutements, il y a un vrai sens autour de l’inclusion.

Nous avons également un site Internet dédié à la RSE, En route vers demain (enrouteversdemain-lidl.fr), où nous sommes très engagés sur le gaspillage alimentaire. Par exemple, nous avons monté une opération, en partenariat avec les Resto du cœur, de mise en vente de fruits, légumes et fleurs qui ne sont plus au top niveau. Les cagettes sont à 1 euro et 50 centimes sont reversés à l’association.

On a donc beaucoup d’engagements porteurs de sens pour nos équipes, que ce soit en terme RH ou RSE. Nous travaillons aussi beaucoup sur la dimension écologique : un de nos magasins est quasiment autosuffisant. Communiquer en interne sur ces actions donne de la fierté d’appartenance à nos collaborateurs.

La compréhension et l’adaptation de l’entreprise aux différentes générations sont tout aussi importantes pour savoir comment les séduire et les fidéliser. Je ne vais pas faire un cours sur les différences entre les générations, mais un focus s’impose naturellement lorsqu’on parle d’expériences collaborateurs.

Les baby-boomers : nés entre 1946 et 1965 ;

la génération X : nés entre 1965 et 1980 ;

la génération Y : nés entre 1980 et 2000 ;

la génération Z : nés après 2000 ;

nous verrons apparaître la génération Alpha, née après 2010, d’ici quelques années sur le marché de l’emploi.

En attendant, concentrons-nous sur celles qui cohabitent actuellement dans nos organisations. Qu’est-ce qui les différencie ?

Figure 1.7 – Les générations X, Y et Z19

On constate des différences notables d’une génération à l’autre, poussant l’entreprise à s’adapter en fonction de la population présente et souhaitée pour demain. Recruter et fidéliser des collaborateurs de différentes générations nécessite de comprendre leurs attentes et besoins, sans pour autant chercher à les combler mais plutôt dans l’optique d’identifier les réponses qu’elle peut ou non apporter en se positionnant clairement sur des sujets importants pour chacune (organisation, évolution, qualité de vie…). Chaque génération a ses propres aspirations, ses attentes et ses exigences envers son environnement professionnel et personnel. Les petites dernières, comme la Z, sont souvent mal comprises. Ça a été le cas pour la Y et la X auparavant, et ça le sera certainement pour l’Alpha. Pourquoi rejeter nos successeurs alors que nous avons subi les mêmes préjugés de la part de nos prédécesseurs ? Les différences générationnelles apportent une grande richesse, encore faut-il que chacun accepte l’autre, avec ses qualités et ses défauts.

Avis d’experte

Cécile Reynes – Pôle Emploi

Les candidats ont des attentes extrinsèques : salaire, distance, horaires, environnement de travail ; et des attentes intrinsèques : sentiment d’utilité, d’appartenance, comprendre le sens de son travail, respect des promesses de l’employeur, possibilité d’évoluer. À chaque génération des attentes particulières :

La génération des baby-boomers : ils attendent une rémunération proportionnelle à leur dur travail.

La génération X : ils mettent la priorité sur leur carrière et recherchent avant tout un travail valorisant socialement.

La génération Y : recherche sans arrêt sa place, la meilleure place.

La génération Z : plus réalistes, pour eux la vie et le travail doivent être un processus fluide, qui apporte le bien-être au quotidien.

Figure 1.7 – Les aspirations de la génération Z20

Pour approfondir sur les aspirations de la génération Z, le cabinet Mazars a mené une étude intitulée « Génération Z et les nouvelles formes de travail21 », dont je vous conseille la lecture si le sujet vous intéresse.

N’oublions pas que nos évolutions sociétales influencent toutes les générations et qu’il existe des éléments intergénérationnels, comme la rémunération, les valeurs d’une entreprise, les défis et le sens donné à l’action et à l’engagement, par exemple.

Parmi les changements, on constate des évolutions dans les recherches d’emploi. L’équilibre vie professionnelle/vie personnelle prend de plus en plus de place. Les candidats recentrent leur recherche sur des zones géographiques à proximité de leur lieu de vie. 1 candidat sur 2 estime la distance travail/domicile22 comme rédhibitoire, les entreprises œuvrant en zones rurales ne peuvent d’ailleurs que le constater. Le top 5 des attentes se concentre autour de la flexibilité des horaires (52 %), les primes (45 % pour le 13e mois et 35 % pour la participation aux bénéfices), la mutuelle (27 %) et le télétravail (25 %). Actuellement considérés comme des atouts, ces paramètres sont la norme de demain. Pour l’entreprise, il s’agit de se positionner clairement sur ses sujets pour prétendre séduire des candidats et fidéliser ses collaborateurs.

Je ne pouvais poursuivre ces écrits sans évoquer le contexte sanitaire actuel. Le Covid-19 bouscule nos habitudes et repositionne nos priorités. De nombreuses études sont en cours pour évaluer les impacts de cette crise sur nos environnements professionnels et personnels. Les entreprises passant plus facilement le cap sont sans nul doute celles qui, avant cette situation, s’intéressaient déjà à l’expérience collaborateur. C’est ce qu’a confirmé l’étude menée par Parlons RH où 82 %23 des entreprises interrogées, travaillant auparavant sur l’expérience collaborateur, s’accordent à dire que cette démarche a été un vrai soutien dans cette période critique. La maturité et la confiance de leurs collaborateurs ont été de puissants alliés pour mettre en place les protocoles imposés, garder le lien, communiquer, accompagner le changement de pratiques. Pour celles qui s’en préoccupaient peu, voire pas, le résultat peut aujourd’hui s’avérer laborieux. La défiance se renforce, la perte de confiance s’affiche, les échanges se tendent… Cette situation est historique, car nous sommes considérablement restreints dans nos interactions sociales. Seuls les acteurs d’activités ne pouvant s’effectuer à distance se voient octroyer le droit d’interagir en face-à-face. Pour les autres, les échanges professionnels et personnels se limitent – presque exclusivement – à la visio. Ce système peut être appréciable, encore faut-il que chacun s’astreigne à mettre sa caméra, au risque d’être envahi par la désagréable sensation de faire un monologue, et de ne pas pouvoir se fier aux visages pour identifier la pertinence ou non de ses verbatims. Et cela concerne ceux qui ont la chance d’avoir pu maintenir leur activité professionnelle.

Nous voyons également nos proches de manière irrégulière, au gré des chiffres quotidiens et des apéros visio. Nous avons perdu une grande partie de nos rituels et la détresse psychologique grandit dans beaucoup de foyers. Quel rôle doit avoir l’entreprise dans cette spirale infernale : celui de maintenir le pouvoir d’achat ? de faire tourner l’économie ? de conserver sa masse salariale ? de limiter le chômage partiel ? de se réinventer ? de s’engager socialement ? Celles qui verront leur image employeur sortir intacte d’une telle épreuve seront celles dont la préoccupation principale aura été l’humain. Quand je dis « humain », ce n’est pas simplement s’interroger sur la mise en place du télétravail obligatoire, mais plutôt se demander comment chacun se sent, être à l’écoute, accorder du temps individuellement et collectivement, prendre des décisions humaines avant de prendre des décisions économiques, ajuster ses objectifs à la situation… Facile à dire, me direz-vous. Chaque décision, action ou parole est aujourd’hui plus lourde de conséquence.

Les dirigeants et ressources humaines mis à rude épreuve seront jugés sur leurs actes. Les témoignages explosent déjà dans des blogs, des articles, des livres, sur les réseaux sociaux… Les entreprises ayant géré humainement et collectivement cette crise verront leur turnover diminuer, l’absentéisme reculer, les candidatures spontanées augmenter et l’engagement des collaborateurs se renforcer. Pour les autres, l’inverse risque de se produire.

J’espère sincèrement qu’au moment où vous lisez ce paragraphe, cette crise est terminée.

Avis d’experte

Laurence Callant – Leroy Merlin

Quels sont les impacts de la crise sanitaire sur votre marque employeur ? Quels ajustements avez-vous opérés pour vous adapter ?

Nous avons analysé l’impact de la crise sur la marque entreprise dans sa globalité. On a pris une parole plus forte d’un point de vue entreprise à l’occasion de la crise et en post confinement. On a davantage installé le récit qu’on avait envie de porter, quelle entreprise on est. On s’est aperçu que c’était assez peu perçu. Autant le côté enseigne est très bien véhiculé et fait l’objet d’une communication forte (je pense que si on interroge un client sur Leroy Merlin, il a une opinion et est capable d’en parler), autant on n’avait pas travaillé cette image d’entreprise ces derniers temps, au même titre que l’on n’avait pas travaillé l’image employeur. C’est plutôt sur ce registre que l’on a communiqué, avec cette volonté de marquer les drivers qui nous ont menés tout au long de cette crise : la volonté de bien faire notre métier malgré les conditions de la crise sanitaire ; d’être capable de s’adapter à cette crise, mais toujours, et c’est cela qui, en termes de marque employeur, était le plus important, de le faire avec nos collaborateurs, dans le respect et l’attention portés à leurs conditions de travail, de sécurité. On retrouve là encore, en bouclant la boucle de manière cohérente et en accord avec les valeurs qui sont les nôtres : la confiance, l’autonomie, la proximité, le respect de la personne. On a réussi à le traduire, à le raconter et c’est cela qui nous a fait avancer ces derniers temps sur l’image employeur. On a réussi à montrer cet alignement entre ce qu’on dit et ce qu’on fait.

La réputation

Dans notre environnement hyper digitalisé, l’expérience clients s’affiche au grand jour à coup de Google, Facebook, TripAdvisor, Avis certifiés… Pareil pour l’expérience candidats et collaborateurs avec ChooseMyCompany, Insiders le Figaro, Indeed ou encore Glassdoor, connu pour la publication annuelle du classement des « meilleurs employeurs » de France, fondé sur les avis des salariés. Les plateformes de notation, comme Glassdoor ou Indeed, font souvent peur aux entreprises qui se demandent si elles doivent répondre et surtout comment elles doivent le faire. La réflexion est stratégique et cruciale pour toutes les PME et grandes entreprises. Il faut savoir que pouvoir répondre nécessite de souscrire à un abonnement annuel. Sans cela, vous ne pourrez que lire les commentaires. Je vous conseille, dans la mesure du possible, de répondre aux commentaires, ne serait-ce que pour montrer l’attention que vous y portez. Nous verrons dans la deuxième partie de cet ouvrage comment procéder.

Avis d’experts

Thomas Chardin – Parlons RH

Nous sommes plutôt partisans de répondre systématiquement pour montrer l’intérêt que l’on accorde aux collaborateurs ou aux candidats. Cela ne veut pas dire traiter, cela veut dire accuser réception. Après, c’est une problématique de moyens, il y a de plus en plus de sites de notation et c’est difficile d’être partout, cela a un coût.

Nicolas Pouchain – Sanofi

Sanofi est classée 9e entreprise la mieux notée par les salariés sur Glassdoor, quelle est votre recette ?

Nous avons gagné beaucoup de places sur le classement Glassdoor ces deux dernières années, puisque nous étions plutôt aux alentours de la vingtième position auparavant. On n’a pas de recette miracle. Ce qui est important sur Glassdoor et sur tout type d’avis, c’est de laisser bien entendu une totale liberté aux collaborateurs ou anciens collaborateurs de s’exprimer. Il y a certaines sociétés qui décident de travailler ce type de médias. Nous, nous laissons vivre. Sur Glassdoor, nous avons fait une seule chose : travailler notre page d’accueil entreprise, ce qui est normal, pour que les personnes en externe trouvent des informations fidèles. En termes de recette, il y a depuis quelques années une politique des ressources humaines qui continue de se développer en lien avec la marque employeur. Cela fait maintenant trois ans que nous avons été certifiés Top Employers, trois ans que nous avons été audités sur l’ensemble de nos grands thèmes ressource humaines, comme l’intégration, les compensations et bénéfices, le talent management. Nous avons décidé de faire ça il y a trois ans pour prendre conscience de nos forces et de nos faiblesses. Il y a eu un audit et un benchmark de la part de Top Employers et je pense que ce dernier nous a fait du bien car il nous a permis de voir nos vrais points de force et d’aller travailler les points nécessaires. Le onbaording, par exemple, était un élément sur lequel Sanofi avait une note moyenne, largement inférieure à ses pairs ou à des entreprises similaires. Il n’y a pas de recette miracle, mais depuis trois à quatre ans, nous sommes dans cette logique d’ouverture et de comparatif avec des entreprises extérieures qui nous permet d’être en amélioration continue sur nos processus de ressources humaines. De fil en aiguille, d’année en année, ces sujets que l’on décide d’aborder en interne doivent mécaniquement commencer à se faire ressentir sur nos collaborateurs et donc avoir un niveau d’influence en externe, sur du Glassdoor ou autre.

Kamel Medjabra – Decathlon

Vous êtes dans tous les palmarès des entreprises où il fait bon travailler, quelle est la recette de Decathlon pour arriver à cette performance ?

Chez Decathlon, nous avons une aptitude au recrutement. Nous recrutons des personnes qui ont la passion du sport ou la fibre sportive, éléments aidant à l’épanouissement de nos coéquipiers. Sur Glassdoor, ce sont les employés qui notent, sans que nous soyons acteurs. Heureusement nous y sommes bien notés, ce qui est rassurant et cohérent avec ce que nous vivons. L’intelligence que doit avoir une entreprise, et que j’espère nous garderons, c’est de garder à l’esprit que si nous avons des commentaires négatifs, ce n’est pas grave. Ce qui est important, c’est d’écouter les avis pour s’améliorer et rectifier le tir. Nos avis sont heureusement bons et contribuent à véhiculer une image positive. Si demain nous devions avoir de mauvais avis, il nous faudrait les écouter. Pour Great Place to Work, c’est notre volonté de donner la parole aux collaborateurs à travers des questions posées par un organisme extérieur. Great Place to Work offre un palmarès permettant de se comparer à d’autres, et dans le monde du sport… on aime la compétition !

Quitterie Du Reau – Michel et Augustin

Vous obtenez une note de 4.7 sur Glassdoor et Indeed, quelle est votre recette ? Qu’est-ce qui explique cette notation ?

Nous sommes hyper fiers de cette note, ce n’est pas tous les jours que l’on voit cela. Je pense qu’il y a une fierté d’appartenance très forte chez Michel et Augustin, quand on y a travaillé ou quand on y travaille. On a fait un baromètre tribu fin 2019 en posant de nombreuses questions sur beaucoup de thèmes et notamment la question de la fierté d’appartenance : on a eu un 100 %. Pareil pour savoir qui recommanderait Michel et Augustin a son entourage. Nous sommes hyper fiers : 100 %, c’est inouï. Si on creuse pourquoi, on retrouve la culture et les valeurs. Cela passe aussi par le fait qu’au-delà du travail, on propose des missions sociales et solidaires. On partage notre passion de la pâtisserie dans les hôpitaux, auprès d’enfants, avec l’association Tout le monde contre le cancer. Cela permet de partager notre culture, notre passion du goût avec des personnes qui n’en ont pas forcément tous les jours. Nous avons aussi ce côté engagement, on n’est pas centrés sur nous-mêmes, on offre donc la possibilité de s’engager pour d’autres choses. Il y a aussi l’autonomie qu’on laisse aux trublions, le management est en proximité, il est là, présent, mais on peut laisser une mission et laisser la personne en autonomie pour qu’elle grandisse et fasse ses armes ; le fait que nous soyons proches ; que Sébastien, notre Président, soit en proximité avec nous, qu’il soit transparent sur nos objectifs. On le croise, tout le monde le connaît. L’esprit collectif et la transparence aident aussi beaucoup à créer cette fierté.

Laurence Callant – Leroy Merlin

Vous êtes évalués sur toutes les plateformes. Vous étiez 23e du classement Glassdoor en 2019 puis 13e en 2020. Qu’est-ce qui explique ces résultats ?

Plus que ces palmarès qui sont très bien, très flatteurs, ce qui nous importe avant tout, c’est l’ancrage de notre culture d’entreprise : le souci d’être vraiment aligné entre nos valeurs et la manière dont elles se vivent sur le terrain, entre la promesse que l’on peut faire et ce que l’on est capable de proposer à un collaborateur aujourd’hui. Je pense profondément que ces palmarès sont tout simplement le miroir de ce qui se vit dans l’entreprise réellement. Le palmarès Glassdoor est particulièrement intéressant puisque ce sont des collaborateurs qui s’expriment, en poste ou qui sont un jour passé par l’entreprise.

Quand on parle de commentaires de collaborateurs sur les médias sociaux, on s’interroge tous sur les droits et les devoirs des salariés et de l’entreprise. Tout ne peut être dit ouvertement. Le droit évolue constamment sur ce sujet au travers de jurisprudences régulières. Yann-Maël répond à nos questions sur ce sujet épineux des prises de parole, anonymes ou non, des collaborateurs.

Avis d’expert

Yann-Maël Larher – Legal Brain Avocats

Qu’est-ce qu’une entreprise peut ou ne peut pas demander à ses salariés en termes de communication digitale ? (Profils réseaux sociaux, partage d’informations, liens entre entreprises et profil, prospection via le profil, abonnements…).

Le « numérique » modifie le rapport que les salariés entretiennent avec l’expression publique, la vie professionnelle et privée. Ceux-ci construisent leurs propres réseaux de contacts, une identité professionnelle distincte de celle de leur entreprise, partagent leurs veilles, leurs avis, et leurs sentiments. On entrevoit à travers les réseaux sociaux un entrelacement inédit entre la sphère personnelle et professionnelle de l’individu. Les entreprises ont ainsi tout intérêt à former leurs salariés à l’utilisation des médias sociaux (qu’ils soient amenés à les utiliser professionnellement ou non) et les aider à développer des stratégies de présence numérique. L’entreprise peut également tirer profit de cette exposition pour repérer parmi les salariés des influenceurs ou des leaders d’opinion et leur confier de façon officielle la mission de porte-parole de l’entreprise sur le web social, en définissant au préalable les règles à suivre et la ligne éditoriale à tenir.

L’information et la sensibilisation des salariés peuvent s’effectuer au sein de chartes de systèmes d’information, de livrets de bonne conduite ou encore par la désignation d’interlocuteurs privilégiés formés sur ces questions. La désignation de référents peut s’avérer efficace. La mise en œuvre de ces outils en amont permettra de responsabiliser et d’informer au préalable les salariés, mais également dans le cas où la charte des systèmes d’information serait intégrée au règlement intérieur, de lui donner une valeur contraignante. De façon générale, le salarié peut s’engager, dans l’utilisation qu’il fait des réseaux sociaux, à faire preuve de discernement afin de ne pas porter atteinte directement ou indirectement à l’image et à la notoriété de l’entreprise ; en revanche, l’entreprise ne peut obliger un salarié dont ce n’est pas la mission de valoriser son entreprise sur les réseaux sociaux.

Qu’est-ce qu’un salarié peut dire sur son entreprise dans le cadre légal ?

La liberté d’expression se concilie, bien évidemment avec l’obligation de loyauté inhérente au contrat de travail du salarié, qui se manifeste par un devoir de réserve, une obligation de discrétion et de non-concurrence envers son employeur. En effet, selon l’adage « la liberté des uns s’arrête où commence celle des autres », toute liberté ne peut être entièrement satisfaite. L’article 1121-1 du Code du travail pose également le principe essentiel selon lequel « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». Un salarié a ainsi le droit d’exprimer son opinion concernant son employeur, mais de façon pondérée et constructive, sous peine de sanctions disciplinaires (Cass. Soc. 11 avril 2018, no 16-18.590). S’il commet un abus de sa liberté d’expression, y compris sur Internet, le salarié peut faire l’objet de sanctions pouvant aller jusqu’au licenciement pour faute grave. Les atteintes à l’image ou à la réputation de l’entreprise ou encore les manquements à une obligation contractuelle légitime pourront permettre à l’employeur de s’immiscer dans la vie personnelle du salarié et de procéder à son licenciement. Selon la jurisprudence, « une simple imprudence dans la tenue même publique de propos ne saurait caractériser à elle seule, de la part du salarié, un abus du droit dont il jouit, dans l’entreprise et en dehors de celle-ci, de sa liberté d’expression » (Cass. soc., 9 janvier 2002, no 99-45.875). La Cour de cassation estime en effet « qu’il peut être procédé à un licenciement pour une cause tirée de la vie privée du salarié si le comportement de celui-ci, compte tenu de la nature de ses fonctions et de la finalité propre de l’entreprise, a créé un trouble caractérisé au sein de cette dernière » (Cass. soc., 22 janvier 1992, no 90-42.517).

La distinction entre vie personnelle et vie professionnelle est ainsi beaucoup moins étanche que l’expression ne le laisse penser. Le salarié doit cependant être prudent. S’il entend critiquer de façon virulente l’entreprise qui l’emploie, il doit s’assurer qu’il le fait en cercle privé et restreint – tel un groupe Facebook ouvert uniquement à 14 personnes (arrêt Cour de Cassation 12 septembre 2018 no 16-11.690). S’il entend s’adresser à un cercle plus large, il devra alors veiller à ne pas commettre d’abus tel que des termes injurieux, diffamatoires ou excessifs. Ainsi, le licenciement pour faute grave d’un salarié qui avait dénigré son entreprise dans des termes « déloyaux et malveillants » sur un site de notation publique a été confirmé par la Cour de Cassation (Cass. soc. 11 avril 2018 no 16-18-590). Certaines personnes, en raison de la fonction qu’elles occupent, sont tenues à un « devoir de réserve ». C’est le cas des fonctionnaires, qui doivent exprimer leurs opinions de façon prudente et mesurée, de manière que l’extériorisation de leurs opinions, notamment politiques, soit conforme aux intérêts du service public et à la dignité des fonctions occupées. Plus le niveau hiérarchique du fonctionnaire est élevé, plus son obligation de réserve est sévère.

À quel moment un commentaire sort du cadre légal ?

Pour apprécier la validité d’une sanction prononcée par l’employeur, les tribunaux prennent en compte le contexte dans lequel interviennent les propos du salarié. Une conversation privée dans un groupe Facebook composé de 14 personnes ne justifie pas un licenciement pour faute grave (Cass. soc. 12 septembre 2018 no 16-11.690). Tant qu’ils ne tiennent pas des propos abusifs, les salariés sont également libres de s’exprimer au sujet de leur entreprise en dehors de celle-ci : dans une émission de télévision (Cass. Soc. 9 janvier 2002 no 99-45.875), sur un site Internet « quasiment confidentiel » (Cass. Soc. 6 mai 2015 no 14-10 781) ou bien encore dans un colloque scientifique (CA Paris, 16 mars 2011 no 09-06242). À ce jour, on peut dégager une ligne jurisprudentielle établie : le réseau social dont l’accès a été restreint à un nombre limité de correspondants relève de la sphère privée et les propos du salarié ne peuvent être sanctionnés ; à l’inverse, le « mur » accessible par tous, sans sélection, relève de la sphère publique, rendant les propos contrôlables.

Puis-je critiquer mon entreprise ? mon manager ? mes dirigeants ? Quels risques pour le salarié et l’entreprise ?

L’article 11 de la Déclaration des droits de l’Homme et du citoyen de 1789 et l’article 10 de la Convention européenne de sauvegarde des droits de l’Homme garantissent le droit à la liberté d’expression qui comprend « la liberté d’opinion et la liberté de recevoir ou de communiquer des informations ou des idées sans qu’il puisse y avoir ingérences d’autorités publiques et sans considération de frontière ». La liberté d’expression constitue ainsi l’un des fondements essentiels de « l’épanouissement de chacun ». Autres corollaires de la liberté d’expression, les libertés collectives. Les manifestations et les réunions sont ainsi autorisées et permettent d’exercer sa liberté d’expression. La liberté d’expression d’un salarié peut se traduire par la possibilité qu’il a de s’exprimer sur le travail qu’il effectue, de proposer des améliorations de ses conditions de travail, d’exprimer son opinion, de critiquer l’entreprise dans un contexte privé, y compris par mail avec ses collègues (Cass. Soc. 19 mai 2016 no 15-133111). En l’espèce, la Cour d’appel avait relevé que les propos incriminés (« lamentable supercherie » qui « relève davantage d’une dictature que d’une relation de travail loyal ») avaient été tenus, dans un message destiné à des salariés et représentants syndicaux à propos de la négociation d’un accord collectif pour défendre les droits susceptibles d’être remis en cause. Pour la Cour de Cassation, le salarié n’avait pas abusé de sa liberté d’expression. On peut également signaler la protection particulière des lanceurs d’alerte dans les entreprises lorsqu’ils dénoncent un risque grave pour la santé publique ou l’environnement (L4133-5 Code du travail ; L1351-1 Code de la santé publique) ou des faits relatifs à une situation de conflit d’intérêts (art. 25, Loi no 2013-907 du 11 octobre 2013 relative à la transparence de la vie publique).

Quels recours a l’entreprise face aux plateformes d’évaluation anonymisées ?

Avec leur capacité de mobilisation exceptionnelle, les réseaux sociaux modifient profondément les rapports de force. Désormais, au-delà des formes instituées de représentation, des modes moins traditionnels laissent la place à des usages nouveaux. La plateforme Glassdoor invite à plus de transparence et bouleverse la marque employeur soigneusement maîtrisée par les équipes de communication. Glassdoor prolonge le principe d’évaluation de l’entreprise par les collaborateurs, en permettant par exemple de poster sa rémunération, de noter les dirigeants, ou encore d’évaluer et de décrire son entretien d’embauche. La technique s’inspire de la pratique connue en droit anglais, du « name and shame » qui part de l’idée que pour combattre certains phénomènes difficiles à appréhender au travers d’actes précis, l’action sur la réputation est plus efficace que l’action par le droit. La méthode repose sur l’image que la société va renvoyer. L’objectif est de conduire les entreprises concernées à préserver leur image en évitant un classement ou la diffusion d’une information dévalorisante.

Les internautes salariés peuvent penser qu’ils bénéficient d’une impunité parce que ces publications relèvent de leur liberté d’expression. Il n’en est rien. Si le salarié jouit de la liberté d’expression, il doit toutefois observer une obligation de loyauté, et cette dernière l’emporte sur la première. L’obligation de loyauté est d’ailleurs inhérente au contrat de travail, même si elle n’est pas reprise spécifiquement par une clause du contrat de travail. Depuis 1989, c’est la même jurisprudence qui s’applique. La divulgation d’informations internes portant atteinte à la réputation de l’entreprise est considérée comme constituant un manquement à l’obligation de bonne foi. Sa violation peut ainsi entraîner des sanctions allant de l’avertissement au licenciement pour faute grave (Cass. soc. 13 juin 1989, no 86-44.995).

Certains salariés peuvent également penser que les pseudonymes derrières lesquels ils se réfugient parfois les protègent. Il convient d’être très prudent∙e, il n’existe pas de droit à l’anonymat sur Internet. La loi impose aux éditeurs de site, hébergeurs et fournisseurs d’accès à Internet de détenir et de conserver les données de nature à permettre l’identification de quiconque a contribué à la création d’un contenu mis en ligne. L’entreprise peut ainsi demander la levée de l’anonymat au juge pour permettre la poursuite des auteurs de contenus dommageables à l’image de l’employeur. Il convient toutefois de rappeler qu’une action en justice n’est pas toujours la meilleure des défenses, en particulier pour une entreprise qui souhaite peut-être cacher la réalité du quotidien de ses collaborateurs… On désigne ce phénomène sous le nom d’« effet Streisand ». En voulant censurer l’expression d’un salarié, l’entreprise risque paradoxalement d’attirer l’attention des internautes et de salir réellement sa réputation alors que le message originel, bien que public, serait resté confidentiel. Les entreprises doivent être d’autant plus vigilantes quand elles sanctionnent les salariés car en l’absence d’abus, le licenciement d’un salarié fondé sur l’exercice du droit d’expression est nul (Cass. soc. 28 avril 1988, no 87-41 804). En effet, en cas de violation de la liberté d’expression qui est une liberté fondamentale, l’annulation du licenciement produit un effet exceptionnel : elle donne au salarié un droit à réintégration dans son emploi.

Un arrêt du 11 avril 2018 (Cass. soc. 11 avril 2018 no 16-18590) vient illustrer l’intransigeance des juges en la matière. Dans cette affaire, le directeur artistique d’une agence de communication avait été licencié pour faute grave, à la suite des propos qu’il avait tenus de façon anonyme sur son entreprise, via un site Internet ouvert au public. La société, nommée Epicure Studio, avait eu connaissance, par l’intermédiaire de l’une de ses clientes, du message. L’employeur a alors fait procéder à des investigations informatiques afin d’identifier l’ordinateur à l’origine du message et il s’est trouvé qu’un salarié en était à l’origine. Du fait du caractère public de sa publication sur le site de notation, la Cour d’appel avait retenu l’abus de droit et débouté le salarié qui invoquait, lui, la véracité des faits rapportés. Les juges de la plus haute juridiction française ont confirmé le jugement en raison du « caractère excessif du message qui était publié sur un site accessible à tout public, et dont les termes étaient tant déloyaux que malveillants à l’égard de l’employeur ». Le collaborateur indiscret avait décrit son entreprise comme « une agence de communication comme les autres… en apparence. Bien que perdue au fond d’une zone industrielle, sans commerce à proximité, les locaux sont agréables, le matériel correct, les équipes sympas. Rien à redire de ce côté-là ; les journées sont agréables. C’est en regardant sur le long terme que cela se gâte. La direction est drastique à tous points de vue. Salaire minimum, aucune prime, ni même d’heures sup payées (sauf celles du dimanche pour les téméraires !) ».

Que recommandez-vous afin de prévenir ces dérives ?

Du point de vue de l’employeur, les médias sociaux servant de support à l’expression du salarié ne changent pas les principes juridiques applicables, mais ils peuvent avoir des conséquences sur les modes de preuve utilisés et l’effectivité de ses pouvoirs. On doit tout d’abord souligner la fragilité de la liberté d’expression des salariés sur Internet. Dès lors que leurs propos sont négatifs et publics, ils sont susceptibles d’être qualifiés d’abusifs. C’est logique du point de vue des relations individuelles de travail, mais plus discutable du point de vue des relations collectives de travail. Alors que les mouvements collectifs traditionnels s’essoufflent, Internet permet justement de créer de nouvelles formes d’actions par le biais de la réputation. C’est le « name and shame ».

Dans le cadre de la publication de commentaires négatifs sur une société, on peut également s’interroger sur l’efficacité de la jurisprudence au regard du préjudice qui peut être subi par l’entreprise et d’une éventuelle sanction, qui peut constituer une atteinte supplémentaire à l’image de l’entreprise puisque le processus judiciaire va apporter encore plus de visibilité au débat. Alors que le « droit à l’oubli » est un mythe (dans la mesure où les informations publiées sur Internet sont susceptibles d’être accessibles à tous et reproduites à l’infini), il apparaît aujourd’hui indispensable de sensibiliser les salariés et les entreprises aux « bonnes pratiques » d’utilisation des outils de communication électronique, aux limites de la liberté d’expression et aux conséquences pour l’entreprise comme pour les salariés de la publication de telles critiques sur Internet ou les réseaux sociaux. L’information, la sensibilisation et la responsabilisation peuvent s’effectuer au sein de chartes, de livrets de bonne conduite, de formations ou encore par la désignation d’interlocuteurs privilégiés formés sur ces questions.

En tant qu’entreprise, comment être conseillée sur mes droits ?

« Verba volant, scripta manent » est une locution latine qui peut se traduire en français : « Les paroles s’envolent, les écrits restent. » Les conversations entre collègues qui avaient très peu de chances d’être enregistrées par la machine à café acquièrent à travers les réseaux sociaux une visibilité pouvant porter tort au salarié comme à l’employeur. À l’ère des réseaux sociaux, les codes classiques de la communication d’entreprise sont vigoureusement bouleversés. Salariés et consommateurs ont fait des réseaux sociaux leurs supports privilégiés pour s’informer, découvrir, échanger, dénoncer, commenter, noter ou recommander. L’entreprise a tout intérêt à libérer l’expression dans l’enceinte numérique de l’entreprise (par exemple sur son réseau social interne). En effet, le risque de voir les salariés manifester leur colère en ligne est grand du point de vue de l’image des entreprises, qui ont tout intérêt à ouvrir le dialogue dans l’entreprise et à anticiper les conflits. Sur Internet, la personnalité du salarié et le nom de l’entreprise sont en interaction : avec des réseaux sociaux comme LinkedIn, tout le monde a accès au parcours professionnel du salarié ; avec Twitter ou Facebook c’est l’intimité de la personne qui se dévoile. Loin des idées reçues, les salariés peuvent participer de manière positive à la valorisation de l’e-réputation de leur entreprise. D’ailleurs, ils engagent eux-mêmes leur propre e-réputation lorsque la réputation de l’entreprise est atteinte et ils auront eux-mêmes plus de difficulté à valoriser leur expérience professionnelle dans une entreprise à la réputation contestée.

Great Place to Work ou encore Top Employers proposent, quant à eux, une certification et des labels payants, où seules les entreprises obtenant un certain scoring, au travers d’enquêtes ou d’analyses de pratiques, se voient attribuer ces derniers. Si vous êtes une petite entreprise, cette solution risque de ne pas être à votre portée, contrairement à d’autres outils comme ChooseMyCompany, si votre souhait est de tendre vers une reconnaissance de vos pratiques employeur.

Avis d’expertes

Anne Broches – Lidl

Vous êtes évalués sur différentes plateformes et êtes certifiés Top Employers pour la deuxième année consécutive. Comment pilotez-vous votre réputation employeur ?

Nous avons été certifiés Top Employers et également Happy Trainees. Happy Trainees est très sympa puisque c’est une certification qui nous est donnée par des jeunes alternants et stagiaires que l’on a formés et qui, à l’issue, évaluent la qualité de la formation à l’intégration dans la vie professionnelle qu’on leur a offerte. C’est une certification beaucoup moins connue mais qui me tiens à cœur car je pense qu’on a la responsabilité, lorsque l’on forme des alternants ou des stagiaires, de leur donner des missions de qualité, un environnement de travail et un goût pour la vie professionnelle. Pour les autres plateformes, comme Indeed, la difficulté est que nous n’avons pas la main sur le sujet. De ce fait, on s’applique à ce que nos process internes soient le plus qualitatifs possible ; en cela, la certification Top Employers nous aide beaucoup puisqu’il y a l’exigence de qualité que nos process soient bons. On fait donc en sorte que l’expérience de recrutement soit la meilleure possible, on s’applique beaucoup à ce que notre process rigoureux se fasse rapidement afin que les candidats se sentent pris en charge et suivis en permanence. Nous soignons aussi énormément l’intégration de nos collaborateurs, en particulier dans la période clé que sont les trente premiers jours.

Comment réagissez-vous face aux différents commentaires ? Quelle stratégie de communication appliquez-vous ?

Au regard des volumes, il n’est pas toujours facile de faire face. Au service RH, une personne gère en particulier le compte LinkedIn car c’est le principal compte sur lequel on reçoit des commentaires. Les comptes Twitter et Instagram de l’entreprise sont gérés par les équipes de la communication générale. Quand il y a des choses difficiles, on essaie de contacter la personne par message privé pour avoir plus d’informations et creuser la question. Globalement, étant moi-même vigilante sur ce qui se passe sur LinkedIn, on a peu de commentaires insultants ou très difficiles. Cela peut arriver : une très mauvaise expérience, comme il peut arriver une mauvaise expérience client. Ce n’est pas quelque chose qui m’inquiète ni sur lequel je nous sens vulnérables.

Carine Afro – Edenred

Vous êtes certifiés Top Employers, qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Quelle est la démarche ? Qu’est-ce qui a été audité ? Quels bénéfices pour l’entreprise et pour les collaborateurs ?

Nous avons à cœur d’offrir la meilleure expérience RH à chacun de nos collaborateurs. Nous avons souhaité nous faire évaluer par un organisme extérieur pour nous permettre, de façon objective, d’identifier nos points forts et nos axes d’amélioration. Il s’agit d’une certification extrêmement pointue et complète sur l’intégralité des dispositifs RH. L’enquête couvre plus de 400 pratiques RH réparties autour de 20 grandes thématiques. À titre d’exemple, nous avons été audités sur la stratégie et la place qu’occupe la Direction des ressources humaines dans l’entreprise, l’accompagnement RH au quotidien, notre politique bien-être, le développement des compétences, notre marque employeur et bien d’autres thématiques. L’organisme Top Employers nous a reconnus entre autres comme exemplaires sur la culture numérique, les conditions de travail, notre politique RSE et également sur la reconnaissance de nos collaborateurs.

Il y a de nombreux bénéfices à être certifié Top Employers :

1. Faire rayonner notre marque Edenred et asseoir notre notoriété.

2. Nous faire connaître auprès des candidats et cultiver notre marque employeur.

3. Renforcer la relation avec nos clients. Quelle meilleure publicité que de promouvoir des solutions de bien-être pour ses clients et d’être soi-même reconnu Top Employers pour nos collaborateurs ?

4. La fierté, pour chacun de nos collaborateurs, d’évoluer dans une entreprise où il fait bon vivre avec un accompagnement RH de qualité. Être une entreprise certifiée Top Employers, c’est aussi nous offrir la possibilité d’échanger avec d’autres entreprises certifiées et d’aller encore plus loin dans une optique d’amélioration continue.

LinkedIn y viendra certainement, au regard de l’offre employeur que la plateforme étoffe (page carrière, témoignages…). Pour le moment, le réseau social vient de publier le « Top Companies France 2021 ». Ce classement peut faire débat, notamment parce qu’il est issu des données récoltées avec LinkedIn Talent Insights ; mais soyons indulgents, c’est le premier réalisé par LinkedIn.

Stagiaires, alternants, candidats, collaborateurs, chacun y va de son commentaire, parfois si étayé qu’il est difficile de ne pas les prendre en considération. 82 % des candidats affirment se renseigner sur l’entreprise avant de postuler, 59 % déclarent avoir déjà abandonné une candidature à la suite des informations trouvées, et 77 % disent avoir déjà été influencés positivement grâce à ces mêmes informations24. 23 % estiment que la communication positive de la part des employés les influence et 60 % affirment que des commentaires positifs peuvent améliorer leur perception d’une entreprise qu’ils connaissent peu25. Pour 29 %, les commentaires négatifs de la part des employés sont un frein direct à leur candidature. Un tiers refuserait catégoriquement un poste dans une entreprise ayant une mauvaise réputation, quel que soit le supplément salarial proposé, mais 46 % seraient tentés de la rejoindre moyennant une augmentation de plus de 10 %.

La réputation est le deuxième facteur le plus important pour les candidats, derrière le secteur d’activité et devant les valeurs.

Figure 1.9 – Ce qui attire les candidats (offre d’emploi)

Figure 1.9 bis – Ce qui attire les candidats (entreprise)

Ces chiffres démontrent une fois de plus l’enjeu de piloter sa réputation employeur pour ne pas en subir les conséquences : baisse des candidatures, turnover, désengagement26… Les salariés ont besoin d’être fiers de leur entreprise pour y être engagés. Une communication négative influence leur perception, peut générer de la méfiance, voire une perte de confiance en leur organisation. Il est essentiel, pour piloter sa réputation, de gérer les commentaires, qu’ils soient plaisants ou déplaisants, tout comme vous le feriez pour vos clients. Et vous, savez-vous comment votre entreprise est réellement perçue ? Ce que pensent ou disent vos collaborateurs de vous ? Ce que vivent vos candidats et ce qu’ils retiennent de leur expérience ? Pour agir, il faut comprendre ; pour comprendre, il faut mesurer ; et pour mesurer, il faut investiguer.

Avis d’experts

Cécile Tauvel – La Minut’Rit

Comment mesurez-vous votre réputation employeur ? La pilotez-vous ? L’influencez-vous ?

Les salariés et franchisés sont devenus des ambassadeurs naturels de notre marque employeur. Nous constatons que les commentaires sont presque tous positifs sur les réseaux sociaux et nous répondons évidemment dans les rares cas où il y aurait un commentaire négatif. Nous suivons la e-réputation grâce aux alertes Google sur La Minut’Rit, suivons l’augmentation du nombre de candidatures et surtout leur qualité (alors que nous proposons souvent des temps partiels). Enfin, nous communiquons régulièrement dans les médias.

Carine Afro – Edenred

Comment pilotez-vous votre réputation employeur ? Quels indicateurs ? Quels outils ?

Nous pilotons notre réputation employeur par le biais de sondages collaborateurs que nous souhaitons réguliers. Nous avons également pour objectif de sonder nos candidats et nous sondons déjà nos nouvelles recrues. Et enfin, nous nous appuyons sur les remontées que nous fait le management de proximité.

Lucas Lefebvre – La Fourche

On ne pilote pas en externe. Nous n’avons pas de Glassdoor qu’on pourrait suivre. Je pense qu’on est trop jeune, nous n’avons pas de turnover, tout le monde est resté. Nous n’avons pas encore d’anciens collaborateurs qui peuvent témoigner de leur expérience. Parmi les outils que nous avons mis en place pour suivre le bien-être des employés, il y a un pulse, ce que l’on nomme un « pulse survey » : toutes les semaines, chaque personne de l’entreprise doit remplir un questionnaire qui prend 5 minutes à compléter et 15 minutes pour l’analyser avec son manager. Il y a des questions telles que « comment je me sens en ce moment ? » qui permettent de déclencher ensuite une discussion avec le manager ou le fondateur. On cherche à comprendre ce qui se passe. Tous les mois, on fait une enquête beaucoup plus importante, avec une trentaine de dimensions où les collaborateurs notent de 0 à 5. Les résultats sont anonymisés et agrégés par équipe. L’objectif est de savoir comment va l’entreprise sur des questions du type : « est-ce que je suis en accord avec les valeurs poussées par l’entreprise ? » ; « est-ce que les feedbacks de mon manager sont qualitatifs ? », sur tous les sujets de vie de l’entreprise – partage de l’information, challenge, montée en compétences… On pose toutes ces questions et on suit l’évolution. Cela permet de voir s’il y a des problèmes spécifiques. Avec le plus récent, on s’est rendu compte qu’il y avait une baisse de la compréhension de la vision de l’entreprise, car ce trimestre-là, nous avons eu de grandes discussions assez stratégiques, qui ont eu beaucoup d’influence sur toute l’entreprise. Nous avons mis du temps à prendre nos décisions sans communiquer suffisamment avec les équipes. On a donc vu baisser l’alignement avec la direction de l’entreprise et le partage de la vision.

Faire connaître l’entreprise sous l’angle employeur nécessite de mettre en place une communication spécifique afin de mettre en avant la vie de l’entreprise. L’inbound recruiting est une excellente pratique dont l’objectif est de publier du contenu à forte valeur ajoutée. Terminés les contenus présentant le produit ou le service ; désormais, on rédige des articles pour faire la différence, prouver son expertise, gagner en légitimité, influencer son environnement, recruter et renforcer l’engagement des collaborateurs. Et oui, vos rédacteurs peuvent être vos collaborateurs. Même s’ils n’ont jamais rédigé d’article, ils ont la matière, l’expertise et auront la confiance des lecteurs. Il suffit de les guider dans cette démarche pour avoir de belles surprises. Plusieurs exemples, avec Linkt27, Vakom28, La Minut’rit29 ou encore Hello Work Place30. Certes, je ne suis pas tout à fait neutre dans ces choix puisque je travaille dans la première, j’ai participé à la création du blog de la seconde et j’ai interviewé la troisième. Je les cite principalement car leurs lignes éditoriales sont différentes, nourrissant néanmoins des objectifs communs : véhiculer la vision et les ambitions de l’entreprise, proposer des contenus différenciants écrits par les collaborateurs ou des partenaires, attirer des candidats qui peuvent se retrouver dans ces écrits, renforcer la fierté d’appartenance à la marque…

Avis d’experts

Cécile Tauvel – La Minut’Rit

Qu’est-ce qui vous a motivé à créer un blog ? Quels bénéfices ? Quels objectifs ?

Notre motivation est venue durant la crise sanitaire. Avant, notre blog n’était pas vraiment structuré, il n’y avait pas de programmation éditoriale et pas de régularité. Nos objectifs au travers de ce blog sont de donner du contenu de qualité à nos clients, de donner envie à des prospects grâce à cette partie en libre accès et d’améliorer notre référencement naturel.

Kamel Medjabra – Decathlon

Vous avez développé une véritable communication RH qui inspire de nombreuses entreprises, quelle est votre stratégie ?

Pour bien communiquer, il faut cibler, créer du contenu adapté et le diffuser là où est votre cible. Dans la création, il faut avoir une ligne éditoriale. Chez Decathlon, on tutoie et on a choisi l’angle du sport pour communiquer. On communique autour de nos forces et de nos éléments différenciants. Inutile de communiquer sur des éléments qui ne sont pas différenciants ou qui ne mettent pas en avant notre singularité. Ce serait communiquer pour communiquer.

Le prérequis indispensable pour réussir son blog est de cibler son audience, d’identifier les centres d’intérêt de ses cibles et de construire une ligne éditoriale différenciante, au risque sinon de mettre beaucoup d’énergie pour très peu de résultats, ce qui est d’ailleurs valable pour toute action de communication.

Notes

1. Bpifrance Le Lab, enquête « Attirer les talents dans les PME et les ETI », février-avril 2017.

2. Enquête 2020 « Pénurie de talent » manpowergroup. https://www.manpowergroup.fr/attirer-les-talents-en-2020/.

3. Extrait de l’article « Pour attirer les talents en 2020, misez sur une approche générationnelle », https://www.manpowergroup.fr/attirer-les-talents-en-2020/

4. Rapport de Dell et du think tank L’Institut pour le Futur.

5. Enquête réalisée par BVA pour BPI group.

6. Enquête annuelle sur les usages en matière de recrutement et recherche d’emploi, édition 2018, auprès de 300 recruteurs et 2 500 candidats. https://www.regionsjob.com/actualites/enquete-recrutement-emploi-2018.html.

7. Enquête manpowergroup « Pénurie de talent », 2018.

8. Enquête annuelle sur les usages en matière de recrutement et recherche d’emploi, édition 2018, auprès de 300 recruteurs et 2 500 candidats, doc. cit.

9. Coût d’un mauvais recrutement, Collock, l’Escape Game en Entreprise.

https://www.collock.com/2020/02/25/cout-mauvais-recrutement/.

10. Étude menée dans le cadre de l’ouvrage Hiring for attitude de Mark Murphy, Mc Graw-Hill Education, 2016.

11. Coût d’un mauvais recrutement, Collock, l’Escape Game en Entreprise.

https://www.collock.com/2020/02/25/cout-mauvais-recrutement/.

12. Source enquête BMO2021 de Pôle emploi/Credoc portant sur 1,9 million d’établissements.

13. « Apprentissage : plus de 500 000 contrats signés en 2020, dont 495 000 dans le secteur privé. Un record historique ». https://travail-emploi.gouv.fr.

14. Source transmise par l’Amiral Hello, DRH du ministère des Armées.

15. Enquête nouvelleviepro.fr, « Les français et la reconversion professionnelle », octobre 2019.

16. https://www.lesmetiersdelapharmacie.fr/

17. Pierre Baret et Fanny Romestant, Pratiquer la RSE en 11 cas d’entreprises, 2e édition, Dunod, 2020.

18. https://www.paqte.fr/

19. https://www.journalducm.com/generations-x-y-z/

20. Étude menée par Mazars & Opinionway : « Futur of work : quelles attentes de la gen z pour l’entreprise de demain ? »

21. Baromètre réalisé en janvier 2019 : www.mazars.fr/Accueil/A-propos/Communiques-de-presse/Etude-Gen-Z.

22. Enquête annuelle sur la recherche d’emploi et le recrutement en 2019.

www.hellowork.com/enquete-candidats-recruteurs-2019-2020/

23. Baromètre 4e édition, 2021, L’expérience collaborateur vue par les acteurs RH.

24. Enquête : le recrutement et la recherche d’emploi en 2018 par regionsjob.

25. Étude Winning talent LinkedIn, 2015, disponible au lien suivant : https://business.linkedin.com/content/dam/business/talent-solutions/regional/fr_FR/site/pdf/studies/impact-mauvaise-marque-employeur.pdf

26. Ibid.

27. www.linkt.fr/blog-linkt/

28. https://lesensdelhumain-leblog.com/

29. www.laminutrit.fr/actus/

30. www.helloworkplace.fr/