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Illustrations : Rachid Maraï

© Dunod, 2021 pour la présente édition
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff Cedex

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-083266-8

Vous aussi, ayez le réflexe
Boîte à outils

La Boîte à outils
des outils opérationnels tout de suite

MEGA Boîtes à Outils

Agilité – 100 outils

Coordonnée par N. Van Laethem

Manager leader – 100 outils

Coordonnée par P. Bélorgey,

N. Van Laethem

Digital en entreprise – 100 outils

Coordonnée par C. Lejealle

Petite Boîte à outils

Génération de Leads

P. Gastaud

Instagram

C. Pellerin

LinkedIn

J. Pibourret

Management à distance

S. Levillain

Podcast

V. Béjot

Télétravail

G. Epitalon, F. Gault, C. Rabineau

MÉTIERS

Acheteur, 3e éd.

Acheteur, 3e

S. Canonne, Ph. Petit

Assistante, 2e éd.

C. Harache, H. Tellitocci

Auditeur financier, 2e éd.

S. Boccon-Gibod, É. Vilmint

Chef de produit, 2e éd.

N. Van Laethem, S. Moran

Chef de projet, 2e éd.

J. Maes, F. Debois

Chief Digital Officer

E. Métais-Wiersch, D. Autissier

Chief Happiness Officer

A. Motte, S. Larabi, S. Boutet

Coaching, 3e éd.

B. Ammiar, O. Kohneh-Chahri

Commercial, 3e éd.

P. Bélorgey, S. Mercier

Communication, 4e éd.

B. Jézéquel, Ph. Gérard

Community Manager, 2e éd.

C. Pellerin

Comptabilité, 2e éd.

B. Bachy

Consultant, 2e éd.

P. Stern, J.-M. Schoettl

Contrôle de gestion

C. Selmer

Création d’entreprise, 2020

C. Léger-Jarniou,G. Kalousis

CSE

A.-L. Smaguine

E-commerce

C. Delabre

Formateurs, 4e éd.

F. Bouchut, I. Cauden, F. Cuisiniez

Management, 2e éd.

P. Stern, J.-M. Schoettl

Manager de managers

A. Hamayon, J. Isoré, J.-P. Testa

Micro-entrepreneur

J. Hellart, C. Selmer

Publicité

S. Barre, A.-M. Gayrard-Carrera

Qualité, 4e éd.

F. Gillet-Goinard, B. Seno

Responsable financier, 3e éd.

C. Selmer

Marketing, 3e éd.

N. Van Laethem, B. Durand-Mégret

Ressources Humaines, 3e éd.

A. Haegel

Santé - Sécurité - Environnement, 3e éd.

F. Gillet-Goinard, C. Monar

Speaker-conférencier

C. Morlet, B. Deloupy

TPE

G. Ducret

COMPÉTENCES TRANSVERSALES

Accompagnement professionnel

M.-L. Barthélémy, H. Le Pennec

Animer vos réunions

F.Gillet-Goinard, L. Maimi

Conduite du changement et de la transformation, 2e éd.

D. Autissier, J.M. Moutot, K. Johnson, E. Métais

Créativité, 3e éd.

F. Debois, A. Groff, E. Chenevier

Dialogue en entreprise

Arnaud Stimec, Arnaud Benitah

Design management

B. Szostak, F. Lenfant

Design thinking

E. Brunet

Développement durable et RSE

V. Maymo, G. Murat

Dialogue en entreprise

A. Stimec, A. Benitah

Écrire pour le Web

M. Gani

Gestion des conflits, 2e éd.

J. Salzer, A. Stimec

Inbound marketing et growth hacking

S. Truphème, Ph. Gastaud

Innovation, 2e éd.

G. Benoit-Cervantes

Innovation managériale

D. Autissier, É. Métais, J.-M. Peretti

Intelligence collective

B. Arnaud, S. Caruso-Cahn

Intelligence économique

C. Deschamps, N. Moinet

Lean, 2e éd.

R. Demetrescoux

Leadership, 2e éd.

J.-P. Testa, J. Lafargue, V. Tilhet-Coartet

Management de la relation client, 2e éd.

L. Chabry, F. Gillet-Goinard, R. Jourdan

Management transversal, 2e éd.

J.-P. Testa, B. Déroulède

Marketing digital, 2e éd.

S. Truphème, Ph. Gastaud

Marketing vidéo

T. Gasio

Mind mapping, 2e éd.

X. Delengaigne, M.-R. Delengaigne

Mon parcours professionnel

F. Gillet-Goinard, B. Seno

Négociation, 2e éd.

P. Stern, J. Mouton

Organisation, 2e éd.

B. Pommeret

Orthographe

A. Ponsonnet

Prise de décision

J.-M. Santi, S. Mercier, O. Arnould

Réseaux sociaux, 4e éd.

C. Bladier

Sécurité économique

N. Moinet

Stratégie, 3e éd.

B. Giboin

Stratégie Big Data

R. Rissoan, R. Jouin

Stratégie digitale omnicanale

C. Headley, C. Lejealle

Supply chain

A. Perrot, Ph. Villemus

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL

Bien-être au travail, 2e éd.

C. Huet, G. Rohou, L. Thomas

Confiance en soi

A. Leibovitz

Développement personnel

L. Lagarde

Efficacité professionnelle

P. Bélorgey

Gestion du stress

G. du Penhoat

Gestion du temps, 2e éd.

P. Bélorgey

Intelligence émotionnelle, 2e éd.

C. Peres-Court, M.-E. Launet

Marketing de soi

N. Van Laethem, S. Moran

Motivation

S. Micheau-Thomazeau, L. Thomas

Pleine conscience au travail

S. Labouesse, N. Van Laethem

Psychologie positive au travail

B. Arnaud, E. Mellet

Santé au travail

C. Vasey

Remerciements

Je tiens tout particulièrement à remercier Cegos qui est une organisation très apprenante pour ses membres. Je ne citerai pas tous mes collègues, car je risque d’en oublier, pour tous les apports qu’ils me font chacun, avec leurs propres expertises et personnalité.

Je pense aussi à toutes ces entreprises que j’ai connues pour y être intervenu en tant que consultant et qui m’ont aussi beaucoup apporté. Je n’oublie pas toutes ces personnes que j’ai rencontrées lors des formations que j’ai animées sur les sujets de l’organisation et du changement en entreprise.

Ces remerciements vont aussi à ceux qui m’entourent au quotidien, car ce travail m’a bien accaparé et m’a laissé peu de temps libre à leur consacrer.

Avant-propos

Le mot organisation est très largement utilisé dans le monde de l’entreprise et dans la vie courante. Est-ce que ceux qui utilisent ce mot en ont la même compréhension ? Quand on parle d’organisation dans l’entreprise ou dans un organisme, il faut entendre un ensemble d’éléments. Il s’agit de structurer l’entité concernée (entreprise, direction, service), de répartir les activités, de les coordonner afin d’assurer une mission et d’atteindre des objectifs qui lui sont assignés.

L’organisation se caractérise par un organigramme, des définitions de fonctions (qui fait quoi) et des règles de fonctionnement : des procédures (comment). À cela viennent s’ajouter tous les instruments de pilotage et les moyens associés, dont le système d’information.

La boîte à outils de l’organisation délivre un ensemble de méthodes de travail qui permettent aux managers, aux chefs de projet, aux consultants et aux organisateurs de définir les activités de leur entité – qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’un organisme, d’une direction, d’un service ou d’un processus – afin qu’ils atteignent leurs objectifs.

Le résultat doit être en cohérence avec la stratégie de l’entreprise et sa déclinaison au sein de celle-ci.

De nouveaux modes d’organisation, de fonctionnement (ex : l’entreprise libérée, l’approche processus, etc.) voient le jour et sont abordés dans cet ouvrage. L’évolution des contextes, des générations de personnel, la nécessité d’innover rapidement sont des facteurs qui influent sur ces choix d’organisation. Parmi eux, le télétravail, qui suscite beaucoup de questions quant à sa mise en œuvre, mérite donc d’être abordé (voir dossier 4 Les nouvelles organisations). De même, le travail en mode projet, c’est-à-dire la mise en place d’une collaboration autour d’un projet commun, est envisagé au cours d’une présentation de l’approche Agile (cf. dossier 5 Les groupes de travail).

L’ensemble des outils présentés dans cet ouvrage le sont dans cette logique :

Coupler les projets de réorganisation à la stratégie. L’organisation est au service d’une stratégie et d’objectifs.

• Faire un diagnostic qui permet de savoir d’où on part.

• Les nouvelles organisations.

• Utiliser des groupes de travail pour analyser et trouver des solutions.

• Utiliser des outils d’amélioration.

• Définir des rôles et des missions aux acteurs du domaine concerné.

• Piloter les actions.

• Mettre en œuvre un management facilitateur.

• Préparer l’accompagnement du changement.

L’ouvrage se termine par un dossier sur l’accompagnement du changement, car en fonction du niveau de réorganisation d’un domaine, il peut nécessiter la préparation de la conduite du changement pour sa mise en œuvre. On ne peut pas dissocier les mots organiser et réorganiser de la conduite du changement.

Sommaire des vidéos

Certains outils sont accompagnés de vidéos, accessibles par QR codes,qui complètent, développent ou illustrent le propos.

• Outil 4 Etablir une cartographie des differents processus de l’entreprise

• Outil 11 QQOQCCP : 7 questions pour clarifier un probleme

• Outil 36 Analyser les causes d’un probleme avec le diagramme des 5M

• Outil 37 Choisir le probleme a traiter avec Pareto

• Outil 54Comprendre et anticiper les resistances au changement

Dossier
 1

De la stratégie à l’organisation

“

L’essence de la stratégie est le choix d’accomplir ses activités d’une manière différente de celle de ses concurrents.

Michaël Porter

Pour toute entreprise et pour tout dirigeant, une problématique constante est de prendre les bonnes décisions. Par où commencer ? Que met-on dans une stratégie ? Y a-t-il un lien entre stratégie et organisation ?

La stratégie comme point de départ

Il est impératif pour tout dirigeant de savoir répondre à la question suivante : « que veut-on que l’entreprise soit dans les années à venir ? ». C’est le point de départ de toute réflexion. Pour y répondre des outils, des méthodes existent pour l’aider lui et ses proches collaborateurs. Cela va se traduire par un ensemble d’« intentions de devenir » qu’il faudra ensuite concrétiser.

Une vue d’ensemble

Pour se donner les moyens de réussir il faut aussi avoir une vue globale du fonctionnement de l’entreprise et du monde qui l’entoure. Le devenir de l’entreprise ne peut se décider en vase clos sans s’intéresser au monde extérieur et à ses mouvements : les clients, les partenaires, la société, les concurrents, le monde politique, économique, environnemental, etc.

L’organisation comme moyen

L’entreprise est dotée d’une organisation. Celle-ci est un moyen pour atteindre des objectifs. Encore faut-il avoir bien posé les objectifs à tous les niveaux dans l’entreprise. Les objectifs tournent autour des thèmes tels que la qualité et ses diverses expressions : les délais, les coûts, autrement dit la valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes de l’entreprise. Ces parties prenantes incluent les actionnaires, les clients, les partenaires, le personnel, la société, la législation. Influant sur la stratégie, ils influent aussi sur les différents objectifs qui en découlent.

Bien avoir en tête que la structure des objectifs ira de l’ensemble de l’entreprise aux processus puis aux directions et services qui interviennent dans ces processus.

Les outils

1 Les éléments de l’environnement impactant la stratégie

2 La matrice BCG

3 La méthode d’analyse de Michael Porter

Outil
 1

Les éléments de l’environnement impactant la stratégie

“

Le chemin est long du projet à la chose.

Molière

En quelques mots

L’entreprise se trouve quotidiennement confrontée à un ensemble d’éléments extérieurs qui ont une incidence sur son avenir. Il est impératif, pour définir une stratégie, de prendre en compte les évolutions plus ou moins brutales de cet environnement. Ces changements sont de plus en plus rapides et l’entreprise doit être en veille permanente. C’est pourquoi les stratégies sont définies pour des durées de plus en plus courtes, et peuvent être revues à tout moment.

Les composantes de l’environnement de l’entreprise

Description à venir Pourquoi l’utiliser ?

Objectif

• Identifier l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.

• En analyser les évolutions et se fixer des objectifs pour l’entreprise en termes de stratégie.

Contexte

Les composantes de l’environnement de l’entreprise peuvent être internes au pays dans lequel l’entreprise effectue ses activités, ou internationales pour une entreprise qui travaille sur plusieurs pays ou continents. Les responsables de l’entreprise ont un rôle à jouer. Ils permettent d’identifier les évolutions de l’environnement qui a une incidence sur l’entreprise (le juriste, le responsable informatique, etc.).

Description à venir  Comment l’utiliser ?

Étapes

1. Identifier les composantes de l’environnement de l’entreprise.

• Politique : quels changements ont eu lieu ou vont venir d’un point de vue politique, soit dans le pays de l’entreprise, soit dans les pays des fournisseurs et clients (ex : crises gouvernementales, changement de pouvoir, etc.) ?

• Économique : quels sont les événements économiques qui peuvent influer sur l’entreprise (ex : crise économique, prix des matières premières, pénurie de ressources, etc.) ?

• Juridique : quel est l’environnement réglementaire de l’entreprise ? L’évolution du cadre législatif dans le pays de l’entreprise ou dans les pays avec lesquels elle travaille doit être prise en considération.

• Social : des changements sociaux peuvent-ils influer sur les objectifs et les missions de l’entreprise ? Cela implique des changements de valeurs, de rites et l’apport de nouvelles compétences (ex : telle entreprise de formation pour adultes qui, du fait de la croissance du nombre de chômeurs, évolue vers l’aide à la réinsertion).

• Technologique : quelles sont les opportunités engendrées par l’apparition de nouvelles technologies ? (ex : l’utilisation des tablettes tactiles engendre des changements de méthodes de travail pour des commerciaux).

• Écologique : quelle entreprise n’a pas dans ses projets des actions dans le domaine de l’écologie ou du développement durable ? Il en va en tout cas de l’image de l’entreprise.

2. Analyser les évolutions de l’environnement et fixer des objectifs.

3. Établir un plan d’actions. Communiquer en précisant les « pourquoi ? ».

• Il faut expliquer aux membres de l’entreprise pourquoi il est nécessaire de mettre en œuvre la nouvelle stratégie.

Méthodologie et conseils

Se poser les bonnes questions :

• Quelle est la tendance de notre marché ?

• Quels nouveaux textes de loi ont un impact sur nos activités ?

• Quels nouveaux équipements apparaissent et peuvent contribuer à la productivité ?

• Quelle communication pédagogique mettre en place ?

Avant de vous lancer…

✓ Vous disposez ici d’un outil permettant pour surveiller l’environnement de l’entreprise et son incidence sur elle.

✓ Installez une réflexion globale qui permet de préparer le devenir de l’entreprise.

✓ Se fixer des objectifs sur la base d’éléments factuels.

✓ Utilisez le benchmarking pour trouver des solutions. 

✓ Confrontez la vision de l’environnement entre différents acteurs de l’entreprise.

Outil
 2

La matrice BCG

“

Connaître, ce n’est point démontrer, ni expliquer. C’est accéder à la vision.

Antoine de Saint-Exupéry

En quelques mots

La matrice BCG (Boston Consulting Group) permet de situer les produits ou les activités d’une entreprise selon l’attractivité de leur marché et leur avantage concurrentiel.

Ainsi, on positionne sur un graphe les différents types de produits selon ces deux paramètres. Cela permet de se donner des priorités d’actions en fonction de leurs potentiels. Ces actions peuvent être inexistantes pour des produits sans potentiel, et importantes pour ceux à fort potentiel.

La matrice BCG d’analyse stratégique

Description à venir Pourquoi l’utiliser ?

Objectif

Gérer l’équilibre d’un portefeuille de produits ou d’activités dans l’entreprise. En positionnant les différents produits en fonction de la croissance de leur segment du marché et de leur part de marché relative, on peut déterminer des axes d’actions prioritaires.

Contexte

Face à une concurrence apte à défendre ses positions ou à en gagner, il est utile de vérifier régulièrement son positionnement et l’évolution de la demande du marché.

Description à venir  Comment l’utiliser ?

Étapes

• La matrice BCG retient deux variables fondamentales :

– La part de marché relative se calcule selon le ratio : part de marché de l’entreprise/part de marché du principal concurrent.

– Le taux de croissance du marché est fonction de l’évolution des ventes de l’entreprise et/ou l’analyse des progressions globales de ventes.

• Il faut prendre en compte d’autres informations : le cycle de vie du produit, l’apport des produits « poids morts » à la marque et la concurrence.

– Les vaches à lait : le marché est en faible croissance, à maturité. Il y a une forte position concurrentielle. Cela demande peu d’investissement et génère des liquidités. Cela permet de soutenir les projets et les développements.

– Les poids morts : le marché est en faible croissance, à maturité ou en déclin. L’entreprise détient une position faible et il est difficile de changer cette situation. Il est conseillé de désinvestir ou de « vivre modestement ».

– Les dilemmes : le marché est en phase d’expansion. L’entreprise ne bénéficie pas d’une position concurrentielle affirmée. Sur certaines activités, l’entreprise peut développer sa position, avec un soutien. Il faut sélectionner les activités les plus prometteuses.

– Les étoiles : le marché est en pleine croissance et l’entreprise est leader. Ce sont des activités qui demandent un apport financier important pour soutenir leur croissance et affirmer leur avantage concurrentiel. Ce sont les futurs relais des vaches à lait.

Méthodologie et conseils

Cette matrice ne s’applique pas systématiquement à toutes les activités. Une forte part de marché peut ne pas être profitable, par exemple lorsqu’elle est gagnée à grand renfort de communication sur des marchés à faibles marges. Une activité avec une faible part de marché peut être profitable (ex : celui qui copie les innovations du leader à moindre coût).

Avant de vous lancer…

✓ Le modèle est simple et facile à comprendre, et fournit une base solide pour décider les futures actions marketing.

✓ C’est une méthode applicable aux grandes entreprises qui cherchent à produire du volume.

✓ Ce modèle exclut les synergies possibles entre différents portefeuilles de produits ou d’activités d’une même entreprise. Cela arrive quand un produit vendu suscite la vente d’un autre (un appareil photo et sa sacoche).

✓ Il faut que le marché soit en croissance.

✓ La croissance du marché n’est pas le seul indicateur de son attractivité. La satisfaction des clients est une source d’augmentation des ventes.

Outil
 3

La méthode d’analyse de Michael Porter

“

Michael Porter, professeur chercheur à la Harvard Business School, est un des maîtres à penser pour les spécialistes en stratégie.

En quelques mots

Michael Porter a défini cette méthode d’analyse du marché dans les années 1980. Ces six composantes représentent l’ensemble des facteurs qui caractérisent tout marché. Cette matrice permet de développer une stratégie dans un marché à forte concurrence. Les concurrents actuels, les concurrents potentiels, les fournisseurs, les clients et les produits de substitution sont pris en compte. Michael Porter n’avait pas intégré la composante réglementaire et législative car il y était opposé. Il peut néanmoins être intéressant de l’envisager, celle-ci étant source de contrainte pour l’entreprise.

La matrice de Porter

Source : Cegos.

Description à venir Pourquoi l’utiliser ?

Objectif

• Analyser l’univers concurrentiel et son propre positionnement dans ce dernier.

• Faire les bons choix en termes de stratégie.

Contexte

La matrice de Porter aide les managers en charge d’études marketing à définir cette stratégie.

Description à venir  Comment l’utiliser ?

Étapes

Ce modèle permet d’analyser les forces en présence dans l’environnement concurrentiel.

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs correspond à leur capacité à influer sur l’entreprise, en termes de prix et de qualité des produits ou services. Le pouvoir de négociation du fournisseur est important quand, par exemple :

– les coûts de changement de fournisseur sont élevés ou prohibitifs ;

– il n’existe pas de produit de substitution.

• La menace de nouveaux entrants potentiels est fonction de l’importance des barrières à l’entrée dans ce type d’activité. Exemples de barrières à l’entrée qui peuvent exister :

– le manque d’image pour ce type d’activité ;

– les investissements en marketing qu’il faudra réaliser pour récupérer des clients ;

– les besoins de capitaux, surtout s’ils sont consacrés à des dépenses non récupérables (ex : publicité de lancement et R & D) ;

– l’accès aux canaux de distribution ;

– les brevets.

• Le pouvoir de négociation des clients est leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité, les services associés, etc. Cela joue sur la rentabilité d’une entreprise. Un client est puissant si, par exemple :

– il achète des quantités importantes ;

– il y a de nombreux concurrents qui réalisent ce type de produit ;

– il veut réduire ses coûts d’achat ;

– Il fait pression par ses négociations.

• La menace des produits de substitution est liée au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfait par plusieurs solutions (produits ou service). Cette menace est d’autant plus grande que :

– les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles ;

– le rapport prix/performance est similaire, voire plus faible ;

– La communication sur ces produits est agressive.

• La rivalité entre concurrents existants correspond aux actions qui jouent sur le profit telles que les baisses de prix, le lancement de produit ou une communication intensive. L’incidence de cette rivalité est importante si :

– les concurrents sont nombreux ;

– les offres sont similaires ;

– la croissance du secteur est faible ;

– les coûts fixes sont élevés.

• Le pouvoir réglementaire et juridique est important pour l’entreprise quand :

– les produits doivent satisfaire à une réglementation ou une norme ou à des contraintes environnementales ;

– des brevets doivent être respectés.

Méthodologie et conseils

Séparer les six composantes.

L’aspect juridique et réglementaire est un élément qui peut affecter les cinq autres. Le nommer nous oblige à envisager les contraintes diverses qui en découlent.

Avant de se lancer…

✓ Il s’agit d’une démarche structurée de réflexion pour définir une stratégie.

✓ Ne sous-estimez pas les entrants potentiels.

✓ Gardez à l’esprit que le progrès technologique peut être apporteur de nouvelles solutions, parfois plus faciles à mettre en œuvre pour moins cher.

Description à venir  COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?

Ces six composantes sont représentatives de l’environnement de l’entreprise. Cette dernière ne peut faire l’impasse sur l’étude de ces éléments pour définir sa propre stratégie commerciale.

Les fournisseurs

Un fournisseur qui est très puissant ou en situation de monopole sur ses produits pourra imposer des prix plus élevés. On rencontre cela pour une matière première qui n’est délivrée que par un fournisseur ou bien pour un service opéré par un seul prestataire (ex : les transports par voie ferrée).

Les nouveaux entrants potentiels

Il y a les barrières à l’entrée, mais il faut tenir compte des concurrents éventuels qui ont une activité très proche. Par exemple, pour une entreprise de fabrication de sodas aux fruits, il faut veiller aux entreprises de fabrication de jus de fruits.

Les clients

L’objectif des clients est de baisser les prix pour des qualités de produits et de services au moins aussi bonnes. Il faut aussi tenir compte des bourses sur les matières premières. Les entreprises en sont dépendantes (ex : le prix du cuivre). La pression des clients est plus difficile à tenir.

Les produits de substitution

Il faut se mettre en veille sur les produits concurrents mais aussi sur des produits qui répondent aux mêmes besoins des clients (ex : le café et des boissons énergisantes).

Les concurrents existants

Quelle est leur stratégie ? Que sait-on de leurs développements en cours ? En fonction de l’importance de la concurrence, une veille concurrentielle est nécessaire (ex : visite de salons, analyse de leurs produits, client mystère).

Le pouvoir réglementaire et juridique

Certaines lois ou nouvelles dispositions réglementaires peuvent avoir une incidence forte sur nos produits. L’actualité parle des OGM et de leur incidence sur l’être humain. Une entreprise peut être amenée à vérifier la présence de ceux-ci dans ses matières premières. Le problème se pose en particulier pour la viande utilisée dans des plats préparés et surgelés. Quelle nourriture ont eu les bêtes ?

Description à venirExemple

Analyse du marché des colas en France

Menace des entrants potentiels

Des tentatives sont effectuées avec plus ou moins de succès : Virgin Cola qui s’appuie sur sa notoriété et son image jeune. C’est une activité très éloignée de celle de départ et la formule de fabrication est gardée très secrètement. Autre essai : Breizh Cola, image régionale.

Intensité concurrentielle

Elle est très forte du fait de la présence de deux mastodontes : Pepsi et Coca-Cola. Il y a aussi les marques des distributeurs car elles jouent sur l’effet prix et sur l’implantation sur tout le territoire.

Pouvoir de négociation des clients et distributeurs

Ces derniers exercent une forte pression, puisqu’ils achètent de très grandes quantités et ont donc un pouvoir de négociation renforcé : hypermarchés et chaînes de restauration telles que McDonald’s.

Menace des produits de substitution

Les boissons pétillantes sont nombreuses : Orangina, Pschitt, Schweppes, Canada Dry, etc. Un nouveau venu en France : Red Bull, avec un déploiement massif de moyens (ex : publicité, sponsorisation de soirées étudiantes, message proche de celui des colas : boisson énergisante).

Pouvoir de l’état

Ce pouvoir pourrait avoir un impact important s’il interdisait l’utilisation d’une des matières premières du fait de ses effets sur la santé. S’il s’agit d’une matière principale, lui trouver un substitut peut être très problématique.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Il est faible car ils sont nombreux à proposer les matières premières utilisées.