Nouvelle édition de 20 bonnes façons de faire face à l’agressivité

Mise en pages : Nord Compo

© InterÉditions, 2009, 2013, 2020 pour la présente édition.
InterÉditions est une marque de Dunod Éditeur,
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-7296-2171-1

Préface

La recette d’un bon conflit : c’est ainsi, et non sans humour, que l’auteur, Valérie Rodger, introduit un chapitre de son ouvrage. Et chacun de nous est bien forcé de se reconnaître en cuisinier expérimenté dans l’art de faire naître et d’entretenir des relations conflictuelles ! Instigateur, victime ou sauveur, c’est bien de nous et de notre quotidien qu’il s’agit.

C’est parce qu’elle nous offre un tableau fidèle et réaliste de nous-mêmes et des nombreuses situations d’agressivité dans lesquelles nous nous retrouvons régulièrement que Valérie Rodger se démarque des ouvrages théoriques traitant des relations humaines.

Comment nous y prenons-nous pour entrer en conflit, de quelles compétences faisons-nous preuve pour l’alimenter, malgré les conséquences : agressivité, perte d’énergie, souffrances morales, physiques, passages à l’acte ? Quel que soit son rôle dans les petites ou grandes guerres relationnelles, aucun protagoniste ne s’en sort indemne.

L’auteur s’appuie sur sa longue expérience de coach et formatrice en milieu professionnel : entreprises, hôpitaux, clubs de prévention de la délinquance.

La conception de son ouvrage respecte un équilibre parfait entre connaissance et pratique : des explications, certes, et tant mieux puisqu’elles nous apprennent à identifier les différents ingrédients d’un conflit. De la pratique, et c’est là l’essentiel puisque cet ouvrage nous permet d’évoluer dans notre rôle de « coach de nous-mêmes », grâce à l’analyse fouillée de situations concrètes et grâce, surtout, à la découverte de solutions réalistes que nous pourrons mettre en pratique dès aujourd’hui.

Les approches auxquelles Valérie Rodger se réfère ont fait l’objet d’une abondante littérature spécialisée pour chacune : PNL, analyse transactionnelle, communication non violente. Sa volonté de simplifier et de rendre abordable le vocabulaire parfois ésotérique de ces approches l’amène souvent à rebaptiser certains concepts sans en trahir l’essence.

C’est donc une synthèse claire et accessible au grand public que l’auteur nous propose, permettant ainsi au lecteur d’analyser, comprendre et résoudre par lui-même des situations conflictuelles sans avoir nécessairement à solliciter l’aide d’un professionnel. En effet, conçu comme une « boîte à outils » bien organisée, ce manuel d’auto-coaching peut être, après une première lecture, consulté au gré des besoins, chacun pouvant piocher ce qui lui est nécessaire, en fonction de ce qu’il est en train de vivre.

Comprendre, prévenir, résoudre : voici les trois axes sur lesquels nous nous laissons guider, avides de découvrir le chapitre suivant tant la clarté et l’intérêt de celui que nous sommes en train de lire nous rappelle nos propres expériences de vie.

À mettre entre toutes les mains, cet ouvrage vous apportera les clés permettant d’ouvrir la porte des relations constructives au sein desquelles nous avons accès à notre intelligence et à notre créativité, en nous souvenant que « personne n’est assez insensé pour préférer la guerre à la paix : en temps de paix, les fils ensevelissent leurs pères. En temps de guerre, les pères ensevelissent leurs fils » (La Mennais).

Hélène Blanchard

Introduction

Mettre fin aux souffrances dues aux relations conflictuelles et à l’agressivité

Dans ma pratique professionnelle d’accompagnement individuel et collectif en entreprise et à l’hôpital, j’ai constaté dans les organisations beaucoup de souffrances dues aux relations conflictuelles et à l’agressivité.

Si l’expression de la colère semble plus fréquente dans la vie familiale, elle est loin d’être absente des relations professionnelles. Au-delà du harcèlement moral, dont je traiterai dans le dernier chapitre de cette troisième édition, existent au travail des petits et des grands conflits, des rivalités, des mesquineries et des agressions susceptibles, au minimum, de gâcher le quotidien. Certaines professions en relation avec un public sont également particulièrement confrontées à l’agressivité et ce, de plus en plus.

Ce livre est un manuel d’auto-coaching destiné prioritairement à tous ceux qui font régulièrement face à l’agressivité et sont confrontés à des situations conflictuelles dans leur vie professionnelle : conflits exprimés ou larvés entre collègues, avec la hiérarchie, accueil d’un public agressif…

Bien entendu, ces solutions sont aussi valables dans les conflits de la vie quotidienne : relations familiales, amicales, de voisinage… Les exemples énoncés sont d’ailleurs tirés de toutes sortes de situations. Mais il m’a semblé qu’au travail, les enjeux parfois importants, un certain tabou autour de la colère ou, selon les cas, des pratiques de rivalité entravaient souvent l’expression saine des désaccords. Et les façons de se réconcilier sont moins évidentes que sur l’oreiller…

Vous trouverez dans ce livre trois types d’apports :

des clés de lecture pour mieux comprendre l’agressivité, les mécanismes de construction des conflits et l’enjeu des relations dégradées ;

des outils pour gérer ces situations. Il s’agit de techniques de communication performantes qui demandent cependant un minimum d’entraînement pour être utilisées. C’est la raison pour laquelle vous vous verrez proposer de nombreux exercices pratiques destinés à vous permettre d’acquérir les bons réflexes ;

plusieurs références théoriques sous-tendent ce livre : l’écoute active de Carl Rogers, l’intelligence émotionnelle (Daniel Goleman), la programmation neuro-linguistique (Richard Bandler et John Grinder), l’analyse transactionnelle (Éric Berne), l’approche systémique (école de Palo Alto) et la communication non violente (Marshall Rosenberg).

Vous vous apercevrez que les éclairages présentés se croisent souvent : ils tentent de décrire une même réalité sous des angles différents. Chacun pourra ainsi choisir la façon de voir qui lui convient le mieux, qui lui parle mieux ou avec laquelle il se sent plus à l’aise.

Dans un souci de clarté et de simplicité, j’ai été amenée à simplifier, adapter ou à rebaptiser des concepts issus de ces modèles, mais j’espère avoir été fidèle à leur esprit. De la même manière, j’ai cherché à choisir les outils les plus utiles dans la gestion de l’agressivité et des conflits, en laissant volontairement de côté certains autres. Ces modèles sont chacun infiniment plus riches que ce que j’en donne à voir et j’espère que le lecteur aura envie de s’y intéresser au-delà de ce livre.

Je vous conseille de lire les chapitres dans l’ordre, certains apports étant en effet nécessaires pour comprendre la suite mais vous pouvez passer plus rapidement certains passages en ne lisant par exemple que le résumé. Vous pouvez bien sûr vous arrêter plus longuement sur les parties qui vous intéressent le plus et faire les exercices correspondants au fur et à mesure de votre lecture.

Vous ne trouverez pas ici de recettes miracles mais des concepts et des techniques qu’il est important de s’approprier. Un proverbe amérindien énonce : « Toute connaissance qui n’est pas passée dans les muscles n’est que rumeur. »

Par ailleurs, l’utilisation régulière des outils proposés (et tout particulièrement des outils de communication comme l’écoute, la reformulation et la synchronisation) vous placera automatiquement dans une attitude ressource. De la même façon que vous vous lavez les dents régulièrement pour éviter les caries, les outils et attitudes abordés dans ce livre procèdent d’une « hygiène » de la communication.

Je suis certaine que ces outils, qui m’ont aidée à changer personnellement et professionnellement, vous serviront avec profit.

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Sommes-nous tous semblables face au conflit ?

Se connaître pour mieux réagir

Bonne façon no 1 : repérez votre attitude instinctive privilégiée et celle des autres

« Nous sommes tous, pour une part de nous-mêmes, des lézards, attentifs à notre territoire, prêts à nous cacher dans le creux du mur en cas d’attaque mais, aussi, heureux de nous chauffer au soleil »

(Dominique Chalvin).

Comment vous sentez-vous lorsque vous êtes en désaccord avec quelqu’un ? prêt au combat, craintif, ennuyé ? Évitez-vous les conflits ou y prenez-vous un certain plaisir ? Face aux situations de désaccords ou de conflits, nous pouvons adopter quatre attitudes fondamentales : la fuite, la lutte, la contournement ou l’assertivité.

Il semble que les trois premières réactions (en particulier la lutte et la fuite) soient le fait de notre cerveau « reptilien ». Elles nous viennent du temps de notre évolution où la confrontation était physique et où l’instinct était indispensable pour déterminer en quelques secondes si l’autre était une proie ou un prédateur, déterminant une attitude d’agression, de fuite ou de contournement. L’assertivité, à l’inverse, émanerait de notre cerveau rationnel, le néo-cortex. C’est une attitude « apprise », acquise avec notre maturité émotionnelle, nous permettant d’affirmer notre personnalité dans le respect des autres.

Savez-vous que nous avons trois cerveaux ?

La théorie des trois cerveaux a été énoncée par Paul Mac-Lean et reprise par Henri Laborit. Notre cerveau est en réalité constitué de trois « couches » distinctes, reflétant le parcours de l’évolution humaine depuis l’apparition de la vie animale marine jusqu’à aujourd’hui. Il est intéressant de constater que la construction du cerveau chez l’embryon humain reproduit l’ordre d’apparition de ces trois cerveaux, c’est l’ontogenèse.

✔ Le cerveau reptilien, appelé aussi paléo-cortex, est le plus ancien. On l’appelle aussi cerveau archaïque et nous l’avons en commun avec tous les animaux. Formé du tronc cérébral, il contient des glandes essentielles comme l’hippocampe et l’amygdale. Il assure la régulation de nos fonctions vitales (respiration, rythme cardiaque…), de nos besoins primaires (sommeil, reproduction, défense du territoire…) et des comportements innés (vol migratoire des oiseaux…).

Il nous permet de disposer, en cas de menace sur notre survie, de réponses instinctives immédiates et corporelles : le rythme cardiaque s’accélère, ce qui fait affluer le sang dans les muscles pour se préparer à l’attaque ou à la fuite… Lors des attentats du Bataclan, les rescapés ont témoigné des réflexes qui leur avaient sauvé la vie : repérer l’issue de secours, faire le mort… Ces réflexes de survie nous sont donnés par notre cerveau reptilien, qui prend les commandes lorsque notre survie est menacée.

✔ Le cerveau limbique est commun à l’homme et aux mammifères. Il est impliqué dans la gestion des émotions et notre mémoire affective. Il nous fait rechercher le plaisir et éviter les expériences douloureuses et fonctionne sur un mode « J’aime/Je n’aime pas ». Il nous permet également de gérer nos comportements sociaux par le moyen de rituels de groupe.

✔ Le néo-cortex est le propre des mammifères dits « supérieurs ». Il contient nos capacités d’analyse et de raisonnement, de stockage et de traitement des informations. À l’inverse de notre cerveau « reptilien », qui se contente de réponses stéréotypées, il possède la capacité de créer des solutions nouvelles.

En cas de danger important, ou de stress, il arrive que l’organisme déconnecte le néo-cortex, pour privilégier le cerveau reptilien, plus rapide à l’action. Mais ce cerveau reptilien, pour être aussi rapide, fonctionne à partir de réponses automatiques. C’est un cerveau qui n’évolue pas.

Entre domination, assertivité, fuite ou manipulation, comment répondez-vous à l’agressivité ?

Or les situations de danger que nous rencontrons aujourd’hui sont des dangers surtout psychologiques, et non physiques comme c’était le cas aux débuts de l’évolution de l’homme. C’est la raison pour laquelle nous sommes, dans certaines situations (prendre la parole en public, s’opposer à un contradicteur, être en retard…), submergés par nos réactions physiologiques qui nous font perdre nos moyens : cœur qui bat, jambes qui flageolent, rougeur du visage… Notre cerveau reptilien, identifiant un danger, a déclenché son plan Orsec, plus efficace devant un lion féroce que devant notre boss…

Le choix entre ces quatre attitudes nous est dicté par le contexte (selon la nature du rapport de force avec notre interlocuteur il peut s’avérer pertinent d’adopter telle ou telle attitude), mais également par nos tendances instinctives. Certains d’entre nous ont « pris le pli » de se tourner systématiquement vers la fuite, d’autres vers la lutte, d’autres vers la douceur et le contournement.

Combien de fois en effet entendons-nous dire : « Je ne sais pas ce qui m’a pris. C’était plus fort que moi. » C’est notre cerveau reptilien qui a pris les commandes… En réalité, nous avons souvent deux registres qui coexistent :

une attitude rationnelle d’assertivité ou d’affirmation de soi, issue de notre « maturité émotionnelle » et à laquelle nous avons recours consciemment ;

et une attitude « instinctive » privilégiée, qui s’impose à nous dans certaines situations où nous nous sentons davantage en danger ou stressé. C’est notre « crocodile » comme le nomme Catherine Aimelet-Périssol1.

Nous verrons à quel niveau s’est développée votre assertivité et quelle est votre attitude privilégiée, c’est-à-dire votre « crocodile », parmi les trois attitudes instinctives. Pour connaître votre attitude privilégiée, nous vous invitons à faire le test suivant.

Exercice 1.1 : Test : quel est votre « crocodile » ?

Pour chaque affirmation, cochez la case correspondante selon qu’il s’agit pour vous de quelque chose de tout à fait vrai, plutôt vrai, tout à fait faux, plutôt faux. Répondez à toutes les questions.

Tout à fait vrai

Plutôt vrai

Plutôt faux

Tout à fait faux

1. Dans une discussion, il faut toujours que j’aie le dernier mot

2. Lorsque le ton monte dans une réunion, je me tais et j’espère qu’on ne me prendra pas à partie

3. Fondamentalement, je suis toujours prêt à faire confiance aux gens, à moins qu’ils ne m’aient déjà abusé

4. La séduction, c’est la clé du succès

5. Je rentre souvent en conflit avec les autres, je démarre au « quart de tour »

6. Lorsque je refuse de rendre un service, j’exprime simplement mes raisons, sans inventer d’excuses

7. Je n’ose pas donner mon opinion lorsque je sais qu’elle est contraire à celle de la majorité

8. Je joue souvent le rôle du médiateur entre des gens en conflit

9. Je ne peux pas respecter les gens faibles et soumis

10. Je constate que j’ai tendance à me plaindre ou à chercher à apitoyer

11. Je sais affirmer mes droits jusqu’au bout, même lorsque c’est difficile

12. En cas de conflit, je préfère renoncer à imposer mon point de vue plutôt que de dégrader la relation

13. Je suis souple et conciliant

14. Je ne supporte pas l’injustice, je suis prêt à me battre pour redresser les choses

15. Je m’applique à faire des critiques constructives

16. Il est parfois utile, face à une personne agressive, de faire comme si l’on n’avait pas entendu

17. J’aime la compétition ou relever des défis

18. Je n’aime pas fréquenter les gens tranchants ou dominateurs

19. Je peux accepter la critique sans me mettre en colère ou me sentir blessé

20. J’essaie de complimenter ou de flatter pour mettre les gens dans de bonnes dispositions

21. Je suis franc, je dis ce que je pense même si cela est blessant

22. Lorsque l’on me fait un compliment, je remercie avec simplicité

23. Je n’aime pas trop me mettre en avant, je préfère suivre le mouvement

24. Il faut donner aux gens ce qu’ils ont envie d’entendre

25. Lorsqu’on écoute les autres, on s’aperçoit qu’ils ont de bonnes idées

26. Dès que la discussion s’envenime, je préfère quitter la pièce ou changer de sujet

27. La meilleure défense, c’est l’attaque

28. Lorsque j’ai fait une erreur, j’essaie de m’arranger pour qu’on ne sache pas que cela vient de moi

29. J’aime influencer en coulisse

30. En cas de divergence d’opinions, je sais écouter l’autre

31. Quand j’ai raison, je n’hésite pas à imposer mon point de vue, que cela plaise ou non

32. J’ai du mal à dire non

33. Lorsque je pense non, je le dis simplement

34. Il vaut mieux convaincre par la douceur et la séduction que par la confrontation

35. Les gens qui crient me terrorisent et me font perdre mes moyens

36. Je vois rouge quand on veut m’arnaquer

37. Je sais exposer mon point de vue calmement, sans agressivité, même lorsqu’on me contredit

38. On dit souvent que j’ai l’esprit de contradiction

39. Souvent, je dis oui, puis je fais évoluer les choses en douce dans mon sens

40. Je préfère renoncer à faire valoir mes droits s’il faut me battre pour cela

41. Quand on ne sait pas à qui on a à faire, il vaut mieux ne pas dévoiler ses batteries tout de suite

42. Par peur de blesser ou de vexer, je préfère m’abstenir de faire des critiques

43. Je n’ai pas de honte à demander de l’aide lorsque j’en ai besoin

44. J’ai des opinions bien ancrées, je suis parfois têtu

45. Il faut parfois savoir prêcher le vrai pour savoir le faux

46. J’aime bien provoquer pour faire réagir

47. Je me mets rarement en colère

48. Je peux être en conflit avec quelqu’un sans pour cela me sentir blessé

49. J’assume la responsabilité de mes actes, y compris lorsque j’ai fait une erreur

50. Les gens aiment qu’on ait de petites attentions pour eux, ils ne peuvent rien vous refuser ensuite

51. Un bon « coup de gueule » de temps en temps ne fait de mal à personne et permet de remettre les pendules à l’heure

52. J’ai du mal à m’affirmer

53. Je réussis généralement à orienter les choses de façon qu’elles me conviennent

54. Lorsque je ne suis pas d’accord avec l’attitude de quelqu’un, je ne dis rien en espérant que ça s’arrange tout seul

55. Si quelque chose ne me convient pas dans une relation, je n’hésite pas à en parler avec la personne concernée

56. Je ne supporte pas qu’on me manque de respect, cela me met en colère

57. Pour être influent, il faut être au courant de tout, j’ai mes sources

58. Il m’arrive de m’emporter, au point que mes mots dépassent ma pensée

59. Je ne me sens pas gêné ou rabaissé lorsque je dois reconnaître mes torts

60. Je me range souvent à l’avis de mon interlocuteur, je n’aime pas « faire des vagues »

Reportez vos réponses sur le tableau ci-dessous en mettant le nombre de points correspondants en face de chaque numéro de question : 3 points pour la réponse « tout à fait vrai », 2 points pour « plutôt vrai », 1 point pour « plutôt faux », 0 point pour « tout à fait faux ». Faites le total de votre score pour chaque attitude.

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Total

Lutte/Domination

Total

Fuite/Évitement

Total

Séduction/Contournement

Total

Assertivité

Je vous propose à présent de laisser provisoirement de côté votre test pour découvrir ce que recouvrent ces différentes attitudes. Nous y reviendrons ensuite pour vous permettre d’interpréter vos résultats.

L’attitude de fuite/évitement/acceptation

« La force, ce n’est rien dans la vie. C’est l’esquive qui compte ! »

(Daniel Pennac).

C’est l’attitude des personnes qui n’aiment pas le conflit et qui cherchent avant tout à s’en protéger et à l’éviter, soit en le fuyant, soit en acceptant de laisser l’autre imposer sa vision des choses. Selon les situations et les personnes, cette attitude peut prendre plusieurs formes.

Les manifestations de la fuite/évitement/acceptation

Pour éviter le conflit, nous pouvons être amenés à éviter les sujets de désaccord ou à renoncer à dire ce que l’on pense. Nous pouvons même aller jusqu’à accepter la position de l’autre sans beaucoup résister, pour calmer le jeu ou avoir la paix, même si au fond cela nous coûte.

Le directeur de Jean a une personnalité très affirmée, il est un peu « pète-sec ». Par contre, il est prêt à revoir son opinion lorsque son interlocuteur lui oppose des arguments pertinents. Malgré l’invitation qui lui en a été faite par son directeur, Jean est incapable de s’opposer à lui. Dès que le ton monte dans la discussion, Jean capitule et renonce à faire valoir son point de vue, quitte à s’en faire le reproche ensuite.

Certaines personnes ressentent un vrai malaise, physique ou psychologique, face au conflit et éprouvent le besoin de fuir : se réfugier par exemple dans une autre pièce, s’absorber dans une tâche, s’agiter et faire les cent pas, se réfugier dans le mutisme, faire semblant de n’avoir rien entendu…

Travaillant à la Bourse, dans un univers exigeant, Barbara a un collègue qui évacue son stress sous forme de « crises » lors desquelles il tempête de façon agressive. Ces manifestations perturbent énormément Barbara, qui se sent alors tétanisée. Elle sent son corps et son esprit se figer, toute pensée cohérente est impossible tant qu’il y a des cris. Ensuite, elle a besoin d’un temps important pour retrouver son calme et sa concentration. Elle attribue sa peur panique des conflits au divorce de ses parents, qui s’était accompagné de disputes violentes, terrifiant la petite fille qu’elle était.

Il arrive également que la personne se sentant acculée par son interlocuteur, ou submergée par des frustrations répétées, explose au final en un mouvement de colère défensif.

Bernard est contremaître d’un service technique. Il participe à un stage de management que j’anime, plus ou moins contraint par sa hiérarchie qui lui reproche de ne pas assez communiquer avec son équipe. Il me prévient d’entrée de jeu qu’il n’aime pas parler et qu’il ne souhaite pas s’impliquer, préférant se contenter d’écouter. Le troisième jour, lors d’un exposé sur la conduite de réunion, il se lève brusquement en clamant « que trop c’est trop », expliquant sur un ton agressif qu’il a déjà suivi un stage similaire auparavant et qu’il connaît déjà tout cela. Il quitte la salle brusquement, laissant les autres participants stupéfaits et mal à l’aise.

En parlant de son comportement avec Bernard, calmé, il me raconte que cette façon de gérer les choses lui est coutumière et que c’est cela qui pose problème avec son équipe. Détestant la confrontation, et incapable de manifester son désaccord, il accumule les non-dits et les frustrations et affiche dans un premier temps une attitude très permissive. Puis, lorsque « la coupe est pleine », pour une vétille, il déverse alors sur une personne tous les reproches accumulés, en une scène violente verbalement, suscitant l’incompréhension de la personne concernée et celle du reste de l’équipe.

La posture physique est inhibée, soumise, la tête rentrée dans les épaules, le regard fuyant, les gestes réprimés ou au contraire vecteurs d’agitation. Tout, dans le corps, indique le refus de la confrontation.

Avantages de l’attitude de fuite/soumission

Cette attitude peut, dans certains cas ou momentanément, éviter de faire éclater le conflit. Les gestes de soumission peuvent générer (mais pas toujours) un apaisement chez l’interlocuteur agressif. Il peut être avisé d’y recourir lorsque le rapport de force est nettement en notre défaveur, pour se protéger, ou lorsque l’enjeu est pour nous peu élevé, alors qu’il est très fort pour notre interlocuteur. Enfin, recourir à la fuite pour temporiser, lorsque notre interlocuteur ou nous-même risquerions de perdre le contrôle de soi permet de laisser les esprits se calmer avant d’aborder à nouveau le sujet qui pose problème.

Inconvénients de l’attitude de fuite/soumission

Elle implique souvent de renoncer à imposer sa position, ses intérêts… Dans un certain nombre de cas, elle a tendance à susciter ou aggraver le conflit qu’elle cherche à éviter : certaines personnes agressives voient leur irritation s’accroître lorsqu’elles se trouvent face à quelqu’un qui les fuit ou ne leur oppose pas une réponse précise.Lorsqu’elle est répétée avec la même personne, elle installe une relation déséquilibrée : l’interlocuteur est conforté dans sa position et dans un rapport de domination à son avantage. Il aura tendance à vouloir tirer profit de la « faiblesse » qui est en face.

En management, l’attitude de fuite conduit fréquemment à des désastres. Le manager ne s’impliquera pas pour trancher les conflits entre collègues, ne défendra pas son équipe face à sa hiérarchie et se montrera permissif voire laxiste.

L’attitude de lutte/domination/insistance

« La faiblesse de la force est de ne croire qu’en la force »

(Paul Valéry).

Les personnes qui recourent à cette attitude ne craignent pas la confrontation. Cela ne veut pas dire qu’elles l’aiment forcément (mais parfois si). Elles l’abordent en tout cas avec l’idée de gagner ou de faire valoir leur vision des choses. Il s’agit parfois aussi pour elles de se défendre lorsqu’elles se sentent attaquées.

Les manifestations de l’attitude de lutte/domination/insistance

Il s’agira d’imposer son point de vue comme étant le seul ou le meilleur, si besoin en haussant le ton, en insistant ou en faisant appel à la menace. Le désir de gagner dans la confrontation peut également conduire à ne pas écouter l’autre ou à s’entêter sur des positions de principe.

Ces personnes ont souvent un ton ou une attitude intimidante ou abrupte, et sont parfois ressenties comme agressives. Il peut leur arriver de se montrer facilement colériques ou agacées et de passer leurs humeurs sur leur entourage.

Lorsque je fais la connaissance de Jacques, il dirige un cabinet de formation et je le rencontre pour lui proposer mes services. La secrétaire chargée de m’annoncer revient et glisse à sa collègue : « Il est encore d’une humeur de chien ! » À peine suis-je assise que Jacques répond vertement à un collaborateur venu frapper à la porte de son bureau pour demander une information :

« Je n’ai pas le temps, débrouille-toi ! » L’entretien est difficile, je suis sur la défensive, Jacques cherchant continuellement à me prendre en défaut sur mes connaissances et mes compétences. Finalement énervée moi aussi, je finis par lâcher vivement que j’ai également une compétence supplémentaire, celle d’être capable de travailler avec tout type de personnes, y compris les caractériels. Il me répond surpris : « Je ne suis pas caractériel » avant d’éclater de rire. Notre collaboration s’est avérée par la suite très bonne.

La personne encline à la lutte pourra également prendre plaisir aux échanges d’arguments et avoir le goût de la polémique, voire se montrer provocatrice ou avoir l’esprit de contradiction.

David et Bertrand sont analystes financiers dans une même banque. Ils aiment discuter ensemble « boulot » et échanger des arguments, souvent opposés, sur les perspectives boursières de telle ou telle entreprise. Lors de certains déjeuners arrosés, le ton monte et la joute oratoire se transforme en discussion acerbe où chacun veut faire valoir son point de vue comme le meilleur.

Physiquement, une personne dans l’attitude de la lutte manifeste les signes de l’agression : le corps en avant, tendu, le thorax bombé, le geste agressif (doigt, poings levés…), le ton d’un registre élevé (soit aigu soit grave), la posture volontairement intimidante.

Avantages de l’attitude de lutte/domination/insistance

Elle permet, lorsqu’elle est gagnante et lorsque l’enjeu est important, d’imposer notre point de vue et de défendre nos intérêts. Lorsqu’on doit faire respecter des règles non négociables, lorsque des questions de sécurité sont en jeu ou encore dans l’urgence, une attitude « musclée » s’impose parfois comme la meilleure possible. De même, lorsque notre interlocuteur n’est pas en état d’engager une discussion raisonnée.

Dans les discussions de groupe, elle est également utile pour trancher lorsque les échanges s’enlisent.

Elle peut permettre dans certains cas de désamorcer un dérapage de la situation en coupant court dès le début. Les professeurs savent bien par exemple qu’il faut intervenir immédiatement et fermement au début d’un chahut dans une classe afin d’éviter sa propagation.

Autre avantage de cette attitude, elle donne des repères clairs et peut s’avérer rassurante et protectrice.

Inconvénients de l’attitude de lutte/domination/insistance

Elle mène très souvent à l’escalade du conflit. Même lorsqu’elle aboutit à la victoire d’un protagoniste, celle-ci n’est pas assurée dans le temps. L’adversaire peut mûrir sa revanche. Le conflit est alors déporté dans le temps, comme dans les vendettas.

La victoire peut prendre un goût amer, lorsqu’elle détruit durablement les relations, ou lorsque l’attitude agressive nous isole ou nous décrédibilise. La domination nous prive également du point de vue de l’autre. Ce n’est pas parce que nous l’avons imposé que notre point de vue est forcément le meilleur. Enfin, l’attitude de lutte peut s’auto-alimenter : le fait d’avoir raison, de gagner sur l’autre peut devenir la motivation principale, passant devant la recherche d’une solution.

Adoptée comme style de management, la domination peut brider les initiatives et la créativité et conduire ainsi à la démotivation et la passivité.

L’attitude de séduction/contournement/influence

« Les êtres sont régis par des rapports de séduction »

(Emanuel Ungaro)

C’est l’attitude de la douceur. Les personnes qui l’utilisent cherchent à convaincre et à imposer leur vision des choses sans affrontement direct et privilégient le compromis. Selon le degré de respect porté à l’interlocuteur, on parlera d’influence ou bien de manipulation.

Les manifestations de l’attitude de séduction/contournement/influence

Dans sa version la plus basique, cette attitude va nous conduire à user de notre séduction ou de nos arguments pour rallier notre interlocuteur à notre cause. Il s’agira de présenter les choses sous leur meilleur angle, au bon moment, ou en mettant l’autre dans de bonnes dispositions à notre égard par les compliments ou des attentions positives.

Les arguments contradictoires de l’interlocuteur ne seront pas contrés frontalement mais relativisés et réintégrés dans une pensée commune tendant à montrer que « nous sommes au fond d’accord ».

Denis, directeur associé d’un cabinet de conseil, connaît bien le fonctionnement de son associé, Pierre, et sait comment s’y prendre pour le convaincre. Lorsqu’il veut faire adopter une de ses idées, il commence par l’amener en douceur au cours de la discussion, lors d’un déjeuner. Il laisse Pierre réagir négativement et opposer tous ses arguments « contre ». Puis, après quelques jours, il évoque à nouveau « l’idée qu’on avait eue l’autre jour » et trouve Pierre beaucoup plus réceptif après avoir eu le temps de se l’approprier.

Certaines personnes se positionnent sur un registre davantage « Caliméro », en se plaignant et en se présentant comme victime, afin d’apitoyer ou de culpabiliser l’interlocuteur, allant parfois même jusqu’au chantage affectif.

Ce chef d’entreprise, contrôlé par les services de l’État pour des irrégularités dans ses installations, cherche ainsi à argumenter : « Vous rendez-vous compte de ce que coûterait la remise en conformité ? Je fais travailler 25 employés. Vous n’allez tout de même pas m’obliger à fermer mon entreprise ! »

Le contournement peut également conduire à agir indirectement et par-derrière, pour affaiblir la position de l’adversaire.

Myriam était l’adjointe de la directrice d’un service dans une mutuelle. Cette dernière, mutée, est remplacée par un nouveau directeur qui n’aime pas déléguer. Martine a conservé son titre et son salaire, mais a été progressivement déchargée d’une partie de ses tâches d’adjointe. À l’entretien annuel d’évaluation, mené par le directeur du département, elle laisse échapper quelques sous-entendus, destinés à décrédibiliser son directeur auprès de sa hiérarchie.

Sur le plan physique, le corps est souvent penché vers l’autre, les gestes ronds et séducteurs, le sourire très présent.

Avantages de l’attitude de séduction/contournement/influence

Elle permet de poursuivre son but en minimisant la confrontation et le conflit. Elle est parfois la seule manière de gérer certains interlocuteurs très négatifs ou conflictuels ou d’obtenir des réponses concrètes face à des personnes très fuyantes.

Lorsqu’elle est dénuée de volonté manipulatrice, c’est-à-dire quand les besoins de l’autre sont pris en compte, l’influence représente une véritable force de conviction et apporte la capacité de se centrer sur l’interlocuteur, ses motivations et son mode de fonctionnement.

Enfin, la séduction, la diplomatie et l’influence sont une part intrinsèque des relations humaines.

Inconvénients de l’attitude de séduction/contournement/influence

Lorsque l’interlocuteur se rend compte qu’il est manipulé, les risques de conflit et de détérioration durable de la relation sont importants. Lorsqu’elle cherche à impliquer plusieurs protagonistes, en les utilisant les uns contre les autres, la manipulation renforce l’individualisme et peut mettre en péril la qualité des relations dans une organisation.

L’accord avec l’adversaire s’effectue sur une position qui n’est pas la sienne, il est donc moins durable qu’un accord fondé sur la coopération et satisfaisant les deux parties. Par ailleurs, chercher la bonne entente à tout prix peut conduire à des concessions unilatérales où la personne prend ensuite conscience d’avoir été « trop gentille ». Enfin, la séduction ou le contournement ne fonctionnent pas avec tous les interlocuteurs. Les personnes très directes ou très franches ne supportent pas ce qu’elles interprètent comme « passer de la pommade ».

Un style de management fondé sur l’attitude de manipulation peut, s’il est maladroit, faire beaucoup de dégâts sur l’ambiance d’un service. Des attitudes comme « diviser pour mieux régner », écouter les critiques négatives faites par-derrière ou encore capitaliser l’information et la délivrer au compte-gouttes peuvent être très pernicieuses.

L’attitude d’assertivité

Issue du verbe anglo-saxon to assert, qui veut dire « se libérer de l’esclavage », l’assertivité peut être définie comme la capacité d’une personne à exprimer ses besoins, ses sentiments et ses opinions sans détours, tout en manifestant de la considération pour ceux des autres. Elle vise à l’affirmation de soi sans susciter de l’hostilité ou des réactions de défense dans l’entourage.

Lorsque nous adoptons cette attitude, nous cherchons à faire valoir notre point de vue sans agressivité, en écoutant et en respectant le point de vue de notre interlocuteur. On formule souvent l’assertivité ainsi : « Ni paillasson ni hérisson », à laquelle certains rajoutent « ni polisson » (pour faire référence à l’attitude de séduction).

Les manifestations de l’assertivité

Elle consiste à dire ce que l’on pense directement et à exprimer ses émotions. Il s’agit de s’affirmer sans agressivité ni revendication, de dire non lorsque cela s’avère nécessaire, de formuler des critiques constructives et dire ce qui nous gêne dans la position ou le comportement de notre interlocuteur.

L’assertivité nous conduit parallèlement à écouter et respecter la position de l’autre, y compris en s’accordant le droit de changer d’avis ou de reconnaître nos erreurs. Il est tout à fait possible en effet qu’après la discussion notre vision de la situation ait évolué.

Elle nous permet d’instaurer le cadre d’une relation équilibrée, d’égal à égal, fondée sur le respect mutuel, la confiance et la coopération.

Le nouveau directeur de Myriam pourrait ainsi provoquer une discussion sur la nature de leurs relations : « Je sais que, lors de votre entretien d’évaluation, vous vous êtes plainte à mon supérieur de ma façon de diriger le service. Lorsque vous agissez ainsi derrière mon dos, en tentant de me décrédibiliser, je ne me sens pas poussé à vous faire confiance. Mais je me dis également que peut-être vous n’avez pas osé me dire les choses directement. Je vous propose de faire repartir notre relation sur de nouvelles bases et d’avoir une discussion de fond sur mon rôle, le vôtre et la façon dont nous pouvons travailler au mieux ensemble. »

Physiquement, la personne assertive est droite sans raideur. La posture est assurée, la personne dégage de la « présence ». Les gestes sont expressifs sans agitation.

Avantages de l’attitude assertive

Elle instaure les bases d’un dialogue constructif, avec écoute réciproque. Cette attitude permet le respect de soi et le respect de l’autre, elle construit des relations saines et équilibrées. Elle est efficace aussi bien avec des interlocuteurs dans la lutte, la fuite ou la manipulation, et permet justement de sortir d’un rapport de pouvoir imposé par l’autre.

Elle permet également de se sentir en cohérence, de dire ce que l’on pense sans agressivité ni crainte de l’autre, d’agir selon nos convictions. Les solutions trouvées sont durables, enrichies par l’échange des deux points de vue et renforcent les relations de coopération.

Inconvénients de l’attitude assertive

Elle demande de l’énergie et une réelle attention à l’autre. L’écoute ne se simule pas, la coopération non plus.

La résolution des divergences peut s’avérer plus longue avec cette attitude qu’avec l’attitude de lutte, où la solution est imposée immédiatement et unilatéralement. Par ailleurs, elle ne s’improvise pas et nécessite souvent une formation à la communication ou au moins une longue expérience des relations interpersonnelles.

Elle ne peut s’exercer qu’avec un interlocuteur ayant un minimum de maturité relationnelle, capable de ne pas considérer l’écoute comme de la faiblesse. De même, elle est difficile à mettre en œuvre lorsque les relations ont été dégradées par une longue escalade du conflit ou par des actions de manipulation.

Enfin, l’attitude d’assertivité risque d’être interprétée par notre interlocuteur à la lumière de son « crocodile » : les personnes en lutte peuvent l’interpréter comme de la faiblesse, celles en fuite comme de l’agressivité, les manipulateurs chercheront l’intention cachée derrière.

Choisir l’attitude pertinente

Vous avez compris en lisant ce qui précède que nous avons chacun notre « crocodile », c’est-à-dire l’attitude instinctive privilégiée que nous adoptons inconsciemment lorsque nous décelons un danger dans la situation. Nous avons parallèlement accès à notre assertivité, qui se développe avec notre maturité et notre expérience des interactions avec les autres.

Pour optimiser notre façon d’aborder les différentes situations, il convient de « choisir au lieu de réagir ». Pour cela, il va falloir « débrancher » notre réponse instinctive qui nous fait par exemple réagir agressivement à une critique ou fuir la discussion ou encore avoir le réflexe d’amadouer notre interlocuteur en lui faisant un compliment. Prendre conscience des manifestations physiques de notre « crocodile », l’accélération cardiaque, la respiration rapide ou coupée, la « moutarde qui monte au nez » ou au contraire une sensation de froid et de rétractation, nous permet de savoir que c’est notre cerveau reptilien qui est aux commandes. Ce cerveau archaïque est efficient pour aborder les situations de dangers physiques ou mortels : courir pour ne pas rater son train par exemple, ou faire face à une agression physique. Il nous aide en adaptant automatiquement nos réponses corporelles : le cœur bat plus fort pour envoyer du sang dans les muscles afin que nous soyons préparés à l’attaque ou à la fuite.

Par contre, lorsqu’il prend les commandes alors que le danger n’est ni physique ni mortel, le cerveau reptilien nous impose des réactions décalées : réagir avec agressivité lorsque quelqu’un nous contredit, être tétanisé au point de ne pas pouvoir répondre face à une critique, rougir, bégayer et avoir le cœur qui bat au moment de prendre la parole en public…

Dans ce type de situations, c’est notre néo-cortex qui devrait être aux commandes. Avec ce cerveau plus évolué, nous allons pouvoir sélectionner l’attitude la plus adaptée à la situation : l’assertivité est souvent la plus pertinente mais il peut également s’agir de la fuite ou de l’acceptation, au cas par exemple où l’enjeu est faible, de la lutte ou de l’insistance s’il s’agit de défendre des valeurs importantes, ou encore de l’influence ou de la séduction pour gérer une personnalité complexe. Nous ferons ce choix de façon raisonnée et non par habitude instinctive, c’est ce que j’appelle « choisir au lieu de réagir ».

Comment interpréter les résultats de votre test ?

Examinez votre score sur les trois premières colonnes et repérez votre « crocodile », c’est-à-dire votre attitude reptilienne préférée (là où votre score est le plus élevé). Quelle est-elle ? Dans quelles situations ou avec quels interlocuteurs avez-vous tendance à l’utiliser ? Quels avantages vous procure-t-elle ? Quels inconvénients génère-t-elle ?

• Si vous utilisez préférentiellement l’attitude de fuite/évitement/acceptation : avez-vous peur de la confrontation ? Souffrez-vous de ne pas pouvoir vous affirmer ? Avez-vous le sentiment de vous faire exploiter ? Quels seraient les risques et les bénéfices à pouvoir vous exprimer pleinement et calmement ?

• Si vous êtes confronté à quelqu’un qui recourt à l’attitude de fuite/évitement/acceptation : mettez de la douceur et des formes de politesse dans votre communication. Lorsque vous avez une demande à faire à votre interlocuteur, laissez-lui le temps de réflexion, ne le brusquez pas. Orientez cependant doucement votre partenaire vers une réponse et un positionnement clair et soyez ferme sur l’obtention de ces éléments. Vous pouvez pour cela obtenir son avis sur des détails, puis passer ensuite aux points plus délicats, en abordant d’abord les choses par les éléments les plus consensuels et en montrant votre volonté de non-agression.

• Si vous avez fréquemment recours à l’attitude de lutte/domination/insistance : votre entourage vous renvoie-t-il votre « mauvais caractère » ? Avez-vous conscience du stress que vous générez pour vous et pour les autres ? Regrettez-vous après coup d’avoir été blessant sans le vouloir ? Quels seraient les risques et les bénéfices à pouvoir exprimer votre désaccord sans agressivité ?

• Si vous êtes confronté à quelqu’un qui recourt à l’attitude de lutte/domination/insistance : vous pouvez lui en faire prendre conscience gentiment en ayant recours à l’humour. Sachez tenir tête sur les choses importantes et céder sur les points à faible enjeu pour vous. Faites-vous respecter dès le début même si cela doit vous conduire à une ou plusieurs confrontations musclées. Ne tombez pas cependant dans le piège de l’escalade et des conflits incessants avec cette personne.

• Si vous avez fréquemment recours à l’attitude de séduction/contournement/influence : quel est votre registre préféré dans cette attitude ? Le versant « charme », le versant « Caliméro », le versant manipulation ? Est-il très important pour vous de donner toujours une bonne image de vous-même ? Avez-vous conscience des limitations que cela vous impose ? Que craignez-vous qu’il se passe si vous exprimiez vos objectifs et votre point de vue directement ?

• Si vous êtes confronté à quelqu’un qui recourt à l’attitude de séduction/contournement/influence : restez ferme sur vos positions et ne vous laissez pas séduire ou attendrir. Pour cela mettez par écrit votre position et vos arguments avant la discussion. Demandez systématiquement un délai de réflexion avant de prendre une décision, afin de pouvoir vous recentrer sur vos besoins.

Examinez à présent votre score d’assertivité : est-il plus ou moins élevé que celui de votre « crocodile » ? Vous trouverez au chapitre 5 des outils pour développer ou renforcer votre assertivité.

• si vous êtes fréquemment assertif(ve) : prenez conscience que votre attitude risque d’être interprétée à la lueur du « crocodile » de votre interlocuteur. Ne soyez par conséquent pas surpris(e) que l’on vous taxe selon les cas de faiblesse, d’autoritarisme ou de manipulation ;

• si vous êtes face à une personne assertive : prenez conscience du confort que cela apporte dans la relation. Faites de la relation un véritable partenariat en exprimant clairement vos objectifs et votre position, les points non négociables pour vous et vos enjeux, tout en cherchant à comprendre la logique et les valeurs qui guident votre interlocuteur.

À présent que vous savez identifier votre attitude et celle de votre interlocuteur, nous allons les interpréter à la lumière des positions de vie.

Les points clefs à retenir

Face à une situation de désaccord, nous pouvons manifester quatre attitudes qui comportent chacune des aspects positifs et des défauts.

• L’attitude de fuite/évitement/acceptation consiste à éviter la confrontation en fuyant (physiquement ou symboliquement) le conflit ou en renonçant à exprimer son point de vue. Si elle peut, dans certains cas, désamorcer les conflits ou nous permettre de nous protéger, elle peut aussi déclencher une issue agressive. Par ailleurs, la fuite/soumission nous contraint à une position où nous ne pouvons pas nous exprimer et faire respecter nos besoins.

• L’attitude de lutte/domination/insistance nous pousse à combattre ou à faire preuve d’intimidation pour imposer notre point de vue. Parfois, l’enjeu de la lutte elle-même devient plus fort que le désaccord initial, on lutte avant tout pour gagner. Si ses principaux défauts sont l’escalade conflictuelle et l’inhibition de l’adversaire, l’attitude de lutte peut être utile dans certaines circonstances : urgence, règles impératives à faire respecter, pour éviter que la situation ne dégénère ou pour trancher…

• L’attitude de séduction/contournement/influence consiste à user de moyens détournés pour imposer notre point de vue sans confrontation : le charme, la flatterie, l’apitoiement, la stratégie. Ses principaux avantages sont de parvenir à nous faire obtenir ce que nous voulons sans conflit et d’être un moyen gérer certaines personnalités. Par contre, lorsqu’elle est découverte, la manipulation peut détruire durablement les relations de confiance.

• L’attitude assertive nous amène à écouter le point de vue de l’autre, à exprimer notre propre vision des choses et à rechercher une solution satisfaisante pour les deux. Elle suppose de nous accorder le droit de changer d’avis et de reconnaître nos erreurs. L’assertivité va permettre de résoudre les différents de manière non conflictuelle, en privilégiant une attitude de coopération et une relation d’égal à égal avec notre interlocuteur. Elle engendre des relations saines et durables. Cependant, elle ne peut s’exercer qu’auprès de personnes ayant un minimum de maturité relationnelle et nous demande une vraie écoute.

Pour adopter l’attitude la plus pertinente dans chaque situation, il convient de « débrancher » notre cerveau reptilien, source de nos réactions avec notre « crocodile », pour « rebrancher » notre néo-cortex. Avec ce dernier, nous allons pouvoir sélectionner l’attitude adéquate. Il s’agit de « choisir au lieu de réagir ».

Bonne façon no 2 : identifiez les positions de vie des différents « joueurs »

Face aux situations ou aux autres, nous avons parfois des réactions comme : « Nous formons une bonne équipe », « Je ne suis pas à la hauteur », « Que feraient les autres sans moi » « Ça ne sert à rien de toute façon. » En effet, nous nous faisons constamment des opinions sur les autres, sur nous-mêmes et sur les autres par rapport à nous-mêmes. C’est ce que mettent en lumière les « positions de vie », clé de lecture issue de l’analyse transactionnelle.

Les positions de vie offrent un cadre plus large que celui de la négociation et, dans les situations de conflit, elles sont d’un apport très riche pour comprendre quelle est la nature des relations qui se jouent (voir figure 1).

Notre cerveau limbique, dont nous avons parlé au début de ce chapitre, est le siège de ces jugements. Il va procéder à une double évaluation : sommes-nous OK (une bonne personne, en maîtrise de la situation) ou non OK. L’autre est-il OK ou non OK ?

La position +/– ou gagnant/perdant

C’est l’attitude par laquelle nous nous survalorisons et nous dévalorisons l’autre. Nous le plaignons ou nous le méprisons mais, dans les deux cas, nous nous sentons supérieurs à lui. C’est la position de la domination, très corrélée à l’attitude de lutte. Elle peut également être sous-tendue par une attitude de manipulation.

Avec cette attitude, pour gagner, il faut « mettre l’autre à terre », en position de perdant. Nous cherchons à imposer notre point de vue par tous les moyens, allant de l’intimidation à la force. Dans cette position de vie, la motivation est une résolution de type gagnant/perdant : pour que je gagne, l’autre doit perdre et renoncer à imposer son point de vue. À chaque fois que nous abordons un conflit avec des termes comme : « Je ne vais pas me laisser avoir », « Je vais lui montrer qui est le plus fort », « Il faudra bien qu’il comprenne que c’est moi qui a raison », nous adoptons la position +/–.

Le chef de service d’Émeric, jeune infirmier, ne supporte pas d’attendre. Lorsqu’il arrive dans le service pour la visite, il convoque à grands renforts de cris le reste de l’équipe et se met en colère si un soignant, occupé par un soin, n’accourt pas immédiatement. Il a tendance à rabrouer toute personne qui lui fait une suggestion, en ces termes : « Ici, c’est moi qui décide. »

La position –/+ ou perdant/gagnant

Dans cette position, nous nous dévalorisons et nous survalorisons l’autre. Plus fort, plus compétent que nous, voire menaçant, l’autre est admiré ou craint par nous. C’est en miroir de celle ci-dessus la position de la soumission ou de la fuite. Avec cette attitude, nous laissons l’autre gagner, parce qu’il est le plus fort. La motivation est de type perdant/gagnant.

Il arrive souvent que, partant d’une position +/ –, une personne se retrouve en position –/+ à l’issue du conflit, si sa force se révèle inférieure à celle de son adversaire.

Le gouvernement français, en cherchant à imposer le CPE (contrat première embauche) par ordonnance, c’est-à-dire sans discussion parlementaire, se situait clairement dans une position +/–. Après de virulentes manifestations étudiantes, il a dû retirer son projet, acculé dans la position perdant.

La position –/– ou perdant/perdant

Cette attitude nous conduit à dévaloriser à la fois soi, l’autre et les possibilités de résoudre la situation. Elle engendre une position indifférente (voire dépressive) de retrait et même une attitude destructrice.

Nous l’adoptons à chaque fois que nous utilisons des termes comme : « De toute façon, les clients (patients, hiérarchie, enfants…) ne respectent pas notre travail » ou : « Ça ne sert à rien de protester, rien ne peut changer ! »

Avec cette attitude, nous ne croyons pas qu’il est possible de gagner, ou bien nous préférons, à l’image de l’enfant qui perd et qui met un coup de pied dans le jeu, faire perdre tout le monde plutôt que de laisser l’autre gagner. Elle ressort d’une motivation perdant/perdant.

La position –/– est celle dans laquelle tombent nécessairement deux protagonistes qui s’entêtent chacun dans une position +/–.

Eric et Elodie se séparent et s’affrontent pour obtenir chacun la garde de leur fille, âgée de 7 ans. Incapables de s’entendre sur une garde partagée, ils accumulent chacun de leur côté des « preuves » de l’incapacité ou de la pathologie de l’autre parent. Le risque est que le juge tranche en plaçant l’enfant dans une famille d’accueil.

La résolution perdant/perdant est inévitable à partir du moment où vaincre l’autre devient plus important que l’enjeu même du conflit.

Une histoire cruelle : un pauvre pêcheur accepte de relâcher un magnifique poisson qui se déclare être en réalité une fée et qui lui promet la réalisation d’un souhait. « Tu peux demander tout ce que tu veux, tu l’obtiendras. Par contre, sache que ton voisin en recevra le double ».

Le pêcheur est confronté à un dilemme. Il déteste justement son voisin à qui tout semble réussir. Comment accepter que ce dernier reçoive une demeure plus belle que celle qu’il peut demander ou une richesse du double de la sienne ? Il réfléchit intensément, puis se tourne vers la fée : « J’ai choisi : crève-moi un œil »

La position +/+ ou gagnant/gagnant

Avec cette attitude, nous respectons soi et l’autre, et regardons les possibilités de résolution. Nous exprimons nos besoins, nous prenons en compte ceux de notre interlocuteur et nous tournons vers les solutions, dans l’optique de l’assertivité. La motivation est gagnant/gagnant, avec un désir de coopération.

Le désaccord sera résolu par un compromis ou par une solution nouvelle et créative, qui prendra en compte les besoins de chacun en synergie. Certains l’appellent la mentalité « poule aux œufs d’or », car tout le monde y gagne, le tout étant supérieur à la somme des parties.

Au travail, des compromis sont souvent trouvés en concertation et en position +/+ pour harmoniser les vacances des uns et des autres. De même, au sein des couples, des concessions mutuelles permettent de résoudre les questions concernant la famille dans laquelle on fêtera Noël, ou débouchent en solutions gagnant/gagnant encore plus créatives (de type Noël à l’étranger).

Figure 1 — Les positions de vie

Les points clefs à retenir

Les positions de vie décrivent notre attitude fondamentale envers les autres.

• Dans la position +/ –, la personne se survalorise et dévalorise les autres. Elle se situe dans une attitude de domination et manifeste souvent de la colère, du mépris ou de la pitié envers les autres. En cas de conflit, elle recherche une solution gagnant/perdant.

• Dans la position –/+, la personne se dévalorise et survalorise les autres. Elle se situe dans une attitude de soumission et manifeste de la crainte, de la culpabilité ou de l’admiration envers les autres. En cas de conflit, elle craint de défendre son point de vue et se retrouve en position perdant/gagnant.

• Dans la position –/–, la personne dévalorise elle-même, les autres et la situation. Elle se situe dans une attitude de retrait et manifeste de l’ennui, de la tristesse et de l’écœurement. Elle est négative. La résolution des conflits, avec cette position, est de type perdant/perdant, la personne préférant alors faire en sorte que tout le monde perde plutôt que de laisser l’autre gagner.

• Dans la position +/+, la personne respecte les autres et se fait respecter. Elle se situe dans une attitude de coopération et va traiter les désaccords avec du dialogue et des solutions en commun. La résolution des conflits s’effectue avec une motivation gagnant/gagnant.

Maintenant que vous savez tout sur les attitudes et les positions de vie des uns et des autres, nous allons voir ce qui se passe lorsqu’elles sont mises en œuvre pour créer ou alimenter un conflit.

Notes

1. C. Aimelet-Périssol, Comment apprivoiser son crocodile, Paris, Pocket.