© Éditions Albin Michel, 2019

ISBN : 978-2-226-44752-4

Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo.

À Émilie et à Emmanuelle

Introduction

Le livre que vous avez entre les mains est le fruit de cinq années de travail. Nous sommes partis à la recherche d’entreprises qui agissent avec un respect profond de leurs fournisseurs, de leurs clients, de leurs employés ou des territoires où elles opèrent. Chemin faisant, nous avons découvert une « espèce » nouvelle – qui existait avant cette enquête, bien entendu, mais dont les traits communs, la philosophie commune, n’avaient jamais été décrits. Nous avons nommé cette philosophie l’entreprise altruiste.

Nous avons identifié deux grandes idées que ces entreprises altruistes partageaient – même si elles sont toutes différentes dans leur mode de fonctionnement. La première est celle – qu’elles ont toutes abandonnée – selon laquelle la seule façon d’obtenir un bon résultat économique consiste à le viser directement – mécaniquement – à l’aide de modèles économiques et de processus. Ces entreprises considèrent plutôt leurs résultats comme une conséquence organique, fruit d’un service authentique de tous ceux avec qui elles interagissent. L’idée n’est pas nouvelle en soi. Un philosophe chinois néoconfucianiste, Mencius (380-289 avant J.-C.), a écrit ceci : « Essayer d’aider les pousses à grandir en tirant sur leur tige est non seulement futile, mais cela les abîme aussi1. » C’est l’idée que plutôt qu’agir sur une chose, mieux vaut agir sur son environnement. Le bon résultat organique de cette action – son beau fruit – n’est alors pas déterministe, même s’il est fort probable.

La seconde idée – celle qu’elles ont toutes acceptée – est plus subtile : se concentrer sur leurs interlocuteurs, sur l’autre, inconditionnellement. L’idée paraît radicale, mais c’est ainsi que ces entreprises se prouvent d’abord à elles-mêmes, puis à leurs interlocuteurs, qu’elles sont altruistes et qu’elles ne les instrumentalisent pas. Dans la vie, on ne dit pas à une personne avec qui on veut se lier d’amitié : « Tu es un ami tant que ça ne me coûte pas trop, ou tant que ça me rapporte. » Certes, les relations des entreprises avec leurs interlocuteurs ne sont pas a priori des relations d’amitié. Mais elles ne doivent pas non plus nécessairement être réduites à de simples transactions économiques. C’est ce qu’ont décidé les entreprises que nous avons étudiées : elles essaient d’avoir des liens profondément authentiques avec toutes les personnes avec qui elles sont en rapport. D’ailleurs, certaines n’hésitent pas à qualifier d’amis leurs clients, leurs partenaires ou leurs fournisseurs. Pour reprendre la métaphore du jardin, pour qu’une pousse devienne une belle fleur, il ne faut pas seulement cesser d’agir sur elle et se concentrer sur son environnement. Il faut le faire de façon à ce que la fleur « ressente qu’on l’aime », comme nous l’a dit un dirigeant. Enfin, en vue de servir ces interlocuteurs sans condition, ces entreprises ont toutes été amenées à transformer leurs activités de cœur de métier, ces dernières étant, le plus souvent, subordonnées à l’intérêt économique. Sans une telle transformation, l’intérêt financier conditionne le service authentique des interlocuteurs de l’entreprise, voire l’emporte sur lui tout simplement.

Cependant, ces deux grandes idées – que la performance économique ne doit pas être une finalité, mais une conséquence organique de la finalité sociale ; et que cette finalité sociale du service de l’autre doit être poursuivie inconditionnellement à travers les activités de cœur de métier – ne sont pas faciles à adopter pour des dirigeants, tant les esprits sont conditionnés par l’impératif de rentabilité immédiate.

Quelques dizaines d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité sur trois continents démontrent quotidiennement qu’on peut bâtir sur de tels principes des organisations qui créent de la valeur sociale et qui, par là même, prospèrent économiquement. L’étude que nous avons faite de ces entreprises altruistes nous ont permis d’extraire des enseignements communs à leurs divers chemins de transformation, enseignements qui peuvent vous inspirer pour vous engager dans votre propre chemin.

Ces enseignements, les voici :

Assurez-vous que vous êtes un leader qui vit une seule vie et non pas deux – sa vie personnelle et sa vie professionnelle. Que vous vous comportez dans l’entreprise exactement comme avec vos amis, guidé par les mêmes convictions du service inconditionnel de tous ceux avec qui vous interagissez. Travaillez sur vous-même, si c’est nécessaire.

Prenez le temps de coconstruire avec vos salariés une vision, une raison d’être de votre entreprise, tournée vers la création de valeur sociale. Cette valeur peut s’exprimer dans le service inconditionnel de vos clients, de vos fournisseurs, de vos partenaires, des communautés où votre entreprise opère, des jeunes de votre territoire ou encore des anciens à l’origine d’un savoir-faire local.

Arrêtez de viser la création de valeur économique. Oui, vous avez bien lu. Et ne tentez même pas de le faire en parallèle avec la création de valeur sociale. Tant que vous visez les résultats financiers, ceux-ci vont toujours conditionner le service de l’autre, service qui sera toujours sacrifié au moindre tassement des résultats. « À chaque baisse de résultats, dit Odd Reitan, P.-D.G. du grand distributeur norvégien Reitan, revenez encore plus fort vers [vos] valeurs2. »

Transformez, avec les salariés, les pratiques organisationnelles, et plus important encore, les activités de cœur de métier de votre entreprise pour qu’elles puissent servir l’autre inconditionnellement. Le mode de fonctionnement de votre entreprise doit être structurellement conçu pour la création de valeur sociale – et non pas pour créer de la valeur économique. Avec le temps cependant, et parfois rapidement, cette dernière sera au rendez-vous sans que vous ayez besoin de la rechercher.

Découvrons à présent ces entreprises très différentes, qui redéfinissent l’essence même de l’entreprise capitaliste.

1.

S’enrichir en donnant tout

Créer de la valeur sociale :
une finalité, pas une contrainte

« L’utopie est la vérité de demain. »

Victor Hugo

Lors d’une interview donnée en 1990, un journaliste anglais a demandé à Peter Drucker de lui dire quel pourrait être le titre d’un ouvrage définitif sur l’entreprise. Le plus grand penseur du management au XXe siècle a fait cette réponse : « Comment devenir millionnaire et aller tout de même au paradis ».

Nous n’avons pas cherché à écrire cet ouvrage ultime. Ce n’est pas tant que nous ignorions le « paradis » ou le « million ». C’est que nous ne nous satisfaisons pas du « quand même ». Le mot-clé de notre ouvrage est plutôt « grâce à ». Et si nous devions paraphraser le titre de Drucker, cela donnerait quelque chose comme ceci : « Comment devenir millionnaire grâce à des actions qui mènent à un monde meilleur ? » En d’autres termes, notre thèse est que l’entreprise peut être une formidable force de progrès social et, grâce à cela, formidablement réussir.

Or, comment une entreprise peut-elle se mettre au service de la société, alors qu’elle est structurellement au service de son propre intérêt économique ? Cette question n’est pas récente.

Entre l’apparition, au début du XIXe siècle, de l’entreprise industrielle moderne et le début du XXIe siècle, le niveau de vie moyen des pays industrialisés a été multiplié par vingt1. Mais nous savons aussi que ce progrès social a été accompagné par de multiples souffrances humaines. À l’aube de la révolution industrielle au Royaume-Uni, seuls des marginaux et des paysans ruinés ou expropriés rejoignaient les usines, tant les conditions de travail y étaient dégradantes. Aujourd’hui, dans les pays développés, ces conditions se sont largement améliorées, bien qu’il reste encore de nombreuses activités pénibles physiquement. La souffrance la plus répandue a changé de registre : elle est devenue non plus physique, mais psychologique, que ce soit du fait du stress au travail ou encore de la démotivation due au manque de contrôle que les salariés ont sur leurs tâches. Cette souffrance psychologique n’est pourtant pas une fatalité. Des centaines d’entreprises, dites libérées, ont démontré qu’il est possible de se transformer pour donner de la liberté et de la responsabilité d’action à tous les salariés, contribuant ainsi à leur bien-vivre2.

Toutefois, l’impact de l’entreprise sur ceux qui y travaillent – si important qu’il soit – ne constitue pas sa seule dimension sociale. À travers ses activités économiques, l’entreprise impacte également ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires, les communautés où elle opère, les jeunes de son territoire, les anciens qui ont fondé le savoir-faire local – tous ses interlocuteurs externes, faisant partie de la société, au sens large.

Historiquement, l’entreprise a eu une incidence positive sur la plupart d’entre eux. Ainsi, en tant que clients, nous sommes tellement habitués à tous les objets qui nous facilitent la vie de tous les jours que nous oublions parfois que ce sont des entreprises qui les ont produits et vendus à un prix accessible au plus grand nombre. Les filatures, apparues à la fin du XVIIIe siècle, ont rendu abordable l’habillement de qualité. Les faïenceries, qui datent de la même époque, ont rendu abordable la vaisselle jusqu’alors réservée aux seuls fortunés. Les compagnies de canaux, puis de chemins de fer, ont fait de même pour le transport longue distance, les imprimeries et la presse rotative l’ont fait pour les journaux, les fabricants de crayons, suite à l’invention de la mine par Nicolas-Jacques Conté, l’ont fait pour les instruments d’écriture – des milliers de produits et de services qui ont contribué à améliorer la vie de nos sociétés. Mais les clients ne sont pas les seuls à avoir bénéficié de l’impact socialement positif de l’activité de l’entreprise.

Fabriquer un produit utile au client suscite immédiatement l’apparition d’un autre type d’interlocuteurs indispensables : les fournisseurs. La fabrication d’un objet aussi simple qu’un crayon en bois nécessite des dizaines de fournisseurs allant de mines de graphite, de fabricants de poudre d’argile, de bois ou de peinture jusqu’à ceux nécessaires pour l’anneau d’aluminium et la gomme qui couronnent tout crayon qui se respecte. D’une manière générale, les entreprises ont toujours contribué à la subsistance, voire à la prospérité, d’un grand tissu d’artisans, d’agriculteurs et d’autres entreprises fournisseurs.

Historiquement, les entreprises ont aussi toujours contribué au développement des territoires. Certes, les industriels anglais qui ont créé les premières compagnies de canaux entre la fin du XVIIIe et le début du XIXe siècle – période dite de la canal mania (en français, « la manie des canaux ») – l’ont fait en premier lieu pour réduire les coûts de transport de leurs matières premières et de leurs produits finis. Cependant, les canaux ont vite amélioré le niveau de vie des habitants des villes. Ainsi, le Bridgewater Canal a réduit le prix du charbon à Manchester de deux tiers dès sa première année de fonctionnement en 1761. Quant au canal reliant Wolverhampton à Birmingham, ouvert en 1769, il a transformé du jour au lendemain cette dernière ville en port intérieur, divisant le prix du charbon par deux, et baissant largement les prix de la farine et du pain grâce à la fin du monopole local sur les céréales. Les canaux et bien d’autres projets entrepreneuriaux ont contribué à l’essor des villes des Midlands anglais comme à celui des centres urbains les plus prospères du monde à l’époque.

Hélas, comme pour les salariés, les impacts positifs à l’extérieur de l’entreprise sont accompagnés, eux aussi, de nombreux revers de médaille. Les faits sont là. Prenons, à titre d’illustration, la filière agroalimentaire. Pour les clients, certes, elle offre un choix surabondant de produits pour se nourrir, mais il est avéré que beaucoup d’entre eux sont tout simplement mauvais pour la santé. En ce qui concerne les fournisseurs, les laiteries industrielles, par exemple, font vivre un grand nombre de producteurs laitiers, mais beaucoup d’entre eux sont au bord de la faillite. Pour les territoires ruraux, bien sûr, l’industrie agroalimentaire a été un formidable vecteur de prospérité, mais il faut bien reconnaître aussi que la monoculture ou l’élevage intensif, à base d’intrants chimiques et de produits phytosanitaires, a créé des dégâts environnementaux considérables : appauvrissement des sols, pollution de l’air, présence de perturbateurs endocriniens dans l’alimentation, augmentation des cancers chez les agriculteurs, disparition des abeilles3, etc. Il en va de même pour les jeunes, qui s’ils trouvent des débouchés locaux dans ce secteur, mettent leur existence même en danger. Certaines études montrent que si, globalement en France, la stérilité involontaire affecte aujourd’hui jusqu’à un couple sur quatre, due à « une dégradation de la qualité du sperme4 », la répartition géographique de ces problèmes indique que l’exposition professionnelle aux pesticides aggrave le risque. On sait aussi que le taux de suicide chez les agriculteurs est le plus élevé de toutes les catégories socioprofessionnelles. Il est souvent lié au sentiment d’échouer là où leurs ancêtres ont réussi5. Enfin, les anciens de ce secteur ont parfois vu une filière entière de production disparaître, à cause de calculs économiques court-termistes. Ces effets négatifs du système agroalimentaire mondial sont reconnus par ses acteurs, parfois ouvertement. Ainsi, Emmanuel Faber, P.-D.G de Danone, a-t-il déclaré en 2017 : « L’industrie agroalimentaire […] atteint aujourd’hui ses limites […] : obésité et malnutrition, gaspillage alimentaire, épuisement des sols, changement climatique, travail forcé, conditions sociales des femmes, solitude des agriculteurs, afflux de migrants6. »

Ces constats dressés à propos de l’industrie agroalimentaire pourraient être établis de la même manière à propos des dégâts causés par bien d’autres secteurs économiques. Ils vont des dommages environnementaux et de la désindustrialisation de territoires entiers aux nuisances de toutes sortes – bruit, ondes, odeurs ou encore pollution lumineuse –, sans parler de l’agression quotidienne liée aux e-mails ou aux appels non sollicités provenant de certaines entreprises. Dans l’ensemble, ces constats ébrèchent sérieusement l’affirmation selon laquelle l’entreprise est une formidable force de progrès social. Dee Hock, le fondateur et premier président de VISA International, en est même venu à poser le raisonnement suivant : « Si l’objectif de chaque entreprise ne consiste pas essentiellement à promouvoir la santé et le bien-être de la planète et de toutes formes de vie, si ses principes ne sont pas fondés sur la distribution équitable du pouvoir et des richesses, si elle évite sa responsabilité dans la subsistance des familles et des territoires où elle opère, si elle n’a pas de système de valeurs ou que celui qu’elle a est dépourvu de contenu éthique ou moral, alors il est difficile de voir pourquoi l’entreprise devrait bénéficier des autorisations et des protections que lui donne l’État au nom de la société7. » Mais l’interrogation des patrons d’entreprise sur les façons de contribuer à la société plutôt que de lui nuire ne date pas d’hier.

La philanthropie est la première approche historique adoptée par les entreprises. Cependant, avec l’industrialisation croissante, il est vite apparu qu’elle ne suffisait pas pour faire face à l’ampleur des dégâts sociaux qu’elles occasionnaient, directement ou indirectement. Pour les affronter, elles ont développé de nouvelles approches.

La plus répandue, apparue essentiellement vers la fin du XXe siècle, est connue sous le sigle RSE (Responsabilité sociale – ou sociétale – des entreprises). Le Business Dictionary la définit comme « le sens de la responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de la communauté et de l’environnement (à la fois écologique et social) où elle opère. Les entreprises expriment ce caractère citoyen à travers 1) leurs processus pour réduire leurs déchets et la pollution dont elles sont responsables ; 2) leur contribution à des programmes éducatifs et sociaux ; et 3) en obtenant des résultats acceptables au regard des ressources employées8 ». Aujourd’hui, la démarche RSE est obligatoire dans plusieurs pays, si bien que les entreprises – en France uniquement celles de plus de 500 salariés – sont obligées de produire, à côté du rapport financier, un rapport RSE, appelé officiellement la déclaration de performance extra-financière. Par ailleurs, nombre d’entreprises ont des programmes RSE allant au-delà des obligations légales. Par exemple, Danone a développé à partir de 2006 un joint-venture au Bangladesh avec la banque Grameen pour produire et distribuer un nouveau produit, le yaourt Shoktidoi, destiné à améliorer la nutrition des enfants. Ou encore LEGO, qui a un partenariat avec le WWF (World Wildlife Fund) pour parvenir, à l’horizon de 2030, à n’utiliser que des matériaux durables dans tous ses jouets. Malgré toutes ses larges et indéniables contributions, la RSE suscite certaines critiques.

La principale consiste à dire que les entreprises ne s’engagent dans la RSE que pour gérer leur réputation9. Par exemple, dans le cas de LEGO, on dira que l’entreprise y a été poussée après qu’une vidéo virale a dénoncé son partenariat avec Shell. Cependant, la critique la plus fondamentale concerne le dernier point de la définition de la RSE – la responsabilité économique. Celle-ci met en effet l’accent sur la subordination de la responsabilité sociale aux impératifs économiques. Le meilleur symbole de cet état de fait est l’existence de deux rapports annuels : le principal, à savoir le rapport financier, et le secondaire, à savoir le social et environnemental. En d’autres termes, les activités principales de l’entreprise sont orientées vers la création de valeur économique, tandis que certaines activités annexes sont orientées vers la création de valeur sociale – à condition qu’elles rentrent dans les équilibres financiers. Dans cette approche, la création de valeur sociale constitue une sorte de contrainte à la création de valeur économique.

C’est pour dépasser ces critiques que d’autres approches comme For Benefit Corporations (les entreprises à mission), B-Corps ou Conscious Capitalism ont émergé – signe que la création de valeur sociale est devenue aujourd’hui une véritable préoccupation du monde économique. Toutefois, l’adoption de toutes ces approches par les entreprises est encore trop récente pour en dresser le bilan.

En attendant, l’impatience des salariés, des consommateurs, des jeunes générations, de la société au sens large, mais aussi de certains patrons et investisseurs ne cesse de croître. Cette impatience peut être résumée en une seule phrase : « En tant que citoyens, en tant que consommateurs, en tant que travailleurs, nous affirmons […] notre détermination à changer un système économique en lequel nous ne croyons plus10. »

Vous pensez peut-être que les plus de 500 initiateurs de ce manifeste sont ceux qu’on appelle parfois les laissés-pour-compte du capitalisme. Pas vraiment. Ce sont des élèves de Polytechnique, de HEC, de l’ENS et d’autres grandes écoles. Pourtant, en s’adressant ainsi aux dirigeants politiques et économiques, ils n’appellent ni à prendre le pouvoir politique ni à rejeter les entreprises. Ils exigent plutôt que ces dernières placent les logiques environnementales et sociales « au cœur de leur organisation et de leurs activités ».

Peut-être avez-vous alors l’impression que, s’ils ne sont pas radicaux, ces signataires sont quelque peu utopistes. Que le cœur des activités de l’entreprise est toujours tourné vers le résultat économique. Que, pour l’entreprise, avoir un « cœur » différent, tourné inconditionnellement vers les préoccupations sociales ou environnementales, équivaut à avoir un cœur greffé, qui sera, in fine, rejeté. Que guidées inexorablement par leurs propres intérêts économiques, les entreprises peuvent, au mieux, réduire les dégâts sociaux qu’elles occasionnent. Ce n’est pas forcément réjouissant, mais ont-elles vraiment le choix ?

Les entreprises que vous allez découvrir dans ce livre font plus que répondre par l’affirmative à cette question – elles le démontrent jour après jour. Dans des secteurs allant de la finance, de l’industrie et de la santé à l’agroalimentaire et à la grande distribution, ces entreprises ont choisi de se mettre progressivement au service de tous leurs interlocuteurs, sans subordonner ce choix à leurs propres intérêts économiques. Elles servent ces « autres » de l’entreprise sans condition. Ainsi, elles sont devenues des entreprises altruistes – un mot qui vient du latin alter (en français, « l’autre »). Étonnamment – ou plutôt naturellement –, en devenant une force de progrès social sans condition, elles ont toutes connu et connaissent encore un remarquable développement économique. En une phrase, l’entreprise altruiste est celle dont l’essentiel des activités sert ses interlocuteurs externes de façon inconditionnelle et qui, grâce à cette orientation radicale, prospère économiquement.

Cependant, les entreprises altruistes sont encore rares aujourd’hui. Ce constat concerne même la filière agricole, malgré la quantité de preuves données par les espèces végétales comme animales. En effet, celles-ci démontrent que si l’on en prend soin et que l’on soigne leur environnement naturel, elles se portent mieux et produisent une meilleure qualité. Ainsi, Aubert de Villaine, patron du domaine de la Romanée-Conti, déjà considéré comme le meilleur vignoble du monde, l’a converti en biodynamie – une façon de se mettre au service inconditionnel des vignes à travers leur environnement naturel. Une transformation aussi radicale a été pratiquée par des milliers d’autres viticulteurs, quelle que soit la gamme de prix de leur production. Le chemin vers des vins de meilleure vitalité, de meilleure expression du terroir et sans dégâts pour la santé des viticulteurs, de leurs familles ou de leurs voisins, est à présent bien balisé. De plus, grâce à leur meilleure qualité, ces vins ont aussi une plus grande valeur économique. Pourtant, la majorité des vignobles continuent la viticulture intensive, qui conduit souvent à la destruction de tout le vivant dans le sol des vignes et met en péril la santé des populations vivant aux alentours. Il est difficile pour eux d’abandonner l’approche mécaniste de la viticulture, née avec l’utilisation de la chimie, et qui signifiait, selon Aubert de Villaine, de pouvoir « faire du vin comme on voulait, autant qu’on voulait11 ». Et si, même les agriculteurs ne partagent pas majoritairement ces idées, alors qu’ils peuvent en observer physiquement – et économiquement – la validité, il est clair que les entreprises d’autres filières le feront encore moins.

Car il est plus difficile d’abandonner de vieux schémas de pensée que d’adopter des idées innovantes. Par exemple, ce vieux schéma qui consiste à concevoir l’entreprise de manière isolée, puis d’agir directement et mécaniquement sur celle-ci, sans prendre en compte son environnement naturel. Cette approche est hélas encore adoptée par nombre de dirigeants, alors même qu’elle risque d’affaiblir l’entreprise sur le long terme et de produire des « dommages collatéraux ». Ou encore ce vieux schéma qui postule que l’entreprise peut créer de la valeur sociale à travers son mode de fonctionnement classique, alors qu’il est structurellement conçu pour la création de valeur économique. Autrement dit, imaginer qu’il est possible de poursuivre une valeur radicalement différente sans transformer ce mode de fonctionnement.

Rassurez-vous, les entreprises altruistes que nous allons décrire n’ont pas rejoint un mouvement clandestin, où leurs dirigeants auraient vu une lumière qui leur a fait abandonner leurs vieux schémas. Ces entreprises se connaissent à peine. Quant à leurs dirigeants, chacun a suivi sa propre transformation qui, à son tour, lui a permis de transformer son entreprise en entreprise altruiste. Grâce à cela, ces entreprises se sont toutes hissées au sommet de leurs secteurs d’activité. Il se peut que le secteur, la taille ou la géographie de votre propre entreprise ne trouve pas d’homologue parfait parmi les dizaines d’entreprises que nous avons étudiées. Toutefois, la diversité de celles-ci indique que toute entreprise peut bâtir une structure qui permet à ses salariés d’être au service inconditionnel de l’autre – toute entreprise peut devenir altruiste. C’est loin d’être facile, mais si les leaders d’une banque internationale, d’un hôpital français, d’une chaîne de grande distribution, d’un laboratoire pharmaceutique majeur, sans compter des dizaines de PME de tous secteurs, ont pu se transformer et bâtir des entreprises altruistes, tout patron peut en tirer des enseignements pour lui et pour sa propre entreprise. La fromagerie Le Fédou est l’une de ces PME.

Au pays de l’entreprise altruiste

Notre voyage au pays de l’entreprise altruiste a commencé en mars 2014 à Hyelzas, un village de soixante habitants situé dans le causse Méjean, au sud de la Lozère, où s’est installée cette fromagerie. La signification de ce que nous y avons alors découvert nous est apparue plus tard. Avec le temps, cette petite fromagerie nous a semblé comme un concentré de ce changement dans le monde que le leader d’une entreprise altruiste et ses collaborateurs peuvent – à leur échelle – accomplir ensemble.

La visite se mérite. Depuis l’aéroport de Montpellier, deux heures de route se terminent par des lacets longeant de vertigineux précipices. À 900 mètres d’altitude, le paysage s’étend à perte de vue, avec une succession de monts allant du noir à l’ocre sous des nuages balayés par le vent. Au loin, le mont Aigoual, le causse Noir, le causse de Sauveterre.

Le causse Méjean, but de notre voyage, est l’un des lieux les plus désertiques de France, avec 1,4 habitant au kilomètre carré. C’est aussi un lieu où – selon un dicton local – les corbeaux volent sur le dos, pour ne pas voir la pauvreté. C’est ce lieu pourtant qui a attiré Florence Pratlong – la créatrice de la fromagerie Le Fédou – il y a des années de cela.

Elle a alors 14 ans et elle est déjà venue à Hyelzas plusieurs fois en famille pour les vacances. Pourtant, cet été, ses parents lui annoncent qu’ils n’iront pas sur le Causse. Florence refuse. Elle appelle directement la famille qui les a hébergés chaque année et s’arrange pour venir toute seule. « C’est fondateur pour moi, se rappelle-t-elle. Depuis que je suis petite fille, j’ai su que je voulais vivre là. Je ne cherchais pas à savoir ce qui m’attirait. Simplement, le paysage me plaisait. Les gens me plaisaient12. »

Florence Pratlong reviendra sur le Causse encore et encore. Elle y rencontrera son mari, Christian, dont les parents se sont déjà beaucoup investis pour la préservation de ce territoire. Ce sont eux qui ont créé en 1973 la Ferme caussenarde d’autrefois13, écomusée qui présente l’histoire et la vie du causse Méjean. En 1982, Florence s’installe dans le village de Hyelzas. La famille Pratlong fait déjà de l’élevage et produit quelques fromages vendus aux touristes. Florence, elle, a une ambition pour l’avenir. Elle veut développer une véritable activité économique et s’en servir comme levier du développement du bien-vivre sur le Causse. « Sur la commune, on a été 180 il y a une quinzaine d’années et là, on est 330 », précise Christian. « Pour moi, dit Florence, la richesse, ce n’est pas d’être tout seul, mais d’être un peu plus nombreux. Avoir un menuisier qui s’est installé et qui a des enfants, c’est important aussi. Nos enfants ont eu la chance d’être à l’école avec une quinzaine d’autres enfants. » Ce n’était pas facile, car dans les villages « les vieux ne veulent pas vendre du terrain et c’est la mort », explique-t-elle. À Hyelzas, Florence et Christian ont eu de la chance : les parents de ce dernier ont accepté de leur vendre du terrain. Bien que n’étant pas de ce territoire, Florence accueille cet héritage et va chercher à le transformer pour le bien des générations futures du Causse. Le bras armé de cette transformation sera son entreprise.

La philosophie d’entreprise de la fromagerie Le Fédou est bien claire pour Florence Pratlong. Elle veut créer des liens authentiques avec tous ses interlocuteurs. C’est pourquoi elle privilégie les crémiers pour vendre la quinzaine de fromages différents qui sont produits à Hyelzas. Très vite, une relation très directe s’installe avec ses clients, la livraison étant assurée par le grossiste privilégié de chacun d’entre eux. F. Pratlong n’a rien contre la grande distribution, mais le contraste est marquant. Une enseigne nationale s’est un jour intéressée à ses fromages :

« Nous allons commencer par faire un audit et cela va vous coûter tant, lui annonce l’acheteur.

– Si vous voulez voir comment on travaille, je n’ai pas de problème. Venez à Hyelzas, mais moi, je ne vous paie pas un audit, répond Florence.

– D’accord, on va venir voir et l’audit sera gratuit », finit par concéder l’acheteur.

L’audit se fait et une période d’essai démarre. Pourtant, rapidement, les demandes évoluent. L’enseigne exige des ristournes. « Je leur ai dit que j’étais d’accord pour faire une promo, mais alors on garantit qu’on a tant de jours avec un prix en promo, et tant de jours avec un prix correct, sinon le prix moyen ne veut rien dire. » Cette dernière contestation du modèle économique de ce distributeur a échoué, mettant ainsi fin à leur relation. Pourtant, F. Pratlong considère qu’« il est possible de travailler avec la grande distribution, à condition que ce soit avec des gens qui vendent des fromages et pas des prix. Quand nous sommes présents dans ces magasins, ce ne sont pas des enseignes qui vendent, mais des personnes ». Ce qui, soit dit en passant, revient tout de même à contester le modèle économique de la grande distribution. En d’autres termes, F. Pratlong ne croit pas à une relation client fondée sur le raisonnement économique : elle croit au lien authentique entre le producteur et le client, pour que le premier puisse se mettre au service inconditionnel du second. Et ça marche.

En dix ans, la fromagerie Le Fédou passe de 1 à 20 salariés et livre des dizaines de clients satisfaits et fidèles. La croissance est ininterrompue, la fromagerie investit et crée de nouveaux fromages. Puis, un jour – comme souvent pour de jeunes entreprises – la tuile arrive. La tuile de Florence Pratlong a pris une forme plutôt végétale. En 2002, un grave problème de contamination par les flores de surface remet en cause la production de la plupart de ses fromages. Pendant le temps que dure la recherche des causes, la fromagerie se rabat sur les tommes, moins fragiles que les fromages à pâte molle. Hélas, les contrats qu’a l’entreprise avec la douzaine d’éleveurs de brebis, qui travaillent pour Le Fédou, se fondent sur une grille tarifaire créée à une époque où seules les pâtes molles existaient. Cela devient intenable économiquement, car le prix du lait payé par la fromagerie est disproportionné par rapport au prix de vente des tommes. Florence Pratlong lance alors une négociation délicate avec les producteurs. Vous direz peut-être qu’il n’y a rien de « délicat » dans la négociation entre un industriel et ses producteurs de lait. Mais la fromagerie décide de procéder autrement.

Florence Pratlong pose un cadre qui tient en deux points : 1) « On ne va pas décider tout de suite au bout d’une réunion ce que l’on va faire. On se donne un an pour mieux respirer » ; 2) « On fait l’état des lieux de ce dont chacun a besoin : Quels sont vos besoins en tant qu’éleveurs ? Quels sont nos besoins en tant que fromagerie ? »

F. Pratlong partage alors un tableur Excel avec les éleveurs, sur lequel tous les chiffres sont disponibles pour les deux parties. Chacun peut faire ses simulations en fonction des différents paramètres (volume, prix, marge…). Pendant un an, toutes les six semaines, les interlocuteurs se voient et discutent. À terme, une solution émerge : les éleveurs acceptent de réduire le prix du lait en échange d’une augmentation des volumes ; en parallèle, en fin d’année, en cas de bonne valorisation du lait, un complément de prix leur serait versé par la fromagerie.

Le problème de contamination finira par se résoudre – par hasard. Après trois ans de recherches, l’intervenant était sur le départ – bredouille. Ce jour-là, il n’a pas d’eau distillée sous la main et il rince alors son pH-mètre au robinet. Eurêka : le pH de l’eau courante est anormal. L’expert avait envisagé toutes les hypothèses – l’hygiène du personnel, les entrées d’air, l’irrégularité du lait – mais il n’avait jamais pensé à la qualité de l’eau, car – justement – sur la ligne de production, elle était excellente. Paradoxalement, sa mise « aux normes », quelques années auparavant, s’est avérée une catastrophe pour les fromages à pâte molle, pour lesquels cette eau « anormale » était indispensable. La nature paraît avoir ses propres règles. Cependant, le fait que la recherche ait duré trois ans a contribué – indirectement – à une autre transformation de la fromagerie.

Bien que l’accord avec les éleveurs ait permis à la fromagerie de perdurer, sa santé financière restait fragile. Lors des négociations sur le prix, la question de la valeur créée par l’entreprise a été abordée très ouvertement avec les éleveurs à l’époque. Florence Pratlong a proposé alors à ceux qui le souhaitaient d’entrer dans le capital de la fromagerie. Quatre d’entre eux sautent le pas et, en 2008, une SAS est constituée. Le dialogue mené par F. Pratlong avec ses éleveurs ressemble déjà à celui que pratiquent certains conseils d’administration d’entreprises altruistes. Sauf que dans le cas de la fromagerie, il a carrément conduit à la création de son conseil d’administration. Inutile de dire que ses membres – Florence Pratlong et les éleveurs – s’entendaient déjà bien sur la vision sociale de l’entreprise.

En effet, l’intérêt qu’avaient les éleveurs à investir dans la fromagerie allait au-delà de la possibilité de détenir des parts chez son fabricant. Pour ces éleveurs, la vision de Florence Pratlong était déterminante. En témoigne Patricia Granat, productrice de lait de brebis depuis plus de vingt ans, qui représentait les éleveurs à l’époque de la négociation : « [Les Pratlong], ce sont des gens qu’on connaissait avant d’être fournisseur. C’est une entreprise locale qui veut le rester et qui veut créer une valeur ajoutée à partir de notre lait. On sait donc ce que devient notre lait, on connaît le soin apporté dans la fabrication des fromages. La valeur ajoutée est consacrée à l’emploi local. Il y a donc une incidence indirecte sur nous aussi, parce que ça n’est pas anodin d’avoir une vingtaine de personnes qui travaillent et vivent sur le plateau. » Et P. Granat de conclure : « Il n’y a pas de logique financière derrière cela. »

On peut dire que la relation fondée sur la confiance, que Florence Pratlong a instaurée, n’a pas seulement transformé la relation transactionnelle en liens authentiques entre la fromagerie et ses fournisseurs. Elle a aussi contribué à transformer certains d’entre eux en actionnaires, qui partagent la vision sociale de la fromagerie au point qu’ils sont prêts à en partager le risque. On peut le voir aussi autrement. Sans ces rapports, ces liens fondés sur la confiance et sans cette vision sociale partagée, la logique financière aurait pris le dessus et aurait conduit, soit à la disparition des éleveurs – si la fromagerie remportait l’épreuve de force – soit à la disparition de la fromagerie – si les éleveurs l’emportaient. Dans les deux cas, cela aurait signifié la disparition de cette filière dans le causse Méjean et, avec elle, la possibilité d’un avenir pour ce petit territoire.

Cela étant dit, les éleveurs-fournisseurs comme les éleveurs-actionnaires ne regrettent certainement pas de s’être engagés avec la fromagerie pour créer une valeur sociale plutôt qu’une simple valeur économique. Car, comme toujours avec les entreprises altruistes, la valeur économique n’était considérée que comme la conséquence de la création de valeur sociale. Aujourd’hui, le chiffre d’affaires du Fédou s’élève à 15 millions d’euros et l’entreprise a plus de 250 clients. Les éleveurs-fournisseurs – selon l’accord signé – reçoivent chaque année un complément de prix entre 2 et 5 %. Quant aux éleveurs-actionnaires, ils partagent les fruits de leur entreprise.

Pourtant, tout cela n’a pas été facile. Comme dans toutes les autres entreprises altruistes, la transformation de l’entreprise est impossible sans celle, personnelle, de son leader. Florence Pratlong a suivi un long chemin de développement personnel : des cycles de formation, puis un coaching sur la bienveillance14 – sa pierre blanche. « On ne peut pas faire confiance à quelqu’un n’importe comment, dit-elle. J’ai clairement évolué là-dessus. Faire confiance comme ça, ça ne veut rien dire pour moi. » Pour elle, la confiance ne doit pas être vague et à moitié, mais précise – envers une personne concrète – et à cent pour cent, à savoir inconditionnelle. « J’ai besoin de pouvoir regarder les gens en face », affirme-t-elle.

Puis, comme dans d’autres entreprises altruistes, c’est cette qualité de leadership qui a créé les conditions pour la transformation du mode de fonctionnement de l’entreprise. Là non plus, ce n’était pas facile. Florence Pratlong témoigne : « Bien souvent, quand on parle de bienveillance en entreprise, les gens nous regardent de travers en nous disant que l’“on est bien gentils, mais qu’il ne faut pas exagérer”. On est presque qualifié d’utopistes. Et pourtant, je suis persuadée que ce n’est pas une utopie et qu’on a même à y gagner. Je pense que cela ouvre à l’abondance. » Autrement dit, la bienveillance, la confiance dans les relations avec les interlocuteurs de l’entreprise contribue – indirectement – à sa prospérité. En 2013, Florence Pratlong a gagné le prix de la stratégie de la bienveillance qui récompense une entreprise qui pratique « une claire bienveillance réciproque avec ses salariés, fournisseurs, clients et avec le tissu social dans lequel elle s’insère15 ».

La construction de l’entreprise altruiste dans cette fromagerie paraît un fait mineur, tant ses enjeux, ses produits ou ses marchés semblent circonscrits. Cependant, cette petite fromagerie nous a ouvert le chemin vers la compréhension de dizaines d’autres entreprises altruistes allant de grandes multinationales, certaines cotées en Bourse, à des ETI (entreprises de taille intermédiaire) ou des établissements de santé leaders dans leur pays et à des PME leaders mondiales dans leurs niches. Dans l’ensemble, ces entreprises réinventent la conception même de l’entreprise capitaliste, qui, selon l’un de pères de la sociologie, Max Weber, « vise le profit maximum par l’intermédiaire d’une organisation bureaucratique16 ». Concrètement, ces entreprises altruistes montrent que les profits ne doivent pas être nécessairement la finalité de l’entreprise, mais qu’ils peuvent en devenir la conséquence. Elles montrent aussi que le mode de fonctionnement de l’entreprise peut se coconstruire de façon organique et continue par un patron avec les salariés, plutôt que d’être mécaniste et imposé rationnellement par le haut.

Si vous pensez découvrir dans ce livre une recette magique et pouvoir l’appliquer immédiatement à votre entreprise, vous serez déçu. Premièrement, si c’était aussi simple, bien d’autres dirigeants l’auraient déjà fait. Mais comme l’a avoué Dee Hock dans son autobiographie17, il a eu beau avoir écrit un best-seller sur cette conception de l’entreprise qui réinvente la firme capitaliste, il a eu beau en avoir démontré la viabilité dans le cadre du groupe VISA et il a eu beau consacrer, à partir de 1994, dix ans de sa vie à essayer de la promouvoir auprès des entreprises, il a fini par jeter l’éponge. Il faut dire que Hock n’ambitionnait pas moins que de changer le fonctionnement des institutions de presque tous les secteurs des sociétés démocratiques : la santé, l’éducation, l’énergie, la finance, l’agriculture, la sécurité sociale, l’armée…

Deuxièmement – et cela pouvait être une des raisons de la déception de Dee Hock – bien que les entreprises et les institutions publiques recherchent des recettes et des modèles d’organisation, cette recherche est vaine. À commencer par le premier des quatre enseignements décrits dans l’introduction – à savoir l’invitation à vivre une seule vie – il ne peut faire l’objet d’une recette. Sauf à prétendre écrire un livre universel sur le développement personnel, les chemins de transformation personnelle sont aussi divers que les dirigeants. Pour ceux que nous avons étudiés, ces chemins étaient plus ou moins compliqués, douloureux ou bouleversants en fonction de l’histoire de chacun. Il en va de même pour le deuxième enseignement, celui sur la transformation d’entreprise. Il est offert non pas pour brider la co-création par le leader et les salariés de leur mode de fonctionnement unique, mais, à l’inverse, pour l’inspirer et la permettre.

Après tout, un livre qui plaide pour l’abandon d’une recette usée – celle de l’entreprise mécaniste fondamentalement conçue pour la création de valeur économique – serait mal placé pour en proposer une autre. Toute démarche authentique de transformation est par essence créative, mais d’une créativité particulière – une créativité continue. Il ne s’agit pas d’un moment eurêka, où l’entreprise invente un nouveau modèle, qui lui assure des jours plus longs et meilleurs. Il s’agit plutôt de s’appuyer sur la philosophie de l’entreprise altruiste pour faire émerger un mode de fonctionnement original qui ne cessera d’évoluer, grâce à la co-création constante de tous, et en fonction d’un monde qui change perpétuellement. Dans ce monde, quelle entreprise peut se replier sur un modèle mécaniste qui vise directement ses intérêts propres et cause indirectement des dégâts croissants pour la société ? Dans ce monde, pouvez-vous vous permettre d’ignorer le potentiel qu’a votre entreprise d’agir pour le progrès social et, grâce à cette action, d’emprunter un chemin organique vers sa prospérité ?

2.

Savoir donner avant de recevoir

Comment gagner de l’argent sans courir après

« Il y a du plaisir à rencontrer les yeux de celui à qui l’on vient de donner. »

La Bruyère, Les Caractères,
« Du cœur », 45

Châteauform’

Châteauform’ : quésaco ? Peut-être réagissez-vous ainsi en entendant pour la première fois ce nom, comme ce fut le cas pour nous. Mais pour un très grand nombre d’entreprises, « Châteauform’ » est devenu un mot générique, comme « Post-it » ou « Nescafé », le genre de mot qui empêche la concurrence de dormir. Tout d’abord en France, puis en Europe, Châteauform’ offre aux entreprises et aux animateurs les lieux de séminaire dans lesquels ils ont toujours rêvé de travailler mais qu’ils n’ont jamais pu trouver. Jacques Horovitz, un des deux fondateurs de Châteauform’, animait lui-même de nombreux séminaires. Lassé des défauts de tous les lieux qu’il utilisait, il eut l’idée de créer celui qui correspondrait à ses besoins et à son idéal.

En 1987, Horovitz était consultant-formateur et professeur de marketing à l’IMD, grande école de management à Lausanne. Depuis toujours, il avait orienté ses recherches vers le service client, dont il était devenu un avocat passionné, aussi bien à travers ses écrits que dans ses séminaires. Beaucoup de formateurs, surtout s’ils sont professeurs dans des écoles de management, aiment illustrer leurs propos avec des cas concrets – les fameux case studies, dont la Harvard Business School est le pourvoyeur le plus connu. Ce n’était pas la tasse de thé d’Horovitz. Malgré son goût pour les illustrations, il préférait parler de cas qu’il avait lui-même observés sur le terrain et il était prêt à tout pour en trouver.

En cette même année 1987, il surprend à la fin de l’un de ses séminaires un participant qui n’écrivait rien et qui l’observait, comme le disent certains professeurs, « en touriste » :

« Monsieur, vous n’avez pris aucune note de ce que j’ai dit durant deux jours entiers ?

– Non, lui répond le participant. J’adore la façon dont vous le dites, mais je fais déjà tout ça.

– Je ne vous crois pas », rétorque Horovitz.

En comparaison d’Horovitz, homme trapu et à la voix sévère, ce participant était plutôt frêle et avait clairement l’air de s’amuser. Horovitz apprit rapidement qu’il s’agissait de Daniel Abittan, fondateur de la chaîne PhotoService, leader à l’époque des laboratoires de développement de photos en une heure. Ne voulant pas manquer un cas que personne n’avait approfondi, Horovitz proposa tout de suite à Abittan un « deal » : la possibilité d’étudier PhotoService à volonté en échange d’un accès libre pour Abittan aux conseils en marketing d’Horovitz. Les deux se lièrent alors rapidement d’amitié, au point même de passer ensemble des week-ends en famille dans la maison de campagne d’Horovitz, qui jouera un rôle important dans l’histoire de Châteauform’.

Deux ans plus tard, en 1989, Abittan lance sa deuxième entreprise, la chaîne d’optique GrandOptical. Fondée sur les mêmes principes d’un service client exceptionnel, elle connaît rapidement une forte expansion. En 1993, Abittan est à la recherche d’un directeur marketing et il en fait part à Jacques Horovitz. Immédiatement, celui-ci lui répond : « Si tu en as envie, je veux bien m’occuper de ton marketing. » Abittan accepte l’offre de son ami, qui, un peu auparavant, avait fermé son cabinet de formation, suite à la crise économique. En plus de la direction marketing, Abittan lui demande de se charger de toutes les formations à la qualité de service pour le personnel de GrandOptical.

Les deux « Chiche ! »

Nous sommes à présent en 1996. Pendant toute l’année, une scène se joue à répétition dans le bureau d’Abittan. Horovitz est toujours en charge de la formation au service client, et son engagement sur le sujet l’amène à assurer lui-même certaines des sessions. Le soir de ces stages, il entre régulièrement dans le bureau de son ami, révolté :

« Tu te rends compte du budget que tu me donnes ? Je dois aller dans des Ibis faire de la formation ? Comment veux-tu que j’enseigne à des gars la qualité de service dans ces conditions ?

– Jacques, arrête de te plaindre, lui dit Abittan. Si tu peux faire mieux, fais mieux.

– Chiche ! » répond Horovitz.

Abittan replonge dans les problèmes de GrandOptical et oublie vite l’épisode. Pas Horovitz. Une semaine plus tard, il entre dans le bureau d’Abittan, lui tend une feuille et dit :

« J’ai deux mauvaises nouvelles pour toi. La première est que tu perds ton directeur marketing. La deuxième : tu vas me donner 3 millions de francs immédiatement pour qu’on monte le projet. »

Abittan prend la feuille et lit la description de l’offre et du modèle économique de la nouvelle entreprise – c’est-à-dire le concept Châteauform’ : le service « comme à la maison », l’offre tarifaire tout compris, les prestations « sans souci », les couples d’hôtes, la beauté des lieux à l’extérieur comme à l’intérieur… tout est là.

Abittan fait une petite pause, puis dit :

« Chiche ! On le fait. Tu auras tes 3 millions. »

C’est le deuxième « chiche » de la naissance de Châteauform’.

Ainsi, les deux copropriétaires de GrandOptical, Abittan et son associé, Michael Likierman, deviennent les copropriétaires majoritaires de la nouvelle entreprise Châteauform’. Horovitz, le nouveau P.-D.G., en devient l’actionnaire minoritaire.

Il faut dire que si Horovitz a réussi à résumer en une page un concept complexe d’un lieu d’accueil idéal de séminaires, c’est qu’il a déjà pu le tester. C’est ce que les chercheurs en créativité appellent la sérendipité – un heureux hasard. Mais tout a commencé par un accident malheureux. Au début de cette année 1996, Horovitz était sur le point d’animer un de ses séminaires pour apprendre, la veille, que l’hôtel où il devait avoir lieu avait fait faillite. Dans un délai aussi court, impossible de trouver un lieu de rechange et il prend une décision radicale : il invite tous les participants dans sa maison de campagne. On pourrait imaginer que son épouse n’ait pas été particulièrement ravie de l’initiative de son mari. Toutefois, Katy Horovitz, ancienne du Club Med en charge de la décoration des villages et première femme chef de village, accueille les participants en toute simplicité : « Faites comme chez vous. » On pourrait comprendre qu’elle n’ait pas eu envie de s’occuper de ces intrus mais, en réalité, elle leur a dit ce qu’elle disait à tous les amis en visite, le couple Abittan compris. Cet accueil « comme à la maison », cette relation des hôtes envers les clients comme s’ils étaient des amis va se retrouver au cœur du concept de Châteauform’ qu’Horovitz va imaginer. Mais cet accident ne s’est pas seulement avéré heureux1 en lui donnant des éléments du concept de Châteauform’ : la maison de maître du couple Horovitz devint aussi la première « maison », le premier site de Châteauform’.

L’aventure démarre bien, mais cela ne va pas durer. Très rapidement, une nouvelle scène se déroule de façon répétée dans le bureau d’Abittan. Tous les trois mois, Horovitz y fait son entrée en lui disant :

« Bon, Daniel. Demain matin, on dépose le bilan. Il faut qu’on arrête nos bêtises. »

Alors qu’Horovitz peine à déployer son concept, l’entreprise perd de l’argent. Beaucoup d’argent. Et comme aucune banque ne prête à une entreprise dotée d’un mauvais bilan, la solution est de le déposer. Sauf si les propriétaires sont des êtres inconscients.

La quête de l’inconscience

Abittan ne le cache pas. Il a édifié l’inconscience et l’incompétence en clés de la réussite de tout entrepreneur. Selon lui, l’inconscience permet tout simplement de se lancer « parce que si tu savais ce qui t’attendait, tu n’entreprendrais jamais rien, tellement c’est dur d’inventer un concept et de créer une entreprise2 ». Comme nous l’avons vu, Abittan et Horovitz étaient assez inconscients pour se lancer dans Châteauform’ sur un coup de tête, pourrait-on dire, et ils n’imaginaient pas un instant toutes les difficultés qui les attendaient. En ce qui concerne l’incompétence, bien qu’Horovitz ait été un expert en service client et pas du tout en trésorerie (comme le dira plus tard Abittan, cash is king), il était suffisamment incompétent pour être le DG gestionnaire de lieux d’accueil de séminaires. La conséquence de ces deux défauts – ou vertus – était qu’Abittan renflouait régulièrement les caisses de Châteauform’.

Cela dit, du fait de son incompétence, Abittan juge essentiel de s’entourer de gens qui ont des compétences techniques. Mais, prévient-il, « ils le feront à leur façon et toi il faut que tu le fasses à ta façon ».

Heureusement, les entrepreneurs n’en restent pas là. Selon Abittan, la phase suivante consiste à devenir conscient de son incompétence. « Quand tu travailles 12 heures par jour, 365 jours par an et que tu n’arrives même pas à te payer un salaire, tu deviens nécessairement conscient de ton incompétence. » C’est pourquoi l’entrepreneur écoute davantage les bonnes personnes, susceptibles d’organiser la marche de l’entreprise. C’est cette attitude, d’ailleurs, qui avait amené Abittan à assister au séminaire de 1987, où il fit la rencontre d’Horovitz. Cette marche est longue : « Petit à petit, avec l’âge, avec le temps et puis, si tu as de la chance et si tu as de l’argent, tu deviens conscient et compétent. »

Mais, prévient Abittan, « une fois qu’ils sont devenus conscients et compétents, la plupart des gens s’arrêtent là ». Le vrai défi selon lui est d’aller encore plus loin et de devenir « inconscient de sa compétence ». Cela pourrait rassembler à une énigme, mais Abittan illustre cette phase ultime : « En 1989, pour ouvrir mon premier magasin GrandOptical, j’ai souffert le martyre. En 2005, j’ai ouvert 101 magasins dans l’année. On a ouvert en Lettonie et même en Arabie saoudite. Je suis devenu inconscient de ma compétence. »

Le chemin d’un entrepreneur vers la réussite commence donc par une inconscience – celle de son incompétence – et se termine par une autre inconscience, mais cette fois-ci celle de sa compétence. Cette dernière étape se rapproche du « flow », tel qu’il a été défini par le psychologue américain Mihály Csíkszentmihályi dans son livre éponyme. C’est l’état où tout nous réussit sans qu’on en soit conscient. Abittan considère qu’il a atteint ce seuil avec Châteauform’ en 2016 : l’inconscience de sa compétence lui a permis d’ouvrir plusieurs maisons, sans qu’il ait eu besoin de s’y rendre. Cela n’a été possible qu’après avoir ouvert avec Horovitz près de 50 maisons dans 8 pays.

En 1996, il était bien loin de cet état. Et il en était encore loin pendant les cinq années qui suivirent, durant lesquelles Châteauform’ déposait le bilan pratiquement tous les trois mois. Pourtant, ses propriétaires majoritaires renflouaient chaque fois la société. Au total, en plus des 3 millions initiaux, il a fallu injecter encore 22 millions de francs pour maintenir Châteauform’ à flot. Le prix de l’inconscience.

Le vrai secret de Châteauform’ : deux rêves

À partir de 2002, l’affaire montre des signes positifs. Certes, comme l’admet Abittan lui-même, bien qu’ils aient appris beaucoup de choses petit à petit, l’argent et la chance les ont aidés. Mais comme l’exprime Branch Rickey, dirigeant d’une équipe de base-ball américaine : « La chance est le résidu du concept. » C’est bien le concept de Châteauform’ inventé par Jacques Horovitz, celui-là même qui tenait sur une seule page, qui a permis à Châteauform’ de devenir la référence des lieux de séminaires professionnels.

A posteriori, le vrai secret de ce succès paraît alors simple : un grand expert – professeur ou consultant – s’allie avec un chef d’entreprise qui partage ses idées et lui permet de les réaliser. Mais quelques faits briseront cette apparence. Tout d’abord, prenons l’exemple de Joseph Schumpeter, professeur d’économie et considéré comme l’un des penseurs les plus influents du XXe siècle. Quand Schumpeter fut président d’une banque privée, il l’a conduite à la faillite en l’espace de trois ans. Ensuite, rappelons-nous qu’Horovitz n’a jamais caché ses idées. Au contraire, il les a partagées à travers ses nombreux séminaires pendant des décennies. Si elles étaient aussi simples, pourquoi aucun autre chef d’entreprise n’a-t-il décidé de les mettre en pratique ou proposé à Horovitz de s’associer avec lui pour le faire ?

Notre première conversation avec Abittan eut lieu dans ses bureaux, situés dans un Châteauform’ de la Rive gauche, où trône un grand portrait d’Horovitz, décédé en 2014. Son associé regrettait d’avoir égaré cette fameuse page sur laquelle son ami Horovitz lui avait présenté son concept. Ce dernier a néanmoins eu l’occasion de détailler de manière poignante sa vision de l’entreprise.

En 2012, comme chaque année, Châteauform’ organise une université annuelle avec l’ensemble de ses collaborateurs. Mais cette année-là, Horovitz décide de donner l’occasion à chacun de raconter ce qu’il ressent personnellement à propos de son entreprise3. Lui-même enregistre son propre message en vidéo à destination de tous les collaborateurs. En voici un extrait, qui parle du service client4 :

« Mon deuxième rêve, vivant : faire de Châteauform’ des lieux où il fait bon vivre pour nos clients. La générosité d’abord : on ne compte pas les portions, mais la variété pour tous les palais. La simplicité : pas de chichis, mais une relation sincère entre chacun de nos clients et nous, même pour un instant. La convivialité, pas d’isolement dans sa chambre devant la télé, mais des lieux d’échanges et de communication. La douceur, pas la tristesse ou le froid de lieux multifonctionnels mais la douceur des couleurs, des formes mais aussi et surtout la douceur de notre accueil. La gentillesse, ne pas sourire parce qu’il y a un pourboire, mais savoir donner avant de recevoir. La gentillesse est un don qui est toujours payé en retour. La flexibilité : ce n’est pas au client de s’adapter à nous, mais à nous de nous adapter au client. Il n’y a pas de pénurie : ils peuvent aller ailleurs. Si nous sommes rigides, ils s’en iront ailleurs. La liberté : ne pas considérer notre client comme annexe à notre service – « [n’entrez pas ici s’il vous plaît] vous dérangez le service » – mais laisser nos clients se sentir comme à la maison. Le naturel : la nature est notre décor, et si elle est limitée comme à City5 dans Paris, notre naturel sincère est toujours là. »

On retrouve bien tous ces éléments chez Châteauform’. Horovitz les a résumés dans sa vision comme étant « la magie des séminaires ». Pourtant, peu de dirigeants ont mis en pratique ces principes. Et ce n’est pas parce que tout allait à merveille dans les entreprises de services. À cette époque, la revue Businessweek a étudié la qualité du service d’un grand nombre d’entreprises et a titré son dossier : « Why service stinks 6 » (en français, « Pourquoi le service pue »).

Beaucoup de lecteurs ont déjà dû entendre parler de « la symétrie des attentions7 ». Résumée très simplement, cette approche signifie qu’aucune entreprise ne peut espérer que ses collaborateurs contribuent au bonheur du client, si eux-mêmes sont malheureux au travail. Vineet Nayar, P.-D.G. du grand groupe indien de services informatiques HCL, est même allé plus loin en disant qu’il faut d’abord se préoccuper des collaborateurs, qui voudront par conséquent se préoccuper des clients. Il appelle cette philosophie : « Les employés d’abord, les clients ensuite ! », le titre de son livre best-seller.

Horovitz avait déjà inclus cette idée dans le concept originel de Châteauform’. Il a appelé ce type d’organisation « l’entreprise humaniste », dont les principes étaient décrits dans un ouvrage éponyme paru en 2013 et qu’il a coordonné8. La symétrie des attentions est encore plus claire dans son message enregistré en 2012 :

« En créant Châteauform’, j’avais deux rêves qui sont toujours vivants. Le premier, c’est que pour moi Châteauform’ c’est une aventure humaine pour créer une entreprise autrement. Pourquoi ? Parce que l’entreprise classique est hiérarchisée, j’ai supprimé la hiérarchie. Le client est notre patron et cela suffit. Parce que dans l’entreprise classique, c’est plein de règles et de procédures, j’ai créé une entreprise où il suffit de faire confiance aux gens parce qu’ils partagent nos valeurs. Parce que l’entreprise classique est faite d’ordres et de contre-ordres, la nôtre est basée sur la discussion, l’implication et l’autonomie. Parce que dans l’entreprise classique tout est centré autour du siège social, nous avons créé des maisons de famille, dont le seul rôle est de servir les sites. Parce que dans l’entreprise classique, si tu demandes l’avis de ton supérieur, il y a de grandes chances pour qu’il te dise non – ou oui – […] j’ai voulu une entreprise où les leaders disent toujours oui et de plus, parce que dans l’entreprise classique l’objectif est de maximiser la valeur pour l’actionnaire, j’ai voulu une entreprise où les outils et les équipes de travail sont la première priorité dans la distribution du résultat, et [où], en plus, toutes les équipes sont actionnaires. Parce que, dans l’entreprise classique, c’est plutôt l’anonymat qui règne, j’ai voulu une entreprise où l’esprit de famille est central… plutôt que les feuilles de paie, les dossiers, etc. Parce que, dans l’entreprise classique, le gigantisme crée le conflit, j’ai voulu une entreprise où l’entreprise c’est le site, une petite unité autonome où tout peut se régler. Parce que, dans l’entreprise classique, on favorise les chiffres, j’ai voulu une entreprise où on favorise l’écoute, le retour de nos clients, leurs suggestions et notre énergie positive.

Tout cela pour faire une entreprise où, je l’espère, il fait bon travailler. »

En résumé, pas de lieux où il fait bon vivre pour les clients de Châteauform’ si l’entreprise n’est pas aussi un lieu où il fait bon travailler. Horovitz exprime ce lien de manière explicite dans la fin de son message : « Conclusion : mon Châteauform’ c’est toi [il pointe du doigt la caméra], oui, c’est toi, et toi, et toi, et toi. Parce que c’est toi qui rends nos clients heureux… »

Eisai – un laboratoire qui ne cherche pas à vendre des médicaments

Quittons la France un instant, pour aller vers le pays du Soleil-Levant. Il se peut que vous ne connaissiez pas Eisai (se prononce eïsaï), un laboratoire pharmaceutique japonais. Mais vous connaissez ses patients. Eisai est un des leaders mondiaux dans le traitement des formes de démence, telles que la maladie d’Alzheimer. C’est Eisai qui, dans les années 1980, a développé Aricept, un des médicaments les plus efficaces et les plus vendus au monde pour ralentir l’évolution de cette pathologie. En 2002, ce médicament assurait environ 40 % des presque 8 milliards de dollars de chiffre d’affaires de ce laboratoire coté en Bourse, quand son P.-D.G., Haruo Naito, a fait la déclaration suivante : « C’est au moment où l’un de nos produits deviendrait inefficace que notre véritable valeur sera testée9. »

Il s’adressait à un parterre de nouveaux managers de son entreprise. Anticipant la perplexité que ses propos pouvaient susciter, il avait préparé une explication. « Si, par exemple, Aricept devenait inefficace, nous devrions toujours être capables de fournir à nos patients la meilleure information dont ils ont besoin [sur d’autres traitements disponibles]. » Et en continuant un peu plus tard, Naito fit l’affirmation suivante : « Chez Eisai, nous devons nous extirper mentalement de la simple production et commercialisation de produits pharmaceutiques. »

Vous pourriez imaginer qu’Eisai s’interrogeait sur l’opportunité d’une diversification en dehors de son cœur de métier, pour se lancer dans les services, par exemple. Vous n’auriez pas entièrement tort, car Eisai est entré dans le monde du service. Cependant, la citation de Naito va beaucoup plus loin. Pour mieux comprendre ce qu’elle signifie, il faut revenir un peu en arrière, au début de son mandat.

C’est Toyoji Naito, un homme d’affaires expérimenté du secteur pharmaceutique, qui a fondé Eisai au début des années 1940. Voyant tous les concurrents se limiter à l’importation de médicaments produits à l’étranger, il a décidé de lancer ses propres activités de R & D. Rapidement, Eisai développe une série de médicaments – pour lutter contre les maladies cardio-vasculaires, les ulcères et les gastrites, les neuropathies – ainsi que des compléments de vitamines E. Le second P.-D.G., Yuji Naito, le fils du fondateur, a inauguré une autre différenciation par rapport à ses concurrents japonais : l’internationalisation vers les pays d’Asie et les États-Unis hisse Eisai parmi les trente plus grands laboratoires pharmaceutiques du monde. Mais ce sont les actions de Haruo Naito – succédant à son père en juin 1988 – qui feront d’Eisai une entreprise vraiment exceptionnelle.

Notes

1. Mencius, Gongsun Chou, partie I.

2. Entretien personnel, 27 février 2019.

1. A. Maddison, Dynamic Forces in Capitalist Development, Oxford, Oxford University Press, 1991 ; et « Contours of the world economy and the art of macro-measurement 1500-2001 », Ruggles Lecture, IARIW 28th General Conference, Cork, Irlande, août 2004.

2. I. Getz et B. Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012 ; rééd. Flammarion, « Champs », 2016. Voir aussi le recueil de bonnes pratiques « Transformation managériale : que peuvent apprendre les entreprises libérées aux administrations et organismes publics », Direction interministérielle de la transformation publique (DITP), février 2019 (https://www.modernisation.gouv.fr/etudes-et-referentiels/transformation-manageriale-que-peuvent-apprendre-les-entreprises-liberees-aux-administrations-et-organismes-publics, consulté 3 mars 2019).

3. https://edcmixrisk.ki.se/2019/03/26/press-release-health-risks-associated-with-mixtures-of-man-made-chemicals-are-underestimated/, consulté le 25 avril 2019.

4. Les études des centres d’étude et de conservation des œufs et du sperme humains (Cecos) et de l’INSERM, https://destinationsante.com/baisse-de-la-fertilite-humaine-l-environnement-en-cause.html, consulté le 10 mars 2019.

5. http://www.lefigaro.fr/vox/societe/2018/08/17/31003-20180817ARTFIG00252-pourquoi-un-agriculteur-se-suicide-t-il-tous-les-deux-jours-en-france.php, consulté le 25/04/2019 : « Un agriculteur qui élève des porcs en Normandie m’a un jour confié que le fait que je me sois intéressé à lui pour le reportage que j’effectuais dans son village avait fonctionné chez lui comme une thérapie, que ce geste lui avait permis d’éviter le suicide. Ce dernier m’avait avoué qu’il avait pris la décision de mettre fin à ses jours s’il atteignait le cap des 150 000 euros d’endettement : seuil à partir duquel il devient impossible de rembourser sa dette. Cet homme portait en lui un profond sens de l’honneur et un sentiment de culpabilité à l’endroit de sa ferme que son père lui avait transmis. Il était pour lui insupportable d’échouer là où ses ancêtres avaient réussi, sans même comprendre qu’il n’était pas responsable de sa situation, que les raisons de son échec lui étaient bien étrangères. »

6. Discours lors du Consumer Goods Forum de Berlin, 2017 (https://www.pour-nourrir-demain.fr/discours-emmanuel-faber-directeur-general-de-danone-consumer-goods-forum-2017, consulté le 16 avril 2019).

7. D. Hock, One from Many, San Francisco, Berrett-Koehler, 2005, p. 141-142.

8. http://www.businessdictionary.com/definition/corporate-social-responsability.html, consulté le 4 avril 2018.

9. R. Tata, S. L. Hart, A. Sharma et C. Sarkar, « Why making money is not enough : The world urgently needs businesses that have a higher purpose than profits », Sloan Management Review, été 2013, p. 96-97.

10. Manifeste étudiant pour un réveil écologique, https://pour-un-reveil-ecologique.fr/, consulté le 14 mars 2019.

11. B. Dermoncourt, « Un millésime est une sorte de scénario de film », L’Express, 2 mars 2015. http://www.lexpress.fr/tendances/vin-et-alcool/romanee-conti-un-millesime-est-une-sorte-de-scenario-de-film_1655360.html, consulté le 17 août 2015.

12. Entretien personnel, 10 mars 2014.

13. https://www.ferme-caussenarde.com/, consulté le 21 août 2018.

14. Elle a été accompagnée par Juliette Tournand, coach et auteure de La Stratégie de la bienveillance (3e éd.), Interéditions, 2014.

15. http://www.juliette-tournand.com/en/prix-de-la-strategie-de-la-bienveillance/, consulté le 20 mai 2019.

16. R. Aron, Les Étapes de la pensée sociologique. Montesquieu, Comte, Marx, Tocqueville, Durkheim, Pareto, Weber, Gallimard, 1967, p. 531.

17. Autobiography of a Restless Mind : Reflections on the Human Condition (vol. I), iUniverse, 2012.

1. Allusion à la célèbre phrase de Pasteur : « Les accidents heureux n’arrivent qu’à des esprits préparés. »

2. Toutes les citations de Daniel Abittan, sauf autre précision, sont issues de nos entretiens personnels des 9 et 24 mars 2016.

3. Nombre de leurs témoignages sont rassemblés dans le livre coordonné par J. Horovitz, L’Entreprise humaniste. Le management par les valeurs, Ellipses, 2013.

4. Nous remercions Katy Horovitz et Châteauform’ d’avoir mis à notre disposition cette vidéo.

5. « City » désignait des lieux de séminaires Châteauform’ au centre des villes.

6. D. Brady, BusinessWeek, 23 octobre 2000, no 3704, p. 118-128.

7. Aujourd’hui, marque déposée par l’Académie du service. Inspirée par deux entrepreneurs de l’hôtellerie, Olivier Devys et Gwenaël Le Houérou, le concept est formulé dans l’ouvrage de C. Ditandy et B. Meyronin, Du management au marketing des services. Développez la culture de service de votre entreprise, Dunod, 2007.

8. J. Horovitz, L’Entreprise humaniste, op. cit.

9. Ces propos de Haruo Naito proviennent soit de hhc Book : Red Book, Eisai Knowledge Creation Department, document interne, 2010, comme c’est le cas ici, soit de notre entretien avec Naito le 22 avril 2016 à Tokyo.