Couverture

Titre

Copyright

David Lefrançois est également président de Coaching City, le premier réseau de « coachs professionnels » garantissant une formation obligatoire, une supervision permanente, une charte déontologique, un engagement anti-secte et une assurance professionnelle spécifique au métier de coach.

Il est par ailleurs Président de l’Européenne de Croissance, première structure de conseils et de coaching implantée sur toute la France, spécialisée dans l’accompagnement global des PME-PMI.

Auteur de plusieurs articles et chroniques, il a participé à plusieurs émissions de télévision et donne chaque année une centaine de conférences sur le coaching et la motivation. Il est également l’auteur du Guide Pratique du Life Coaching (éditions Gualino) et du Grand dictionnaire du coaching et des disciplines associées.

Il peut être joint à l’adresse suivante : david.lefrancois@maxima.fr

infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr

8, rue Pasquier, 75008 Paris

Tél. : 01 44 39 74 00 – Fax : 01 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2013.

EAN Epub : 978-281-880-041-6

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous les pays.

> Introduction <

> D’où vient le coaching ?

Le « coach », en français « coche », était une voiture de transport tirée par des chevaux. Le conducteur d’un « coche » n’a jamais en France joui d’une bonne réputation ; il était au même rang que les charretiers. Ce mot est apparu en Hongrie au XVe siècle.

Tout a changé en Angleterre quand, à la fin du XVIIIe siècle, cet attelage est devenu un art et un sport à la mode pratiqué par la haute société.

Ce nouveau sport s’est appelé « coaching » (Encyclopedia Britannica) : comment aider le « cocher » à garder la bonne direction, à conserver l’équilibre dans les différentes péripéties de son cheminement.

Au début du siècle dernier le mot « coach » s’employait dans les domaines théâtral, lyrique et cinématographique. Il définissait un accompagnateur et un soutien pour l’artiste.

De nombreux principes du coaching dérivent de la psychologie, plus particulièrement de la psychologie du sport et de l’éducation.

Mais, ce ne serait pas uniquement une technique nouvelle : déjà au Ve siècle avant J.-C., Socrate, précurseur de l’art d’accoucher les esprits, pourrait être reconnu comme le père du coaching. Les « éminences grises », les « fous du roi » étaient déjà des coachs.

En Chine, aussi, l’empereur Wu de la dynastie Liang a demandé à ses conseillers de l’aider à trouver le chemin de l’excellence. Ses successeurs firent de même et c’est ainsi que d’empereur en empereur, la Chine vit naître les plus grands maîtres du Wei Qui.

Bref historique du coaching

Au Ve siècle avant J.-C., Socrate peut être reconnu comme le père du coaching.

Au Moyen Âge et à la Renaissance, les fous des seigneurs pouvaient jouer le rôle de coach, les précepteurs, les confesseurs et les éminences grises également.

Entre 1950-1980, des entraîneurs sportifs se sont rendu compte que pour gagner des compétitions, les muscles, la force et la technique n’étaient pas suffisants. Il manquait l’hygiène mentale.

À partir de 1985, le succès rencontré dans le domaine sportif l’a fait évoluer dans le domaine de l’entreprise. Durant cette période, seuls les hauts dirigeants en bénéficiaient.

Depuis 1990, les résultats convaincants ont incité ces dirigeants d’entreprise à instaurer une « culture coaching » dans leur entreprise. Les cadres et les agents de maîtrise en bénéficient aujourd’hui.

Depuis 2000, les coachs travaillent avec tous les publics : réorientation personnelle et professionnelle, problèmes relationnels, problèmes scolaires, familiaux…

I. Qu’est-ce que le coaching ?

I. Qu’est-ce que le coaching ? >>>>>>>

II. Coaching et entreprise

> 1. Présentation générale du coaching <

> Quelle est la philosophie sous-jacente du coaching ?

Guider et aider les autres à réaliser la connaissance de soi et stimuler le changement afin de mener une vie plus réussie et pleine de sens, voilà le but du coaching.

Le coaching implique le surgissement de changements profonds dans la manière de penser et de se comporter. Ce n’est pas quelque chose qu’on peut simplement ajouter aux services existants de n’importe quel praticien.

Même si les coachs suivent une formation initiale afin d’acquérir les aptitudes exigées, ils doivent se mettre à jour continuellement et développer ces aptitudes pour pouvoir être véritablement efficaces.

Le coaching est une profession et, comme toutes les professions établies, il exige une formation et une supervision adaptées. Les coachs doivent être supervisés en face à face par un expert dans l’enseignement et la pratique de l’utilisation des outils et des techniques qui permettent un changement comportemental durable.

En arrière-plan, le coaching adhère :

• à la notion humaniste selon laquelle l’être humain est la mesure de toute chose. La dignité et la valeur de l’individu sont de la plus haute importance, et les besoins humains priment sur les choses matérielles ;

• aux principes fondamentaux des traditions de la philosophie et de la psychologie : nous sommes totalement libres et responsables de découvrir ce que nous sommes et ce que nous souhaitons faire de notre vie. Notre comportement est toujours le résultat d’un choix, et nous pouvons toujours décider de changer. Les concepts de choix et de responsabilité sont essentiels en coaching. L’intervention de coaching ne réussira pas si le coaché ne s’engage pas à changer sa vision du monde, ses croyances auto-limitantes ou ses actes d’auto-sabotage. C’est notre façon de voir le monde qui détermine nos actes à chaque instant ;

• aux concepts de la pensée zen, notamment que les individus sont en possession de tout ce qu’ils ont besoin de savoir et le fait de vivre dans l’instant : quand les individus sont centrés sur le présent, leur esprit désencombré de tout problème (ou solution), est capable de dialoguer, de planifier et d’agir d’une manière plus spontanée et efficace ;

• au constructionnisme qui émet l’idée qu’il n’existe pas qu’une seule interprétation juste de la vérité et que la connaissance se construit par la conversation ; le langage étant l’accès direct à la réalité.

> Coach, un nouveau métier

Le coach doit avoir une solide connaissance de la base philosophique du coaching et de la structure du processus de coaching, et avoir été formé à l’utilisation compétente de différents outils et techniques de coaching.

Les transitions nombreuses et rapides qu’impose le monde actuel ont fait naître ce métier qui a pour but de faciliter le changement et de rétablir l’équilibre. Comme tous les autres métiers (médecins, avocats, psychologues…) il nécessite des compétences de base qui doivent faire l’objet d’une formation. On ne s’improvise pas coach !

Le coaching est actuellement une profession non réglementée. Les clients n’ont donc aucun critère professionnel sur la base duquel choisir un coach. Pourtant, aujourd’hui de nombreuses formations sont accréditées par des organismes mondialement reconnus dans le domaine et permettant de faire la différence entre un coach et une relation d’aide maquillée.

Quels sont les éléments à prendre en compte
lors du choix d’un coach ?

Formation

• A-t-il suivi une formation en coaching ?

• Quel est son parcours professionnel et son expérience ?

• Connaît-il la différence entre conseil et coaching ?

• Peut-il me diriger vers un thérapeute si nécessaire ?

Compétences

• Quel est son modèle de coaching ?

• Possède-t-il une compréhension des stratégies d’apprentissage, et encourage-t-il l’autonomie ?

• Est-il compétent pour mettre en place des objectifs et des plans d’action ?

• Comment va-t-il identifier mes besoins ?

• S’intéresse-t-il à équilibrer mes domaines de vie ?

• Est-il toujours positif et constructif ?

• Me donne-t-il des clés pour réussir en étant orienté sur mes talents ?

• Est-il exigent envers moi ? Me donne-t-il des limites claires ? Une assistance ?

• Sait-il organiser ma motivation et m’écouter ?

Aptitudes relationnelles

• Est-ce que je me sens à l’aise avec lui ?

• Est-il vulnérable et hésitant ou sûr de lui ?

• Fait-il preuve de maturité, d’humour, de sincérité et de fiabilité ?

• Y a-t-il un bon équilibre entre soutien et confrontation ?

Contrat

• Son contrat est-il clair (coût, durée, objet) ?

• Les séances se déroulent-elles dans des conditions correctes ?

• Y a-t-il des homeworks ?

• A-t-il prévu un indicateur de performance pour mesurer la réussite du coaching ?

Éthique

• Le coach est-il tenu par un code de déontologie ?

• Peut-il garantir la totale confidentialité des entretiens ?

• Ai-je un quelconque recours si je ne suis pas satisfait(e) de ses services ?

Les qualités d’un coach qui réussit

La connaissance de soi, la faculté d’inspirer, de diagnostiquer les problèmes et de découvrir des solutions… beaucoup de qualités personnelles sont communes à tous les types de coaching mais la véritable expertise fait appel à des compétences particulières.

Quelques questions à se poser
pour mieux cerner les compétences du coach

• Quels outils et méthodes sont employés ?

• Ont-ils fait la preuve de leur validité ?

• S’appliquent-ils à votre cas ?

• Le coach sait-il de quelle manière vous apprenez le mieux, par exemple par la réflexion ou par l’action et vous propose-t-il des perspectives originales ?

• Est-il créatif dans la résolution de problèmes ?

• Sais-il gérer les d’objectifs et les plans d’action ?

• Comment sa performance sera-t-elle mesurée ?

• Vos besoins personnels et organisationnels sont-ils prioritaires ?

• Le coach a-t-il la confiance et la souplesse pour travailler avec les cadres supérieurs de l’entreprise ?

• Peut-il entrer en relation avec les individus à tous les niveaux de votre organisation ?

• Est-il digne de confiance et sincère ?

• Est-il flexible en ce qui concerne la durée des séances ?

Les 12 critères de base pour la réussite d’un coaching dans le cadre de l’entreprise

1.

Si le coach travaille au sein d’une entreprise, il doit avoir de l’expérience dans la résolution de problèmes, la planification et l’évaluation, aussi bien des organisations que des individus.

2.

Travailler dans des organisations exige également une connaissance étendue de la théorie et de la pratique des systèmes et des comportements organisationnels, ainsi que de la dynamique de groupe.

3.

Tous les coachs ont besoin de formation dans la connaissance, les compétences et les qualités nécessaires à l’exercice correct de leur métier.

4.

Tous les coachs ont besoin d’un modèle de travail sur le changement et ses processus.

5.

Peu importe le domaine dans lequel le coach travaille, il a besoin d’excellentes aptitudes à la communication, telles que le dialogue, l’écoute et le questionnement, dans l’intention de comprendre plus que de diriger ou d’imposer des solutions.

6.

Tous les coachs doivent posséder une bonne compréhension du développement de l’être humain et comprendre les principes de l’apprentissage des adultes.

7.

La connaissance de soi et la reconnaissance des points forts et des limites sont essentielles pour tous les coachs.

8.

La faculté d’établir et de bâtir un partenariat ouvert, empathique, basé sur la confiance et l’implication, est au cœur du processus de coaching.

9.

Les coachs ont besoin de savoir s’engager, persévérer et mener à bonne fin leurs interventions.

10.

Les coachs doivent comprendre que le changement est un processus qui prend du temps et exige de la patience et de l’empathie de la part du coach comme du coaché.

11.

Les coachs ont besoin de connaître les outils d’évaluation, de mesure et de feedback.

12.

Les coachs doivent posséder la connaissance, les compétences et la faculté de remettre en question les croyances, les sentiments et les comportements autolimitants du coaché.

Un des rôles du coach dans le processus d’apprentissage est celui d’enseignant. Par exemple, dans le coaching de compétences, le rôle du coach est de transmettre la connaissance, l’information et les aptitudes. Si le coach travaille sur l’amélioration des aptitudes relationnelles, il peut se trouver en position d’agir comme un catalyseur remettant en question les croyances et les suppositions habituelles du coaché. Quand il coache le problème brûlant d’un cadre, il peut par contre adopter le rôle de facilitateur et de guide. Tous ces aspects appartiennent au métier d’enseignant.

Les modèles de coaching

Il en existe plusieurs mais il est important que les coachs se familiarisent avec un modèle précis d’apprentissage. Ils peuvent ainsi expliquer le cycle d’apprentissage afin de pouvoir revoir le modèle et de contrôler les progrès. En tant que motivateur, il n’est pas possible d’agir au sein d’un vide théorique.

Un coach doit être conscient des éléments suivants :

1.

les croyances sous-jacentes concernant l’apprentissage,

2.

le type d’apprentissage qu’il souhaite développer,

3.

ce que le coaché va gagner dans cette intervention.

Nous allons explorer 7 modèles habituellement utilisés :

1.

L’investigation valorisante développée par David Cooperrider, est une approche récente du coaching. Son postulat fondamental est que le coaching doit se concentrer sur les points forts, les ressources, les compétences et les potentialités de l’individu plutôt que sur le problème. Elle met l’accent sur la faculté du coaché de méditer et de résoudre ses propres problèmes. Selon cette approche, aucun apprentissage ne peut s’effectuer dans l’absence d’affirmation et de consolidation des points forts et des réalisations accomplies par l’individu. Le coach guide et aide le coaché à accepter, gérer, recadrer et résoudre les paradoxes auxquels il est confronté.

2.

Le coaching de réflexion suppose que le partenariat de coaching sert à aider les coachés à réfléchir sur leurs problèmes plutôt que les aider à pallier. Par exemple, dans l’entreprise, la plupart du temps, on attend des cadres qu’ils donnent toutes les réponses. Le coaching de réflexion leur permet de « ne pas savoir » et de réfléchir profondément à leur situation sans devoir apporter une réponse. Les coachés ont déjà en eux tout ce dont ils ont besoin pour résoudre leurs problèmes.

3.

Le coaching d’observation cette approche comprend habituellement trois étapes :

1.

Observation et collecte d’informations – La phase d’observation peut impliquer l’autocontrôle ou l’observation directe de la performance du coaché. Le coach peut suivre le coaché pendant qu’il accomplit des tâches professionnelles spécifiques. Le coach observe le coaché et donne un feedback direct et constructif, soit sur le coup (coaching en direct), soit immédiatement après l’événement. L’information peut également être collectée à partir d’une évaluation de performance à 360 degrés.

2.

Analyse – L’information est analysée de telle manière qu’on puisse formuler et clarifier des interventions de coaching pertinentes.

3.

Formulation de stratégies et de plans d’action – Des stratégies et des plans d’action sont élaborés et mis en place afin de réaliser les objectifs et les résultats déterminés durant l’étape 2. Sous bien des aspects, la plupart des interventions de coaching sont construites selon un modèle de coaching d’observation.

4.

Le coaching de pratique professionnelle se réfère à la méthodologie qu’un coach d’entreprise emploie quand il travaille avec des individus cherchant à créer et développer une activité professionnelle. C’est un modèle de coaching d’entreprise typiquement applicable aux sociétés en cours de création, aux entrepreneurs et aux professionnels souhaitant se mettre à leur compte.

5.

Le coaching en binôme apparaît habituellement dans un environnement éducatif formel ou au sein d’une entreprise. Il peut prendre deux formes différentes. Le coaching expert qui veut qu’un individu possédant une expertise reconnue offre à un autre du feedback, du soutien, des conseils et des suggestions. Le coaching réciproque, d’un autre côté, qui inclut deux individus de compétences comparables, en situation d’apprentissage commun, s’observant et se commentant l’un l’autre.

6.

Le coaching de systèmes concerne des décideurs-clés, des groupes de travail de pointe, des services entiers au sein d’organisations publiques ou privées. L’intention première du coaching de systèmes est de favoriser l’alignement des individus, à tous les niveaux, avec les objectifs et la mission de l’organisation. Coacher un cadre ou un manager signifie reconnaître sa place spécifique dans le système, et l’impact de sa transformation sur le système dans son ensemble.

7.

Le coaching de groupe ou d’équipe implique de travailler avec les clients durant une série de séances de type « atelier » sur une période allant de quelques semaines à quelques mois. Le coaching de groupe se concentre sur un groupe d’individus, comme par exemple un groupe de hauts responsables de services différents, qui partagent un problème commun. Les coachs d’équipe travaillent avec des individus qui font partie d’une équipe, comme par exemple une équipe travaillant sur un projet ou une marque.

Coaching et apprentissage

Le coaching est à la fois un véhicule et une plateforme d’apprentissage. Il améliore la faculté d’apprentissage de l’individu et l’efficacité de son action. C’est un moyen d’apprendre personnalisé et auto-dirigé. Il pourvoit au besoin de contrôle de l’individu et s’adapte à son rythme et à son style personnel. Pour pouvoir travailler efficacement dans ce domaine, le coach a besoin d’une compréhension globale de la manière dont les adultes apprennent. Il a été démontré que les individus qui réussissent fondent leurs actions sur 4 valeurs :

1.

rester dans une forme de contrôle unilatéral,

2.

maximiser les gains et minimiser les pertes,

3.

supprimer les émotions négatives,

4.

être aussi rationnel que possible.

L’apprentissage peut être bloqué parce que l’énergie de l’individu est détournée vers la conservation de ces comportements défensifs. À ce moment-là, le coaching sera centré sur la connaissance de soi qui permettra l’auto-critique et le feedback des autres. Sinon, le changement aura peu de chances de s’effectuer.

Les adultes cherchent :

1.

à s’auto-actualiser : auto-suffisance, réalisation du potentiel, expression de soi-même, accomplissement et épanouissement. Mais ces besoins ne peuvent être satisfaits que si ceux des niveaux inférieurs, comme le besoin de sécurité et d’acceptation par autrui, sont comblés. De plus, l’apprentissage ne peut se manifester que dans le contexte d’une relation de confiance et d’acceptation qui contribue à l’estime de soi de l’individu ;

2.

à apprendre ce qui va leur permettre de répondre à un besoin immédiat.

C’est pourquoi les programmes de coaching doivent cibler des comportements et des compétences spécifiques. De vagues promesses d’amélioration de performance et d’efficacité relationnelle ne suffiront pas à attirer et à faire adhérer les individus et les organisations à « l’aventure » du coaching.

Coacher la performance n’est pas coacher l’apprentissage bien que la performance implique souvent un apprentissage. L’apprentissage c’est :

1.

se concentrer sur ce qui se passe dans l’individu, alors que la performance est centrée sur son environnement professionnel,

2.

un accroissement des connaissances et des aptitudes de l’individu, alors que la performance dépend des compétences de l’individu dans l’entreprise,

3.

de nouvelles informations, hypothèses, croyances et émotions qui produisent des changements dans la manière globale d’être au monde de l’individu. La performance peut être mesurée par rapport à des normes comportementales extérieures.

Le processus de coaching engage le coaché dans un programme d’apprentissage continu mais les coachs, également, apprennent en permanence. Les coachs doivent se familiariser avec les derniers développements du coaching, les meilleurs outils et techniques disponibles et, surtout, répondre aux exigences croissantes concernant leurs connaissances, leurs aptitudes et leurs qualités. Ils doivent prolonger durant toute leur activité professionnelle, leur apprentissage et leur développement par la formation et une pratique constante.

> Les différentes formes de coaching

1.

Le coaching de vie.

2.

Le coaching pour sportifs.

3.

Le coaching pour les entreprises.

4.

Le coaching pour les cadres.

Le coaching de vie

Le coaching de vie a son origine aux États-Unis dans les années 1960 dans le cadre d’un apprentissage aux adultes en difficulté, car les programmes traditionnels sont inefficaces, ne tenant pas compte du mental ni des émotions (ce qui empêche d’assumer la vie et le changement). Ensuite, dans les recherches et développement, le modèle des talents fut adopté et la notion de résolution de problème fut ajoutée. C’est aux environs de cette époque que le mot « coach » apparut.

Il y a eu de nombreux développements et changements au sein du coaching de vie ces dernières dizaines d’années. Il a évolué vers une relation individuelle, une collaboration et une synergie très spéciales faisant jaillir des expériences transformatrices qui entraînent l’individu à réaliser plus facilement et plus rapidement ses rêves et ses ambitions. Dans le coaching de vie, il est question de clarifier les valeurs et la vision, de fixer des objectifs et d’entreprendre des actions nouvelles afin qu’un individu mène une vie plus satisfaisante, plus accomplie, plus réussie. De ce fait, le coaching de vie a des applications infinies : coaching de couple, coaching de préparation à la retraite, coaching pour célibataires, coaching de mise en forme, coaching du bienêtre, coaching de carrière, coaching de gestion du changement et coaching des différents domaines de vie… En général, un contrat de coaching de vie dure de trois à six mois à raison d’une séance par semaine.

L’un des rôles les plus importants du coach de vie est de diriger l’individu vers l’autonomie plutôt que vers la dépendance aux autres et d’offrir un environnement sécurisant pour qu’il exprime et développe ses propres stratégies et solutions. Le coach de vie est une aide pour rester concentré, vivre des défis ; il vous responsabilise et vous confronte lorsque vous trahissez vos engagements.

Le coaching de vie pourrait être appelé également coaching de l’être. Le travail sur l’être concerne les croyances, les valeurs, les émotions, la confiance en soi, le but, le projet de vie, la résilience… La transformation intérieure conduit à une demande différente, à une réalisation différente.

Aujourd’hui, le coaching de vie se concentre principalement sur le développement personnel en dehors du contexte d’une organisation. Le coach de vie travaille avec des individus qui souhaitent changer et grandir, restructurer ou améliorer leur vie, traverser au mieux des périodes de transition, et trouver satisfaction et équilibre. Les domaines de transition incluent l’adolescence, la vie adulte, le milieu de vie, la pré-retraite, la retraite… et la dernière transition.

Les coachs de vie peuvent travailler avec les individus sur tous les aspects de leur existence.

Quelques domaines spécifiques
dans lesquels les coachs de vie opèrent

• clarifier la vision et le but de la vie,

• mettre en place des objectifs de vie – à la fois pour le court et le long terme,

• améliorer la santé, par exemple développer et entretenir un programme de mise en forme, pratiquer la relaxation et d’autres techniques de réduction du stress,

• développer la connaissance de soi et la perspicacité qui peuvent être favorisées par la créativité, la rédaction d’un journal personnel, la lecture ou des activités culturelles,

• clarifier les choix de carrière,

• travailler avec le coaché pour encourager sa curiosité, son introspection, et lui enseigner des techniques d’auto-régulation qui contribuent à son épanouissement émotionnel et à des expériences personnelles et relationnelles plus satisfaisantes,

• clarifier les croyances et les valeurs du coaché,

• augmenter la quantité et la qualité des activités de loisir,

• profiter d’une retraite porteuse de plénitude et de sens,

• améliorer la qualité des relations par la reconnaissance et le développement de la confiance et de l’implication, aussi bien dans la relation de coaching elle-même qu’en dehors,

• mettre en place et atteindre des objectifs de vie,

• planifier ses finances,

• chercher une formation,

• explorer et développer des techniques de mise en place et d’entretien d’un meilleur équilibre entre vie privée et professionnelle.

Une partie du rôle de coach consiste à travailler avec le coaché afin qu’il accepte qu’on ne peut pas conserver un équilibre de vie statique et prévisible. Le coaché doit plutôt développer des attitudes et des compétences qui permettent la souplesse, la flexibilité et la faculté de s’adapter aux changements rapides qu’exige la vie.

Le coaching pour sportifs

On rejoint ici le coaching de performance qui consiste à mettre en place un objectif clair avec un indicateur de performance tout aussi clair et de tout mettre en place pour y arriver. Ici le coach apprend à son client à quitter sa zone de confort pour l’élargir. Il y a de nombreuses façons d’exceller (et de réussir). Apprendre de nouvelles choses crée un déséquilibre momentané car on cesse de faire ce que l’on a toujours fait pour faire quelque chose que l’on ne sait pas faire. Mais, en apprenant de nouvelles choses on élargit notre zone de compétence qui devient ainsi notre nouvelle zone de confort.

Timothy Gallwey a très bien défini l’essence de ce coaching : libérer le potentiel du joueur pour le porter à son niveau de performance optimal pour lui apprendre à apprendre par lui-même. Le joueur doit savoir que l’adversaire le plus redoutable c’est lui-même (le sentiment de ne rien pouvoir faire, de tout rater…).

Et si le coach parvient à aider son client à être conscient de ses obstacles intérieurs et à les court-circuiter, alors son potentiel s’exprimera tout naturellement : la performance est égale au potentiel moins les interférences.

Le coaching pour les entreprises

Le coaching d’entreprise va du coaching individuel ou d’équipe dans les grosses sociétés, collectivités locales ou administrations jusqu’au coaching de dirigeants. Nous y consacrons toute la deuxième partie de cet ouvrage, mais il est important d’en préciser d’ores et déjà les principaux contours.

Les dirigeants d’entreprises embauchent des coachs pour les aider à se développer ainsi que leur personnel et promouvoir leurs affaires. Ils ont de plus en plus conscience de la nécessité de prendre du recul par rapport à leurs activités quotidiennes pour mieux voir les problèmes, mieux gérer leurs équipes, offrir un meilleur service aux clients et équilibrer leurs domaines de vie.

Les coachs d’entreprise travaillent aussi bien avec des entrepreneurs, des entreprises en création, des entreprises familiales et des entreprises de petite taille ou de taille moyenne, afin de favoriser leur croissance et le développement de leurs services. Dans ces secteurs, le manager est l’entreprise.

Les principaux terrains d’intervention
du coaching d’entreprise

En entreprise, le coaching aura pour objet :

• la communication,

• la gestion du temps,

• l’équilibre des domaines de vie du dirigeant,

• le développement des équipes,

• la gestion des conflits,

• l’efficacité personnelle et professionnelle,

• la pensée stratégique,

• la planification du travail,

• l’accroissement de la productivité,

• l’augmentation des parts de marché,

• l’amélioration du service à la clientèle.

Plus généralement, le coaching va porter sur les questions de maîtrise opérationnelle suivantes :

• la restructuration organisationnelle,

• la mise en place d’une culture du coaching,

• la planification stratégique,

• les évaluations de gestion de performance,

• le développement d’initiatives nouvelles,

• la mise en place d’approches dans la gestion de la résistance au changement,

• le renouvellement et la croissance de l’entreprise,

• la planification des successions,

• l’identification des problèmes cruciaux au sein de l’organisation,

• l’amélioration de l’atmosphère de travail et du « moral des troupes »,

• le travail avec les individus et les équipes durant une transition.

Dans ce type d’intervention, le coach d’entreprise se spécialise dans les domaines suivants :

• mettre en place des plans de développement et de marketing,

• coacher les commerciaux,

• clarifier l’orientation future de l’entreprise,

• prioriser les objectifs et développer des stratégies pour les atteindre dans un délai donné,

• travailler avec les employés problématiques,

• encourager, développer et conserver les employés de haut niveau,

• gérer le conflit – avec le personnel et avec les clients,

• améliorer la satisfaction de la clientèle,

• lisser les procédures et les systèmes,

• travailler en réseau,

• identifier de nouvelles cibles de marché,

• développer les aptitudes à la négociation – avec le personnel et les clients,

• gérer le temps,

• équilibrer travail et vie privée,

• travailler sur la dynamique de l’entreprise familiale.

Le coaching pour les cadres

C’est une relation de collaboration très personnelle entre un cadre et un coach, qui a pour objectif de développer et d’améliorer son efficacité et ses performances professionnelles, un changement comportemental durable et la transformation de sa qualité de vie professionnelle aussi bien que privée.

Le cadre reçoit un feedback général d’une multitude de sources, et le coach et lui travaillent ensemble au développement de stratégies, d’alternatives et d’options permettant de gérer les problèmes identifiés.

Le coaching d’encadrement se concentre bien entendu sur la vie professionnelle de l’individu, mais le principal outil étant l’individu, les séances s’orientent sur l’épanouissement des relations, le changement d’attitude et la transformation. Il existe quatre types de coaching d’encadrement :

1.

Coacher la compétence : les compétences à acquérir sont habituellement clairement exposées dès le départ et souvent associées à de nouvelles responsabilités.

2.

Coacher la performance : l’efficacité du cadre à son poste actuel.

3.

Coacher le développement : explorer et améliorer les compétences et les caractéristiques du cadre en vue d’un futur poste. Cela peut s’associer à une redistribution, une restructuration ou un remaniement de l’organisation.

4.

Coacher la situation : travailler avec un cadre sur un problème personnel ou organisationnel.

Quelques domaines du coaching d’encadrement

• développer le sens du commandement,

• améliorer les aptitudes relationnelles, la communication,

• travailler sur des aptitudes spécifiques,

• résolution de problèmes,

• apprendre le coaching aux dirigeants,

• bâtir des équipes efficaces,

• résoudre des conflits,

• motiver leurs subordonnés,

• conduire des négociations,

• prendre des décisions dans un contexte dominé par l’incertitude,

• distribuer des ressources,

• se préparer à la promotion,

• évaluation de performance à 360º,

• accroître la capacité du cadre à diriger une organisation : planification, organisation, contrôle, vision, développement des collaborateurs, etc.,

• augmenter les aptitudes de maîtrise psychologique et personnelle du cadre telles que la connaissance de soi, la reconnaissance des « angles morts », l’efficacité émotionnelle, les résistances et les formes de pensée limitantes,

• améliorer le leadership du cadre, ainsi que ses compétences en management et en gestion d’équipe,

• coacher un cadre afin qu’il travaille plus efficacement au sein de changements dans la structure de l’entreprise,

• former un leader à coacher ses collaborateurs durant une période de transition.

> La différence entre coaching et thérapie

Le tableau ci-dessous a été créé avec quelques dizaines de coachs et thérapeutes. Même si nous ne sommes pas toujours d’accord avec les mots, nous sommes certains que ce tableau aidera à clarifier les différences entre le coaching et la thérapie.

La plupart des différences entre la thérapie moderne et le coaching personnel ne sont pas aussi grandes que ce que nous aurions pu penser. Les deux ont face à eux des adultes « équilibrés » qui souhaitent travailler sur une situation difficile. Les deux se concentrent pour aider les personnes à faire des changements et à atteindre des buts importants.

En revanche, coach et thérapeute ont chacun une approche spécifique.

La thérapie conventionnelle

Le coaching personnel

Un renforcement personnel.

Une évolution personnelle.

La résolution de questions.

La résolution de problèmes.

Pourquoi moi ? Pourquoi cela ?

Qu’est-ce qui vient après ? Qu’est-ce qui se passe ?

Surmonter des obstacles

Faire un effort soutenu.

Une relation traditionnelle.

Une collaboration, un partenariat à égalité.

L’inconscient > au niveau conscient.

Le conscient > aux niveaux de conscience.

S’éloigner de.

Aller vers.

Orienter le regard en arrière.

Se concentrer vers l’avant.

Élever ses standards.

Élever ses standards.

Quelque peu vulnérable.

Esprit ouvert, non vulnérable.

Approche cognitive / Modèles de comportement.

Approche toujours constructive.

Laisser aller.

Dynamique de vie.

Besoin d’aide.

Vouloir un partenaire.

Douleur.

Frustration.

Passe > au présent.

Présent > au futur.

Besoins, vouloir.

Besoins, vouloir.

Se concentrer sur des questions non résolues.

Se concentrer sur des objectifs et des actions.

Analyser l’information.

Agir par rapport à l’information.

Discussion orientée vers le ressenti.

Discussion pour des actions orientées

Compréhension de soi.

Estime de soi.

Élévation, soutien.

Catalyseur, challenge.

Demande : « pourquoi ? »

Demande : « comment ? »

Progression lente.

Progression rapide.

Patients/clients.

Clients.

Modèle médical.

Modèle de performance.

Traitement.

Co-création.

Curatif.

Accomplissement.

Parler de ses problèmes.

Parler de sa situation présente.

La plupart du temps : monologue.

La plupart du temps : dialogue.

Progrès.

Performance.

Ce qui était.

Ce qui est (maintenant).

La durée dépend du professionnel.

Durée définie ensemble.

Normes de comportement.

Originalité, unicité.

Analyse et compréhension.

Possibilité.

Pathologie.

Expérimentation, découverte.

Espoir.

Inspiration.

Concept du moi.

Travail sur soi.

Diagnostic.

Estime de soi.

Appui.

Appui et solution.

Pronostic pour le rétablissement.

Chances de succès.

Anxiété.

–

Dépression.

–

Trauma.

–

Peurs émotives.

–

Addictions.

–

Compulsif.

–

Dérive émotionnelle.

–

Névrose.

–

Psychose.

–

Guérison des blessures émotionnelles.

–

Histoire personnelle.

Relate ses expériences.

S’imposer des limites.

Notion d’opportunités manquées.

Acceptation.

Évolution.

Conflits.

Paradoxes.

Réalité.

Paradigme.

Reconstitution.

Développement.

Guérison.

Évolution.

Faire face à / Mécanismes de protection.

Construire ses ressources.

Croyances.

Fonctionnement personnel.

Responsabilité.

Responsabilité.

Stabiliser.

Équilibrer.

Nouvelle perspective.

Nouvelle approche.

Confidentiel.

Confidentiel.

Dynamique de famille.

Dynamique de groupe.

Maux.

Actions.

Dynamique personnelle.

Modèle personnel.

Faiblesses.

Forces.

Problèmes.

Solutions.

Tend vers le processus.

Tend vers les résultats.

Guérir du passé.

Créer le futur.

Conscience de son comportement.

Conscience de sa personnalité.

Plainte.

Tolérance.

Réaction.

Réponse.

Restauration.

Perfectionnement.

Passif.

Actif.

De dysfonction à fonctionnel.

De fonctionnel à extraordinaire.

Focaliser sur une compétence.

Compétences illimitées.

Les coachs qui ne sont pas formés en psychologie ou en thérapie ont le devoir absolu de recommander aux thérapeutes spécialisés un coaché qui présente des problèmes psychologiques et émotionnels visibles. Il est essentiel que les coachs se mettent en rapport régulier avec des psychologues cliniciens ou des psychothérapeutes diplômés avec lesquels ils pourront discuter du besoin ou de la pertinence de la thérapie dans un cas spécifique.

Le coach doit bien comprendre les aspects psychologiques du coaching, et se sentir en confiance et compétent dans ce domaine. Cela exige d’être formé et supervisé par un clinicien.

> Coaching et formation

Aucune formation en salle ne peut inclure l’ensemble de la problématique personnelle de quelqu’un. Les formations « boostent » tout le monde sur quelques semaines, puis le quotidien reprend ses droits.

Quelques différences entre la formation et le coaching

• Dans la formation, le formateur donne la formation qu’il a créée, alors qu’en coaching l’apprentissage est établi en collaboration avec le client qui décide du planning.

• Dans la formation, le changement vient de l’extérieur, alors que le coaching travaille à clarifier les valeurs et renforcer la motivation intrinsèque du client.

• Certains stagiaires tirent avantage d’un programme de formation alors que d’autres non. À l’inverse, une intervention de coaching est personnalisée et répond aux besoins et aspirations de l’individu.

• Les stagiaires sont fréquemment inscrits d’office à une formation alors que le coaching bien compris est toujours volontaire.

• La formation implique rarement un feedback, alors que le processus de coaching inclut un feedback et un apprentissage permanents.

• La formation tend à renforcer un style de management traditionnel, hiérarchique, alors que le coaching est un processus plus « démocratique », plus interactif.

• En coaching, il s’agit de changement de comportement durable, alors que la formation n’amène pas de modifications majeures dans la façon de penser ou d’agir.

Le coaching est la solution qui permet à chacun de faire le pont entre la théorie et son activité. Pour qu’une formation puisse s’intégrer dans le quotidien, une régulation en coaching est indispensable.

> Coaching et supervision

La supervision est un soutien professionnel avisé, un conseil dans votre domaine. Il nécessite un haut niveau de communication.

Traditionnellement, la supervision était une relation hiérarchique impliquant un vétéran dispensateur de sagesse, de connaissance et d’avis éclairé à un débutant.

Actuellement, ce n’est plus le cas, la relation de supervision étant fondée sur une collaboration, mais les superviseurs sont en général reconnus en tant qu’experts dans leur domaine.

La relation coaching peut être utilisée en supervision mais les deux disciplines comportent des compétences bien spécifiques pour leur réussite.

Un superviseur est un conseiller, un guide qui peut aider un individu à apprendre plus vite et plus efficacement que s’il était seul. Pour réussir dans cette tâche, les superviseurs emploient toute une palette de compétences de coaching. Ils utilisent un dialogue honnête et authentique pour clarifier les problèmes et rechercher des solutions. Quoiqu’ils puissent donner plus de conseils et être plus directifs qu’un coach, les superviseurs donnent le conseil sous la forme d’une suggestion ou d’une possibilité.

Un coach qui a travaillé avec un coaché pendant très longtemps peut adopter un rôle de superviseur une fois que le coaching formel est terminé. À ce moment-là, il devient plus le « conseiller » du coaché. Dans ce rôle, le coach soutient et encourage le coaché et propose du conseil quand le besoin s’en fait sentir.

> Coaching et consulting

Il est parfois difficile de distinguer le coaching du consulting. Parfois, des coachs peuvent très bien travailler avec des dirigeants sur des questions stratégiques et des changements de systèmes ou de procédures. Les compétences nécessaires à ces tâches sont la reconnaissance et la compréhension du fonctionnement des systèmes, la gestion de projets, la formation des décideurs, la persuasion et la vision à long terme.

Le conseil adopte en général une approche réparatrice qui met l’accent sur les déficiences et les problèmes d’où découle l’incapacité à suivre une ligne de conduite donnée.

Dans le conseil, le statut est plus important : la personne a un problème et le conseiller va le régler ; il est un expert dans un domaine.

Le conseil se focalise sur les comportements réactifs et leur modification. Le conseil répond à un besoin immédiat, il est occasionnel.

> Ingrédients pour que le coaching puisse fonctionner

Les facteurs individuels d’efficacité

Le coaché

➢ A une énergie suffisante à investir dans la remise en question personnelle et dans la mise en œuvre de changements concrets (s’il est sous le coup d’un échec ce n’est pas forcément le moment d’engager ce type de travail qui déstabilise forcément).

➢ Est capable de se prendre comme objet d’observation et d’analyse et accepte sa part de responsabilité dans les problèmes énoncés, le change- ment et le non changement.

➢ Peut être dans une confiance minimale envers son coach et peut recevoir du feedback de sa part.

Le coach

Est empathique et comprend son client.

➢ N’est pas encombré de soucis divers (personnels ou prescriptions paradoxales reçues d’un donneur d’ordre).

➢ A conscience de ce qui peut se jouer, pour lui aussi, de mouvements transférentiels dans la relation (la supervision sert à cela en grande partie).

Relation

➢ Confidentialité.

➢ Écoute non jugeante (éventuellement implication du coach).

➢ Focus sur le client et sa réalité subjective (comment il voit les choses).

➢ Bienveillance (sans exclure la confrontation).

➢ A priori positif sur les ressources du client.

➢ Observation de la relation que développe le client avec le coach lors des séances vue comme un reflet du système de relations du client à l’extérieur.

Attention : le coaché peut chercher à changer pour plaire au coach (inconsciemment) ou il peut chercher à prolonger un lien si bon pour lui, développant alors des stratégies toujours inconscientes pour saboter son progrès.

La dimension existentielle

La situation du coaché dans son environnement et le sens que cela a pour lui.

➢ Le coaché est invité à prendre conscience de lui-même en situation, à de la « réflexivité » (ressenti corporel, émotionnel, ainsi que des pensées souvent court-circuités dans la vie professionnelle).

➢ Il est amené à assumer les responsabilités de ses choix (choix de ses objectifs et des situations de travail, décision sur les expérimentations et choix du changement ou du non changement).

➢ Il est mis devant l’occasion de regarder ce qui a du sens pour lui ou au contraire ce qui n’en a pas et à en tirer des conséquences, voire à prendre des décisions sur la base de ces découvertes.

➢ Le coaché analyse ses relations à son environnement et cherche à améliorer son « ajustement » à celui-ci.

La dynamique du projet

➢ Le changement et l’adaptation sont l’objectif général visé en coaching, à savoir qu’on s’attend à des éléments modifiés visibles, observables.

➢ Le client travaille donc à partir d’objectifs précis qu’il se fixe. Il borne son investissement, ce qu’il attend et (implicitement) ce qu’il va faire pour y parvenir.

➢ L’avancée dans le temps sert à mesurer la concrétisation du projet.

➢ Les résistances au changement sont analysées et travaillées pour être dépassées.

➢ En fin de coaching, le client évalue les résultats qu’il a atteints par rapport à ses objectifs.

Le fait de se projeter dans le temps constitue donc un ressort mobilisateur fort de l’efficacité du coaching. Le client est mis en dynamique temporelle.

Le focus sur l’action

➢ Le coaching ne s’intéresse pas au pourquoi mais au comment changer.

➢ Un changement n’est intégré que s’il est mis en action dans la réalité du client et pas juste lors des séances, le coach y engage donc son client.

➢ L’expérimentation de comportements nouveaux est intéressante comme situation d’apprentissage pour le coaché qu’il fasse ou non « ce qui a pu être suggéré » par le coach.

En conclusion, le projet met le coaché en dynamique, comme un sprinter, tout en tension et en concentration sur ses starting-blocks. Encore faut-il qu’il entende le top du départ et se mette à courir.

>>> Les 4 étapes du processus de coaching <<<

>>> 1re étape : mise en place du partenariat de coaching

• Rencontre avec la direction – analyse des besoins en coaching.

• Convention coach-client.

• Proposition de services.

• Contrat de coaching.

• Premier contact avec le coaché.

• Première séance de coaching – l’accord de coaching.

• Deuxième séance de coaching – évaluation.

• Rapport à la direction.

❍ Du point de vue du coach

Avant de rencontrer la direction, demandez-vous quel est le but de ce rendez-vous, ce que vous souhaitez réaliser et avec vous devez repartir.

Effectuez une étude sur l’organisation et sur tous les défis et changements auxquels elle doit faire face actuellement.

Préparez un bref synopsis sur vous-même (1 ou 2 minutes), ce que vous faites, vos spécialités ainsi que la raison de ce rendez-vous avec la direction. Ne vendez ni vous-même ni vos services. Déterminez et répondez plutôt aux besoins de l’organisation.

Les objectifs du premier rendez-vous avec la direction sont :

1.

Prendre connaissance des besoins de l’entreprise.

2.

Parvenir à un accord sur les pratiques de coaching à appliquer aux besoins de l’organisation.

3.

Parvenir à un accord sur la logistique du programme de coaching, par exemple le lieu des séances, leur nombre, les procédures de rapport, les méthodes d’évaluation, etc.

4.

Précisez que le rapport que vous allez fournir sera au préalable vu et accepté par le coaché, ceci pour la réussite du coaching au point de vue de la confidentialité.

5.

Parvenir à un accord sur les honoraires et leur mode de paiement.

6.

Montrer comment le coaching peut bénéficier aux individus et à l’organisation (voir ci-après).

7.

Assurer à la direction, par vos questions et votre manière de dialoguer, que vous avez l’expérience des problèmes et des besoins dont elle témoigne.

8.

Montrer, par des questions et des réflexions, que vous avez écouté et compris ce que la direction a exprimé.

9.

Montrer que vous comprenez et appréciez les défis précis auxquels l’organisation est confrontée.

10.

Montrer que vous êtes conscient des points forts et des réalisations se la société.

11.

Montrer par votre présence, vos paroles et votre style relationnel que vous êtes un coach responsable, fiable et bien informé avec qui les collaborateurs de l’organisation peuvent facilement travailler.

Analyse des besoins en coaching (diagnostic)

Pour ce diagnostic d’entreprise, il existe plusieurs étapes que vous trouverez dans le tableau ci-dessous. En attendant, il est important de savoir que certains clients attendent du conseil (une solution extérieure qui n’implique aucune modification de leurs schémas personnels de comportement), un remède rapide, et le coach doit alors en tout premier lieu dissiper ce malentendu. Un autre élément important dont il faut tenir compte est la manière dont l’analyse des besoins en coaching est menée. Certains dirigeants peuvent se sentir anxieux ou humiliés d’avoir à faire appel à un prestataire extérieur. Cela peut les conduire à adopter une attitude défensive inutile. Le coach doit être sensible aux angoisses du dirigeant et reconnaître les réussites de l’entreprise et sa volonté de s’engager sur une voie de changement.

Attention : un coach n’est pas un « gourou » qui a réponse à tout, il doit mettre en place une relation interactive de collaboration et de confiance. Une façon d’y parvenir est d’expliquer brièvement comment les gens apprennent et la durée nécessaire à cet apprentissage. Toutes ces indications sont spécifiées dans le tableau ci-après.

Convention coach-client

La convention doit être donnée à la direction lors du premier rendez-vous. Idéalement, le coach devrait s’entretenir brièvement avec le coaché avant le début des séances de coaching. Cela permet de discerner si chacun des partenaires peut travailler avec l’autre. S’il n’est pas possible de mettre en place ce premier entretien, le futur coaché doit recevoir une copie de la convention avant la première séance. Cela lui donne le temps de parcourir le document, de préparer ses questions pour la première séance et d’alléger son anxiété au sujet de l’intervention de coaching.

Étapes d’acquisition
de la connaissance

Qui sont les décideurs

Rassembler les données
sur l’entreprise

La connaissance elle-même : peut prendre d’une à plusieurs heures selon la complexité de la compétence nécessaire.

La pratique : peut se faire rapidement pour certaines aptitudes, tandis que les processus psychologiques qui amèneront au niveau de compétence souhaité peut prendre des mois.

L’assimilation de la connaissance : plusieurs mois avant que l’individu puisse utiliser de manière créative ses nouvelles aptitudes dans tous les domaines de sa vie.

Le succès d’une intervention est lié aux besoins de tous les décideurs. Il faut donc les évaluer et les satisfaire.

Le coaching c’est avant tout du changement. Et tout changement implique des coûts (argent, personnel, temps et psychologique). Les décideurs doivent être conscients de ces coûts ; au coach de les évaluer.

Les décideurs contrôlent les ressources nécessaires au succès de l’intervention de coaching :

• Les leaders d’opinion P.D.G., directeurs généraux, D.A.F., responsables de l’apprentissage et du développement.

• Les responsables de procédures : cadres supérieurs ou de chefs d’équipe responsables des modes opératoires.

• Les « résistants » ont le pouvoir d’interrompre le programme de coaching à n’importe quel moment. Il est essentiel que le coach soit aligne de tels individus, soit les écarte de son domaine d’intervention. Idéalement, le coach doit les inclure dans les réunions, dans la conduite de l’analyse des besoins en coaching et dans la détermination des mesures d’évaluation.

Les questions ci-dessous peuvent être utilisés à tout moment, soit avec la direction, soit avec les décideurs et concerne trois niveaux : fonctionnel, organisationnel et personnel :

Le niveau fonctionnel

• Quelles sont les fonctions précises des futurs coachés ?

• Quelles sont les principales compétences exigées (personnelles, opérationnelles, relationnelles…) ?

• L’entreprise a-t-elle identifié des manques de performance dans ces trois domaines ?

• De ces manques, lequel devrait être la première cible de l’intervention de coaching ?

Le niveau organisationnel

• Qu’est-ce que les décideurs et l’organisation savent du coaching ?

• Qu’est-ce que les futurs coachés savent du coaching ?

• Sont-ils réceptifs au coaching ?

• Comment l’entreprise envisage-t-elle le coaching face aux programmes de formation en cours ?

• Le coaching ou la supervision on-t-il été expérimentés dans le passé ?

• Cela a-t-il été une réussite ?

• Quels facteurs ont contribué à leur réussite ? Ou à leur échec ?

• En quoi le programme actuel de formation répond-il aux besoins de l’organisation ?

• En quoi ne répond-il pas à ces besoins ?

• Quels sont les critères utilisés pour évaluer le programme de formation actuel ?

• L’organisation est-elle satisfaite de ces critères ?

• Quelle serait l’implication du personnel des Ressources Humaines et des formateurs dans le coaching ?

• Quelle est le climat actuel au sein de l’organisation (moral, absentéisme, rotation du personnel…) ?

• Des changements de système récents ont-ils affecté les niveaux de performance ?

• L’organisation dispose-t-elle d’une politique précise concernant la gestion du personnel et le développement des carrières ?

• Pourquoi l’organisation sent-elle qu’elle a besoin aujourd’hui d’assistance extérieure ?

• Le niveau personnel

• Existe-t-il un système d’appréciation de la performance ?

• Le coach a-t-il accès aux résultats ?

• Ce système a-t-il identifié des manques de performance ?

• Existe-t-il un système de travail avec les individus sur les manques identifiés ?

• Quels sont les formations qui sont déjà mis en place afin d’améliorer la performance ?

Modèle de convention

Décrivez-vous brièvement, ainsi que vos qualifications et les services que vous proposez :

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

Décrivez quelques avantages majeurs du coaching en général, ainsi que les avantages spécifiques des services que vous proposez (adaptez-les à votre futur coaché)

………………………………………………………………

………………………………………………………………

Ce qu’implique une séance de coaching

• Ce que le coaché peut attendre du processus de coaching (par exemple : soutien, remise en question, environnement sécurisé, etc.).

• Ce que le premier entretien implique (par exemple : une discussion sur l’accord de coaching, déterminer les rôles et les attentes, une explication du déroulement des séances, etc.).

• Ce qu’impliquent les séances suivantes (par exemple : évaluations, dialogues structurés et questionnaires de profil, conçus pour souligner les caractéristiques des aptitudes personnelles et de maîtrise opérationnelle de l’individu, ainsi que leur impact sur la performance professionnelle).

• Travail sur les aptitudes soulignées durant la phase d’évaluation. Insister sur le fait que les techniques éprouvées du coaching sont adaptées à l’amélioration du niveau de performance professionnelle de l’individu afin de l’aider à atteindre ses objectifs.

Quelle sera la durée de chaque séance ?……………………

Combien de séances seront nécessaires ?……………………

Y aura-t-il des homeworks à faire (par exemple : de l’auto-contrôle, différentes tâches et des exercices sont recommandés afin de pouvoir donner du feedback lors des séances suivantes) ?……………………………………

Les séances seront-elles confidentielles ?…………………………

Énumérez les règles de confidentialité auxquelles vous adhérez :…………

Y aura-t-il des rapports écrits (par exemple : tous les rapports soumis à la direction seront préalablement lus par le coaché, etc.) ? Le coach doit prendre le temps de discuter plus en détail des limites de la confidentialité jusqu’à ce que le coaché se sente plus à l’aise sur le sujet.

Proposition de services

Les besoins étant listés, il convient maintenant de présenter une proposition de services à la direction. Elle doit être soumise aussitôt que possible après le premier entretien, accompagnée d’un délai pour le début éventuel de l’intervention. La proposition doit être brève et contenir les informations suivantes :

1.

Le contexte : qui a établi le premier contact, qui était présent au premier entretien avec la direction.

2.

Les besoins identifiés : soulignez brièvement les besoins en coaching de toute l’entreprise mis au jour par l’analyse et la discussion avec la direction. Identifiez les individus désignés pour le coaching par la direction, et spécifiez leurs besoins particuliers en coaching.

3.

Le programme de coaching : décrivez-le, c’est-à-dire le nombre de séances prévues et le contenu général de ces séances (évaluation, exploration des valeurs, mise en place d’objectifs et de plans d’action, etc.). Indiquez les procédures d’évaluation et de révision telles que le rapport à la direction.

4.

Déterminez les coûts du programme de coaching.

5.

Stipulez le mode et les délais de paiement.

6.

Indiquez la date de commencement t la durée de l’intervention.

Une fois la proposition acceptée, un contrat de coaching doit être envoyé au service comptable ou à la personne de liaison désignée.

Ci-dessous, voici un schéma soulignant les éléments essentiels qui doivent figurer dans le contrat.

Contrat de coaching

Client .....................................................................................................................

Adresse .................................................................................................................

Personne(s) de contact .........................................................................................

Coach ....................................................................................................................

Adresse .................................................................................................................

Autre(s) personne(s) de contact ............................................................................

Services de coaching ............................................................................................

Date de commencement ................... Date de clôture (attendue) .......................

Nombre de participants .....................

Honoraires ........................................

Payables à ............................................................................................................

Au plus tard le ...................................

Ou en 2 fois ......................................

Premier paiement .............................. Payable avant le ......................................

Second paiement .............................. Payable avant le ......................................

Termes de l’accord d’engagement et de confidentialité :

1. Résumé de l’intervention et structure des honoraires.

2. Mode et délais de paiement.

3. Charges supplémentaires.

4. Interruption du contrat.

5. Fin du contrat.

6. Clauses de confidentialité et de secret.

7. Responsabilités.

8. Les termes de l’engagement seront appliqués, sauf modification par avenant signé des deux parties. La signature du contrat par le client constitue une acceptation par le client que le coach a été engagé pour exécuter les services convenus entre le coach et le client.

9. Le coaché est responsable de ses réalisations et de sa réussite, et le coach ne promet en aucun cas que le coaché entreprendra les actions lui permet- tant d’atteindre les objectifs spécifiés.

10. Le coach ne fournit ni consulting ni thérapie.

Signature du client .......................... Date ....................................................

Signature du coach .....................… Date ..............................................

Premier contact avec le coaché

Comme indiqué plus haut, le coach devrait rencontrer le coaché avant la première séance de coaching. Si ce n’est pas possible, le coaché doit recevoir une copie de la convention coach-client qui fera l’objet d’une discussion durant la première séance.

Le premier contact avec le coaché peut être un facteur d’anxiété pour les deux parties. Pour éviter cela, le coach préparera un bref questionnaire à donner au coaché :

1.

Présentation du coach et résumé du métier.

2.

Demandez au coaché ce qu’il sait du coaching.

3.

Clarifiez le rôle du coach.

4.

Demandez au coaché en quoi le coaching peut l’aider.

5.

Demandez au coaché s’il a des questions et quels sont les problèmes qu’il souhaite aborder durant les séances de coaching.

6.

Demandez au coaché comment il ressent le fait d’être coaché.

7.

Expliquez brièvement le déroulement du programme de coaching.

La première séance de coaching

Commencer la séance en discutant de la convention et des questions et préoccupations du coaché la concernant.

La formation du coach avec toute la connaissance et la compétence que cela implique, va permettre au coach d’aborder la première séance avec confiance et dans l’intention d’écouter et de vraiment comprendre la situation actuelle du coaché. L’écoute et le questionnement du coach doivent avoir comme but de savoir :

1.

De quelle manière le coaché souhaite-t-il que je l’aide ?

2.

Si j’ai la connaissance, les compétences et les qualités nécessaires pour pouvoir travailler avec cette personne ?

Globalement, voici les objectifs de la première séance :

• Former un partenariat interactif basé sur la collaboration.

• Mettre en place un environnement de confiance sécurisant qui va faciliter le changement.

• Commencer de se positionner en tant que personne de confiance, porteuse et exempte de jugement, néanmoins capable de remettre en question et de confronter si nécessaire.

• Explorer le déclencheur qui a fait prendre au coaché la décision de se tourner vers le coaching.

• Faire un tour d’horizon des défis auxquels le coaché est confronté, et de ce qu’il attend de son coach.

L’accord de coaching

Il détaille les responsabilités de chaque partenaire et les limites de la relation. L’accord se situe entre le coach et le coaché, et non entre le coach et la direction.

Modèle d’accord de coaching

Entre………………………………………………… (Coaché)

et…………………………………………………… (Coach)

En entreprenant de vous rencontrer, je m’engage au strict respect de nos heures de rendez-vous et à aménager un espace relationnel sûr dans lequel nous pourrons explorer les questions et les difficultés, et nous diriger vers le change- ment. Je ferai le maximum pour vous faciliter ce processus.

En entreprenant de me rencontrer pour le coaching, vous vous engagez à être présent aux heures convenues et à optimiser ce temps que nous partagerons. Être honnête et objectif, autant qu’il vous est possible, est essentiel. Votre inten- tion de croître en excellence et de contribuer de mieux en mieux par la valeur ajoutée de votre travail, est la clé de voûte de l’expérience de coaching.

Afin de pouvoir être coaché, vous devez vous assurer que :

• votre intention et votre désir de changer sont sérieux,

• vous êtes prêt à travailler et à recevoir du feedback,

• vous avez la volonté d’essayer de nouvelles manières d’apprendre, d’être sincère, de tenir, vos engagements et d’informer immédiatement votre coach si les choses ne vont pas bien,

• vous avez la volonté d’explorer, de remettre en question et de changer les pensées, les sentiments et les actes que vous reconnaissez comme étant inadéquats,

• vous comprenez que votre coach sera centré sur vous et vos intérêts, et non seulement sur vos objectifs,

• vous comprenez que votre coach vous éduquera, vous soutiendra et vous encou- ragera lorsque vous ferez le travail et récolterez les bénéfices de vos efforts,

• vous avez la volonté d’accorder au coach le bénéfice du doute et d’essayer de nouveaux concepts ou de nouvelles manières de faire les choses,

• vous reconnaissez la valeur que l’organisation place en vous en investissant dans votre développement personnel.

Confidentialité

Le service de coaching est confidentiel, excepté dans les cas suivants :

1. Si vous me donnez une information dans le but d’en discuter avec d’autres personnes.

2. Les progrès enregistrés durant les séances peuvent faire l’objet d’une discussion avec la direction.

Annulations

Si vous souhaitez changer l’heure d’une séance, faites-le moi savoir bien à l’avance. Si vous n’êtes pas à l’heure et n’avez pas décommandé le rendez-vous, je resterai à vous attendre. Si vous manquez une séance sans m’en avertir, vous ou votre orga- nisation serez tout de même facturés pour la séance

Durée et clôture

Une fois que nous nous sommes entendus, mon engagement est sans limites temporelles. Je continuerai de vous voir tant que nous sommes d’accord sur le fait que ce coaching est utile. Vous pouvez, bien sûr, cesser de vouloir me rencontrer à n’importe quel moment. Je vous demande alors de me donner un minimum d’un mois de préavis à partir de votre décision d’arrêter. Il est mieux de planifier la fin du cycle de coaching par avance afin de permettre un bon niveau de clôture.

Documents contractuels

Ils couvrent tous les domaines de l’information due au client, ainsi que notre déon- tologie. Ils sont disponibles sur demande.

Tous les écrits sont en lieu sûr et confidentiel. Je déclare avoir lu et compris cet accord.

Nom………………… (Coaché) Signature…………… Date…………………

Nom………………… (Coach) Signature…………… Date…………………

Si un coaché a été « désigné d’office » pour le coaching, il peut réagir négativement lors du premier entretien : exprimer sa colère, sa frustration et son désengagement pendant la première séance. Permettre au coaché de décompresser dans ce cas est indispensable et, bien entendu, la signature de l’accord est à remettre à la séance suivante. Le coaché ne doit pas signer l’accord par soumission mais par un réel engagement. Le coach doit se positionner comme une personne neutre et capable d’assumer les émotions du coaché.

Dans la plupart des cas, la première séance implique de discuter afin de survoler les préoccupations du coaché et de signer l’accord de coaching. Il est bon d’inclure dans cette première séance une évaluation : demander au coaché d’évaluer sa satisfaction sur l’objet du coaching, notamment, sur une échelle de 1 à 10. Cela permet de déterminer les actions prioritaires à mettre en place et les progrès effectués tout au long des séances.

Durant la première séance les objectifs du coaché vont commencer d’émerger mais il est prématuré de mettre en place les objectifs : la première séance permet au coach de se faire une idée sur la vie personnelle et professionnelle du coaché, une sorte d’anamnèse permettant de voir où il en est.

Durant cette étape d’exploration, il est utile de questionner sur les points suivants :

1.

la situation actuelle du coaché

2.

l’équilibre de vie

3.

les valeurs

4.

l’implication au coaching.

Ces domaines fournissent un terrain fertile pour le dialogue et servent à clarifier les problèmes du coaché. Vers la fin de la première séance, le coach et le coaché ont donc habituellement une idée générale des sujets et des domaines qui vont dominer l’intervention de coaching.

Il est important que le coaché accomplisse une tâche « hors séance » pour la prochaine rencontre : cela permet de maintenir une continuité entre les séances et de poser les homeworks comme réussite dans toute intervention de coaching réussie. Cela peut être de surveiller l’apparition d’un comportement particulier ou d’un schéma de pensée qui impacte sa performance professionnelle.

Questionner la situation actuelle du coaché

1.

Parlez-moi un peu de vous :

a. votre âge

b. votre parcours professionnel

c. votre famille

d. vos principales relations privées

e. vos centres d’intérêt et vos hobbies.

2.

Qu’est-ce qui vous a motivé de venir à la séance de coaching ? Quel en a été l’élan et le catalyseur ?

3.

Comment voyez-vous votre rôle dans notre collaboration ?

4.

Vivez-vous la vie que vous souhaitez ?

5.

Qu’est-ce qui manque à votre vie aujourd’hui ?

6.

Avez-vous songé à ce que vous devez faire pour combler ce fossé ?

7.

Avez-vous déjà travaillé avec quelqu’un ou essayé des techniques particulières pour réaliser vos objectifs ou rendre votre vie plus satisfaisante ?

8.

Comment apprenez-vous le mieux ?

9.

Qu’est-ce qui vous retient de réaliser ce que vous souhaitez ?

10.

De quelle manière pensez-vous que les changements que nous allons réaliser en travaillant ensemble vont affecter d’autres personnes de votre entourage ?

11.

Existe-t-il des « opportunités manquées » importantes dans votre vie ?

12.

Quel contrôle pensez-vous avoir sur votre vie ?

13.

Si quelqu’un qui vous connaît intimement devait vous décrire, quels sont les trois mots que cette personne utiliserait ?

14.

Comment pouvez-vous vous appuyer sur vos points forts ?

15.

Si vous viviez une « vie idéale », à quoi ressemblerait-elle ?

Questionner l’équilibre de vie

Cette roue est couramment employée dans les évaluations de coaching et peut être utilisée également à la fin de l’intervention de coaching pour déterminer les progrès du coaché, plusieurs mois, puis une année ou deux après la fin des séances de coaching.

Si le centre de la roue représente 0 (aucune satisfaction) et la périphérie 10 (satisfaction complète), remplissez la surface de la façon qui représente le mieux votre degré de satisfaction dans chaque aspect de votre vie.

Questionner les valeurs

Nous avons observé que certains coachés ne sont pas conscients (où n’ont jamais réfléchi) de leur but ou de leurs valeurs. Voilà un questionnaire que le coaché remplira à son rythme, tranquillement chez lui, et le rapportera à la prochaine séance pour en discuter.

1.

Quel est votre but dans la vie ?

2.

Qu’aimez-vous faire ?

3.

De quelles manières précises exprimez-vous votre but ?

4.

Quelle est pour vous l’importance du rôle des valeurs ?

5.

Énumérez cinq valeurs qui sont importantes pour vous.

6.

De ces cinq valeurs, lesquelles sont les trois plus importantes ?

7.

Et quelle est la plus importante de toutes ?

8.

De quelle manière votre vie reflète-t-elle vos trois valeurs les plus importantes ? Donnez des exemples.

9.

Vous arrive-t-il de penser ou de ressentir que vous ne vivez pas en conformité avec vos valeurs ?

10.

Aimeriez-vous ré-évaluer ou changer certaines de vos valeurs fondamentales ?

11.

Éprouvez-vous un conflit de valeurs ?

12.

Si oui, comment le résolvez-vous ?

13.

Admirez-vous des individus en particulier ? Qui ? Qu’est-ce que vous admirez en eux ?

Questionner l’implication au coaching

1.

Considérez-vous que votre rôle de coaché est totalement volontaire ?

2.

qu’attendez-vous des séances de coaching ?

3.

Votre besoin de changement est-il urgent ? Sur une échelle de 1 à 10, à quel niveau vous situez-vous ?

4.

Lorsque vous êtes confronté au changement, comment vous y adaptez-vous habituellement ? Lentement, progressivement ou rapidement ?

5.

Quel espoir avez-vous de changer ? Évaluez-vous sur une échelle de 1 à 10.

6.

Qui va soutenir votre changement ?

7.

Quels points forts avez-vous qui vont rendre votre changement plus facile ?

8.

Quels obstacles peuvent surgir ?

9.

Qu’allez-vous devoir abandonner pour changer ?

10.

Sur une échelle de 1 (peu) à 10 (beaucoup), êtes-vous prêt(e) à :

• remettre en question vos croyances et vos attitudes même si elles sont profondément enracinées,

• mettre fin aux comportements auto-limitants et saboteurs,

• persévérer pendant les périodes difficiles,

• examiner vos valeurs et vos choix même si cela vous est difficile,

• parler des craintes qui peuvent vous retenir en arrière,

• essayer de nouveaux comportements,

• insister sur ce que vous souhaitez tirer des séances de coaching,

• accepter la responsabilité du résultat du programme de coaching.

Si le coaché ne met pas en œuvre les actions convenues (malgré qu’il réponde aux attentes du coach ou de sa direction) et que le coach a épuisé toutes les possibilités de gérer la résistance et l’insoumission, il est alors justifié de revoir le profil et de rappeler au coaché ses engagements.

Bien sûr, l’engagement peut se modifier avec le temps, de même que les valeurs, les choix et les décisions. Le coach doit se montrer flexible pour ne pas rester figé sur des engagements qui ne sont plus pertinents à cause de changements de circonstances. Il est important de s’assurer que tout changement d’engagement ou de valeurs est logique, rationnel et non basé sur une impulsion ou sur la facilité.

La deuxième séance de coaching

L’objectif de la deuxième séance est d’évaluer le coaché sous différents aspects de sa vie et de sa performance professionnelle.

Nous traiterons des outils d’évaluation dans la 3e partie de ce livre. Pour l’instant, nous allons simplement énumérer quelques-uns des outils d’évaluation que le coach peut employer pendant cette séance.

Les outils suivants sont valables pour tous les coachés :

• personnalité,

• apprentissage.

Pour travailler avec des dirigeants de sociétés, les outils suivants sont recommandés :

• déclaration de vision ou de mission,

• outils pour chef d’entreprise,

• analyse des besoins en coaching pour dirigeant de société.

Dans le but d’améliorer les performances professionnelles des managers, les outils suivants sont utiles :

• auto-évaluation de compétence,

• performance professionnelle,

• analyse de situation professionnelle,

• développement personnel,

• feedback de compétence (pour les collègues du coaché).

Pour les aptitudes au leadership, le coach peut introduire les outils suivants :

• roue des aptitudes au leadership,

• domaines de leadership,

• qualités de leadership.

En général, les coachés remplissent ces évaluations durant la séance afin de répondre le plus spontanément possible. Les résultats de l’évaluation peuvent être travaillés globalement ou séparément avec le coaché.

Rapport à la direction

Il peut y avoir conflit entre la nécessité de rédiger un rapport spécifiant les résultats de l’évaluation du coaché et les objectifs et stratégies prévues et la confidentialité. Pour éviter ce conflit, donnez le rapport à lire et à signer au coaché avant de le donner à la direction.

Lors du premier contact avec la direction, vous prendrez bien soin de prévenir la direction de cette procédure.

Voici une ligne directrice pour établir le rapport à la direction :

1.

Le feedback à la direction

Le point de vue de la direction : ce que la direction a défini avec le coach ainsi que les domaines d’amélioration énoncés.

2.

Le feedback du coaché

Le point de vue du coaché : basé sur les profils d’évaluation et les discussions avec le coaché, il souligne le point de vue du coaché sur sa situation professionnelle actuelle, son attitude affichée vis-à-vis du coaching, ainsi que les domaines qu’il a ciblés pour le coaching.

3.

La valeur apportée à l’organisation

Énumération des compétences techniques et opérationnelles que le coaché apporte à l’organisation.

4.

Les principaux points forts

Énumération des points forts personnels du coaché.

5.

Quelques indicateurs comportementaux

Énumération des caractéristiques, des croyances et des schémas habituels de comportement qui impactent la performance professionnelle du coaché. Un exemple peut être que le coaché évite de donner du feedback, aussi bien négatif que positif (un tel comportement est lié à des problèmes d’assertivité et d’expression des sentiments).

6.

Le plan d’action

Souligne les objectifs et les stratégies convenus par le coach et le coaché.

Un bref aperçu de ce qui déjà été travaillé doit inclure le sujet ou le problème qui a été abordé, les stratégies employées (par exemple : techniques de confiance en soi, jeu de rôles, remise en question des croyances auto-limitantes…) et comment elles ont déjà impacté l’entreprise.

Si la direction a demandé une information spécifique, alors elle doit être incluse dans le rapport, la date du prochain rapport également.

>>> 2e étape : planification des actions

• détermination des valeurs, de la vision et des objectifs spécifiques,

• développement de stratégies d’action.

❍ Détermination des valeurs, de la vision et des objectifs spécifiques

À ce stade les résultats de l’évaluation sont connus. Les valeurs du coaché ont été explorées, et les deux partenaires doivent avoir une idée satisfaisante de la vision du coaché et des objectifs spécifiques.

Le coach et le coaché peuvent mettre en évidence la performance professionnelle détaillée du coaché. Le coach peut questionner et encourager le coaché à explorer les pensées, les sentiments ou les réactions comportementales pouvant contribuer à ses difficultés professionnelles. Le coach et le coaché discutent des points forts et des défis du coaché, de la vision d’avenir du coaché et des objectifs globaux de la relation de coaching.

Le coach et le coaché peuvent explorer les résistances au processus de changement et le coach doit être conscient de sa résistance à travailler avec le coaché ou sur des problèmes spécifiques.

Développement de stratégies d’action

Le coach et le coaché vont maintenant mettre en place des objectifs personnels et organisationnels précis. Comme j’ai déjà parlé des étapes de la mise en place d’objectifs dans mon précédent livre Le guide pratique du life coaching, nous n’en parlerons pas ici. Toutefois, je vous rappelle que les objectifs doivent être clairs et spécifiques, difficiles et provocants mais sans excès, limités dans le temps, et mesurables.

En introduction à la mise en place de stratégies et de plans d’action pour atteindre les objectifs établis, le coach et le coaché peuvent effectuer une analyse des coûts et des bénéfices, une analyse du champ de force (voir 3e partie, techniques de résolution de problèmes) et des avantages et des inconvénients des changements prévus.

Les questions suivantes peuvent être intégrées à un plan d’action :

1.

Quel est mon plan d’apprentissage et d’action ?

2.

Qui sera affecté par les changements prévus ?

3.

Comment ces personnes vont-elles réagir ?

4.

Comment les aligner aux changements proposés ?

5.

Quelle est son importance pour moi sur une échelle de 1 à 10 ?

6.

Que ferai-je ?

7.

Quand le ferai-je ?

8.

Où le ferai-je ?

9.

De quelles stratégies ai-je besoin pour réaliser le plan ?

10.

Comment prouverai-je que j’ai atteint mon objectif ?

11.

Comment mes collègues reconnaîtront-ils mes nouvelles connaissances et mes nouvelles aptitudes ?

>>> 3e étape : cycle de coaching

• révision,

• ré-évaluation,

• feedback.

Une fois que le coach et le coaché ont déterminé les objectifs et les stratégies de l’intervention, la plupart des séances sont consacrées à vérifier les progrès du coaché et aborder tous les obstacles et les difficultés pouvant surgir. Lecoach donne son feedback au coaché, et les objectifs peuvent être passés en revue et ré-évalués de manière continue. Le coach soutient, provoque, félicite et défie le coaché dans l’intention d’améliorer sa performance, de s’assurer du transfert des compétences depuis les séances jusque sur le lieu de travail, et encourager une connaissance de soi et une auto-responsabilité accrues.

La séance est réussie si :

• Le coaché signale des réussites et des acquis depuis la séance précédente.

• Le coaché se sent libre de signaler les échecs comme les réussites.

• Le coaché suggère ce qu’il aimerait travailler avec le coach.

• Le coaché cherche de l’information et pose des questions.

• Le coaché remet le coach en question et apporte ses propres idées.

• Le coaché accepte la pleine responsabilité de ses choix.

La séance est ratée si :

• Le coaché ne signale que des échecs depuis la dernière séance.

• Le coaché critique le coach et ses techniques.

• Le coaché se désengage, se met en retrait, est comme absent.

• Le coaché ne paraît pas concerné ou enthousiasmé par la rencontre.

Dans la troisième partie du livre, nous aborderons les outils pour gérer les résistances. Dès à présent, le coach peut écouter et questionner les préoccupations actuelles de son client ou le confronter à propos de sa réticence. De toute évidence, le coach doit aborder ouvertement et immédiatement ces symptômes.

>>> 4e étape : évaluation et suivi

• évaluation,

• séances finales – clôture,

• prévention des dérives,

• projets de suivi.

❍ Évaluation

Comme nous le verrons dans la troisième partie de ce livre, l’évaluation est un processus continu, pour le coach comme pour le coaché. Elle permet de présenter un résumé des résultats du coaching, sa propre évaluation et des recommandations concernant le suivi du coaching.

❍ Prévenir les dérives des dernières séances

Pour prévenir toute rechute, avant la fin du contrat de coaching, posez les questions suivantes :

• Êtes-vous confiant par rapport au suivi du plan d’action ?

• Qu’est-ce qui pourrait vous empêcher de le suivre ?

• Quelle en sera la partie la plus difficile pour vous ?

• Comment reconnaîtrez-vous que des difficultés surviennent ? Quels en seront les signes ?

• De quelles ressources bénéficierez-vous pour vous aider pendant ces moments ?

• Comment vous souviendrez-vous de ce que vous avez appris ?

– en tenant un journal de ce que vous avez appris ?

– en demandant à des personnes importantes de vous donner du feedback ?

– en recevant des rappels du coach, par e-mail ou par fax ?

– en partageant le plan d’action avec d’autres personnes dans l’entreprise ?

– en bénéficiant de séances de coaching de suivi pendant une certaine période ?

❍ Les aspects émotionnels de la clôture de la relation de coaching

Le coach doit faire face à certaines questions concernant la fin d’une intervention de coaching :

• Quelle est ma capacité de reconnaître qu’une intervention de coaching a atteint ses limites ?

• Quel critère j’utilise pour déterminer si c’est le moment de clore la relation ?

• Quels sont mes sentiments par rapport à la conclusion de cette relation ? Et par rapport aux adieux en général ?

• Suis-je tenté de clore la relation quand je suis confronté à l’absence de progrès ou à la résistance ? Quelles aptitudes dois-je utiliser pour surmonter cette tendance ? Quels réseaux de soutien ai-je mis en place ?

• Comment puis-je gérer une relation de coaching prématurément rompue par le coaché ou son organisation ?

Il existe quelques indicateurs généraux que l’intervention de coaching a atteint sa conclusion naturelle : le rythme de changement peut s’être ralenti, le coaché peut paraître moins intéressé par les séances, ne plus apporter de nouvelle matière ou de questions sur lesquelles travailler… Le coaché peut s’avérer satisfait de ce qui a résulté des séances passées.

Le coach doit reconnaître ces signes et en discuter en résumant et soulignant les réussites du coaché. Même si les deux parties conviennent que des séances supplémentaires de coaching ne sont pas nécessaires pour l’instant, quelques séances de suivi ou des contacts téléphoniques ou par e-mail peuvent être mis en place.

❍ Projet de suivi

En plus de s’assurer que le coaché continue de progresser et d’appliquer les nouvelles compétences, les séances de suivi donnent aussi un sentiment de clôture progressive de la relation. Elles peuvent servir à étendre le partenariat de coaching sur une très longue période, selon les besoins du coaché ou de son organisation.

Un questionnement typique de suivi :

• Qu’est-ce qui fonctionne dans le plan d’action ?

• Qu’est-ce qui ne fonctionne pas dans le plan d’action ?

• Quelles réussites ou déceptions avez-vous éprouvées ?

• Avez-vous dérivé d’une manière ou d’une autre ?

• Certaines circonstances ont-elles changé qui nous obligeraient à réviser le plan d’action ?

• Qu’avons-nous besoin de faire pour revenir « sur les rails » ?

• Qu’avons-nous besoin de faire pour conserver nos acquis ?

>>> Les nouvelles tendances

Le coaching se développera de plus en plus via les NTIC, ce qui permettra un gain de temps en évitant les déplacements, le présentiel n’étant pas éliminé pour autant. Cette approche du coaching à distance permettra aussi, pour un moindre coût, de coacher un grand nombre de collaborateurs.

Dans la formation, les NTIC ne remplaceront jamais le présentiel qui concerne la pratique, les échanges, les entraînements et les apports à haute valeur ajoutée, alors que par l’intermédiaire des NTIC on abordera les basiques, les théories…

Le coaching n’est pas une pratique récente mais sa formalisation et sa relative acceptation sont des phénomènes nouveaux. Aujourd’hui, les managers osent en faire la demande. Demain, on prendra de plus en plus conscience de l’instabilité des systèmes et de la nécessité d’un rééquilibrage constant qui génère de la performance.

Aujourd’hui, on commence à capitaliser sur les éléments humains, demain il sera clairement reconnu que les éléments humains sont et font l’entreprise et on investira sur la valeur humaine.

Dans les pays anglo-saxons, la pratique du coaching de vie se développe de manière fulgurante (+ de 70 % aux États-Unis /stat à préciser = croissance ? /). En France, ce type de démarche n’est pas dans la culture qui attend de la Sécurité Sociale le financement de tout ce qui à trait à la reconstruction (psychothérapie ou santé). Quant aux entreprises, elles craignent de ne pouvoir généraliser la personnalisation que représente le coaching par rapport à la formation.

❍ Learning by doing

Tout peut devenir formation. Tout change, et le processus d’apprentissage devient patchwork : apprentissage et opérationnalité. De petits moments particuliers qui, mis en perspective, représentent un ensemble cohérent et équilibré.

Le stagiaire rencontre brièvement des passeurs de compétences. Tout s’accélérant, le responsable de formation lui organisera des parcours à la hauteur des enjeux. Et ceux qui le feront le plus rapidement auront un avantage concurrentiel.

Le pouvoir rendu à l’individu oblige la formation à s’adapter à ses attentes.

❍ La simplicité volontaire

Elle consiste à adopter un mode de vie moins dépendant de l’argent et a pour objectif de satisfaire ses vrais besoins, c’est-à-dire faire la différence entre ses besoins et ses désirs. Le principe est de moins consommer, donc d’avoir moins besoin d’argent et moins besoin de travailler. En vivant en dessous de ses moyens, on gagne alors du temps pour ce qui est important pour soi. C’est privilégier l’être à l’avoir.

La demande de coaching dans ce domaine est croissante et se développera à l’avenir suite aux réflexions écologiques actuelles sur l’avenir de la planète.