Éditorial : Innocentia Agbe et Yaël Bourcet
Fabrication : Pauline Riou
Couverture : Elizabeth Riba
Conception de couverture : Valérie Goussot et Delphine d’Inguimbert
Conception de la maquette intérieure : SG Création
Crédits iconographiques : p. 36 © dean bertoncelj/Shutterstock ;
p. 128 © Nomad_Soul/Shutterstock.

© Dunod, 2023
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-085399-1

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Présentation des auteurs

Franck Brulhart est Professeur des Universités à la faculté d’économie et de gestion d’Aix-en-Provence (Aix-Marseille Université) et chercheur au LEST, UMR CNRS 7317. Au sein de la faculté, il dirige le master « Contrôle de gestion et Audit organisationnel ». Diplômé de l’EDHEC, agrégé d’économie et gestion et docteur en sciences de gestion, il est l’auteur de nombreuses études de cas, en stratégie et politique générale, ainsi que de plusieurs dizaines d’articles de recherche. Il a également publié plusieurs ouvrages de stratégie d’entreprise et a co-développé un business game en ligne. Il enseigne la stratégie d’entreprise et les méthodologies quantitatives, et intervient dans le cadre de séminaires business games. Il mène également une activité de conseil et d’étude en stratégie auprès de PME.

Christophe Favoreu, docteur en sciences de gestion de l’IAE d’Aix-en-Provence, est Professeur HDR à TBS Education où il enseigne la stratégie et dirige la spécialisation « Stratégie et métiers du conseil » ainsi que la chaire du même nom. Ses recherches, qui portent sur les thèmes de la stratégie, de l’innovation et du management de la performance des organisations publiques, ont fait l’objet de nombreuses publications dans des revues académiques. Il est aussi l’auteur d’études de cas en stratégie et politique générale de la firme et mène des activités de conseil auprès des collectivités locales dans le domaine de l’innovation publique.

Avant-propos

Cet ouvrage, destiné aux étudiants de Licence, de Bachelor, de BUT, d’Écoles d’ingénieurs et de Master de management général présente les outils, les méthodes et les concepts fondamentaux de la stratégie d’entreprise.

Il s’adresse aux étudiants qui vont entrer dans le monde professionnel ainsi qu’à ceux qui vont poursuivre leurs études. Dans le premier cas, il permet de couvrir la globalité des connaissances et techniques nécessaires au diagnostic et à la formulation stratégique ; dans le second cas, il constitue une base indispensable pour la suite de leurs études au niveau Master, notamment dans les filières relatives à la stratégie, au marketing stratégique et au conseil.

La conception de la stratégie proposée dans cet ouvrage s’appuie sur la volonté de mettre en situation et d’appliquer concrètement les méthodes, les techniques et les concepts abordés. Pour cela, et au-delà des apports académiques et théoriques, l’ouvrage accorde une grande importance à la présentation de cas réels d’entreprises (Netflix, Lydia, Zara, Too Good To Go, Apple, Hermès, Basic-Fit, Swile, Porsche, Lego, Babolat, Uber, Tinder, Decathlon, Vinted, Shein, Waze…) dans des secteurs d’activité très divers. Ces cas d’actualité sont abordés sous la forme d’exemples, d’illustrations détaillées, d’exercices d’application et d’études de cas corrigés. En outre, l’ouvrage inscrit chaque concept et outil présentés dans une démarche globale et structurée de formulation de la stratégie pour l’entreprise.

Au fil du texte, l’étudiant peut s’approprier les notions présentées et les confronter à des situations réelles professionnelles, au travers des très nombreux exemples exposés. Par ailleurs, la rubrique « Focus » lui permet d’approfondir la réflexion autour de points fondamentaux du cours et de les relier à l’actualité économique, tandis que la rubrique « En pratique » le guide dans la mise en œuvre des approches et des outils proposés ; enfin, la rubrique « Les points clés » synthétise les apports fondamentaux de chaque chapitre et la rubrique « Questions à » lui permet de profiter des témoignages de praticiens de haut niveau sur les thèmes abordés.

À l’issue de chaque chapitre, une mise en application des éléments clés du chapitre est proposée sous la forme de trois catégories d’exercices. Des QCM corrigés permettent de tester la maîtrise des notions abordées. Une étude de cas corrigée vise à mettre en application ces notions dans la résolution d’un cas concret réel d’entreprise. Enfin, des propositions d’activités permettent de poursuivre la réflexion et de mettre en œuvre les concepts et les outils.

L’ambition de l’ouvrage est de permettre aux étudiants d’appréhender clairement la démarche d’évaluation et de formulation d’une stratégie pour l’entreprise en suivant pas à pas les différentes étapes qui composent son processus d’élaboration. Il présente par ailleurs l’avantage de ne nécessiter aucun prérequis dans ce domaine et guide l’étudiant progressivement dans son apprentissage, en adoptant une approche simple, illustrée et pédagogique. Enfin, il correspond aux référentiels universitaires et académiques des différentes formations visées.

Introduction

Définition de la stratégie

Opérations de fusion-acquisition, recherche d’un positionnement différencié, manœuvres d’internationalisation, décisions de développement de nouveaux produits et de nouveaux domaines d’activité ou à l’inverse, recentrage sur les métiers d’origine, transformation du business model : il n’existe pas un jour sans que la presse généraliste ou spécialisée ne fasse état d’actions et de manœuvres stratégiques de la part des entreprises. Face à la diversité de ces pratiques, que recouvre réellement le terme de « stratégie » ? Il existe en fait plusieurs manières de définir la stratégie selon la perspective que l’on adopte. La stratégie peut être perçue alternativement comme une trajectoire, un positionnement ou bien encore un plan formel constitué d’objectifs et de moyens d’action.

■ Dans une perspective dynamique, la stratégie s’assimile à une trajectoire, c’est-à-dire une suite de mouvements qui forment au cours du temps un ensemble cohérent et qui prend sens progressivement. Cette signification est mise en exergue par les observateurs et analystes externes sans pour autant qu’il n’y ait eu obligatoirement une conception explicite préalable. Chaque action, en s’intégrant et en renforçant les opérations précédentes, consolide la trajectoire stratégique et détermine les manœuvres futures.

■ Selon une perspective plus statique, la stratégie peut aussi se définir comme le positionnement concurrentiel qu’occupe l’entreprise à un instant t. Ce positionnement traduit les choix opérés par l’entreprise en termes de segments de marché visés, de valeur créée pour les clients, de technologie, et plus généralement de business model. Ce positionnement a pour but de surclasser les concurrents et de prendre sur eux un avantage concurrentiel décisif et durable.

■ La troisième perspective enfin consiste à assimiler la stratégie au plan d’actions dont se dotent les entreprises afin de piloter leur développement sur le long terme. La stratégie apparaît ici comme un ensemble de décisions et de choix formalisés, qui vont guider le développement de l’organisation dans le but d’optimiser sa performance et d’assurer sa croissance. Ces choix portent aussi bien sur les objectifs (les finalités et les buts que l’organisation souhaite atteindre) que sur les moyens d’action. La stratégie a ici pour objectif d’assurer le meilleur positionnement possible de l’organisation compte tenu des caractéristiques de son environnement, que cela soit selon une logique d’adéquation ou au contraire de rupture. Cette stratégie affichée garantit, en outre, une transparence et une lisibilité sur les intentions de développement de l’entreprise, qui s’avèrent fondamentales pour les choix des actionnaires et des futurs investisseurs. Enfin, la stratégie, du fait de son opérationnalisation et de sa traduction pour les différents niveaux organisationnels, permet d’assurer une coordination entre les différentes composantes de l’entreprise (services, départements, équipes…).

Selon la perspective retenue, la stratégie pourra être de nature délibérée ou émergente. Dans le premier cas, le développement d’une organisation est pensé, organisé et planifié par ses dirigeants. Son pilotage, à travers un plan explicite défini de manière formelle et rationnelle, permet de guider précisément les changements stratégiques et organisationnels selon une direction souhaitée. Dans le second cas, la stratégie résulte de réactions ad hoc en réponse à des événements non anticipés par le plan stratégique. Ces actions stratégiques émergentes, non planifiées a priori, expliquent les différences constatées entre la stratégie souhaitée (« officielle ») et la stratégie finalement réalisée. L’observation des entreprises montre que la stratégie effective des organisations consiste souvent en une combinaison entre une composante délibérée et une composante émergente.

Au final, si les conceptions de la stratégie sont multiples, il est possible de s’accorder sur l’idée que son rôle est d’organiser le futur collectif de l’organisation dans le but d’en maximiser la performance.

Définition

La stratégie peut se définir comme l’ensemble des choix et des décisions qui portent sur les objectifs de long terme, les modalités d’action et l’allocation de ressources et qui ont pour but d’assurer la performance et la pérennité de l’entreprise.

Stratégie et recherche de performance

Dans le but de maximiser sa performance, l’entreprise doit définir une stratégie à deux niveaux : au niveau de chacune de ses activités, et au niveau de l’ensemble des activités de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’une part d’optimiser le fonctionnement indépendant de chacune de ses activités (on parlera alors de « stratégie d’activité », « stratégie business » ou « stratégie générique ») afin de construire et de maintenir un avantage concurrentiel sur chacune d’entre elles. Il s’agit d’autre part d’organiser au mieux le développement de l’ensemble de ses activités afin d’en assurer le bon équilibre (on parlera alors de « stratégie de croissance » ou « stratégie corporate ») et de préserver l’harmonie du portefeuille d’activités de l’entreprise, sa compétitivité et sa pérennité.

Le premier niveau de formulation d’une stratégie pour l’entreprise consiste à définir, pour chacune des activités de l’entreprise considérées indépendamment, un positionnement permettant de construire un avantage concurrentiel, c’est-à-dire permettant de générer une performance supérieure à celle de ses concurrents. Pour cela, l’entreprise devra choisir l’une des deux stratégies génériques « classiques », relatives à la domination par les coûts ou à la différenciation, et la mettre en œuvre plus efficacement que ses concurrents, au travers d’une meilleure maîtrise des facteurs clés de succès attachés à l’activité. Cependant, face à cette logique « d’exploitation », consistant à jouer les règles du jeu de l’activité, il existe une alternative pour l’organisation en quête d’une stratégie d’activité performante : changer les règles du jeu et opter pour une stratégie de rupture, dans une logique « d’exploration » cette fois. Ainsi, face à la volatilité des positions concurrentielles et au phénomène d’hyperconcurrence, l’entreprise a la possibilité de recomposer le business model traditionnel communément accepté, pour innover et faire émerger une nouvelle opportunité d’affaires.

Le second niveau de formulation d’une stratégie consiste à optimiser l’organisation globale de l’ensemble des activités constitutives de l’entreprise. Il ne s’agit plus ici de se préoccuper de la performance de chaque activité prise isolément, mais bien de penser le développement harmonieux de l’ensemble du portefeuille d’activités. La réalisation de cet objectif passe par la mise en œuvre de choix d’allocation de ressources (investissements et désinvestissements) au sein du portefeuille d’activités de l’entreprise, susceptibles de faire évoluer son périmètre. Le rôle de la stratégie de croissance consiste d’une part à définir l’orientation (c’est-à-dire la direction) de ces choix d’allocation de ressources au travers des axes de croissance (spécialisation, expansion, diversification et internationalisation) ; une fois les directions fixées, la stratégie de croissance consiste d’autre part à les mettre en œuvre par le biais du choix des modalités (développement interne, alliance ou fusion-acquisition).

Ces deux niveaux de formulation d’une stratégie imposent cependant une analyse préalable approfondie du contexte environnemental et des capacités de l’entreprise dans le cadre de la phase de diagnostic.

Stratégie et diagnostic

Le but de la stratégie est d’assurer le meilleur positionnement possible entre l’organisation et les caractéristiques de son environnement. L’environnement, en dictant les règles du jeu et les conditions de réussite, détermine ce que l’entreprise devrait faire pour être performante. Celle-ci, de par ses produits, ses technologies, ses ressources et ses savoir-faire, dispose d’une capacité d’action qui la poussera à privilégier certaines opportunités de développement et certaines stratégies mais aussi à en écarter d’autres. La stratégie résulte donc d’une confrontation entre ce que l’entreprise devrait faire et ce qu’elle peut faire.

Dès lors, et afin de limiter les risques et les pertes liés à des stratégies inadaptées, l’organisation devra mettre en œuvre une démarche structurée et organisée lui permettant d’analyser et de connaître ses capacités et compétences ainsi que les caractéristiques de son environnement. Dans ce cadre, le diagnostic interne a pour objectif de déterminer les forces et faiblesses de l’entreprise et, plus généralement, sa capacité stratégique. Le diagnostic externe vise quant à lui à déterminer les opportunités et menaces de développement ainsi que les facteurs clés de succès de l’environnement. Les diagnostics interne et externe constituent en conséquence les deux composantes fondamentales du diagnostic stratégique servant de base à la formulation des stratégies business et corporate. Le diagnostic stratégique mobilise ainsi des concepts, des outils et des techniques permettant d’appréhender et d’analyser les informations clés et constituant le support de la prise de décision stratégique.

Le diagnostic stratégique permet donc d’apporter des éléments de réponse à deux questions fondamentales de la stratégie : où sommes-nous et qui sommes-nous ? La phase de diagnostic constitue de ce fait une étape indispensable de la démarche d’élaboration de la stratégie.

La démarche d’élaboration de la stratégie pour l’entreprise

L’ambition de cet ouvrage est de permettre d’appréhender clairement la démarche d’élaboration d’une stratégie pour l’entreprise en suivant pas à pas son processus de formation. Dans ce cadre, la démarche stratégique est abordée comme un ensemble de concepts, d’outils et de méthodologies mis en action permettant à l’entreprise de fixer des objectifs et de construire une performance économique. L’objectif n’est pas d’être exhaustif en termes d’approches théoriques ou même d’outils d’analyse mais bien d’inscrire chacun des concepts, outils ou approches proposés dans une méthode globale.

Pour cela, la première partie de l’ouvrage se concentre sur les techniques et les méthodes permettant de réaliser un diagnostic de l’environnement et d’évaluer les ressources disponibles au sein de l’entreprise. C’est la confrontation entre analyse externe (▶ chapitre 1) et analyse interne (▶ chapitre 2) qui permet à l’entreprise de formuler une stratégie lui permettant de mettre le profil de l’organisation en adéquation avec les exigences et les contraintes de son environnement. Cette formulation vise d’une part la recherche d’un avantage concurrentiel, avec la mise en place d’une stratégie d’activité pertinente, fondée sur une meilleure maîtrise des facteurs clés de succès que ses concurrents dans le domaine de la maîtrise des coûts ou de la différenciation (▶ chapitre 3), ou sur une réinvention des facteurs clés de succès dans le cadre d’une stratégie de rupture (▶ chapitre 4). La formulation d’une stratégie vise d’autre part la poursuite d’une croissance harmonieuse, pérenne et rentable par le biais de la définition des axes de croissance (▶ chapitre 5) et des modalités qui y sont attachées (▶ chapitre 6). Le schéma suivant permet de synthétiser la démarche d’élaboration d’une stratégie pour l’entreprise, au travers de ces différentes étapes.

▲La démarche d’élaboration de la stratégie

Exemple

Swile (anciennement Lunchr) est une entreprise française créée en 2016. Cette entreprise a su pénétrer le marché des avantages aux salariés (solutions prépayées destinées aux salariés : titre repas, alimentation, bien-être, aide à domicile, culture…) par le biais du titre-restaurant dématérialisé, si bien que la licorne française capte 13 % de part de ce marché sur la fin de l’année 2021. Dans ce secteur, le modèle économique repose sur un chiffre d’affaires composé de plusieurs éléments : les commissions perçues auprès des entreprises clientes et auprès des commerçants partenaires lors du remboursement des services utilisés chez le commerçant, les gains réalisés sur les titres perdus ou périmés, les revenus financiers générés par le placement des fonds entre la date d’émission et la date de remboursement pour les titres prépayés ou entre la date de chargement et la date d’utilisation des crédits pour les cartes prépayées.

Dans ce marché très concurrentiel dominé par des géants mondiaux (Edenred et son Ticket Restaurant, Sodexo et son Chèque Restaurant, Intertitres et son Chèque de Table), Swile a su se différencier en innovant sur le modèle économique et non pas sur la technologie. Forte du constat que la majorité du paiement des déjeuners se faisait en titres restaurant et qu’au lancement de l’entreprise en 2016, plus de 90 % du marché des tickets restaurant étaient encore sous forme papier, Swile a créé en 2017 une carte affiliée au réseau Mastercard et capable de fonctionner sur tous les terminaux de paiement. Cette carte est en outre liée à la fois au compte titres-restaurant de l’utilisateur (lequel est alimenté par l’entreprise) et à son compte bancaire personnel (la carte Swile est également compatible avec Apple Pay et Google Pay). Grâce à ce système, le détenteur n’est jamais bloqué par le plafond légal de crédit restauration (fixé à 38 € puis 25 € par jour à la suite de la crise du Covid-19), puisque les sommes à régler au-delà de ce plafond sont automatiquement prélevées sur son compte courant. Enfin, la carte est accompagnée d’une application qui permet de consulter le solde et de connaître l’historique des transactions : des fonctionnalités indispensables, mais absentes des offres digitales proposées par les grands groupes.

Le succès a été fulgurant, ce qui fait de Swile une licorne (c’est-à-dire une start-up liée aux nouvelles technologies et à croissance brutale) : moins de trois ans après son lancement, la start-up avait déjà conquis 8 000 entreprises, gérait au quotidien les titres de restauration de 210 000 employés, et traitait un volume d’émission de 400 millions d’euros. Ce succès s’explique par une série de choix stratégiques originaux : le caractère innovant d’une offre qui fait appel aux nouvelles technologies pour faciliter l’expérience utilisateur mais ne repose pas sur une innovation technologique radicale (dématérialisation du titre de paiement et application dédiée, appairage de la carte restaurant avec le compte bancaire de l’utilisateur) et une communication audacieuse qui mobilise les codes du B2C pour vendre un produit B2B (campagne d’affichage dans le métro parisien et ton fondé sur l’humour et le décalage) et s’appuie sur des outils de marketing digital (en mobilisant les fonctionnalités de Brik).

Aujourd’hui, l’entreprise, qui a levé 70 millions d’euros auprès d’investisseurs en 2020, veut construire sa croissance sur deux piliers : d’une part la diversification des activités en étendant ses services aux titres cadeaux et aux titres mobilité mais également aux cagnottes, événements, messagerie interne ; d’autre part l’internationalisation, en ouvrant l’activité sur le marché brésilien qui est le premier marché mondial sur le titre restaurant.

Partie 1

Diagnostiquer l’environnement et évaluer les ressources

Chapitre 1 Analyser l’environnement de l’entreprise

Chapitre 2 Analyser la capacité stratégique de l’entreprise

Chapitre 1

En trois ans, le marché français de l’automobile a perdu un tiers de ses volumes de vente. La baisse des immatriculations de voitures neuves concerne tout autant le marché mondial de l’automobile, avec une baisse des ventes de 9 % pour les dix-sept plus grands groupes mondiaux en 2021. Leur rentabilité a, quant à elle, chuté à 2,1 % et n’a ainsi jamais été aussi basse depuis dix ans. La crise du Covid-19, à laquelle s’ajoutent la pénurie de semi-conducteurs et l’inflation croissante générée par des conflits géopolitiques, dont la guerre en Ukraine, explique en partie cette chute et place les constructeurs dans une situation paradoxale, à savoir être dans l’incapacité de fournir une demande qui, pourtant, ne cesse de décroître. Cependant, les difficultés de ce secteur semblent tout aussi structurelles et remontent au début de la dernière décennie avec la montée en puissance de la prise de conscience écologique et environnementale. Le rejet des énergies fossiles et des moteurs thermiques, fortement émetteurs de CO₂, conduit à une transformation des comportements de déplacement (valorisation du vélo, des transports en commun, des voitures électriques, du covoiturage…) et d’achat. Le scandale du Dieselgate qui frappe Volkswagen en 2015 va jeter la suspicion sur l’ensemble de l’industrie (Renault est touché en 2017, BMW en 2018, Fiat et Chrysler en 2019) et conduire à un durcissement de la réglementation ainsi qu’à un bannissement progressif des véhicules Diesel, dont la part de marché passe de 56 % en 2012 à 29 % en 2021. Cependant, tous les acteurs ne semblent pas impactés de la même manière. Des groupes tels que Tesla (+ 40 % de vente en 2020), positionnés sur des véhicules électriques et hybride essence, voient leur vente fortement augmenter. Il en va de même pour BMW positionné sur le haut de gamme.

▲ Évolution des ventes de voitures neuves sur le marché français depuis 40 ans

Quels sont les facteurs environnementaux et concurrentiels qui influencent le développement d’un secteur ? Comment expliquer les différentiels de performance observés entre des entreprises d’un même secteur ? Quels sont les impacts des transformations environnementales sur les facteurs clés de succès de l’industrie ?

Analyser l’environnement de l’entreprise

Plan

1 La place du diagnostic de l’environnement au sein du diagnostic stratégique

2 L’analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL

3 L’analyse de la structure concurrentielle

4 L’analyse des groupes stratégiques

Objectifs

➔ Connaître et comprendre la méthodologie du diagnostic de l’environnement.

➔ Décrire et caractériser l’influence du macro-environnement sur l’entreprise.

➔ Analyser l’attractivité d’un secteur d’activité et identifier les déterminants de l’intensité concurrentielle.

➔ Comprendre les différentiels de performance et de profitabilité entre les entreprises d’un même secteur.

➔ Proposer des actions permettant de gérer les changements environnementaux et concurrentiels.

1 La place du diagnostic de l’environnement au sein du diagnostic stratégique

1.1 Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique constitue une étape préalable à la conception et à la formulation de la stratégie. Il vise à repérer et analyser les éléments internes et externes à l’organisation susceptibles d’impacter son développement et sa performance. Il permet à l’entreprise de se situer et de se positionner face à son environnement, à ses marchés, à ses concurrents et à leurs évolutions anticipées. Le diagnostic conduit en outre l’entreprise à une meilleure connaissance de ses ressources, capacités et dysfonctionnements internes qui vont être autant de freins ou au contraire de leviers dans la conduite d’une stratégie de développement. Ces informations vont alors servir de fondement à la formulation de la stratégie et à la prise de décisions stratégiques en termes d’orientations de croissance, d’avantages concurrentiels. La meilleure connaissance des contextes interne et externe de l’entreprise permet de dresser un bilan critique de sa stratégie actuelle.

Le diagnostic stratégique se décompose lui-même en deux phases distinctes mais interdépendantes :

– le diagnostic externe qui permet de repérer les influences environnementales positives et négatives ;

– le diagnostic interne qui vise à caractériser le potentiel d’action et de ressources de l’entreprise.

La confrontation des informations issues de ces deux diagnostics débouche sur la formulation d’objectifs et d’actions stratégiques selon une logique d’adéquation ou de congruence : le but de la stratégie est d’exploiter les opportunités de développement et de minimiser les risques ou menaces environnementales en s’appuyant sur les compétences et ressources clés de l’entreprise.

Définition

Le diagnostic stratégique consiste à faire le bilan de la situation de l’entreprise au sein de son environnement et à en déduire des implications sur l’évolution souhaitable de sa stratégie et de son positionnement concurrentiel.

La confrontation entre ce que l’entreprise devrait faire (étant donné les caractéristiques de son environnement repérées par le diagnostic externe) et ce qu’elle peut réellement faire (étant donné ses capacités stratégiques identifiées par le diagnostic interne) permet de sélectionner un ensemble d’objectifs et d’axes de développement à la fois souhaitables et possibles selon une synthèse en termes de Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces (▶ chapitre 2, partie 5). Les outils, concepts et méthodes analytiques mobilisés lors des différents diagnostics varieront selon les secteurs étudiés, les problématiques qui se posent à l’entreprise et l’accessibilité des données.

1.2 Le diagnostic externe ou diagnostic de l’environnement

La compréhension de l’environnement et de sa dynamique est primordiale dans la détermination des choix stratégiques.

Définition

L’environnement est le cadre au sein duquel l’entreprise exerce son activité et se développe. Il est composé d’éléments externes à l’entreprise qui influencent son développement et son potentiel de croissance.

Le but du diagnostic externe est de repérer les facteurs environnementaux qui ont une influence effective ou potentielle, positive ou négative sur la performance et le développement de l’entreprise. Ces caractéristiques environnementales se présentent sous deux formes :

– les opportunités qui, si elles sont exploitées, peuvent favoriser le développement et la compétitivité de l’entreprise ;

– les menaces, pouvant remettre en cause la performance de l’entreprise et sa capacité à atteindre ses objectifs.

Le diagnostic externe a pour principal objectif de définir les règles de réussite (les facteurs clés de succès actuels et futurs) d’un secteur d’activité ainsi que les principales opportunités et menaces à considérer dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.

L’environnement contraint ou influence donc le développement de l’entreprise. Cependant, celle-ci, à travers ses choix, ses décisions et ses actions, peut tirer parti de ces changements, voire les modifier.

FOCUS

La notion centrale de facteur clé de succès

Un facteur clé de succès (FCS) se définit comme un élément, un facteur qu’une entreprise doit maîtriser pour réussir mieux que ses concurrents dans un secteur d’activité ou un segment stratégique donné. Les FCS renvoient donc à des compétences spécifiques et/ou des savoirs et savoirs faire et/ou des caractéristiques organisationnels qui permettent de les contrôler. Autrement dit, les FCS s’apparentent à des règles du jeu attachées à un secteur d’activité et autour desquelles s’organise la logique concurrentielle du secteur. Les entreprises doivent maîtriser les FCS du secteur dans lequel elles évoluent afin de proposer une offre à moindre coût et/ou une offre créatrice d’une valeur supérieure pour le client par rapport à celle des concurrents. Les FCS sont généralement conditionnés par les attentes des clients de l’activité. Étant propres à chaque secteur d’activité, ils ne sont pas immuables et sont au contraire susceptibles d’évoluer dans le temps sous l’effet de la transformation des styles de vie, de l’action des concurrents ou encore des évolutions technologiques, économiques ou réglementaires. L’identification des FCS d’un secteur, de leur poids respectif et de leurs évolutions potentielles constituent la finalité fondamentale du diagnostic externe. Le prix, l’image de marque, la rapidité de la distribution, la qualité en termes de design des produits sont des exemples de FCS.

Dans le diagnostic externe, et face à la multiplicité des éléments à prendre en compte, deux niveaux d’environnement sont généralement distingués et analysés de manière successive :

– le premier niveau, le macro-environnement de l’entreprise, regroupe les éléments généraux qui influencent l’ensemble des entreprises d’un secteur (voire plusieurs secteurs d’activité) et sur lesquels celles-ci n’ont que peu ou pas de prise à court terme ;

– le second niveau, le micro-environnement, rassemble les facteurs et acteurs avec lesquels l’entreprise interagit directement et sur lesquels elle dispose d’un pouvoir d’action. Cet environnement s’assimile à son contexte sectoriel et concurrentiel proche et est généralement constitué de ses clients, de ses concurrents directs et indirects, des apporteurs de capitaux. Il se décompose en deux sous-catégories : le secteur d’activité, les concurrents directs.

Trois enjeux sont associés au diagnostic externe :

– repérer les éléments environnementaux les plus significatifs et les plus influents ;

– les hiérarchiser ;

– en déduire des objectifs et des actions stratégiques.

Chaque niveau mobilise des outils d’analyse spécifiques : PESTEL pour le macro-environnement, l’analyse des forces concurrentielles et l’analyse des groupes stratégiques pour le micro-environnement.

L’environnement est analysé à partir de diagnostics successifs qui permettent d’appréhender le contexte général, de se recentrer progressivement sur le secteur d’activité de l’entreprise, et enfin de se focaliser sur l’analyse de ses concurrents directs (▶ figure 1.1).

▲ Figure 1.1   Les différentes étapes et composantes du diagnostic externe

2 L’analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL

Ce diagnostic, conduit de manière dynamique et non statique, permet de déterminer les caractéristiques générales de l’environnement qui influencent ou sont susceptibles d’influencer significativement le développement de l’entreprise et donc sa stratégie future. L’objectif de ce diagnostic est triple. Il s’agit consécutivement :

– de caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l’entreprise se développe ;

– d’anticiper ses évolutions futures ;

– de déduire les conséquences stratégiques pour les entreprises du secteur.

L’analyse et l’identification des opportunités et des menaces, actuelles et futures, constituent donc la finalité de ce diagnostic. L’analyse PESTEL est la principale méthode d’analyse de l’environnement général de l’entreprise.

Définition

Le modèle PESTEL est une méthodologie d’analyse qui permet d’appréhender et d’évaluer, à travers six dimensions principales, l’environnement général des entreprises dans le but d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer, positivement ou négativement, leur développement et leur performance.

Les six dimensions retenues par le modèle sont d’ordres politique, économique, social, technologique, environnemental et légal et représentent autant de facteurs potentiels d’influence. Chaque dimension se décompose elle-même en sous-catégories permettant une analyse et une caractérisation plus détaillées des influences environnementales. La figure 1.2 présente l’articulation générale du modèle PESTEL. Les sous-catégories sont données à titre indicatif ; en fait, elles seront sélectionnées en fonction de l’entreprise, de son secteur d’activité, et de la période considérée.

▲ Figure 1.2   Le modèle PESTEL

L’objet de cette analyse n’est pas de dresser un listing ou une check-list exhaustive et descriptive de l’ensemble des caractéristiques environnementales. Le risque est en effet grand pour l’analyste de se perdre dans une multiplicité de données et de faits bruts qui n’apportent pas ou peu d’informations sur les enjeux et les questions clés qui se posent à l’entreprise.

L’objectif est au contraire de se concentrer sur les tendances significatives, lourdes et durables (les variables pivots) qui ont une influence majeure sur le développement du secteur d’activité auquel appartient l’entreprise. L’anticipation des futures tendances lourdes et structurantes (les faits porteurs d’avenir) doit permettre dans un second temps de dresser des scénarios potentiels d’évolution du secteur.

L’une des solutions, face à la quantité et la diversité des données à prendre en compte, consiste à classer et hiérarchiser l’information en fonction d’un certain nombre de critères, dont :

– la nature des impacts environnementaux, qui se présentent sous la forme d’opportunités de développement ou de menaces et de risques pour les entreprises ;

– l’importance de leur impact pour le secteur d’activité et pour l’entreprise en particulier ;

– l’horizon temporel dans lequel s’inscrit l’impact (impact avéré et immédiat, à moyen terme ou à long terme) ;

– les implications de ces changements environnementaux sur les stratégies des entreprises.

À ce stade de l’analyse, une série de recommandations ou de réponses stratégiques peut d’ores et déjà être listée et envisagée.

Facteurs environnementaux

Nature des impacts et des influences

Criticité ou significativité

Evolution de l’influence dans le temps

Conséquences stratégiques potentielles

• Politique

• Économique

• Sociologique

• Technologique

• Environnemental

• Légal

• Opportunité

• Menace

• Forte

• Modérée

• Faible

• Croissante

• Stagnante

• Décroissante

• Conséquences sur les stratégies de positionnement concurrentiel

• Conséquences sur les stratégies de croissance

• Conséquences organisationnelles

▲ Figure 1.3   Grille de caractérisation et d’analyse des tendances PESTEL

3 L’analyse de la structure concurrentielle

L’analyse de la structure concurrentielle, qui s’inscrit à la suite du diagnostic de macro-environnement de l’entreprise, permet de se focaliser sur l’environnement proche de l’entreprise, à savoir son environnement concurrentiel.

3.1 Définition et objectifs

L’analyse de la structure concurrentielle d’un secteur d’activité est fondamentale dans le sens où elle permet d’identifier :

■ L’intensité concurrentielle (ou degré de concurrence) qui règne dans un secteur. Cette intensité conditionne le potentiel global de profit et de marge pour les entreprises de ce secteur, et donc l’attractivité de celui-ci.

■ La nature et l’intensité des principales forces et acteurs qui façonnent, influencent et déterminent les structures concurrentielles d’un secteur d’activité. La capacité d’une entreprise à créer un positionnement optimal vis-à-vis de ces forces lui permettra de développer un avantage concurrentiel et de générer un niveau de rentabilité supérieur à ses concurrents.

Définition

L’analyse concurrentielle vise à évaluer l’attractivité d’un secteur d’activité à travers l’étude approfondie de son intensité et de sa structure concurrentielle.

Les différences de structure concurrentielle expliquent les différences de rentabilité observées entre les secteurs d’activité. Ainsi, la rentabilité des secteurs tels que la pharmacie et les spiritueux s’avère très largement supérieure à celle des industries telles que le textile ou la sidérurgie en raison d’une plus faible intensité concurrentielle. Le modèle des cinq forces concurrentielles, proposé par l’économiste industriel Michael Porter (1982), est une technique permettant d’analyser de manière systématique et exhaustive l’ensemble des forces et facteurs qui déterminent la structure concurrentielle d’un secteur. Cette méthode s’appuie sur deux principes fondamentaux :

– le niveau de profitabilité d’un secteur (et donc son attractivité) est déterminé par l’intensité concurrentielle qui y règne : plus la concurrence est intense, moins le secteur est profitable ;

– l’intensité concurrentielle est elle-même fonction de l’action combinée de cinq forces concurrentielles qui sont les nouveaux entrants, les produits de substitution, les clients, les fournisseurs et les concurrents directs. Ces forces constituent autant de déterminants de la rentabilité d’un secteur.

▲ Figure 1.4 Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter

FOCUS

La notion de force concurrentielle dans le modèle de Porter

Le modèle de Porter propose une vision élargie de la concurrence en ne se limitant pas uniquement aux seules entreprises rivales mais en intégrant des acteurs périphériques. Ces cinq forces concurrentielles, par leurs ressources et leurs comportements, ont un pouvoir d’influence leur permettant d’accaparer une partie de la valeur créée au sein du secteur, au détriment des entreprises qui le composent. En ce sens, elles sont en concurrence avec les entreprises du secteur dans la captation des profits générés, et peuvent donc être considérées comme des acteurs rivaux. Ces pressions, lorsqu’elles sont importantes, débouchent sur une réduction des marges et/ou des volumes de ventes des entreprises du secteur. L’entreprise devra donc intégrer ces acteurs (leur positionnement et leurs mouvements) dans sa réflexion et ses actions stratégiques.

L’analyse de la structure concurrentielle se réalise en trois étapes successives :

1. Passer en revue chacune des forces concurrentielles selon des critères prédéfinis, décrits ci-après, afin d’évaluer l’intensité et les déterminants de leur pouvoir de pression.

2. Hiérarchiser ces forces afin de déterminer l’intensité concurrentielle générale du secteur (et donc son attractivité) et de préciser les facteurs clés de succès (FCS).

3. Envisager les manœuvres et les stratégies permettant de limiter, voire de contrer, la pression des forces concurrentielles les plus significatives.

L’analyse concurrentielle permet de mesurer l’attractivité actuelle et future d’un secteur d’activité et d’envisager des stratégies d’amélioration de la position des entreprises vis-à-vis des forces concurrentielles les plus menaçantes.

3.2 L’analyse détaillée des forces concurrentielles

L’influence et le poids de chacune des forces concurrentielles peuvent être évalués sur la base de critères détaillés. Il s’agit ici d’identifier la nature et l’importance des pressions exercées par chacune des cinq composantes du modèle de Porter.

3.2.1 Le pouvoir de négociations des clients

Les clients directs de l’entreprise peuvent être soit le consommateur final, soit un distributeur, soit une entreprise dans le cas d’une relation B to B1. Selon les secteurs considérés, plusieurs catégories de clients devront être distinguées et analysées séparément. Ainsi, pour les fabricants de pneumatiques, les clients concernent aussi bien les clients finals, via les réseaux de distribution détenus en propre par les pneumaticiens (par exemple, Euromaster pour Michelin), que les constructeurs automobiles ou les distributeurs indépendants. Le terme d’« acheteur » est d’ailleurs généralement préféré à celui de « client ».

Le pouvoir de pression des clients se traduit par leur capacité à imposer ou à influencer en leur faveur les conditions de l’échange, que cela soit en termes de prix, de qualité, de quantité, de délais de livraison ou de paiement.

Un rapport de force favorable aux clients leur permet notamment de négocier des baisses de prix ou une augmentation de qualité à prix constant et constitue donc une menace pour les profits et les marges de l’ensemble des entreprises du secteur.

Un certain nombre d’éléments déterminent les rapports de force qui s’établissent entre l’entreprise et ses acheteurs/clients (▶ tableau 1.2).

Éléments à considérer

Pouvoir de négociation des acheteurs/clients

Élevé

Faible

Nombre et concentration des acheteurs/clients

Acheteurs/clients réduits et concentrés, achetant en volume

Acheteurs/clients nombreux et dispersés

Caractéristiques de l’offre (produit ou service acheté)

Offre standard et homogène au sein des fournisseurs

Offre unique et différenciée

Contribution du produit fourni à la valeur de l’offre de l’acheteur (B to B)

Faible

Importante

Coûts de transfert (prix, qualité) supporté par l’acheteur en cas de changement de fournisseur

Faible

Fort

Existence de sources d’approvisionnement de substitution

Nombreuses

Limitées, voire nulles

Capacité des acheteurs à assurer leur propre approvisionnement (logique d’intégration amont)

Forte ou avérée

Limitée, voire impossible

Sensibilité des clients au prix

Forte

Faible

▲ Tableau 1.2   Les critères d’évaluation du pouvoir de négociation des clients

La puissance d’un client/acheteur est fonction de la relation de dépendance qui s’établit entre lui et l’entreprise, et des coûts de transfert qu’il devrait supporter (coûts financiers, investissements et pertes en termes de qualité) dans le cas d’un changement de fournisseur.

3.2.2 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs regroupent les acteurs situés en amont du secteur analysé et qui approvisionnent celui-ci en biens ou en services. Selon les industries, il sera parfois nécessaire de conduire une analyse différenciée en fonction des différentes catégories de fournisseurs de l’industrie. Les fournisseurs, en exerçant des pressions à la baisse sur les prix, la qualité des prestations fournies ainsi que sur les délais de paiement peuvent affecter significativement les profits de l’industrie. L’analyse de leur pouvoir de pression est symétrique à celui des clients et s’effectuera selon les mêmes critères cités précédemment (nombre, degré de concentration, caractère unique ou différencié de leur offre, capacité à se substituer à ses clients par le biais d’une intégration aval). Ainsi, des fournisseurs concentrés, proposant un bien ou une composante fortement différencié qui contribue de manière importante à la qualité du produit du client, auront un pouvoir de négociation élevé.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est principalement déterminé par leur nombre, leur degré de concentration, le niveau de différenciation des offres et leur capacité d’intégration aval.

Exemple

Si l’on considère le secteur de la production des cartes à puce, composé de fabricants, aussi appelés encarteurs, qui assemblent les circuits intégrés sur une carte et qui comprend des groupes tels que Thalès, qui a racheté en 2017 le leader mondial Gemalto, ainsi que des entreprises telles que CPI Card Group, Giesecke & Devrient, GmbH, ou bien encore IDEMI, deux types de fournisseurs peuvent être identifiés :

– les fournisseurs de supports plastiques constitués de PVC ou de polyester ;

– les fournisseurs de microprocesseurs (ou fondeurs).

Le secteur des fournisseurs de supports apparaît atomisé par rapport au secteur de la carte à puce qui est, lui, particulièrement concentré. Quatre acteurs mondiaux se partagent plus de 80 % du marché. Par ailleurs, compte tenu du caractère banalisé de ce composant, les entreprises du secteur de la carte à puce disposent d’une forte facilité de transfert (capacité à passer facilement d’un fournisseur à un autre). En outre, du fait de leurs moyens financiers, les entreprises du secteur peuvent aisément s’intégrer en amont et racheter les producteurs de supports. Enfin, la qualité liée des supports plastiques, c’est-à-dire l’importance de la valeur apportée par le produit fourni à la valeur totale du produit du client, est faible. Les fournisseurs de support plastiques disposent donc d’un faible pouvoir de négociation.

À l’opposé, les fournisseurs de microprocesseurs, dont STMicroelectronics, Intel, Qualcomm, Samsung Electronic ou bien encore NXP (qui concentre à lui seul 30 % du marché en valeur), disposent d’un fort pouvoir de négociation. Les cinq premiers fournisseurs concentrent près de 50 % des ventes mondiales, soit 439 milliards de dollars. Les possibilités d’intégration amont des fabricants de carte à puce sont faibles à l’exception de certains géants tels que Samsung ou Thalès qui ont réussi à intégrer cette activité en produisant leurs propres puces. La capacité de transfert des fabricants est donc faible et le degré de qualité liée est élevé (notamment pour les technologies NFC, RHID, HF ou UHF de paiement sans contact). En valeur comme en volume, le marché des cartes à puces représente un débouché mineur pour les géants des microprocesseurs (le secteur des cartes à puce pèse 40 milliards de dollars contre 439 milliards pour le secteur des microprocesseurs). En outre, les difficultés d’approvisionnement en composantes électroniques et circuits intégrés, générées par la crise du Covid et la guerre en Ukraine, ont encore accru leur importance et leur pouvoir de négociation.

3.2.3 Les produits de substitution

Les produits de substitution regroupent des produits fournis par des entreprises appartenant à une autre industrie. Bien que reposant sur des technologies différentes, ces produits remplissent des fonctions et des usages similaires. Ils représentent une menace dès qu’ils offrent un rapport qualité/prix plus avantageux et un niveau de performance plus élevé que les produits ou services de l’industrie étudiée. Les produits de substitution peuvent capter une partie de la demande de l’industrie et aller jusqu’à entraîner une disparition de celle-ci. Pour un certain nombre de distributeurs s’appuyant sur des réseaux de distribution physiques de type magasins et boutiques, le développement de la vente par Internet constitue une remise en cause de leur stratégie et de leur modèle de développement (cf. les cas de la FNAC et des Virgin Megastore pour les produits culturels). Afin d’éviter le risque de substitution, les entreprises du secteur seront amenées à prendre une série de mesures (baisse des prix, augmentation de la différenciation produit, actions de fidélisation et de communication) se traduisant par des dépenses supplémentaires susceptibles d’impacter négativement leurs marges.

Exemple

Dans le secteur du textile et de la fast fashion, longtemps dominé par des groupes tels que Inditex (Zara), Gap ou H&M, l’arrivée d’acteurs tels que Vinted constitue une réelle menace en proposant une offre de substitution. La start-up Lituanienne, créée en 2008 et qui a frôlé la faillite en 2016, compte aujourd’hui 45 millions d’utilisateurs pour un chiffre d’affaires de 1,3 milliard d’euros et est évaluée à plus de 3,5 milliards de dollars. Elle a réussi en outre, en 2021, à lever plus de 250 millions d’euros pour financer son expansion internationale. Vinted s’appuie sur un modèle économique original dans ce secteur : gratuité des transactions, revenus basés sur la publicité et système d’options payantes. Cette ascension fulgurante, Vinted la doit aussi au fait d’avoir su surfer sur la vague de l’économie circulaire et celle de l’écoresponsabilité, auxquelles sont sensibles les jeunes générations, et sur un marché en pleine croissance, celui de la seconde main, qu’elle a contribué à démocratiser et à développer.

Le site est organisé autour de la vente de vêtements d’occasion entre particuliers en mettant en relation, directement et très simplement, acheteurs et vendeurs et en utilisant une plateforme digitale rendant l’acte de vente ultra rapide et ultra simple : le site enregistre un achat toutes les 4 secondes et le catalogue compte près de 22,3 millions d’articles. Vinted représente donc une réelle alternative aux magasins physiques et à la vente de vêtements neufs.

Le modèle Vinted permet notamment d’éviter les très importantes charges fixes et variables supportées par les leaders classiques de la fast fashion : les coûts de stockage et de développement des collections, les coûts d’acquisition et de gestion des magasins physiques. Cela permet à l’entreprise d’investir massivement dans un marketing digital auquel est particulièrement sensible sa clientèle. Les coûts liés aux boutiques physiques et les dépenses afférentes, représentent autant de barrières à l’entrée pour les nouveaux entrants – barrières que Vinted a su dépasser grâce à son positionnement stratégique. Voulant se différencier de la fast fashion en mettant en avant la dimension circulaire et écologique de ce modèle, Vinted n’en utilise pas moins les mêmes mécanismes d’addiction et pousse à la surconsommation en ne réduisant que faiblement l’emprunte carbone de la mode.

Les convergences2 et les innovations technologiques sont généralement à l’origine de l’apparition de produits de substitution. Cette menace est d’autant plus difficile à repérer que ces produits appartiennent à des industries éloignées et que leur concurrence est latente et progressive. L’identification de ce type de risque nécessite souvent des analyses dynamiques et prospectives.

3.2.4 Les nouveaux entrants

Cette force concurrentielle rassemble les entreprises susceptibles de rentrer et de se développer au sein du secteur d’activité. Les entrants potentiels, en augmentant le volume d’offres concurrentes – et donc l’intensité concurrentielle de l’industrie – représentent une menace pour la rentabilité du secteur. Leur arrivée s’accompagne généralement d’une guerre des prix, déclenchée soit à leur initiative (selon une logique de conquête de parts de marché), soit à l’initiative des concurrents déjà installés (selon une logique de protection). En outre, les ripostes en termes d’innovation et de différenciation, mises en place par les entreprises du secteur, génèrent des suppléments de dépenses et d’investissements qui affectent à court terme leurs profits et leurs marges. Baisse des prix, innovation et différenciation constituent donc les trois principales mesures de rétorsion mobilisables par les entreprises en place contre les nouveaux entrants.

Cette menace doit être évaluée selon les critères suivants :

■ Le taux de croissance et le niveau de rentabilité du secteur : plus ceux-ci sont élevés, plus ils constituent un signal d’appel pour les entreprises extérieures.

■ Le potentiel de rétorsion des entreprises du secteur, déterminé par leur capacité d’investissement, de financement et d’innovation. À titre d’exemple, les niveaux d’endettement et de marges des entreprises du secteur peuvent être retenus comme des indicateurs pertinents de leur potentiel de rétorsion.

■ Les barrières à l’entrée, qui regroupent des éléments propres à l’industrie, des caractéristiques structurelles qui limitent ou interdisent la possibilité pour des entreprises extérieures de pénétrer l’industrie ou le secteur d’activité. Ces barrières peuvent être de différents types :

– financier ou économique (l’existence d’importantes économies d’échelle, l’intensité capitalistique et le besoin en capital) ;

– marketing et commercial (l’image de marque, la notoriété, l’accès au réseau de distribution) ;

– technologique (l’accès aux brevets, aux savoir-faire, à des approvisionnements et des ressources rares) ;

– réglementaire et juridique (les normes techniques et sanitaires restrictives, la réglementation limitant le nombre de concurrents et l’accès au marché…).

Bien que généralement surmontables, ces barrières induisent pour les nouveaux entrants des dépenses et des hausses de coûts conséquentes qui remettent en cause leur compétitivité et leur pérennité au sein de l’industrie3.

Exemple

Pendant près de quinze ans, le marché français de la téléphonie mobile a été dominé par trois opérateurs (Orange, Bouygues Telecom, SFR) sans qu’aucun nouveau concurrent ne vienne remettre en cause cet oligopole. L’existence de barrières à l’entrée de types légal et capitalistique explique cette situation. L’entrée sur ce marché passe en effet par l’attribution par l’État d’une licence dont le montant (plus de 600 millions d’euros) et les conditions d’obtention (l’obligation d’un taux minimal de couverture de la population à partir de son propre réseau) sont tels qu’aucun acteur n’est capable d’y répondre jusqu’en 2012. Bénéficiant d’une baisse du prix de la licence et s’appuyant sur les liquidités générées par son activité de fournisseur d’accès Internet, Free pénètre ce marché en 2012 par le biais d’une stratégie novatrice en termes d’offre et agressive en termes de prix. L’entreprise propose en effet des forfaits illimités à prix cassé (deux fois moins cher que ses concurrents), sans engagement et sans téléphone. Cette rupture lui permet de gagner plus d’un million d’abonnés en quelques jours et quatre millions en moins d’un an. Sa part de marché s’établit aujourd’hui à 11 % avec un parc de 8 millions d’abonnés. L’entrée de Free a profondément bouleversé l’équilibre concurrentiel du secteur et déclenché une guerre des prix entre les principaux opérateurs. Celle-ci s’est traduite par une baisse des prix, qui s’est fortement accentuée en 2013 (– 25,5 % contre – 11,4 % en 2012). Les autres opérateurs, qui ont été contraints de développer leur propre offre low cost (par exemple Sosh pour Orange) ont vu leurs revenus et leurs marges chuter sensiblement en 2013 (– 4,5 % pour Orange, – 11 % pour Bouygues Telecom et – 9,6 % pour SFR). En 2014, Free récidive en proposant gratuitement son option 4G. À cette même date, SFR sort du marché à travers son rachat par Numéricable. Cependant, en 2018, le groupe est à son tour victime de la guerre des prix qu’il a lui-même déclenchée. En effet, SFR et Bouygues Telecom multiplient les promotions et rivalisent avec des offres à prix cassés. Free perd alors plus de 250 000 abonnés et voit son cours chuter de 30 % en moins de deux ans. En 2020, Free relance néanmoins la guerre des prix en proposant un forfait 5G sans surcoût sur certains forfaits.

De la même façon qu’il existe des barrières à l’entrée d’un secteur, il existe des facteurs qui rendent difficile la sortie d’une entreprise de ce secteur. Ces facteurs ou barrières à la sortie, sont principalement d’ordre économique mais peuvent également être d’ordres politique, historique ou psychologique. Plusieurs facteurs constituent traditionnellement des barrières à la sortie significatives. Les coûts économiques relatifs à la cession d’une branche, à l’arrêt d’un site de production, à l’abandon d’actifs non redéployables, au démantèlement des installations apparaissent comme les éléments les plus visibles. Cependant, d’autres facteurs existent, relatifs à la pression syndicale, politique ou sociale qui peut apparaître suite à l’abandon d’une activité par l’entreprise ; enfin, des freins psychologiques peuvent jouer un rôle dans la décision de conserver une activité qui est associée à l’origine de l’entreprise ou à son succès initial. La difficulté de sortie renforce l’intensité concurrentielle du secteur : plus les acteurs sont contraints de rester dans un secteur de moins en moins profitable, plus ils se battent sur le prix et les coûts, seuls leviers de différenciation.

Les nouveaux entrants représenteront une menace d’autant plus forte que :

– les taux de croissance sont élevés ;

– les barrières à l’entrée et à la sortie sont réduites ;

– le potentiel de rétorsion des entreprises du secteur est limité.

3.2.5 La rivalité intra-sectorielle

La rivalité intra-sectorielle – la nature et l’intensité de la concurrence que se livrent les acteurs en place – est l’un des principaux déterminants de la profitabilité et de l’attractivité d’un secteur. Une rivalité forte se traduira par une lutte concurrentielle principalement ciblée sur les prix et/ou par des investissements importants menés selon une logique de différenciation et de démarcation par rapport aux principaux concurrents. Dans les deux cas, les pressions à la baisse sur les marges et les profits seront importantes. Les déterminants de la rivalité intra-sectorielle dépendent du secteur (son taux de croissance, son degré de concentration) mais aussi des entreprises qui le composent (leur nombre et leur taille, leur stratégie, les caractéristiques de leur offre) et des actions qu’elles mettent en œuvre (▶ tableau 1.3).

Éléments à considérer

Rivalité intra-sectorielle

Forte

Faible

Taux de croissance du secteur

Faible, voire stagnant : la prise de parts de marché ne peut se faire qu’au détriment des concurrents

Élevé : la croissance est partagée entre les différents concurrents

Degré de concentration du secteur

– Faible et en progression

– Multiplication des fusions acquisitions

– Important et stabilisé

– Système oligopolistique ou duopolistique stabilisé

– Ententes et partage du marché entre les concurrents dominants

Degré de différenciation des offres concurrentes

– Faible : la concurrence se porte uniquement sur les prix

– Offres standardisées

– Forte : faible concurrence frontale sur les mêmes variables stratégiques

Nombre et homogénéité des concurrents

– Concurrents nombreux et de taille similaire cherchant à s’imposer les uns par rapport aux autres

– Secteur dominé par des entreprises de grande taille à côté desquelles coexistent des entreprises de plus petite taille

– Stabilisation concurrentielle

– Phénomènes d’entente

Coûts fixes

– Importants

– Nécessité de générer des volumes de vente élevés en jouant sur des prix bas (logique d’économies d’échelle et d’effets d’expérience)

– Faibles

– La taille n’est pas nécessairement une condition fondamentale de performance et de compétitivité (stratégie de niche possible)

Barrières à la sortie

– Existence d’actifs spécialisés ou de pressions publiques empêchant le désengagement et créant des surcapacités

– Faibles

– Reconversion facile des actifs et des investissements

– Fortes possibilités de désengagement

▲ Tableau 1.3   Les critères de détermination de la rivalité intra-sectorielle

FOCUS

L’État, une 6e force concurrentielle ?

L’une des adaptations du modèle de Porter consiste à intégrer l’État en tant que sixième force concurrentielle. En effet, les autorités publiques, par leurs interventions réglementaires, leurs subventions et aides et, plus généralement, leurs politiques publiques, peuvent favoriser ou contraindre le développement d’un secteur d’activité. Des actions de lobbying peuvent être envisagées afin d’influencer l’action de l’État. La prise en compte de cet acteur est généralement effectuée en amont, lors de l’analyse PESTEL, à travers l’analyse des dimensions politiques et légales du modèle. Une étude détaillée de l’influence des autorités publiques sur les conditions et la structure concurrentielle du secteur peut néanmoins venir enrichir l’analyse des cinq forces et compléter l’analyse PESTEL.

Exemple

Si la crise du Covid-19 a fortement impacté le secteur du tourisme et, plus spécifiquement, celui des tour-opérateurs (à titre d’exemple, en 2021 l’un des leaders, TUI, a vu son chiffre d’affaires chuter de 40 % et a essuyé une perte de 2,4 milliards d’euros), celui-ci connaissait déjà depuis un certain nombre d’années des difficultés liées à une intensité concurrentielle forte et croissante. La faillite de Thomas Cook en 2019, no 2 du secteur des tour-opérateurs et inventeur du voyage organisé, est la conséquence des pressions et des tensions exercées par les forces concurrentielles de ce secteur. Le secteur des tour-opérateurs, aussi appelés voyagistes, rassemble des entreprises qui conçoivent et élaborent des produits touristiques de type séjours et voyages et qui les commercialisent directement ou indirectement via des agences. Ils proposent donc une offre globale et peuvent contrôler une partie, voire la totalité des activités et services (hôtels, compagnies aériennes, agences de voyages…). La rivalité entre concurrents est extrêmement importante en raison 1) d’une pression à la baisse sur les prix ; 2) de la difficulté à se différencier (les séjours proposés se concentrent souvent sur les mêmes zones géographiques) ; 3) du nombre important d’acteurs (plus de 200 en Europe) ; 4) de l’homogénéisation de la qualité ; et 5) des faibles coûts de transfert pour les clients. Le secteur doit aussi faire à la menace croissante des produits de substitution tels que les agences de voyages en ligne (Booking et Expédia) et les géants d’Internet (Google et Amazon) qui développent, eux aussi, des offres de voyage. Les tour-opérateurs doivent aussi affronter la montée en puissance du C2C (activités commerciales de particulier à particulier) via les plateformes de type Airbnb. Si le pouvoir de négociation des fournisseurs (compagnies aériennes, hôtels, restaurants…) était jusqu’à présent modéré, il tend à s’accroître avec le développement des agences en ligne, qui rend ce type de fournisseurs de moins en moins dépendants des tour-opérateurs. Enfin, Internet, a fortement augmenté le pouvoir de pression des clients en leur donnant la possibilité de comparer les offres proposées et de composer/produire leur propre voyage. En outre, avec la démocratisation des séjours touristiques, les prix sont devenus des éléments clés sur lesquels les clients exercent une forte pression à la baisse. Ces différentes pressions concurrentielles conduisent à une faible attractivité du secteur et à une difficulté à concilier des impératifs et des facteurs clés de succès contradictoires, à savoir la nécessité de proposer des prix bas et de maîtriser les coûts tout en offrant un nombre diversifié de destinations et des services de plus en plus personnalisés.

3.3 La hiérarchisation des forces concurrentielles et les recommandations stratégiques

Une fois l’analyse de chacune des forces effectuée, une synthèse et une hiérarchie des forces concurrentielles doivent être réalisées afin de juger du niveau d’intensité concurrentielle du secteur et d’en déduire son degré d’attractivité et de profitabilité moyen. De manière résumée, plus les forces concurrentielles sont nombreuses et puissantes, plus l’attractivité et la profitabilité de l’industrie seront faibles.

La synthèse concurrentielle doit aussi permettre de mettre en valeur les principales opportunités et menaces concurrentielles du secteur ainsi que les FCS, complétant ainsi l’analyse PESTEL.

EN PRATIQUE

Une synthèse graphique, prenant la forme d’une représentation radar, est généralement utilisée afin de visualiser l’intensité concurrentielle. Celle-ci consiste à noter selon une échelle de 0 à 5 chacune des forces concurrentielles, la note 5 traduisant une forte menace ou un fort pouvoir de pression de la force considérée. En reliant chacune des notes atteintes, on obtient une surface ou une aire révélatrice de l’intensité concurrentielle du secteur. Plus cette surface est importante, et recouvre le pentagone concurrentiel maximum (note maximale pour chacune des forces concurrentielles), plus la rivalité est importante au sein du secteur. La surface concurrentielle permet, en outre, de visualiser la hiérarchie et l’importance relative des forces. Ce type de représentation s’avère particulièrement utile pour comparer des secteurs entre eux ou pour opérer une analyse de la dynamique concurrentielle d’un même secteur au cours du temps. Dans l’exemple théorique donné ici (▶ figure 1.4), l’intensité concurrentielle est élevée avec une prédominance de trois forces concurrentielles : les clients, les fournisseurs, la rivalité interne.

▲ Figure 1.5   Le pentagone concurrentiel

L’analyse de la structure concurrentielle permet de renseigner la prise de décision à deux niveaux :

■ Au niveau de la stratégie « corporate » (▶ chapitre 5). L’analyse des forces concurrentielles permet d’orienter les décisions de croissance en matière de diversification (cas d’un secteur à forte attractivité ne présentant pas de barrières significatives pour une entreprise située en dehors du secteur) ou de désengagement (cas d’un secteur dont la profitabilité est fortement impactée par l’accroissement de l’intensité concurrentielle).

■ Au niveau des stratégies « business » (▶ chapitre 3). L’entreprise cherchera à développer un avantage concurrentiel par le biais de manœuvres et d’actions lui permettant d’accroître son pouvoir de négociation et/ou de réduire la menace des forces concurrentielles les plus significatives au sein du secteur (▶ figure 1.6).

▲ Figure 1.6   Les manœuvres de réduction du pouvoir de pression des forces concurrentielles

intégration amont

FOCUS

Le segment stratégique : l’unité d’analyse et de diagnostic

L’analyse concurrentielle peut être menée au niveau d’un secteur d’activité mais aussi de ses différentes composantes, appelées les segments stratégiques. Les segments stratégiques se définissent comme des sous-ensembles homogènes d’activités qui partagent les mêmes technologies, les mêmes groupes de clients et satisfont aux mêmes besoins types. Un secteur d’activité est généralement composé de plusieurs segments. À chaque segment stratégique correspondent des conditions concurrentielles et des facteurs de réussite spécifiques. Le découpage de l’industrie en segments stratégiques homogènes constitue un préalable à l’analyse concurrentielle dès lors que l’industrie est caractérisée par une forte hétérogénéité. La segmentation stratégique s’opère généralement selon trois critères principaux (les technologies, les groupes de clients, les besoins satisfaits) et peut être appliquée au portefeuille d’une entreprise afin de déterminer ses principaux domaines d’activités stratégiques ou DAS. Par exemple, le secteur du transport aérien peut être segmenté selon le critère « technologie » (familles d’appareils en termes d’heures de vol et de capacité) en trois catégories : le court, le moyen et le long courrier, mais il peut aussi l’être selon les attentes et les groupes de clients : les segments business et tourisme.

4 L’analyse des groupes stratégiques

Cette troisième étape du diagnostic externe se focalise sur les concurrents directs de l’entreprise. Elle s’appuie sur la construction et l’interprétation de la carte stratégique du secteur étudié.

4.1 Définition et objectifs

Un secteur d’activité est généralement caractérisé par une certaine diversité ou hétérogénéité stratégique se traduisant par l’existence de différences de positionnements et de choix stratégiques entre les entreprises du secteur. Cette hétérogénéité explique les différentiels de performance existant entre des firmes qui évoluent pourtant au sein du même secteur et de la même structure concurrentielle. En fonction des trajectoires et des positionnements stratégiques adoptés, les entreprises seront ainsi plus ou moins en concurrence les unes par rapport aux autres et subiront différemment la pression des autres forces concurrentielles. Les firmes ayant fait des choix identiques sur un certain nombre de variables et de dimensions stratégiques clés font partie d’un même groupe stratégique et se retrouvent donc en concurrence frontale.

Définition

Un groupe stratégique rassemble des entreprises concurrentes partageant les mêmes caractéristiques, comportements et positionnements stratégiques au sein d’un secteur d’activité

Les secteurs d’activité sont généralement composés d’une pluralité de groupes stratégiques qu’il convient d’identifier et d’analyser. L’objectif est ici de dresser une typologie des positionnements stratégiques types afin d’analyser leurs caractéristiques et leur performance (niveau et déterminants).

L’analyse des groupes stratégiques présente trois intérêts principaux :

– repérer les positionnements stratégiques types au sein du secteur (et les entreprises qui s’y rattachent) et anticiper leur évolution ;

– analyser et comprendre leurs caractéristiques, leur degré de performance et les déterminants de leur performance ;

– suggérer des manœuvres stratégiques permettant soit de renforcer et de développer la position concurrentielle de l’entreprise au sein de son groupe stratégique, soit d’évoluer vers des positionnements stratégiques plus performants.

Le modèle des groupes stratégiques vise à analyser les positionnements stratégiques types au sein d’un secteur d’activité. Il permet une analyse détaillée de l’une des cinq forces du modèle de Porter : la rivalité intra-sectorielle.

La méthode des groupes stratégiques se compose de deux étapes :

– une étape de repérage et d’identification des groupes stratégiques ;

– une étape d’analyse et de recommandations en termes d’évolution du positionnement stratégique (Brulhart, 2009).

4.2 La construction de la carte des groupes stratégiques

Le premier temps du repérage passe par l’identification des variables et des critères révélateurs de choix et de comportements stratégiques types au sein de l’industrie. Ces variables doivent non seulement permettre de répartir les firmes en des sous-ensembles homogènes mais aussi être suffisamment discriminantes en traduisant de réelles différences stratégiques entre les groupes d’entreprises. La construction des cartes suit une méthodologie décrite par la figure 1.7.

▲ Figure 1.7   Les étapes de construction d’une carte stratégique

L’une des difficultés, face à la diversité des dimensions constitutives de la stratégie, réside dans la sélection des variables les plus pertinentes. Un certain nombre de critères, potentiellement mobilisables, sont généralement proposés par les manuels et la littérature. Cependant, leur utilisation ne peut être systématique et leur sélection devra tenir compte des caractéristiques et conditions concurrentielles propres à chaque secteur. Ces variables devront être opérationnalisées par des indicateurs de mesure, quantitatifs ou qualitatifs, de manière à être évaluables et ne pas être corrélées.

Exemple

Variables ou dimensions stratégiques discriminantes

– Intensité des dépenses R&D

– Degré de spécialisation

– Qualité perçue des produits

– Position en termes de coût

– Politique de prix

– Intensité des dépenses marketing

– Degré d’intégration verticale

– Importance de la notoriété et de l’image de marque

– Intensité capitalistique

– Réseaux et modes de distribution

– Couverture géographique ou degré d’internationalisation

– Segments couverts au sein de l’industrie

– Largeur de la gamme

– Nature des stratégies marketing

– Innovation et leadership technologiques

– Services associés

– Différenciation des produits

Dans un second temps, les stratégies des entreprises sont caractérisées selon les variables retenues. Une représentation sur un graphique à deux dimensions – chaque axe du graphique correspondant à l’une des variables retenues – permet de visualiser les choix effectués par chaque entreprise du secteur et donc de les situer au sein de la carte stratégique. Si plus de deux dimensions sont retenues, cela conduira à l’élaboration et à l’analyse simultanée et complémentaire d’autant de cartes stratégiques que nécessaire. Les firmes qui sont proches les unes des autres occupent le même espace stratégique et font donc partie du même groupe stratégique. Le recensement graphique de l’ensemble des positionnements stratégiques des entreprises constitue la carte stratégique de l’industrie.

Exemple

Le marché de la vente de vin en ligne, qui connaît depuis une quinzaine d’années une croissance soutenue, a vu ses ventes exploser avec la crise du Covid. Le confinement a ainsi fait sauter un certain nombre de barrières psychologiques quant à l’achat de vin sur Internet et a contribué à changer en profondeur les modes d’achat et de consommation. Générant en 2021 un chiffre d’affaires de plus de 600 millions d’euros (+ 22 % par rapport à 2020), ce marché, qui ne représentait que 500 millions trois ans auparavant, compte aujourd’hui pour 10 % de la vente de vin et dispose ainsi d’un potentiel de croissance important. La très forte croissance des ventes d’un certain nombre de leaders historiques tels que Millesima (+ 60 %) et Vivino (+ 120 %) illustre cette tendance, même si la majorité des acteurs peinent encore à être rentable. Si le nombre de site a fortement augmenté de 2005 à 2016, pour culminer à 600 entreprises, depuis celui-ci a tendance à se stabiliser sous l’effet de rachats et de faillites. Ces dernières années sont marquées par l’arrivée de nouveaux acteurs (et notamment les géants de la vente en ligne tels qu’Amazon ou Cdiscount (+ 27 % de croissance en 2020). Aujourd’hui, ce sont donc près de 500 entreprises (hormis les domaines viticoles) qui se disputent ce marché fortement concurrentiel, caractérisé par des cessions, des rachats, de nombreuses entrées et sorties (créations, faillites, arrêts d’activité…).

Le profil des acteurs qui composent ce marché varie fortement, aussi bien en ce qui concerne leurs caractéristiques générales (taille, chiffre d’affaires) que leur positionnement stratégique et concurrentiel. Ainsi, aux côtés des e-cavistes, acteurs historiques, qui ont été les premiers à utiliser ce mode de distribution (1855.com, Chateauonline.fr), on trouve des marketplaces spécialisées (Veepee) et généralistes (Amazon, Cdiscount) ainsi que les sites Internet et les réseaux drive de la grande distribution (tels que Auchan ou Leclerc) mais aussi des enseignes de cavistes traditionnels qui se sont tournées vers les web marchands tels que Nicolas en 2000 ou V and B en 2020. À cela s’ajoutent aujourd’hui des cavistes indépendants qui s’appuient sur des services de livraison express tels qu’Uber Eats ou Deliveroo.

Deux critères discriminants permettent néanmoins d’identifier des positionnements stratégiques types au sein de l’industrie. Il s’agit d’une part du degré de spécialisation produit qui permet de distinguer les entreprises dont le vin constitue l’unique produit de vente par Internet des sites proposant d’autres produits (alimentaires ou autres). Le deuxième critère a trait au degré de spécialisation sur le canal de distribution en ligne qui permet de différencier les pure player utilisant comme unique mode de distribution le canal virtuel, des distributeurs « click-mortar » qui combinent réseau de boutiques physiques et canal virtuel (stratégie multicanal ou ominicanal). Le croisement de ces deux dimensions permet de faire apparaître quatre groupes stratégiques :

1. Le premier, qui peut être qualifié d’hyperspécialisé ou de pure player, est composé de cavistes distribuant uniquement du vin via leur site Internet. On retrouve ainsi des sites créés ex nihilo tels que Millesima, Vitanis, Tannico, Vivino Chateaunet, Château Primeur dont certains se sont adossés récemment à de grands groupes de négociants et de producteurs (groupes Bernard et groupe Duclos). Les rachats récents de Wine&Co et Dirinks & Co par la Martiniquaise pour le premier et Pernod Ricard pour le second illustrent la montée en puissance des grands groupes des vins et spiritueux dans ce secteur.

2. Le deuxième groupe (multi produits, un seul canal) rassemble les sites de vente de type marketplaces généralistes (Amazon, Cdiscount, Veepee) ou spécialisés (lesgrappes.com) qui, pour certains d’entre eux comme Veepee, s’appuient principalement sur des ventes privées.

3. Le troisième groupe est composé des spécialistes multicanaux. Il s’agit principalement de cavistes traditionnels et de distributeurs qui disposent d’un grand nombre de lieux de vente physiques (571 magasins pour Nicolas, 235 pour V&B) et qui ont développé progressivement leur boutique en ligne (Millesima, Nicolas).

4. Enfin, un quatrième groupe (multicanal et multiproduits) regroupe des acteurs de la grande et moyenne distribution (Carrefour, Leclerc, Lidl) qui, à travers leur stratégie multicanale (voire omnicanale) et notamment le drive (et plus récemment le drive piéton), ont investi ce secteur pour représenter en 2020 près des 30 % des ventes.

Si aucun groupe n’a réussi à s’imposer sur ce marché, certains connaissent depuis 2019 une croissance très rapide (+ 27 %). Il s’agit notamment des grands distributeurs et des marketplaces qui s’appuient, pour les premiers, sur des bases de données clients élargies et des stratégies omnicanales éprouvées et, pour les seconds, sur une fréquentation très forte de leurs sites. Dans le groupe des pure player, qui comprend des entreprises qui génèrent en moyenne un CA entre 40 et 75 millions d’euros (350 millions pour Vivino), la taille constitue un avantage concurrentiel considérable. Les entreprises de ce groupe peuvent investir massivement dans la digitalisation et l’intelligence artificielle, qui deviennent une source de différenciation forte à travers le développement de nombreux services et la personnalisation de l’offre : services de conseil personnalisés, sommelier virtuel, notation, avis clients, guides en ligne, capsules vidéo de formation, algorithme de recommandation, chat bot… Ces groupes privilégient en outre l’internationalisation comme stratégie de croissance et proposent un très grand nombre de références et de gammes. Leur avantage concurrentiel réside aussi dans leur garantie des délais de livraison et de stockage, qui est perçue comme un gage de qualité, ceci grâce à l’utilisation de véritables chais. Ainsi, Millesima propose plus 12 000 références et dispose d’un stock de 2 500 000 bouteilles. Cependant, des groupes plus petits, en pratiquant des stratégies de niches produits (proposition de très grands crus ou de systèmes d’abonnement et de box tels que l’entreprise Le petit ballon) arrivent à tirer leur épingle du jeu.

4.3 L’analyse des cartes stratégiques

À travers l’analyse des groupes stratégiques, une entreprise va pouvoir successivement :

– se situer par rapport à ses différents concurrents (directs ou éloignés) ;

– évaluer les caractéristiques et le degré de performance de chaque groupe ;

– envisager de nouvelles trajectoires et de nouveaux positionnements stratégiques.

Deux niveaux d’analyse de la rivalité concurrentielle doivent être distingués : l’analyse intra-groupe et l’analyse inter-groupe.

4.3.1 L’analyse intra-groupe

L’analyse intra-groupe vise à déterminer les caractéristiques internes de chaque groupe afin d’en déduire leur attractivité et profitabilité respectives. L’attractivité sera fonction de trois éléments :

– le nombre et la taille des concurrents composant chaque groupe : plus ceux-ci sont nombreux et de taille identique, plus la rivalité concurrentielle intra-groupe sera forte ;

– le degré d’exposition du groupe aux pressions exercées par les cinq forces concurrentielles ;

– la nature et l’importance des barrières à l’entrée propres à chaque groupe stratégique.

FOCUS

L’importance des barrières à l’entrée pour l’attractivité des groupes stratégiques

Les barrières à l’entrée sont des éléments protégeant certains groupes stratégiques d’entreprises extérieures souhaitant les intégrer. Elles s’assimilent à des ressources, des compétences dont la détention est fondamentale pour pouvoir intégrer ou migrer vers un groupe jugé plus attractif. Les coûts et les investissements associés au choix d’un nouveau positionnement stratégique, lorsqu’ils sont significatifs, vont limiter les phénomènes de mobilité et d’imitation intergroupe. Plus les barrières à l’entrée ou conditions d’accès attachées à un groupe sont importantes et coûteuses à surmonter, plus le degré d’attractivité de celui-ci sera important et durable dans le temps.

4.3.2 L’analyse inter-groupe

L’analyse inter-groupe vise à mesurer la distance qui sépare chaque groupe stratégique (analyse statique) et à appréhender sur une ou plusieurs périodes (voire à anticiper) les mouvements de chacun d’entre eux. Une faible distance et des phénomènes convergents sont révélateurs d’une forte rivalité concurrentielle ou d’un accroissement de celle-ci. À l’inverse, des écarts ou des mouvements divergents importants conduisent les entreprises à se différencier stratégiquement et à ne pas être en concurrence frontale sur les mêmes variables.

En fonction des résultats de l’analyse effectuée, trois types de choix s’offrent à l’entreprise (▶ figure 1.8) :

■ Poursuivre son développement au sein du même groupe stratégique. Sa stratégie consistera à améliorer sa position au sein du groupe (par le biais d’acquisitions, d’un accroissement de sa taille ou de son avantage concurrentiel) et à renforcer ou développer des barrières à l’entrée.

■ Évoluer vers un groupe stratégique jugé plus performant. Ce choix est conditionné par l’adéquation entre les ressources et compétences détenues par l’entreprise et celles nécessaires au nouveau positionnement stratégique (les barrières à l’entrée du groupe visé).

■ Se positionner sur un espace vierge de la carte en créant un nouveau groupe stratégique. Cette stratégie de rupture de type « océan bleu » (▶ chapitre 4) est risquée, mais elle peut aussi être extrêmement profitable dans le sens où l’entreprise, fortement différenciée stratégiquement, n’a plus de concurrents directs.

▲ Figure 1.8   Les options stratégiques issues de l’analyse des groupes stratégiques

FOCUS

Les écosystèmes d’affaires : la nécessaire adaptation de l’analyse concurrentielle

Même s’ils ne remettent pas en cause fondamentalement l’analyse concurrentielle, la montée en puissance des écosystèmes d’affaires implique une nécessaire évolution de l’analyse concurrentielle et, plus généralement, de l’analyse externe par la prise en compte de nouveaux éléments. Les écosystèmes se définissent comme une communauté économique qui réunit une diversité d’acteurs (utilisateurs, producteurs, fournisseurs, concurrents, institutions…) interagissant à travers des relations de concurrence et de coopération et qui poursuivent ou partagent des intérêts et des objectifs communs. Ces acteurs co-évoluent sous l’influence d’une entreprise pivot (souvent le leader) qui définit les règles de fonctionnement (commerciales, technologiques, gouvernance ou autres). Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet, Facebook et Alibaba apparaissent comme les leaders d’écosystèmes d’affaires qui s’appuient le plus souvent sur des plateformes digitales. Ils régulent, coordonnent et contrôlent des communautés stratégiques d’intérêts. Le concept d’écosystème a plusieurs conséquences en matière d’analyse concurrentielle :

• Il implique l’intégration d’une plus grande diversité d’acteurs, et notamment les complémenteurs qui sont des entreprises proposant des produits complémentaires qui augmentent la valeur des produits de l’entreprise pivot.

• Il induit une vision élargie de la notion de rivalité concurrentielle qui s’exerce aussi bien au sein de l’écosystème (entre des complémenteurs par exemple) qu’entre écosystèmes connexes ou directement concurrents (iOS vs. Android, Uber vs. Lyft).

• La place de l’entreprise au sein de l’écosystème, ainsi que sa capacité à gérer de manière optimale les relations et les interactions avec les autres parties prenantes internes, apparaissent comme des facteurs clés de performance et de création de valeur et peuvent donc être une source importante d’avantage concurrentiel.

2 questions à Axel Louis

Consultant Senior en Stratégie & Conseil chez Accenture Paris

Comment les sociétés de conseil accompagnent leurs clients dans le diagnostic de leur stratégie digitale ?

Faisant face à des changements environnementaux (e.g. crise Covid-19 ; convergence des attentes B2B vers B2C en termes d’expérience utilisateur) et internes (e.g. des salariés plus soucieux de leurs conditions et en quête de sens au travail ; éclatement géographique et temporel du travail permis par le télétravail) à la fois structurants et sans précédent, les entreprises que nous accompagnons souhaitent tirer profit au maximum de la technologie pour répondre à leurs ambitions stratégiques. Pour ce faire, nous les aidons notamment à qualifier l’existant (e.g. processus métiers, architecture technologique), à identifier les potentiels points de douleurs, à cerner les leviers de valeurs possibles et à connaître les meilleures pratiques du marché via des interviews internes et externes, mais aussi des benchmarks permettant de comparer les concurrents directs et/ou les solutions technologiques existantes.

Quels sont les nouveaux enjeux d’entreprises liés au digital pouvant avoir un impact significatif sur leur performance ?

Aujourd’hui, et encore plus à la suite de la crise du Covid-19, les entreprises doivent répondre à trois enjeux forts : un enjeu de résilience, un enjeu de croissance durable et un enjeu de protection des données. Un diagnostic interne/externe pertinent peut aider à mettre en lumière les capacités technologiques indispensables que l’entreprise devrait posséder afin d’assurer la continuité de ses activités opérationnelles (e.g. architecture IT sécurisée et performante ; jumeau numérique) et/ou commerciales (e.g. canaux de ventes e-commerce ; chatbot). Ce même diagnostic peut également aider l’entreprise à mieux cerner les facteurs clés de succès (FCS) d’une stratégie numérique durable ; celles qui maîtrisent ces FCS auront (1) un impact sociétal plus fort, (2) seront mieux valorisées aux yeux de leurs clients et (3) seront plus performantes financièrement. Enfin, ce diagnostic contribue à mettre en évidence la présence ou non de dispositifs technologiques critiques qui assurent un stockage sécurisé de données confidentielles et permettent de protéger l’entreprise des cyber-attaques. Ainsi, selon la manière dont les entreprises anticipent et répondent à ces trois enjeux majeurs, leur performance à plusieurs niveaux (e.g. image de marque, performance financière, relation client) se verra impactée positivement ou négativement. ■

Les points clés

➔ Le diagnostic externe vise d’une part à repérer et analyser les facteurs environnementaux qui ont ou peuvent avoir une influence positive ou négative sur le développement et la performance de l’entreprise et, d’autre part, à identifier les règles du jeu (ou FCS) du secteur.

➔ Le modèle PESTEL consiste à analyser le macro-environnement ou environnement général à travers ses six composantes principales (politique, économique, sociale, technologique, environnementale et légale) afin de déterminer les opportunités et les menaces de développement auxquelles doit faire face l’organisation.

➔ Le modèle des forces concurrentielles vise à caractériser l’environnement direct ou concurrentiel de l’entreprise et à déterminer l’intensité concurrentielle (et donc l’attractivité) du secteur dans lequel elle évolue. Cette analyse doit s’appliquer à chaque segment de l’industrie si celle-ci est fortement hétérogène en termes de FCS et de conditions concurrentielles.

➔ L’intensité concurrentielle est fonction de l’action combinée de cinq forces que sont les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants, les produits de substitution et la rivalité intra-sectorielle. Plus le pouvoir de pression des cinq forces est important, plus la profitabilité, et donc l’attractivité du secteur est faible.

➔ Le modèle des groupes stratégiques se focalise sur les concurrents directs de l’entreprise. Cette analyse consiste à identifier et évaluer la performance des positionnements stratégiques types au sein de l’industrie et s’appuie sur la construction d’une carte stratégique. Il permet notamment de repérer les positionnements les plus performants ainsi que les conditions d’accèsà ceux-ci.

APPLICATIONS

QCM

▶ Corrigés p. 191

Une seule bonne réponse par question.

1 Le modèle PESTEL est une méthodologie permettant d’identifier :

a. Les activités créatrices de valeur dans le processus de production de l’entreprise.

b. Les opportunités ou menaces globales issues du macro-environnement.

c. Les principaux groupes stratégiques.

2 La menace des nouveaux entrants dépend :

a. Des barrières à l’entrée de type technologique.

b. De leur nombre et de leur degré de concentration.

c. Des capacités des nouveaux entrants à surmonter les barrières à l’entrée.

3 Si dans un secteur donné, le produit livré par les fournisseurs aux entreprises du secteur analysé possède une qualité liée forte, il est possible d’en déduire que :

a. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est extrêmement élevé.

b. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible.

c. On ne peut se prononcer car il manque des éléments d’appréciation.

4 Le modèle des groupes stratégiques a pour objectif essentiel :

a. De déterminer les moyens de surclasser les concurrents similaires en termes de positionnement stratégique.

b. De déterminer les concurrents similaires en termes de positionnement stratégique.

c. De déterminer les moyens de diminuer l’intensité de la rivalité intra-sectorielle.

5 Quelle est l’affirmation erronée ?

a. L’analyse des forces concurrentielles vise à déterminer le degré d’attractivité d’un secteur.

b. L’analyse des forces concurrentielles vise à déterminer la nature de l’avantage concurrentiel dans un secteur.

c. L’analyse des forces concurrentielles vise à déterminer l’espérance de rentabilité dans un secteur d’activité donné.

6 Pour déterminer la composition des groupes stratégiques au sein d’une industrie, il faut :

a. Identifier les dimensions structurantes des principaux positionnements stratégiques au sein du secteur afin de répertorier les entreprises qui partagent les mêmes caractéristiques stratégiques.

b. Segmenter les produits et services fournis en fonction des différents types de clients.

c. Étudier la stratégie des groupes qui projettent de rentrer dans l’industrie.

7 Quelle est l’affirmation correcte ?

a. Les FCS sont contingents aux entreprises et aux secteurs d’activités.

b. Les FCS varient selon les secteurs d’activité et dans le temps.

c. Les FCS sont principalement de nature technologique et commerciale.

Étude de cas

▶ Corrigés p. 191

8 Le secteur des sites de rencontre en ligne

Aujourd’hui, quels que soient son âge et son milieu social, qui n’a jamais utilisé ou entendu parler de sites de rencontre tels que Meetic, Tinder, Elite ? Ce secteur regroupe des sites et des applications en ligne qui ont pour objet de mettre en relation des individus ayant des aspirations et des attentes communes. Ils s’appuient dans un premier temps sur des questionnaires d’inscription révélant les préférences de chacun(e) qui facilitent les matchs (l’adéquation) entre personnes compatibles. Par la suite, les algorithmes d’appariement (plus ou moins complexes selon les sites) permettent d’affiner la connaissance des abonnés et de leur proposer directement des profils plus adaptés.

Même si le marché mondial a connu une stagnation de 2011 à 2016 – qui faisait néanmoins suite à un fort développement entre 2008 et 2011 de + 41 % –, ce secteur connaît depuis 2017 une très forte croissance (TCAC de 4,7 % de 2018 à 2025). Croissance qui a été encore plus stimulée par la crise du Covid et le confinement, et leur corollaire, à savoir la difficulté, voire l’impossibilité des rencontres physiques. Selon les spécialistes, cet engouement pour les sites de rencontre devrait être durable, et ce pour plusieurs raisons.

Le développement de ce secteur s’appuie sur l’utilisation d’Internet et le développement des technologies digitales que maîtrisent totalement les nouvelles générations, et notamment les millenials (nés entre 1980 et 2000) qui sont les principaux utilisateurs de ces services. Plus spécifiquement, les moins de 35 ans (52 % des hommes et 36 % des femmes) sont les plus grands consommateurs de services de rencontre en ligne. En outre, ce secteur bénéficie d’un taux d’équipement en smartphone extrêmement élevé en France (84 % en 2021) qui rend l’accès et l’utilisation de ce type de site encore plus efficaces, notamment grâce à la géolocalisation en temps réel.

On assiste, en outre, à une évolution des mentalités. En effet, autrefois caché, il devient socialement de plus en plus normal et accepté de rencontrer un ou une partenaire sur ce type de plateforme. Les données suivantes sont révélatrices de cette transformation sociétale : aujourd’hui en France, 37 % des couples de moins de deux ans d’existance se sont rencontrés sur ce type de site. Le pourcentage de personnes qui ont déjà utilisé un site de rencontre est passé de 11 % en 2006 à 30 % en 2021, et 1 mariage sur 3 aux USA est issu d’une première rencontre virtuelle. Un autre élément impacte ce secteur : l’augmentation du nombre de célibataires (18 millions en France en 2020, soit 41 % de la population des personnes âgées de 15 ans et plus).

Plus que tout autre, ces sites sont soumis à une réglementation de plus en plus stricte en matière de protection et de sécurisation des données privées (RGPD, Loi LOPSI II, contrôle strict de la CNIL). Ils collectent et conservent en effet des données personnelles qui peuvent faire l’objet de vols ou de détournements. Ainsi, plusieurs d’entre eux ont été épinglés pour avoir conservé, malgré la résiliation des comptes, les données personnelles de leurs abonnés. D’autres sites, tels qu’Ashley Madison (sites de rencontres adultères), Beautifulpeople.com et Guardian Soulmates, ont vu leurs données piratées, partagées, voire divulguées, ce qui entretient la méfiance des utilisateurs et explique en partie l’échec de Facebookdating : les utilisateurs semblent craindre un partage d’informations non consenti entre le réseau social et l’application de rencontre du groupe.

D’un point de vue économique, ce secteur représente en 2021 un chiffre d’affaires de plus de 8,2 milliards d’euros au niveau mondial et de 180 millions au niveau français, avec une prévision de croissance de 12 % au niveau mondial et de 18 % pour le marché français pour 2025. Il regroupe une diversité d’acteurs qui se distinguent sur un certain nombre d’éléments clés : la taille (le nombre d’abonnés), les segments de clients visés, les modèles économiques, les types de relations sociales et de services proposés. Aux côtés de géants internationaux tels que Tinder et Badoo, qui sont devenus leaders en France, on trouve aussi des structures françaises de plus petite taille telles que Adopte (adopteunmec.com). Certaines start-up tirent leur épingle du jeu par un positionnement innovant. Ainsi, Happn s’appuie sur la géolocalisation et propose à ses utilisateurs des profils croisés dans la rue ou dans un lieu public. Plusieurs types de modèles économiques semblent coexister dans ce secteur. La majorité des sites donne accès à une offre basique non payante. Celle-ci, qui est la plus fréquemment choisie par les utilisateurs français, peut être complétée par un abonnement souvent appelé « premium », payant et qui permet, selon les forfaits proposés, d’accéder à des fonctionnalités et des informations supplémentaires comme des « super likes » (pour souligner sa préférence accentuée pour un profil) ou des « boosts » (qui permettent de mettre en avant les profils pendant un laps de temps limité). Ces fonctionnalités supplémentaires sont aussi disponibles avec l’offre basique gratuite et prennent ainsi la forme d’options payantes à l’unité (modèle de qualifié de « freemium »). Ce système fournit des revenus complémentaires importants pour les sites (30 % de leur CA). La stratégie des sites de rencontre consiste ainsi, et de manière croissante, à donner de la valeur à ces services en développant de nouvelles fonctionnalités.

Bien que certains grands groupes dominent et que les concentrations se multiplient, le marché français est particulièrement dynamique et tend à devenir de plus en plus concurrentiel. Le revenu généré par ce secteur a augmenté de 41 % entre 2008 et 2011. Des sites tels que Adopte et Happn se classent aujourd’hui dans le top 10 des sites en matière de dépenses Internet. On assiste cependant à une hausse de la concurrence avec l’arrivée de gros concurrents étrangers – qui font eux-mêmes partie de grands groupes – et qui tendent à dominer le marché mondial : notamment l’américain Tinder (1,7 milliard d’euros de CA), l’anglais Badoo (205 millions) et l’allemand Lovoo. La facilité d’exportation en l’état des concepts et des sites explique ceci. Malgré un phénomène de concentration récent (Match.com, leader du matchmaking et propriétaire de plus de 50 sites, détient Meetic, Tinder, Match.com et OK Cupid. Spark Networks a racheté quant à lui eDarling, EliteSingles et Attractive World) le secteur reste fragmenté et concurrentiel avec plus de 2 000 sites de rencontre (500 en 2015) et une diversité de nouveaux entrants se positionnant sur des segments très spécifiques. La taille, à travers l’effet de réseau (l’intérêt et la valeur du site sont fortement liés au nombre d’utilisateurs en multipliant les chances de rencontre) procure néanmoins un avantage conséquent. En outre, les sites ayant un grand nombre d’abonnés, disposent de bases de données extrêmement attrayantes pour les annonceurs, leur permettant ainsi de générer des recettes publicitaires importantes.

Les clients, dont les demandes sont de plus en plus spécifiques et segmentées, bénéficient d’une facilité croissante de résiliation. En outre, et face à une préférence marquée pour les abonnements de courte durée (1 mois) et à la multiplicité des offres, la pression sur les prix et sur la différenciation s’accentue.

Ce secteur s’appuie en amont, pour son développement, premièrement sur des hébergeurs de type Web faction et TDM Hosting, qui sont nombreux et proposent des offres similaires et, deuxièmement, sur des développeurs d’API : interface de programmation applicative qui permet à des applications de communiquer entre elles. Ces applications sont intégrées dans les algorithmes de recommandation que les sites développent et brevètent par la suite. À titre d’exemple, Tinder s’appuie sur la technologie de reconnaissance d’images Rekognition d’AWS développée par Amazon pour mieux catégoriser et « matcher » les utilisateurs sur la base de leurs traits physiques. Face à la facilité de résiliation et aux multiples abonnements, l’effet réseau et la taille (en termes d’abonnés) peuvent être un facteur de fidélisation puissant. L’interface et les fonctionnalités offertes représentent aussi des sources de différenciation et de création de valeur. En outre, la notoriété (en termes de sécurité, de nombre d’abonnés, de profils validés) et l’image de marque apparaissent aussi comme des éléments clés.

L’innovation est aussi de plus en plus présente, notamment grâce au développement de l’intelligence artificielle, du machine learning et du Big Data qui permettent de développer, d’une part, des algorithmes de suggestion de profils compatibles de plus en plus complexes et performants et, d’autre part, du coaching personnalisé ainsi que le développement de nouveaux concepts en matière de rencontre (tels qu’Happn). Ces algorithmes ont remplacé progressivement les agences matrimoniales, qui restent néanmoins actives en s’appuyant sur un réseau physique d’agences et sur du coaching individualisé réalisé en face à face par des conseillers. En outre, le développement de la blockchain (à travers la sécurisation du stockage et de la transmission de données) apparaît comme une évolution positive permettant de lutter contre les faux profils, mais aussi contre le piratage de données qui nuisent fortement à l’image du secteur.

Malgré leur diversité, certains sites partagent des caractéristiques stratégiques communes. Il s’agit premièrement du type de besoins/d’attentes dans la nature des relations recherchées. On distingue ainsi les sites tels que Meetic ou EliteRencontre, AttractiveWorld ou eDarling, qui sont plutôt spécialisés sur le « matchmaking », c’est-à-dire la recherche de relations sérieuses en vue de former des couples sur le long terme (5 % des rencontres). Et ceci, même s’ils proposent d’autres types de rencontres décrites ci-dessous. Les algorithmes de recommandation de partenaires s’appuient dans ce cas sur des tests de personnalités plus poussés. Des événements (visite de musées, dégustation de vins, cours de cuisine…) sont organisés afin de favoriser et compléter les rencontres virtuelles. D’autres sites, tels que Tinder, Bumble, Badoo, Fruitz… tendent à se focaliser sur les relations d’amitiés et sur le « online dating » (discussion et flirts amoureux en ligne de type fast dating qui représenteraient 77 % des rencontres en 2021). Les utilisateurs effectuent normalement la recherche par eux-mêmes en appliquant des filtres basés sur des critères tels que l’âge, la taille, la proximité géographique et d’autres caractéristiques. L’application génère ensuite des possibilités de matchs sur la base de la géolocalisation et/ou des caractéristiques communes aux utilisateurs. Ce type de site génère actuellement le plus fort niveau de revenus (3,4 milliards de dollars en 2020), et regroupe le plus grand nombre d’utilisateurs (72,7 millions en Europe en 2020). Ces sites convergent de plus en plus avec les réseaux sociaux en mettant l’accent sur la rencontre de nouvelles personnes et/ou amis et moins sur la recherche d’un ou une partenaire pour la vie. Enfin, le « casual dating » porte sur des rencontres éphémères (sans engagement et sans lendemain) et est représentatif de sites ou applications tels que Adopte et/ou extraconjugal tel que AshleyMadison.

Exemples d’applications de rencontre

Type de relation / de besoin privilégié

Modèle économique

Tranche d’âge dominante

Tinder

Online dating

Freemium

18-35 ans

Bumble

Online dating

Freemium

18-35 ans

Happn

Online dating

Freemium

18-35 ans

Facebook dating

Online dating

Free

18-70 ans

Meetic

Matchmaking

Payant

45-65 ans

Hater

Matchmaking

Freemium

18-35 ans

Once

Matchmaking

Freemium

18-35 ans

Adopte

Casual dating

Payant pour les hommes

30-55 ans

e-Darling

Matchmaking

Freemium

45-65 ans

C-Dating

Casual dating

Freemium

30-55 ans

Grindr

Casual dating

Freemium

30-55 ans

AttractiveWorld

Matchmaking

Freemium

45-65 ans

EliteRencontre

Matchmaking

Freemium

45-65 ans

AshleyMadison

Casual dating

Achat de jetons

30-55 ans

Fruitz

Online dating

Freemium

18-35 ans

Badoo

Online dating

Freemium

18-35 ans

Si la plupart des sites sont en théorie ouverts à toutes les générations (Tinder par exemple), d’autres en revanche se focalisent sur certaines tranches d’âge spécifiques (par exemple AttractiveWord ou Elite Rencontre pour les plus de 50 ans) ou du moins voient certaines tranches d’âge plus représentées. En outre, certains sites, mais qui restent minoritaires, ciblent des types spécifiques d’utilisateurs selon leurs affinités, leur mode de vie, leur croyance et leurs passions partagées : le sport, les animaux (Tindog), la nature (MyGreenLovers), la religion (tel que Mektoube), la politique…

En tant que business analyst d’un cabinet de conseil en stratégie, vous êtes chargé(e) de conseiller une entreprise souhaitant entrer sur le marché français des sites de rencontre. Il vous est donc demandé un rapport construit en trois parties :

1. Identifier les facteurs environnementaux qui affectent le développement du secteur.

2. Analyser les principales forces concurrentielles de l’industrie.

3. Repérer et caractériser les principaux positionnements stratégiques ou groupes stratégiques.

Activités

9 Le pouvoir de négociation des clients de Nespresso

En vous appuyant sur les sites Internet de Nestlé et de Nespresso et sur la presse spécialisée dans l’agroalimentaire (Linéaire, RIA…), déterminez le pouvoir de négociation des clients de Nespresso ainsi que ses facteurs explicatifs. Pour cela, analysez les offres concurrentes, et plus spécifiquement, le positionnement de marques telles que Senseo (Phillips) et Tassimo – les deux plus gros concurrents de Nespresso –, Café Royal, Malongo, L’Or Espresso, en termes de qualité, de largeur de la gamme et de réseau de distribution.

10 L’analyse PESTEL du transport aérien

Sur la base d’une recherche documentaire réalisée par vos soins sur le site Internet de l’association internationale du transport aérien (IATA), et en vous appuyant sur la presse professionnelle (Air Journal, Le journal de l’aviation), déterminez les principales évolutions environnementales qui affectent l’industrie mondiale du transport aérien et, plus spécifiquement, l’industrie européenne. Pour cela, appuyez-vous sur les dimensions légale, environnementale et économique du modèle PESTEL.

11 Les groupes stratégiques dans le secteur des pneumatiques

Sur la base de l’analyse des sites Internet et des rapports d’activité des entreprises Michelin, Goodyear, Bridgestone, Pirelli, Continental, Cooper, Hankook et Sumitomo et de la presse spécialisée (Usine nouvelle, Journal de l’auto…), identifiez les groupes stratégiques du secteur des pneumatiques. Pour cela, focalisez-vous notamment sur l’analyse, pour chaque acteur, des dimensions stratégiques suivantes : le positionnement international, le niveau de gamme, le degré de différenciation, l’innovation produit et l’intensité des dépenses R&D. Vous intégrerez l’impact des marques MDD et budget.

12 L’analyse comparative des structures concurrentielles

En vous appuyant sur l’étude de cas portant sur le secteur des sites de rencontre en ligne (▶ application 8) et sur les informations recueillies lors de l’élaboration des groupes stratégiques du secteur des pneumatiques (▶ application 11) que vous compléterez pour les autres forces concurrentielles, comparez l’intensité et la structure concurrentielle de chacun des secteurs. Effectuez une représentation radar pour chacun des secteurs et comparez la différence de surface concurrentielle. Puis tirez-en des conclusions en ce qui concerne l’attractivité relative de chaque secteur et les forces concurrentielles les plus importantes.

13  Les groupes stratégiques dans le secteur du mobile tactile

En vous appuyant sur les stratégies mises en œuvre sur le marché français par des acteurs tels que Samsung, Apple, Xiaomi, Oppo, Vivo, Huawei et sur la presse spécialisée (L’Usine digitale, Zdnet.fr, 01net.com…), identifiez et analysez les principaux groupes stratégiques composant l’industrie du mobile tactile ou smartphone. Vous vous intéresserez notamment à la politique de prix pratiquée par ces acteurs, à leur degré d’intégration et à leur présence sur les différents appareils connectés (smartphones et tablettes). Vous essaierez alors d’interpréter la chute des ventes de Huawei de plus de 87 % en 2021.

1. « B to B » ou parfois « B2B » pour « Business to Business » désigne les échanges ou transactions commerciales effectués d’entreprise à entreprise.

2. Système technique qui intègre plusieurs technologies développées précédemment et séparément : par exemple les télécommunications, les technologies de l’information et les médias.

3. Le concept de barrière à l’entrée est une notion relative dont l’importance et la nature varient selon les ressources et les compétences dont disposent les entreprises. Ainsi, ce qui peut paraître insurmontable pour une entreprise ne l’est pas pour une autre disposant de ressources financières et/ou de compétences technologiques plus importantes qui satisfont aux conditions d’entrée (notion de ressources ou actif seuil).