Le choc générationnel

Elisabeth LAHOUZE-HUMBERT

Spécialiste des ressources humaines et de la communication, Élisabeth Lahouze-Humbert travaille depuis plusieurs années sur la question des rapports entre génération dans l’entreprise. Issue d’un cabinet de consultants, le CFPB (Centre de Formation de la Profession Bancaire), elle a été maître de conférence à l’ITB (Institut Technique de Banque). Aujourd’hui, elle est consultante dans le cabinet Cadres Seniors Consulting qui traite plus spécialement de la génération la plus âgée dans l’entreprise.

Infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

Tél. : +33 1 44 39 74 00 – Fax : +33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2010.

9782840016380

Tous droits de reproduction, traduction, et d’adaptation réservés pour tous pays.

Avant-propos

Cet ouvrage s’adresse :

aux managers qui veulent revigorer leur management ;

aux DRH qui doivent gérer la carrière de 3 générations ;

aux consultants qui souhaitent intervenir sur le sujet.

Il serait souhaitable pour tous de sortir de la co-errance pour entrer dans la cohérence du discours car parler à tout le monde c’est ne s’adresser à personne.

Voici donc quelques clés pour vous repérer dans les changements culturels de l’entreprise.

Avertissement : ce livre, à propos des générations, a été écrit par une consultante avec parfois un style « décalé ». Mais faut-il être triste pour être prise au sérieux ?

Si vous préférez les histoires vraies aux théories, les images aux concepts, ces lignes sont faites pour vous.

Coller au plus près du terrain a toujours été ma préoccupation majeure ; c’est pourquoi cet ouvrage s’inscrit plutôt dans la lignée du « comment faire pour… » d’un guide professionnel plutôt que dans le style universitaire d’une thèse de troisième cycle.

Cet écrit constitue mon « testament professionnel » et c’est aussi un livre d’humeur…

Il existe trois manières de le lire :

soit en n’utilisant que l’hémisphère droit du cerveau, celui qui est global. Lisez alors uniquement les cas et les débriefings, vous aurez une bonne typologie des problèmes intergéné-rationnels ;

soit en n’utilisant que votre hémisphère gauche, celui de l’analyse, lisez alors tout sauf les cas et vous deviendrez savants ;

enfin, en utilisant le « cerveau total » comme si vous lisiez une BD : Bulles et Dessins.

Introduction

Ce livre sur le management intergénérationnel a pour objet d’aider les lecteurs qui évoluent à l’intérieur de la société française à se repérer et à s’orienter dans leur environnement multiculturel, à communiquer et à travailler avec des personnes qui se réfèrent à des normes et des valeurs différentes des leurs.

Qu’elles se développent naturellement ou qu’elles soient cultivées, ces valeurs fournissent une légitimité à ce que nous faisons et donnent un sens à nos actions. Chacun d’entre nous est tenté de comprendre et d’organiser le monde d’après sa seule conception de la réalité. Ces différentes réalités sont complexes et fluides, elles constituent nos vérités individuelles et montrent ce à quoi nous croyons :

Est-ce que je privilégie l’expérience ou la science ?

Ma vision du monde est-elle globale ou locale ?

Je valorise l’action ou la réflexion, la logique ou la pratique ?

Je suis tourné vers le passé ou le futur ?

Qui domine : les émotions ou la raison ?

Les trois générations dont nous allons parler ont organisé leur monde en fonction des réponses à ces questions. Ce ne sont pas nécessairement trois mondes différents mais peut-être un monde qui n’est ni plus, ni moins, ni mieux, mais autrement, donc plutôt trois façons différentes de vivre le monde.

Et afin d’éviter une simple cohabitation dans laquelle chacun ne fait que supporter l’autre, il est impératif de :

découvrir les valeurs fondamentales qui fournissent une base légitime à ce que chacun d’entre nous EST et FAIT ;

comprendre comment ces valeurs fondamentales conditionnent l’ensemble de nos comportements sociaux, affectifs, relationnels et professionnels ;

apprécier les différences, les potentialités et les complémentarités.

Ces trois objectifs de lecture vous permettront de fédérer, d’agréger autour de vous des personnalités qui auraient pu n’ être que des électrons libres dans une même équipe.

Je vous propose donc de devenir un « Manager caméléon », c’est-à-dire capable de vous fondre dans n’importe quel environnement humain. Il ne s’agit pas de perdre votre identité mais bien au contraire d’être en empathie avec vos collaborateurs. Être capable de jouer des pièces comiques, des pièces tragiques : c’est le rêve de tout acteur. Endosser des costumes différents et s’y sentir à l’aise sur la scène du grand théâtre de l’entreprise. Capable de jouer des rôles variés devant des publics hétérogènes, vous gagnerez en richesse comportementale, et vous n’y perdrez pas votre âme.

Les femmes et les hommes que vous allez croiser dans ce livre ont nourri mon expérience et mes émotions. Toute ressemblance avec des personnages existant ou ayant existé n’est absolument pas fortuite ! Certains cas peuvent vous paraître comiques, d’autres frisent le tragique mais ils traduisent tous la réalité de la vie des individus en entreprise et représentent une typologie de situations et de comportements. Ce sont des personnes pas des personnages imaginaires que vous allez rencontrer. Génération Senior (45-60), génération X (30-45) ou génération Y (15-30) chacun portant la culture et les valeurs de sa tranche d’âge ; ils méritent tous qu’on s’attarde sur eux.

Après la lecture du cas qui illustre toujours une situation de management courant et souvent désagréable, je vous proposerai des pistes d’action afin que vous tiriez quelques enseignements de ces situations typiques.

Ces cas, je les ai rencontrés dans la pratique de deux métiers, au fond très proches, que j’ai aimés passionnément : la formation et la consultation :

La formation parce que la confrontation avec un groupe vous dynamise, vous dope et c’est un défi, chaque fois renouvelé, à relever.

La consultation parce que si le mot diversité signifie quelque chose, c’est bien dans l’exercice de l’entretien individuel que j’en ai appris le sens. Diversité des personnalités, des profils, des besoins, des situations professionnelles et familiales : une mine d’or de rencontres dont le filon est inépuisable.

J’ai rencontré des personnalités exceptionnelles, je suis entrée dans l’intimité de ces femmes et de ces hommes. Un entretien de carrière c’est parfois un peu comme un confessionnal : secret d’alcôve dévoilé, mystère éclairci à la lueur d’une information étonnante, mise à nue d’une âme errante, purgatoire de pulsions. J’ai souvent pris une forme concave, celle d’une coupe dans laquelle on verse ses révoltes, ses désirs mais j’ai toujours refusé de la boire. Réceptacle oui mais ceinture de sécurité et air bag de protection contre tous les « boulopathes » et la « travaillomanie ».

Bonne lecture.

Tirs et regards croisés ou le bug générationnel

Le Junior dit : | Le Senior pense :
Le Senior est un Has Been | Le Junior est un jeune coq
J’ai confiance en moi | Il est imbu de sa personne
Je développe mon réseau | C’est un courtisan
J’aime le travail en équipe | Il chasse en meute
J’adore le changement et l’innovation . | Il fout la pagaille
Je m’intéresse à ma carrière | Ses dents rayent le parquet
Je ne resterai pas plus tard ce soir | Il n’a aucune conscience professionnelle
Je veux me faire plaisir au boulot | On n’est pas là pour rigoler
Je ne vais pas perdre ma vie à la gagner | Je suis un bourreau de travail
Je pars en week-end à New York | Dans la vraie vie, il faut bosser
Il se prend pour un baron ou quoi ? | C’est un jeune chien fou
Je n’ai pas besoin de conseils d’anciens combattants | Et en plus, je suis nommé tuteur !
Qu’est-ce qu’ils sont lents à prendre des… décisions | Paris et Rome ne se sont pas faites en un jour

1.

Quelles sont les caractéristiques des trois générations qui cohabitent dans l’entreprise ?

• Le contexte

Vous avez certainement déjà vécu une expérience que l’on peut qualifier de sociologique en assistant à des réunions de travail ou à des journées de formation durant lesquelles des salariés de générations différentes s’opposaient, voire s’affrontaient à cause de leurs valeurs ou de leurs attitudes face au travail¹.

Dans certaines entreprises faire travailler ensemble des Seniors, des X et des Y relève même de l’exploit sportif ! Le rapport aux diplômes, à la technologie, au travail, à l’autonomie, à la carrière, au temps, à la hiérarchie étant complètement différent.

Mais respecter l’identité de tous au sein d’une équipe est d’autant plus indispensable pour le manager que chacune des générations est singulière et qu’aucune n’est supérieure à une autre. Il existe un vrai fossé générationnel entre les jeunes et les plus âgés et ceci au niveau mondial ; les codes sociaux et culturels ne sont plus les mêmes. C’est pourquoi, il est essentiel de comprendre les valeurs sur lesquelles les uns et les autres s’appuient pour tenir des raisonnements différents et se comporter de manière diamétralement opposée face à une même situation. Être né dans la société de consommation ou avoir vécu la panne de l’ascenceur social, avoir vu le mur de Berlin à terre ou les tours du World Trade Center s’effondrer ne vous donne pas la même foi dans la société et son devenir. Les messages envoyés d’une génération à l’autre sur la valeur du travail, l’image de l’entreprise et la solidité de la société contribuent à la posture intellectuelle que vous choisissez. Les Seniors qui ont maîtrisé tous les épisodes de la contestation des années 1960 à 1970 ne semblent pas complètement prêts à céder leur place aux commandes des entreprises et ne le font souvent que s’ils sont poussés vers la sortie. La génération X contre les Seniors est comme un combat enfants contre parents. La génération X contre la génération Y est aussi un combat, mais cette fois parents contre enfants. Résultat : rupture entre les générations, et crise d’identité pour la Gen. X, prise entre deux feux en partie à cause de la dégradation des conditions économiques. La génération des parents représente toujours le bouc émissaire de la génération suivante or sans une solidarité intergénérationnelle très forte, la loi du plus fort risque de l’emporter au moins dans l’entreprise car ce qui est remarquable c’est que dans le cadre familial, la génération X, tampon entre les Juniors et les Seniors, prend souvent en charge financièrement ses enfants mais aussi ses parents. L’incohérence de cette attitude : concurrence au travail mais assistance en famille, montre bien le tiraillement entre deux générations des Gen. X. Certes, le tableau qui vient d’être dressé est un peu sombre mais avant de répondre à la question : « comment Seniors, X et Y peuvent-ils prendre leur place dans l’entreprise ? », osons un parallèle avec la notion de fratrie.

L’aîné : le Senior

Quand naît un cadet, l’aîné s’efforce de conserver sa place et ses acquis. Par conséquent, tout aîné est prédéterminé, il deviendra un défenseur de l’ordre établi et un ennemi acharné du changement ayant davantage le sens des responsabilités. Installé trop tôt en position de gardien de ses frères, l’aîné risque de se croire plus responsable qu’il ne l’est.

Lorsque, dans une réunion de travail, l’un des participants se pose d’emblée en organisateur des débats, il s’agit presque à coup sûr d’un aîné-Senior, il se comporte comme il le fait depuis son enfance vis-à-vis de ses cadets. Avant, les aînés étaient d’authentiques substituts parentaux. Alors qu’aujourd’hui, dans les fratries de deux ou trois, les frères et sœurs (Gen. X et Juniors Y) sont avant tout des rivaux !

L’enfant du milieu : la Gen. X = tampon

Tiraillés entre les plus grands et les plus petits, les enfants du milieu se plaignent de difficultés à trouver leur place. Cette situation inconfortable les prépare pourtant à devenir des adultes conciliants qui ne craignent pas les compromis.

L’entre-deux n’est effectivement pas une place enviable : comparé aux aînés, il n’est pas assez grand pour avoir des responsabilités et ne se sent pas admiré de ses parents. Mais il est toutefois trop grand pour être choyé et bénéficier de leur attention, alors dirigée vers les plus petits.

Une fois devenu adulte, le Gen. X se place comme médiateur, entre le reste de la fratrie/équipe et ses parents/managers/Seniors, toujours à l’affût d’un geste, d’un regard approbateur, il tente tant bien que mal, que cela tourne rond autour de lui car la reconnaissance tant attendue au final, ne lui est que trop rarement octroyée. Celui du milieu souffre couramment d’un sentiment de solitude. On dit souvent qu’être l’enfant du milieu n’est pas idéal mais, en fait, on peut changer d’alliance en fonction des besoins, se mettre tantôt du côté des grands/Seniors, tantôt du côté des petits/Juniors.

Les benjamins : les Juniors Y

Bien des benjamins ne peuvent s’empêcher de penser que leurs aînés (Seniors ou Gen. X) ont eu plus de chance : plus âgés, ces derniers jouissaient de privilèges. Ses aînés l’envient.

Les benjamins/Juniors, qui doivent lutter pour conquérir leur place, ont « naturellement » l’esprit ouvert et adhèrent avec enthousiasme à toutes les idées nouvelles, surtout si elles promettent de bouleverser l’humanité… Mais il n’est pas forcément plus facile pour eux d’affirmer leur personnalité. S’ils sont étiquetés « petit dernier », ils se trouveront scotchés à une place infantilisante. Si la concurrence est intense dans la fratrie/équipe, ils connaîtront une situation d’isolement, mettant en péril leurs capacités d’insertion.

« Une génération plante des arbres à l’ombre desquels une autre génération se repose. »

Proverbe asiatique

• Les difficultés à trouver des définitions générationnelles

Cette difficulté à trouver des définitions générationnelles se renforce par l’impératif d’éviter toute ghettoïsation. Mais force est de constater que la conscience d’appartenir à une génération s’élabore tout le temps en opposition aux autres : celle qui précède et celle qui suit. Ce ne sont pas uniquement les limites d’âge qui permettent de reconnaître une génération mais il est utile de poser des repères temporels, même approximatifs si on veut savoir à quel moment de l’histoire cette génération se situe. Pour exister, une génération doit se différencier de la précédente dont elle assure la relève. Confrontation, contestation, remise en question et opposition sont donc nécessaires à l’émergence d’une nouvelle génération.

• Tableau de famille

Cette présentation des Seniors, des X et des Y n’est que l’illustration de la diversité des profils en entreprise. Et cela doit nous amener à nous poser un certain nombre de questions :

Quelles sont les caractéristiques de ces trois générations ?

Y a-t-il un lien entre ces différentes cultures et valeurs ?

La culture de votre entreprise peut-elle répondre à des attentes aussi variées ?

Quels changements dans l’organisation devez-vous mettre en place ?

Comment mobiliser et fédérer toutes ces énergies autour d’un projet commun ?

Quelle posture managériale adopter face à cette mutation ?

Nier les spécificités d’une génération revient à se priver d’en exploiter le potentiel. Et l’objectif du manager c’est de décloisonner et permettre les interférences.

Mais décrire une génération n’est pas chose facile. Vous pouvez ne pas appartenir à toute la génération définie. Vous pouvez bien sûr appartenir en partie à la génération précédente ou suivante. C’est bien sûr le cas des X. Un livre traitant des trois générations ne peut que souligner des traits de caractères généraux qui signifient parfois peu de choses pour un individu. Il trace seulement une carte grossière de l’attitude générale d’une population d’un certain âge. Mais nous savons tous qu’une carte de géographie, si précise soit-elle, ne représente pas le territoire et encore moins la petite fleur au détour d’un chemin. Chaque individu a sa propre personnalité et il ne s’agit pas ici de dresser un profil type car le risque c’est de dessiner un portrait robot auquel personne ne ressemble exactement.

Managers ou DRH, prenez les informations suivantes avec nuance et bon sens dans l’exercice de vos fonctions. Ce sont des hommes et des femmes que vous avez en face de vous pas des caricatures de générations. D’autant plus qu’il existe des Y jeunes et des Y qui commencent à avoir de la bouteille : en effet quelle différence entre 15 et 30 ans ! Certains sont encore à l’école, les autres déjà dans la vie professionnelle. De même, les préoccupations d’un X trentenaire ne sont pas les mêmes que celles d’un quadra. On distinguera aussi le Senior du Vétéran, encore plus âgé. Enfin, Google a été lancé en septembre 1998, on pourrait donc parler d’une génération « Z Googlisée ».

Une fois ces lapalissades posées, procédons à l’examen de ces tranches d’âge en envisageant le moment de l’Histoire où les protagonistes sont nés ainsi que les valeurs auxquelles ils adhèrent de manière plus ou moins marquée, dans leur vie sociale et professionnelle. Pour chacune des générations, vous trouverez une définition et une longue liste de traits caractéristiques : une sorte de portrait taillé à la hache ou comme on dit « brut de décoffrage ». Ce n’est que par la suite, au fur et à mesure des thèmes abordés et des cas proposés, que les traits s’affineront et ceci dans des situations professionnelles concrètes.

• Trois radiographies et trois portraits individuels

Radiographie d’un Senior : 45/60 ans

Le Senior : les dictionnaires donnent des définitions variables d’un Senior : soit par l’âge soit par la situation. Il peut s’agir ainsi d’une « personne de plus de 50 ans » ou d’une « personne âgée ou retraitée ».

Pour l’INSEE, un Senior est une personne de plus de 60 ans alors que, du point de vue de la retraite, il s’agit d’une personne de plus de 65 ans.

Quant au monde de l’entreprise, un Senior est une personne de plus de 45 ans. Mais sur ce sujet, la situation a changé en France le 1er janvier 2010, c’est ce que nous verrons plus tard.

Le Senior dans l’histoire

Trente Glorieuses : période de l’après-guerre.

Société de consommation.

Vision positive de l’avenir : « peace and love ».

Son arrivée sur le marché du travail au milieu des années 1960 coïncide avec une période de prospérité économique, l’essor de nouvelles aspirations sociales et sociétales.

Volonté de réformer le monde : anciens idéalistes, certains ont vécu mai 68.

Sa génération a pensé que l’engagement collectif pouvait tout changer.

Le Senior dans la société

Respecte les valeurs traditionnelles, conservateurs : « Tu gagneras ton pain à la sueur de ton front », pour les plus âgés d’entre eux.

Attaché à la famille mais beaucoup ont sabordé leur mariage.

Lifting, botox : le jeunisme de notre société les incite à travailler leur image.

Recherche de la réussite sociale, matérielle et professionnelle.

Sont plutôt matérialistes : avoir une belle maison, une belle voiture.

Respect des institutions et de l’autorité : parents, profs, police, pour les vétérans mais pas pour les plus jeunes d’entre eux, ceux qui ont vécu mai 68.

Convertit toujours mentalement les euros en francs.

Le Senior dans l’entreprise

Les Seniors ont constitué la première génération des « workalcoolics » (les drogués du boulot).

L’entreprise est considérée comme une entité qui fournit une carrière.

Loyauté envers l’entreprise : ils sont fidèles et dévoués.

Font preuve de conscience professionnelle.

Respectent l’autorité, la hiérarchie, la discipline, le statut, le titre.

Imaginent un job à vie : ils entrent à 20 ans dans une entreprise et en ressortent 40 ans plus tard avec les charentaises aux pieds.

Avancement lent en grimpant les échelons un à un : ils « méritent ».

Le travail en équipe se développe mais reste dans des logiques de fonctionnement très hiérarchisées et pyramidales.

Jean, Senior de 59 ans

Dans la société | Ses parents sortaient de la Seconde Guerre mondiale et ont dû travailler dur pour tout reconstruire ; lui a profité d’une économie florissante et de la société de consommation. Jean passe des heures devant la télévision encore en noir et blanc.
Il en a marre d’obéir et remet l’autorité en question en jetant des pavés sur les CRS. Jean écrit sur les murs : « sous les pavés, la plage ».
Dans sa famille | Il est préoccupé par les valeurs familiales mais n’a pu éviter le divorce à cause d’une vie centrée sur le travail. La valorisation sociale liée à sa carrière a tué son couple. Sa femme en a profité pour faire un lifting.
Au travail | Il est entré sur le marché du travail avec des possibilités d’emploi exceptionnelles. Jean travaille dur et souhaite que sa valeur soit reconnue par son patron et ses col- lègues. Il a développé un fort sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Il aime :
• un patron qui recherche le consensus ;
• qui est chaleureux et orienté vers les gens ;
• qui travaille avec le groupe pour définir la vision et la mission ;
• qui est juste et cohérent.
Il n’aime pas :
• un patron fermé aux idées et à la discussion, préentieux et bureaucrate ;
• qui craint de prendre des décisions ;
• qui est trop directif et définit des attentes très précises.

Radiographie d’un Gen. X : 30/45 ans

La Gen. X est aussi appelée génération sandwich, tampon, ou nexus qui en anglais signifie : « pont, lien, connexion, liaison ». On pourrait donc parler d’une génération « raccord » entre les Seniors et les Juniors. On qualifie fréquemment cette génération de sacrifiée, victime des problèmes économiques. Et au moment où la vague de retraite des Seniors commence et où cette génération peut espérer de l’avancement, elle est menacée par l’arrivée sur le marché du travail par les Juniors même si, actuellement, ils ont des difficultés à intégrer l’entreprise.

La Gen. X dans l’histoire

Chute du mur de Berlin (qui marqua la fin de la Guerre froide).

Tchernobyl, sida.

Chocs pétroliers : crise de l’emploi et panne de l’ascenseur social.

Se sentent victimes des problèmes économiques : désabusés.

Témoins des récessions des années 1980 et 1990 desquelles ont découlé des licenciements massifs.

« No futur » : scepticisme vis-à-vis de l’avenir, apolitiques voire nihilistes.

Groupes punk, rock alternatif, new wave, grunge ont forgé l’ambiance musicale.

Innombrables progrès technologiques.

Augmentation du nombre de femmes sur le marché du travail,

La Gen. X dans la société

« X » pour référer à l’anonymat d’une génération consciente de son éclatement.

Le terme X, péjoratif, a été utilisé pour décrire une génération qui n’a pas su trouver ses repères, une génération « tampon ».

Souci d’équilibrer travail/famille.

Vit dans le présent et pour le présent.

Centrée sur ses propres besoins, en recherche la gratification immédiate

Négation des valeurs des parents.

Veut sortir de la spirale sociale statut/argent/ascension qui caractérise l’existence de ses parents.

Critique et remet en cause l’autorité.

Est parfois dépendante financièrement de la famille à cause du chômage ; ou, au contraire, assume ses propres parents/Seniors et ses enfants/Juniors.

Reste plus longtemps à la maison.

La vie, ce n’est pas juste le travail.

La Gen. X dans l’entreprise

A vécu un creux de vague au niveau professionnel, trouvant difficilement des emplois stables et bien rémunérés.

Veut apprendre et se développer : aime expérimenter.

Ne s’attend pas à rester longtemps dans la même entreprise : sceptique sur l’avenir.

Ne garantit pas de fidélité à l’emploi.

Le bureau comme espace de vie : l’idée est d’humaniser les locaux de l’entreprise, de favoriser la communication et l’interaction entre les équipes. Les organisations par projet se développent grâce à cette génération.

L’espace de travail devient un outil d’expression de la dynamique organisationnelle et de la culture de l’entreprise.

Les espaces de bureau sont de plus en plus ouverts et flexibles (mobilier modulaire).

Souhaite supprimer les trop nombreux maillons de la hiérarchie.

Axée sur les résultats, a moins besoin de validation intermédiaire.

Jehanne , Gen. X de 38 ans

Dans la société | Tous les symboles de la stabilité se sont effrités autour d’elle.
Elle est réfractaire à l’autorité et critique face aux institutions et aux autres générations. Elle milite pour l’égalité des sexes, des salaires et pour l’écologie. Jehanne a appris à croire en elle-même et veut se tailler une place au soleil.
Elle est indépendante, pleine de ressources.
Dans sa famille | Quand Jehanne était jeune ses deux parents travail laient et en attendant sa mère, elle jouait à des jeux vidéo ou avec l’ordinateur. Ses parents divorcent, entre eux ça n’allait plus depuis le licenciement de son père Jean.
Jehanne cherche l’équilibre travail, /famille. Elle prend la pilule mais a fait 2 enfants : Jordan et Charlotte, ce qui a nui à sa carrière.
Au travail | Elle a été confrontée à une pénurie d’emplois, d’où une attitude égocentrique et sarcastique, elle remet en question l’autorité hiérarchique. Jehanne considère que le travail devrait être une clé de l’épanouissement. Elle est ouverte au changement et recherche des défis, elle a besoin d’apprendre.
Elle aime :
• les managers compétents et orientés résultats ;
• que le patron lui confie un projet en spécifiant les échéances et la laisse ensuite travailler de façon autonome ;
• qu’il soit franc et tienne parole ;
• qu’il lui assigne des responsabilités claires ;
• qu’il la fasse participer à la prise de décision et à la détermination des objectifs.
Elle n’aime pas :
• la description des tâches ;
• passer trop de temps sur les processus.

Radiographie d’un Y ou WHY : 15/30 ans

Junior en latin signifie « plus jeune » et se dit :

du frère le plus jeune par opposition à l’aîné. Junior = cadet ;

de ce qui concerne les jeunes, ce qui leur est destiné ;

du débutant ou inexpérimenté sur le plan professionnel ;

du sportif appartenant à une tranche d’âge dont les limites varient selon les sports entre 16 et 20 ans.

Une Junior-entreprise est une association fondée par des étudiants dans le cadre de leurs études et au sein de laquelle, ils réalisent des travaux pour le compte d’entreprises.

Le Junior dans l’histoire

Enfant « clé au cou » : Internet, Ipod…

Les deux parents travaillent ou ont divorcé : ces enfants portent la clé de leur logement au cou et sont habitués à se débrouiller seuls.

Représente 21 % de la société française (trois fois plus nombreuse que les Majors X) et 26 % aux USA.

N’a pas connu de guerres directes mais la montée de la violence au quotidien et notamment à l’école : racket, drogues, fusillades aux US, attentat à la bombe Russie et le 11 septembre.

Ce sentiment d’insécurité les rend hédonistes sur le court terme.

Le Junior dans la société

Quête de développement personnel : recherchent toutes les occasions d’apprendre, de se perfectionner. C’est pour cette raison qu’ils s’appellent la génération Y, qui se prononce comme why (waille) en anglais et signifie « Pourquoi ? »

Why en raison aussi de la remise en cause systématique des contraintes qu’on peut leur imposer.

Tolérance aux différences mais pas aux contraintes des règlements (respect des horaires, de la présence…).

Termes équivalents : « enfants du millénaire », « net génération », ou « digital natives ».

La « Boomerang génération » quitte ses parents pour le bout du monde mais revient chez elle à la fin de ses études ou suite à un échec.

Génération très instruite et très diplômée qui a une haute estime d’elle-même.

Le Junior a mille et une choses à faire, veut tout, tout de suite, sa culture est celle de l’immédiateté.

Fréquente les sites de réseaux sociaux Facebook, Myspace, Viadeo, y crée des profils, utilise le microbloging, regarde des vidéos en ligne, communique par MSN Messenger, Skype ou Twitter.

Les technologies de l’information et de la communication (T.I.C) sont devenues partie intégrante (addiction) de la réalité de cette génération : e-mail, web cam, blog…

Le Junior dispose d’une maîtrise intuitive de l’informatique et de l’électronique portable (téléphonie mobile, photo numérique, GPS).

A accès à l’information et aux connaissances sans posséder une culture générale forte.

L’orthographe est une option, le SMS est une norme.

La culture se consomme : téléchargement de musiques en utilisant les partages de fichiers peer to peer, films, livres.

Principale source d’information sur l’actualité : le Web pas les journaux, ni les revues.

Ouverture sur le monde : la génération Y fonctionne comme une équipe internationale (Erasmus, 3W).

Possède un esprit très communautaire.

Le Junior dans l’entreprise

Fait passer le travail au second plan, demande des congés pour dé-stresser.

Est surbooké mais ne planifie rien.

Est convaincu que le travail n’apporte aucune sécurité (chômage et retraite aléatoire).

Veut un retour sur investissement immédiat : donnant/donnant, contribution /rétribution.

Pensait avoir une longue liste d’employeurs offrant des salaires concurrentiels.

Veut des missions sur du court terme pour s’impliquer pleinement : est multitâches et zappeur.

« Total respect » pour les compétences et l’expertise, pas pour le statut.

Vous écoutera si vous l’écoutez.

A des objectifs dès la première journée de travail.

Est axé sur la collaboration : veut travailler en équipe, avide d’interactions.

Travaille en open-space.

Pour cette génération, le bureau doit s’adapter à la distribution des processus de travail. Grâce à la technologie et notamment à Internet, les Juniors peuvent et veulent travailler à distance de chez eux ou d’ailleurs (hôtels, cafés, transports…), mais également dans les environnements virtuels en 3D (espaces collaboratifs, salles de réunion virtuelles…).

Au sein de l’entreprise, le bureau idéal pour cette génération est un carrefour d’échanges sociaux.

Les Juniors veulent que leur milieu professionnel soit : divertissant, stimulant, collaboratif, technologique, flexible et travailler mieux et moins.

Jordan , Junior de 28 ans

Dans la société
Il est tombé dans la technologie à sa naissance et il uti lise du matériel de plus en plus complexe, sophistiqué et miniaturisé. Il passe des heures sur Internet pour chater avec des personnes inconnues et recevoir une foule d’informations. Pour lui, le monde est trop petit. C’est un hyperconsommateur : on ne répare pas, on rachète.

Il a peu de modèles auxquels s’identifier et une notion floue du bien et du mal.

Il se rebelle face à l’autorité, ne comprend pas le besoin de ponctualité.

Il se pose des questions sur les marques traditionnelles de courtoisie et le port du costume.

Dans la famille
Ses parents consultent Jordan sur tout (vacances, choix d’un ordinateur, choix de leur propre conjoint !) et encouragent régulièrement cet enfant-roi. Il ajoute une troisième dimension à l’équilibre travail/ famille : la vie sociale.

Au travail
Il manifeste une indépendance envers l’employeur, l’entreprise doit avoir quelque chose à lui offrir et cela rapidement car il a l’intention de gravir les échelons au pas de course. Jordan veut tout, il recherche le chan gement, les défis, la stimulation.

Il aime :

• le plaisir dans le travail ;

• des résultats rapides, un emploi stimulant.

Il a besoin :

• de feedback ;

• de coaching, recherche un mentor et non un chef ;

• d’évoluer au sein d’un milieu collégial, d’une com munauté, il adore le travail d’équipe ;

• que son Boss soit formateur, positif, orienté vers les réalisations et surtout compétent ;

• que son Boss connaisse aussi ses objectifs per sonnels et l’aide à équilibrer travail et vie privée.

Il n’aime pas :

• la routine ;

• le manager qui le traite comme s’il était trop jeune pour avoir des compétences et de la valeur.

Bien sûr, il n’y a pas de barrière entre ces différentes générations ; on ne bascule pas d’un jour à l’autre de Gen. X à Senior ! Il n’existe aucun rituel de passage d’une génération à l’autre. Mon fils vient d’avoir 18 ans, il est devenu majeur, vous venez d’avoir 45 ans, êtes-vous devenu Senior ?

Ce sont vos comportements qui déterminent si vous êtes un majeur-adolescent ou un majeur adulte ; on a d’ailleurs créé un néologisme récemment entré dans le dictionnaire, pour illustrer cette frontière virtuelle : « adulescent ». Mot composé d’adulte et d’adolescent, on l’appelle aussi le syndrome de Peter Pan.

Quel que soit votre âge, ce sont vos attitudes qui déterminent si vous êtes un Senior-sénile ou un Senior-sémillant.

La séniorité ne se décrète pas, elle se définit par des comportements, des valeurs et une culture commune à un groupe d’individus ; tout comme pour les autres générations. Il ne suffit pas d’être inscrit sur Facebook pour appartenir à la génération Y.

Nous allons voir dans le chapitre suivant comment s’installe la relation hiérarchique entre les trois générations. L’Entreprise française étouffe d’un orgueil mal placé que les Seniors supportent, que les X tolèrent et que les Juniors condamnent. Les modèles de l’armée (n’oubliez pas que beaucoup de directeurs du personnel, l’équivalent aujourd’hui des DRH, étaient d’anciens gradés de l’armée) et de l’Église ont perpétué dans l’entreprise un sens aigu de la hiérarchie avec un sommet de la pyramide « qui sait tout » et une base « qui suit ». Si vous avez effectué votre service militaire, on vous a certainement dit que : « poser des questions, c’est commencer à désobéir ». Donc, remettre en cause un tel système, c’est pour beaucoup renier les principes qui les ont fait vivre. Mais retarder l’échéance du changement crée un déséquilibre encore plus grand d’une génération à l’autre.

2.

Comment se construit la relation hiérarchique entre les 3 générations ?

• Le positionnement du manager et du collaborateur

Les trois types de relations

Relation hiérarchique

Dans « la relation hiérarchique », on parlera de subordonné. Cette relation est une relation de dépendance et donc de subordination. On voit bien que le pouvoir est détenu par A et l’intégration est verticale.

Relation contractuelle

Dans « la relation contractuelle », le B est un collaborateur et il se positionne en tant que tel par rapport à son manager, c’est-à-dire sur un rapport d’égalité où chacun apporte sa contribution. La définition du poste, des objectifs, du temps de travail, de la participation à une mission : tout est négociable et doit être négocié comme dans un contrat commercial. C’est la manifestation la plus symbolique de ce rapport qu’instaurent les jeunes avec leurs managers. Ils n’obéissent pas aux ordres, ils respectent les termes d’un contrat constamment renouvelé.

Relation partenariale

Dans « la relation partenariale », tout signe de pouvoir basé sur le statut est gommé. Le A et le B sont fondus dans l’équipe. Dès lors, on parlera de partenaire. On entre alors dans une logique client-fournisseur, c’est naturellement celle des équipes projet. La compétence et l’expertise sont au cœur de l’échange. Le pouvoir du « chef de projet » est limité dans le temps et sa mission est celle d’un animateur, au sens latin du terme, « animus » : donner une âme à ce groupe éphémère. La réussite du groupe est déterminée par le niveau d’investissement et de contribution de chacun.

Le subordonné obéit aux ordres mais le partenaire marche à la confiance dans vos compétences et parce que vous lui avez expliqué le sens de l’action, il y adhère.

• Comment les 3 générations réagissent-elles aux différents types de relations ?

Relation hiérarchique

Les Seniors sont parfaitement à l’aise dans le schéma ci-avant. Qu’ils soient le A (le manager) ou le B (le subordonné). Chacun connaît sa place et la respecte. Les X, eux, souhaitent supprimer les trop nombreux maillons de la hiérarchie mais sont depuis longtemps habitués à cette relation et la supportent tant bien que mal mais c’est le début de la tempête dans le couple manager/managé. La génération Y, quant à elle, ne comprend pas cette relation de dépendance et la déteste, donc la relation est cyclonique !

Relation contractuelle

Les Seniors sont déjà un peu plus perturbés lorsqu’un subordonné le B (en général un Y) dans le schéma 2, se positionne sur un pied d’égalité. Ils y perçoivent comme un manque de respect. Ce que les Seniors doivent comprendre c’est que « la génération contrat » ne respecte pas le statut mais les compétences et qu’elle se positionne dans un rapport donnant-donnant où la contribution est à la mesure de la rétribution. C’est le début de la tempête.

Relation partenariale

C’est dans cette relation que les Seniors sont les plus perdus. Ils sont dans l’œil du cyclone. Ils vont souvent, dans les groupes qui fonctionnent en mode projet, se demander où est leur pouvoir hiérarchique dans cette équipe interculturelle, c’est-à-dire où l’on va trouver un représentant du marketing, du contrôle de gestion, du commercial (etc.). Ce qu’ils doivent comprendre, c’est que leur contribution consiste à exprimer leur expérience et à mettre leurs compétences au service du projet. C’est naturellement dans cette relation que les Juniors Y se sentent le plus à l’aise car pendant toutes leurs études, ils ont participé à de nombreux projets. Certaines Grandes écoles possèdent même des Juniors-entreprises dans lesquelles travaillent les étudiants qui vont revendre leurs projets à des grands groupes. Des contrats d’études industrielles permettent à une entreprise de recourir aux compétences d’étudiants de dernière année en vue de préparer un projet maison.

Cette formule est accessible aux PME et coûte nécessairement moins cher que de s’adjoindre un consultant. Les Juniors Y ont donc l’habitude de ce type de relation partenariale.

• Les nouvelles relations ou la recherche du chef

Cas

Charles et la chienlita

«J’ai 35 ans et c’est à se taper la tête contre les murs.

Je rassemble mes responsables de service, tous Seniors hyper-compétents autour d’une problématique cruciale pour la boîte : un projet transversal visant à limiter les risques d’engagement.

Je mets à la tête de l’équipe projet un homme pour lequel ce sujet n’a pas de secret. Je m’attends à ce que des solutions sortent d’un groupe cimenté par l’expérience et bourré de compétences.

Eh bien non ! On conteste, on me parle de rétention d’informations. On cherche qui est le chef, qui est le plus gradé. Bref, c’est la chienlit : ils ont tous beau flirter avec la cinquantaine, c’est une véritable compétition entre gamins. »

a. « Charles et la chienlit » en référence au général De Gaulle qui a mis au goût du jour cette expression en mai 1968 : « La réforme, oui ; la chienlit, non », phrase qu’il aurait prononcée, d’après le Premier ministre Georges Pompidou, répondant aux journalistes à la sortie d’un Conseil des ministres.

Décryptage

Premier problème : les Seniors n’ont pas compris la « relation partenariale ». Personne ne les a éduqués à la transversalité. Ils sont souvent bloqués dans une structure quasi féodale dans laquelle ils cherchent qui est le roi, le seigneur et le vassal. Dans les organisations que les Seniors ont créées, il existe non seulement des plafonds de verre entre chaque niveau mais il existe aussi des cloisons étanches entre les entités qui empêchent la circulation de l’information horizontale.

Cette idéologie médiévale, perdure dans beaucoup d’entreprises françaises et amène à choisir un chef de projet qui ne sera pas le meilleur technicien ou l’expert mais le manager le plus haut dans la hiérarchie. Ce qui naturellement nuit à l’efficacité et fait hurler les Juniors Y.

Deuxième problème : le management de collaborateurs plus âgés que soi. Difficile en effet, pour un jeune responsable de 35 ans, d’être pris au sérieux par des salariés de 45 ou 50 ans. Difficile de leur résister, d’impulser de nouvelles méthodes de travail. Et là, ce sont les majors ou les Juniors qui n’ont pas compris le mode de fonctionnement de leurs aînés. Personne ne leur a expliqué comment les encadrer, les amener à se fixer des objectifs, les convaincre d’utiliser les nouvelles technologies et enfin à travailler en mode projet.

Les fractures et les incompréhensions entre jeunes managers et Seniors peuvent être nombreuses au sein de l’équipe. Sans oublier que chacun joue sa place et son emploi.

Quelques clés à l’intention des jeunes managers

Faites-vous coacher par un Senior !

Lâcher la casquette du petit chef, blanc-bec : les Seniors en ont vu d’autres défiler avant vous. Peut-être même que vous n’êtes pas le dernier. S’affirmer ne veut pas dire regarder son équipe avec condescendance ni devenir froidement autoritaire. Vous étiez encore en culotte courte qu’un certain nombre de membres de votre équipe était déjà en poste. Diriger des personnes qui ont l’âge de ses parents est un challenge qui nécessite un savant mélange d’autorité et de diplomatie. Du respect comme vous en auriez pour vos parents…

mais sortez de la relation parent-enfant car vous avez tendance à être des « Tanguy » même dans l’entreprise.

Il faut valoriser l’expertise des Seniors et vous appuyer sur leur connaissance de l’entreprise mais ne tombez pas dans le culte des anciens.

Apportez-leur de nouvelles méthodes de travail, une maîtrise des dernières évolutions de votre secteur. De la modernité afin de lutter contre le poids des habitudes et le fonctionnement routinier dont peuvent faire preuve certains des membres les plus âgés.

Appuyez-vous sur l’expérience des Seniors et apprenez la formule d’Einstein : E=MC² : Expérience = Masse de Compétences au carré… Je sais, c’est compliqué mais vous avez tous un Master !

Cas

Richie et la hiérarchie

Hier matin, Richie, 23 ans, s’est plaint de la façon dont les tôles à emboutir lui parviennent de l’équipe d’assemblage. Selon lui, les pièces ne sont pas bien positionnées, ce qui complique son travail. Par ailleurs, il vous propose une autre façon de peindre ces pièces qui faciliterait la tâche de tous. Vous partez le soir en songeant à l’idée de Richie. Vous trouvez finalement cette proposition intéressante et vous comptez en parler à la prochaine réunion d’équipe. Le lendemain matin, vous apercevez Richie en train d’expliquer au directeur de l’usine sa nouvelle idée. Aucun des ouvriers ne vous avait traité de la sorte. Jamais personne ne vous avait fait ça. Vous êtes reconnu pour être participatif, ouvert et juste. Et, bien que son idée soit excellente, vous vous sentez trahi : Richie est passé au-dessus de vous, comment va réagir le directeur ?

Débriefing : Richie ne vous manque pas de respect.

Manager, surtout, ne pensez pas que Richie a fait exprès de sauter les échelons : il ne les perçoit pas ! Ce n’est pas une mutinerie, c’est une mutation dans la compréhension de la hiérarchie. Ce n’est pas de l’insubordination, c’est un besoin d’expression. La hiérarchie est déterminée par les compétences non par un positionnement sur l’organigramme.

La génération Y peut sembler impolie, ne manifester aucun respect pour l’âge ou la fonction. La réalité est en fait beaucoup plus nuancée. Depuis l’enfance, les Juniors Y ont évolué dans un environnement pratiquement exempt de hiérarchie où les rapports formels étaient empreints de convivialité. Que ce soit à l’école, dans la famille ou sur Internet, ils se sont toujours sentis égaux aux autres. Ainsi, pour eux, le respect ne se gagne pas nécessairement par la fonction ou par l’âge, mais bien plus par les qualités humaines et les compétences avérées. Conséquemment, ils adoptent généralement une attitude de réciprocité dans leurs rapports avec l’autorité.

Il faudra certainement du temps et des efforts de communication pour que Richie comprenne le bien fondé d’une organisation mais ne lui parlez pas trop tôt de hiérarchie, ou d’organigramme, il fuira ou bien vous brimerez son désir d’expression. Quant au Directeur s’il réagit mal, c’est qu’il n’a pas lu ce livre et qu’il n’a pas compris que les jeunes veulent une communication rapide, qu’ils sont dans l’action et qu’ils veulent tout, tout de suite. Pour eux, les gestes et les attitudes ont plus d’importance que les titres, les fonctions ou les responsabilités. Profitez de cette accélération du temps, validez avec l’équipe les suggestions de Richie et mettez en place un plan d’ACTION afin d’éviter la tempête sur votre couple manager managé.

• L’évolution de l’encadrement

Cohabitation de deux logiques : l’honneur, le contrat

Deux logiques cohabitent dans l’entreprise : la logique de l’honneur et la logique du contrat. Dans son excellent livre, Philippe d’Iribarne² souligne l’importance de tenir compte des différences culturelles dans le management. Mettre en évidence des traits culturels pertinents c’est décrire des conduites types et pour gérer une entreprise, il est prudent de tenir compte de ces constantes. À titre d’exemple : en France, il existe une logique de l’honneur « aussi exigeante dans les devoirs qu’elle prescrit que dans les privilèges qu’elle permet de défendre ». Et en Amérique, les individus sont « hantés par l’image idéale du contrat qui, passé entre des hommes libres, reste juste parce que la loi s’est unie à la morale pour limiter le pouvoir du plus fort ».

Posons-nous la question : pouvons-nous imbriquer la problématique des trois générations dans celle soulevée par ces deux logiques ? La réponse est oui, on peut même de manière caricaturale dire que la logique de l’honneur correspond aux Seniors, la logique du contrat correspond aux Juniors Y, et bien sûr, la génération des X emprunte aux deux. En effet, beaucoup d’entreprises sont de plus en plus confrontées à une remise en cause de leur système de valeurs souvent en raison de l’introduction rapide de méthodes de travail étrangères, de fusion-acquisition et surtout par le développement accéléré des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication). La mondialisation et son cortège d’uniformisation des méthodes, des normes, des comportements va probablement balayer les particularismes locaux et générera un monde régit par une culture quasi planétaire. Les entreprises doivent composer avec des individus d’origine différente : diversité ethnique, mixité, cohabitation de plusieurs géné-rations (Senior, X, Junior). Ces différentes cultures font coexister des sensibilités parfois contradictoires. Mais la diversité peut constituer un véritable atout à condition de la comprendre et de savoir la gérer. Voici donc quelques pistes pour comprendre, pour lutter contre les préjugés et savoir dialoguer dans un contexte d’entreprise où ces deux logiques cohabitent et traversent les trois générations.

Tableau des profils selon les deux natures de logique

La logique de l’honneur : | La logique de contrat :
Super technicien : expert | Facilitateur
Être bien placé dans la structure | Aider au fonctionnement de la structure
Statut, rang, échelon | Expertise, savoir-faire
Compétences techniques | Compétences relationnelles
Centré sur les règles | Centré sur les résultats
Rôle bien défini | Autonomie, responsabilisation, délégation
Copain ou petit chef | Entraîneur ou animateur
Donneur d’ordre | Donneur de sens
Faire respecter les règles | Faire vivre le référentiel de compétences
Imposer ou proposer | Négocier
Communication orale | Communication écrite donc contractuelle
Ancienneté, sécurité de l’emploi | Employabilité, parcours professionnel
Conscience professionnelle, fidélité | Kleenex, zappeur

La logique de l’honneur : voyage au « Pays des Vermeilles »

Les managers sont souvent de « super techniciens ». Sont-ils pour autant de bons managers ? Font-ils forcément de bons responsables d’équipe ? Les cadres-maison étaient une population d’autodidactes, les entreprises offraient le statut cadre à ceux qui au fil des ans, avaient fait la preuve de leurs compétences techniques. Donc, ils « méritaient » cet avancement.

Leurs souhaits : « être bien placés dans la structure », c’est-à-dire dans l’organigramme.

Statut, rang, échelon : les galons : chef de, fondé de pouvoir, classe 1, 2 ou 3. Le bureau individuel reflète le statut et la réussite.

Leurs compétences techniques sont reconnues : ce sont même souvent des experts dans leur domaine.

« Copains ou petits chefs » : issus de la base, ils ont souvent eu du mal à trouver l’équilibre.

« Centrés sur les règles, ce sont des donneurs d’ordre » et considèrent qu’ils sont payés pour faire respecter les règles de fonctionnement et le règlement intérieur.

Ils imposent plus souvent qu’ils ne proposent les objectifs, les missions…

« La communication orale » est leur canal privilégié mais on sait que dans la communication orale, il y a du non dit et surtout que l’on ne dit pas tout.

« Ancienneté et sécurité de l’emploi » : avec eux, la valeur attend le nombre des années ! Et la fidélité est récompensée par la sécurité de l’emploi. Ils entrent à 20 ans dans une banque et en ressortent à 60 avec les « charentaises » aux pieds.

« Conscience professionnelle et fidélité » sont leurs principaux leviers de motivation et changer d’entreprise c’est faire preuve d’infidélité voire d’instabilité.

Les relations de travail entre collègues sont formelles et factuelles (on ne montre pas sa personnalité), et influencées par la position hiérarchique et l’ancienneté dans l’entreprise.

La frontière entre vie professionnelle et vie personnelle est très marquée : le travail se passe au bureau et le domicile est réservé à la sphère privée.

Le cas suivant, est révélateur du difficile positionnement des managers de proximité et de leur tiraillement entre ces deux logiques.

Cas

Àune époque Robert Le Résistant

À une époque « fort, fort lointaine », nous étions appelés Chef de service, Chef du personnel, Chef d’équipe.

En ces temps médiévaux, les directives de notre hiérarchie étaient claires et précises et il suffisait de donner du cor, pardon « des ordres » à nos subordonnés pour que le travail soit fait.

Bien sûr, cela n’allait pas sans quelques engueulades, quelques explications viriles, ça râlait. On nous traitait parfois de petits chefs mais – tant bien que mal – le travail était fait et tout le monde, certes à des degrés divers, était globalement satisfait.

Maintenant nous sommes des cadres de proximité. Cela signifie-t-il que les cadres « d’en haut » sont des cadres éloignés ? Le titre est joli, apparemment flatteur, la réalité est différente. Dans le sandwich, c’est nous le jambon. On nous appelle aussi managers opérationnels donc c’est bien ce que je pensais, les fonctionnels ne foutent rien ! Il y a aussi les middle managers : ceux qui gèrent l’empire du milieu !

Nous n’avons plus de directives claires, on ne sait plus où on va ; les organisations changent tout le temps, nous n’avons pas finalisé la précédente que, sans avoir pu en vérifier le bien fondé, la nouvelle est déjà dans les tuyaux.

Quant à nos subordonnés-collaborateurs-équipiers ? plus question d’imposer comme avant : désormais, il faut communiquer, négocier, s’inquiéter de leur motivation, les caresser dans le sens du poil, tenir compte des RTT, des vacances, avoir de la considération, de la reconnaissance, se préoccuper de la cohésion, expliquer ce dont nous ne sommes ni vraiment informés, ni, souvent, vraiment persuadés.

Sans oublier le risque d’être accusé de harcèlement si on en demande plus et de les voir prendre leurs journées enfant-malade ou leurs journées maladie !

Débriefing : Les DRH et la non-assistance à manager en danger

DRH, si vous n’agissez pas auprès de Robert Le Résistant, il y a non-assistance à manager en danger. Impliquez la Direction aussi, c’est souvent le maillon faible dans la communication des intentions.

Ressources Humaines, c’est bien mais remettez-vous au Service du Personnel : aidez-le, formez-le, faites-le coacher, il lance un signal de détresse.

Le manager de proximité, c’est la cheville ouvrière de vos structures, il est le garant de la stabilité et souvent en mal de reconnaissance.

Ce X est pris entre le marteau : la hiérarchie (souvent Senior) et l’enclume : l’équipe (souvent Juniors Y). Il doit donc jongler entre proximité et supervision et il est tiraillé entre deux cultures.

Le contenu des mesures qui lui sont imposées n’est pas compris, le temps d’assimilation des décisions est insuffisant, il n’arrive pas à se situer clairement.

Le seuil au-dessus duquel le malaise devient insupportable exige une intervention rapide.

Le rôle de manager de proximité nécessite un vrai courage managérial. Pris entre deux feux, ils ont besoin d’un soutien réel de la hiérarchie car leur rôle est indispensable au bon fonctionnement de l’organisation.

DRH, ne serait-il pas temps de les soutenir et de les motiver dans ce rôle complexe ? D’autant qu’ils se sentent menacés par l’arrivée des Juniors Y. Il est nécessaire de créer une dynamique de professionnalisation des managers de proximité surtout si ce sont des X. DRH, il faut faire grandir les managers qui sont des techniciens : les managers de proximité sont un rouage important dans la crise : c’est la courroie de transmission.

Donner du sens ou la TVA du manager

Donner du sens à l’activité, c’est la plus-value principale du manager, sa valeur ajoutée. C’est ce qui va rassurer Robert Le résistant et répondre aussi à la demande des Juniors Y. Plus une population est éduquée, informée, cultivée, plus elle exige, avant d’obéir éventuellement, de comprendre pourquoi on lui demande de faire quelque chose. N’oubliez pas que la génération Y est hyper diplômée. On peut donner des ordres à des incultes passifs mais, à des intelligences autonomes, il faut donner du sens en créant le désir de contribuer personnellement, en faisant en sorte que ces collaborateurs décident librement de devenir acteurs de leur propre engagement.

L’anecdote suivante illustre bien cet aspect :

François Ier sur un chantier : « que faîtes-vous ? »

Compagnon n° 1 : « je transporte des pierres… »

Même question à un autre compagnon.

Compagnon n° 2 : « je fabrique un mur… »

Enfin, le 3e lui répond : « je bâtis une cathédrale ! ».

Cette histoire montre la différence qu’il y a entre un salarié centré sur la tâche qui a une vision mécanique de son travail (il ne fait que transporter des pierres) et celui qui est centré sur le sens de l’action (qui a conscience qu’en transportant des pierres, il contribue à une grande œuvre).

La capacité à se représenter le but à atteindre a un pouvoir déterminant sur le degré de motivation. Les managers de proximité subissent une double pression comme nous l’avons vu. L’une venant de leur propre supérieur et l’autre issue de leurs collaborateurs ; il faut donc aider ces salariés en leur donnant les clés de lecture de leur mission.

Les managers sont perturbés (émotions, identité…), il faut qu’ils trouvent un équilibre, ils ont besoin de vision, de repères, de proximité. Ils veulent qu’on leur donne du sens.

Et le sens de quoi ?

Et dans quel sens ?

En montant ou en descendant (hiérarchie) ?

À droite, à gauche (transversalité) !

Le sens de la vie ? C’est du sens unique. Impossible de retourner en arrière : sens interdit.

Alors, il faut avoir du bon sens (la faculté de bien juger), du sens civique (sens des obligations du citoyen), jamais de sens figuré, mais du sens propre.

Il faut du sens pratique (faculté à résoudre facilement les petits tracas quotidiens) et, en plus des cinq sens, un sixième sens (intuition)…

Le sens du travail : c’est simplement dire : « Voilà ce que j’attends de toi et pourquoi il faut le faire ». Et là, ce n’ est plus à double sens.

Il faut aussi que les Directions Générales annoncent clairement : « Voilà ce qu’on va faire… ».

Passons maintenant à la logique de contrat qui représente une autre planète pour les Seniors. Et rappelez-vous que les X empruntent aux deux logiques tandis que les Y s’y sentent très à l’aise.

La logique de contrat : Génération négociation

Le manager est un « facilitateur », il joue le rôle de lubrifiant dans l’équipe (c’est la sauce dans la salade). Il est payé pour faire-faire (pas pour faire) et faire savoir (transmettre de l’info).

« Les compétences relationnelles » du manager, sont parmi les plus importantes à exprimer.

« Centrés sur les résultats », c’est sur les résultats que les collaborateurs veulent être évalués, c’est-à-dire sur le « combien » pas sur le « comment ».

« Autonomie », responsabilisation, délégation : attention, l’autonomie n’est ni l’indépendance, ni la marginalisation.

Le manager doit les entraîner : avoir une vision, les animer : donner une âme à l’équipe. C’est à lui d’aider les individus à travailler ensemble, il doit faire vivre l’équipe en y favorisant la communication.

Les collaborateurs veulent « du sens » au travail et apprécient qu’on s’adresse à eux en leur disant : « Voilà ce que j’attends de toi et pourquoi ». Les missions et les objectifs doivent être clairement notifiés.

« Faire vivre le référentiel de compétences », c’est leur donner la possibilité d’être sur des axes de progrès au quotidien.

Le manager doit négocier car tout est négociable : les objectifs, les délégations, les missions, les horaires, les vacances…

« L’écrit est le canal privilégié » : toutes les négociations précédentes font l’objet d’un écrit qui sert de contrat clair dans les engagements des uns et des autres. Du coup, les managers sont de plus en plus friands de tous les outils formalisés (contrat de délégation, charte de toutes sortes…) qu’on peut leur donner en formation tout en râlant car c’est encore et encore de la paperasserie ! Mais comme disent les Juniors Y : les écrits restent et les paroles s’envolent.

« Kleenex » : Les X et les Y ont vu leurs parents, leurs oncles, leurs tantes, leurs voisins jetés du jour au lendemain, parfois de manière inélégante avec une simple lettre sur le bureau en arrivant le lundi matin. Technique sadique des DRH, alors ils vengent leurs parents leurs oncles, leurs…, et jettent l’entreprise quand ils ne trouvent pas ce qu’ils y cherchent.

« Zappeurs » : Les Juniors Y ont tellement entendu qu’il fallait changer d’entreprise pour avoir une belle carte de visite, qu’ils ont parfois changé 5 ou 6 fois en 3 ans ; dès lors, leurs parcours ne prouvent rien aux recruteurs, en terme de résultat obtenu. S’ils sont zappeurs, c’est aussi peut-être à cause de nous, leurs parents, car quand ils étaient enfants, nous leur avons souvent imposé un planning de ministre. Mercredi : judo, danse ; samedi : foot, musique. Beaucoup d’activités, trop d’activités, beaucoup d’essais et peu de transformation !

Une discussion ouverte mais ferme et une négociation avec les Juniors Y, sur un référentiel commun de comportements, s’avéreraient utiles pour sortir de l’impasse des temps d’activité non négociés au préalable et éviter à l’avenir les malentendus quand il y a un coup de collier à donner : c’est ce que nous allons voir avec ce manager perdu dans un surplus d’activité.

Cas

Le surplus est incongru

Lors de ma dernière réunion, j’ai bien mentionné le surplus de travail de la semaine prochaine et les heures qui vont avec. J’ai vraiment besoin d’un effort supplémentaire pour satisfaire cette commande urgente et importante pour le client. Par les temps qui courent, si le carnet de commandes se remplit, on ne va pas cracher dessus, c’est une évidence. Je n’insiste pas davantage car généralement l’équipe comprend les enjeux. Chaque minute de production se chiffre en milliers d’euros.

Parce que l’exemplarité du chef reste efficace, j’arrive à 8 h 30 et je repars à 19 h. Alors quand je m’autorise à demander à l’un ou l’autre de mes Seniors de venir un samedi matin ou de rester plus tard le soir, ils le font parce qu’ils savent que je suis disponible pour eux en semaine.

Lundi soir, aucun des jeunes employés ne reste. Ils me font savoir que ma demande est incongrue. Je croise l’adjoint qui m’envoie promener parce que son heure de sortie c’est 17 heures et pas après. Le lendemain matin, seuls les Seniors sont présents à 7 h 30 ; or, malgré leur très bonne volonté, ils ne suffisent pas à la tâche.

Débriefing : le surplus, ça se rétribue !

Dans votre réunion, vous avez bien « mentionné le surplus de travail de la semaine prochaine et cette commande urgente et importante pour le client ». Certes, c’est essentiel mais, comme vous l’avez remarqué, cela est insuffisant, du moins pour la jeune génération.

Bien expliquer les conséquences de la situation pour l’entreprise, établir la nécessité des heures supplémentaires pour remplir le contrat commercial, vous l’avez fait. Mais quel bénéfice, moi Junior, je vais tirer de tout cela ? Vous n’avez parlé que de l’entreprise ! Il fallait mettre aussi en évidence le bénéfice lié aux heures supplémentaires : pouvoir récupérer du temps, gagner plus… Du temps maintenant contre du temps plus tard. Du temps maintenant contre une rémunération supplémentaire : ça, ça fonctionne bien avec les Juniors Y.

Expliquer l’impact de leurs non-participation, nonchalance, insouciance sur leurs collègues qui, eux, sont venus travailler : cela peut marcher aussi, ils ont le sens de l’équité.

Expliquer le sens de leur rôle ne peut qu’améliorer leur implication.

Cela ne peut qu’influencer positivement leur collaboration et leur engagement.

Votre discours et votre exemplarité ne peuvent fonctionner qu’auprès des Seniors !

Attention, demander un petit extra de temps en temps, ça passe ; si cela s’avère trop fréquent, ça casse. Prudence car les Juniors pourraient douter de vos capacités de planificateur !

Pourquoi les Juniors ont-ils cette attitude ? Le début de leur parcours professionnel donne peut-être une explication à ces comportements déstabilisants.

Hourra un contrat !

Un stage peut en cacher un autre : Junior Y, vous vous rendez compte que le plus simple aurait été de réussir à transformer votre stage de fin d’études en un contrat à durée quelconque. « Les temps sont durs, on n’a pas d’argent, on ne peut pas embaucher. C’est sûr, vous êtes compétent, mais… », vous a-t-on bien fait comprendre dans les DRH. Un nouveau stagiaire viendra vous remplacer parce qu’il ne coûte pas cher, vous le savez. Vous avez enchaîné : convention de stage, contrat de qualification, contrat en alternance, contrat à durée déterminée, bref, des contrats cahin-caha et enfin, un beau jour, vous voilà officiellement « prêt à l’emploi » disposant d’un contrat de travail à durée indéterminée : le contrat nec plus ultra !

Mais quel parcours du combattant, quelle image on vous a donnée de l’entreprise ! Stage non rémunéré alors que vous bossiez dur, stage photocopies dans lesquels vous n’avez rien appris, contrat de qualification non suivi d’embauche alors que vous vous êtes impliqué dans l’entreprise. Vous en avez même enchaîné plusieurs (j’ai connu des jeunes qui en étaient à leur troisième contrat de qualif.). Lorsqu’on lit sur Internet : « Le lien affectif des jeunes avec l’entreprise n’est pas perceptible », il y a de quoi être MDR (mort de rire, langage SMS). Du coup, nos jeunes sont philosophes.

La philosophie du donnant-donnant

Plus question, de prendre des initiatives au-delà de la mission. Avant, les Seniors bossaient 12 à 14 heures par jour. Dorénavant, les Juniors Y ne donnent pas plus à leur employeur que ce qu’il leur donne en terme de rémunération. Les 14-30 ans, sont actuellement 13 millions et représentent 21 % de la population française : c’est une génération qui pose ses conditions, aussi bien les ouvriers que les cadres, les femmes que les hommes, le secteur de l’industrie que celui des services.

Vous l’avez compris, cette logique de contrat est représentative des jeunes X et des Juniors Y. C’est une logique qui impose au manager d’être constamment en négociation.

Si tout se passe bien dans l’échange, les partenaires sont dans une relation donnant-donnant. La relation contractuelle, c’est une prestation contre un salaire.

Rétribution / Contribution.

Rétribution = argent, formation, sécurité, responsabilités, reconnaissance, réputation, accomplissement, temps libre, souplesse, avantages divers…

Contribution = temps, efforts, implication, adaptation, sacrifices personnels…

Si la rétribution n’est pas jugée « juste » par le collaborateur alors il abaissera sa contribution.

C’est la théorie de la carotte : la carotte existe et sa taille doit être proportionnelle à l’investissement supposé sur la difficulté de la tâche.

Trois contrats en un !

Pour cette génération, le contrat de travail n’est qu’un lien juridique. La rémunération, les conditions matérielles, les horaires constituent le « contrat de base passé avec l’entreprise ». Contrairement aux idées reçues, travail et argent font partie des piliers importants de la vie pour les 20/30 ans.

L’argent est d’ailleurs le critère décisif dans le choix de son travail : principal critère d’importance à 62 % (enquête Cegos) pour le niveau de rémunération à l’embauche. Mais la vie de famille, la vie culturelle et sportive, la vie associative sont de puissants centres d’intérêt aussi. Étendre son réseau est aussi une activité en soi. Chacune des ces vies suit sa logique.

Ce contrat s’établit derrière le contrat moral qui doit être clairement défini et passé entre le manager et le Junior Y. Le jeune salarié a besoin d’un management plus individualisé, avec des objectifs à court terme, explicites et précis. S’il considère que le sens initial donné à la mission n’a pas été respecté, il quitte l’entreprise. Le besoin de comprendre le fonctionnement de l’entreprise et d’avoir un accès à l’information est aussi un élément fort de ce contrat moral. Créez des temps, des lieux, des communautés d’intérêt, des réunions de partage des bonnes pratiques, pour écouter, échanger, intégrer une suggestion, ajuster une décision. Vous éviterez ainsi d’infantiliser vos collaborateurs.

Le manager doit aussi passer un contrat psychologique avec son collaborateur. Sur des points d’organisation vous ferez de légères infractions à la règle. Exemple : il accepte des réunions tardives, donne un coup de collier sur un projet. En contrepartie, vous l’habiliterez à regrouper des RTT, à prendre une matinée, etc. Vous négocierez point par point l’engagement de chacun d’entre eux.

Tous ces « contrats » ne suffisent pas pourtant à susciter leur engagement durable vis-à-vis de leur employeur.

Cette génération de jeunes salariés est peut-être considérée à tort comme « individualiste et matérialiste ». Elle est bien au contraire partisane d’un pacte social avec l’entreprise. Ce qui est essentiel aux yeux des Juniors, c’est d’être au service d’un employeur responsable, attentif à l’ensemble des salariés. Autant d’éléments que les entreprises devront très vite prendre en considération pour fidéliser leurs jeunes salariés.

L’entreprise n’est plus au cœur de la vie. Elle est un paramètre parmi d’autres, le degré d’investissement en sera affecté, à la hausse ou à la baisse, en fonction des autres activités. Notre monde a généré du doute et de la distance. D’autant que pour beaucoup de Juniors, les Seniors ont conclu un marché de dupes avec l’entreprise dans les années 60/70.

3.

Comment communiquer avec les 3 générations ?³

Les jeunes sont habitués à communiquer autrement avec leurs parents ou leurs profs en donnant leur avis sur tout (il suffit de regarder les nombreux groupes d’expression sur Internet) et surtout ils exigent des réponses rapides. Or, le temps de l’entreprise n’est pas le temps de l’individu. Dans le management classique, le manager est celui qui sait et qui accède prioritairement à l’information par rapport aux autres salariés. La confidentialité est assurée, parfois même trop, et ceux qui en souffrent parlent de culture du secret. C’est en revanche une source de satisfaction et de pouvoir pour les managers plus âgés qui y voient une reconnaissance de leur légitimité.

Cette représentation de l’accès à l’information ne trouve aucun écho auprès des Juniors Y car c’est au contraire celui qui diffuse l’information et plus généralement le savoir et les compétences aux autres qui suscite l’enthousiasme chez eux.

• Les réseaux de communication en évolution

Les réseaux de communication suivaient souvent la ligne hiérarchique dans la culture Senior (schéma n° 1) puis les X ont souhaité supprimer les trop nombreux maillons de la hiérarchie et favoriser la communication et l’interaction entre les équipes (schéma n° 2) ; enfin les Juniors Y considèrent que l’entreprise est un carrefour d’échanges (schéma n° 3).

Les niveaux hiérarchiques ont diminué dans l’entreprise

Revenons sur le schéma n° 2 : les X ont voulu raccourcir la ligne hiérarchique ; aujourd’hui on constate que cette nouvelle organisation a rompu le lien social. Autrefois, quand les employés avaient quelque chose sur le cœur, ils pouvaient se confier à leur chef d’équipe ; avec la disparition des échelons intermédiaires, l’employé n’ira pas s’adresser au cadre mais au syndicat. Paradoxalement, les liens hiérarchiques se sont tendus : de petits problèmes qui se résolvaient oralement en cinq minutes font parfois l’objet d’une procédure écrite. Le salarié désormais responsabilisé se trouve en première ligne. Même à son échelle, l’ouvrier doit prendre des décisions. Mais les règles du jeu sont moins explicites. Par contrecoup, le mécanisme d’autorité si contesté avant paraît maintenant plus protecteur !

• Les outils utilisés par les 3 générations diffèrent en fonction de l’importance de la communication

Du moins important ..... au plus important

Les Seniors sont-ils des « has been » ?

Analysons la situation ensemble :

Les Seniors utilisent moins les blogs que les Juniors, probablement parce que, quand ils s’expriment, ils ont quelque chose à dire !

Les réseaux sociaux comme, Facebook, Daily Motion, Youtube, Wat, Twitter et surtout Viadeo servent aux Seniors à entretenir leur réseau professionnel ou à mettre leur CV en ligne. Les déclarations sur leur vie privée, ils les gardent pour une communication directe, en face-à-face avec un être humain en chair et en os (pas un avatar, ;-)) qui écoute. D’ailleurs, quand un Senior parle de réseau, il fait référence à son carnet d’adresses, au tissu de relations qu’il a plus ou moins entretenues tout au long de sa carrière et c’est sur ce réseau qu’il peut s’appuyer dans le cas d’une recherche d’emploi mais il ne faut pas confondre piston et relations. Souvent, ce que les entreprises achètent chez un Senior en recherche d’emploi, ce sont bien sûr ses compétences mais aussi son carnet d’adresses professionnelles notamment dans le commercial. Ces adresses permettent naturellement d’entrer en douceur dans une entreprise, alors que les Juniors doivent eux défoncer les portes. La notion de réseau est donc considérablement différente d’une génération à l’autre.

Les jeux vidéo : Le journal télévisé du 20 heures suffit à nous faire peur. Se retrouver le soir, pris entre les tirs croisés d’une guerre virtuelle et bruyante parce que certains ados pratiquent un jeu-génocide à l’échelle planétaire n’est pas forcément au goût de tous Seniors !

Il suffit de prendre les transports en commun pour constater que les Seniors écoutent beaucoup de musique sur leur MP3. Leurs écouteurs sont très petits (ne vous méprenez pas ce ne sont pas des sonotones !). Les écouteurs des jeunes sont inversement proportionnels à la taille de leur Ipod miniaturisé et ressemblent aux casques de protection auditive contre les marteaux piqueurs !

Vidéo : elles servent aux Seniors tout autant à visionner les dernières gamelles des hommes politiques qu’à se former au bricolage (comment planter un clou ?) ou au management (comment planter un Y ?)…

Et vous, où en êtes-vous ? Voici deux petits tests pour vérifier si vous êtes IN ou OUT :

« Has been » or not ?

Avez-vous payé pour télécharger de la musique sur Internet ?

Envoyez-vous des mails à vos amis, à votre famille ?

Avez-vous créé votre page Web ?

Est-ce que vous regardez des vidéos sur You Tube ?

Savez-vous où télécharger de la musique illégalement ?

Savez-vous où télécharger des films illégalement ?

Utilisez-vous des Blogs professionnels ?

Avez-vous récemment visité My Space ou Facebook ?

Partagez-vous des photos sur le Net avec vos amis ?

Prenez-vous des photos avec votre téléphone portable ?

Question subsidiaire :

Êtes-vous d’accord avec la loi Hadopi sur le téléchargement illégal ?a

a. Réponse Seniors : oui (ah, système de valeurs quand tu nous tiens !) Réponse Junior : non (partage de la culture oblige !)

Si vous avez 10 points, vous êtes à coup sûr un Geek⁴ ou un No life⁵…

Vocabulaire de djeuns

Connaissez-vous les mots : Geek, no life, buzz, mobinaute, podcaster, réseauter, Web 2.0., Wiki, Tip, avatar ?

Vous trouverez un « geektionnaire » (p. 235) qui vous évitera de passer pour un Nerd, alors potassez bien, ça peut vous aider à comprendre les jeunes branchés que ce soit vos collaborateurs Y ou vos enfants.

Dans mes études littéraires, je n’avais pas pris l’option « Geek moderne » mais grec ancien, et pour cause, ce langage à part, presque un dialecte n’existait pas. La condition de la survie dans un environnement technologique hostile, c’est la pratique de la :

Zénitude : nom féminin (de zen) : état de sérénité (Le Nouveau Petit Robert, 2010).

Ennemi du stress, de l’anxiété, de l’instabilité, la zénitude est un néologisme dérivé du zen. Ce concept va peut-être vous aider à traiter le cas énervant de Quentin qui pose la question :

• Concentration ou communication ?

Cas

Quentin n’est pas un dauphin

J’ai demandé à Quentin, 22 ans, d’entrer des données chiffrées dans un tableau Excel destiné au contrôle de gestion. L’oreillette de son téléphone portable semble lui être greffée tellement elle est indissociable de son corps. Quentin se met au travail peu enthousiaste. Si ce tableau n’est pas des plus motivants, il est néanmoins destiné « aux gendarmes » de l’entreprise qui ne rigolent pas avec les résultats, et c’est donc un travail nécessaire. En quittant son bureau, je le vois poser un objet de 15 cm × 10 cm ; le brancher… et je découvre Quentin en maillot de bain au bord de la plage, puis de jolies minettes qui l’entourent… le cadre photo numérique déroule, sa vie, ses amours, sous mon regard ébahi ! Vous savez certainement que les dauphins ne dorment que d’un hémisphère à la fois. Pendant une demi-heure, c’est l’hémisphère droit qui se repose tandis que l’autre pilote ; la demi-heure suivante, c’est le droit qui bosse et le gauche qui bulle.

Malheureusement, Quentin n’est pas un dauphin. Quentin penserait-il qu’il n’a besoin que d’un demi-cerveau pour se concentrer sur sa tâche ?

Débriefing : Quentin, l’hyperconnecté

La condition de la maîtrise dans ce genre de situation, c’est encore une fois la pratique de la Zénitude.

Car il en faut une bonne dose pour gérer le cas de Quentin ! Quentin est hyper connecté, téléphone portable, mail ou cadre photo numérique : il est toujours en contact avec sa tribu. Il est interconnecté, il finit ses dossiers à la maison : il a donc le droit de trimbaler sa vie privée au travail puisqu’il trimbale sa vie professionnelle à la maison ! ! ! Ils sont tellement multitâches qu’ ils sont capables de regarder la télévision et surfer sur Internet en même temps, d’envoyer des SMS en écoutant leur prof parler et sont dans l’impossibilité d’effectuer leur devoir sans musique. Le silence devient donc une source de stress tellement… il est assourdissant ! Ce genre de Juniors est hyper actif, avec un emploi du temps overbooké, les faisant zapper une activité pour l’autre. Fatalement, ils ont du mal à se concentrer. Ils découvrent, souvent avec incrédulité et naïveté, les interdictions liées à l’utilisation des nouvelles technologies le pire : pas d’accès à Internet. La génération Y va devoir s’adapter à des modes de communication au sein des entreprises qui vont pour le moins engendrer des frustrations, et faire naître vraisemblablement des usages détournés afin d’échapper à tout contrôle managérial.

Vous l’aurez compris, je suis convaincue qu’il est difficile d’intégrer durablement ces Juniors Y en affichant une franche méfiance pour les outils qu’ils utilisent quotidiennement et surtout qu’on leur a demandé d’utiliser pendant leurs études ! C’est là que se situe le changement profond dans le rapport entre la technologie et l’entreprise. Or la mutation à effectuer remet en question la notion même d’organigramme, de hiérarchie, de management. Nés avec une souris et un ordinateur dans le berceau, les Juniors Y font du mail et des nouvelles technologies leur moyen de communication numéro un. La réforme ne peut venir que de la base (de la génération Y). Les collaborateurs plus âgés, eux sont habitués aux réunions et au contact direct. De même, l’utilisation de termes anglo-saxons (forwarder, feedback) le tutoiement généralisé ou encore d’autres habitudes quotidiennes peuvent surprendre comme un look vestimentaire bien plus décontracté…

La génération Y sera le moteur de l’entreprise 2.0.. Les technologies de l’Information et de la Communication ont souvent été suspectées de contribuer à déshumaniser les relations entre les acteurs. Or, aujourd’hui, il faut en convenir, les NTIC rapprochent les gens plutôt qu’elles ne les séparent, tant sur le plan personnel que sur le plan professionnel. Mais si l’on communique plus, est-ce que l’on communique mieux ?

Avec les nouveaux systèmes de travail collaboratif qui émergent, les NTIC vont peut-être réussir là où les formateurs ont partiellement échoué dans les stages où il s’agissait d’apprendre à « mieux communiquer ».

Un des leviers de motivation des Juniors est l’utilisation des NTIC. Il en existe des centaines d’autres. Un « levier de motivation » : est une terminologie de consultant qui peut se traduire par : « à quoi marche-t-il ? , quelle est la corde sensible ? » C’est donc de la motivation dont nous parlerons un peu plus tard. Moteur de toutes nos actions, elle est essentielle à l’atteinte des objectifs, à l’adhésion à une délégation et on la mesure dans l’entretien d’évaluation.

4.

Comment fixer des objectifs aux 3 générations ?

• Pourquoi fixer des objectifs ?

Pour fixer les priorités d’action du poste.

Pour donner un sens à cette action.

Pour établir des relations manager-managé claires.

Pour définir un contrat de fonctionnement.

L’expérience suivante, menée par une prestigieuse université américaine, apporte un éclairage intéressant sur ce sujet.

Cas

Le saut en hauteur

La barre est à 2 mètres.

Le sauteur A s’élance et passe très largement au dessus, au moins de 10 bons centimètres.

Le sauteur B passe à son tour et heurte la barre qui ne tombe pas.

Les deux sauteurs sont qualifiés.

A et B ont donc gagné. Et pourtant, ce n’est pas B qui a réalisé la meilleure performance dans l’absolu. Injustice flagrante ! Le meilleur A n’est pas récompensé.

Des chercheurs ont imaginé un sautoir sans barre transversale, avec juste les deux poteaux verticaux truffés de capteurs électroniques ; ainsi, les capteurs enregistrent vraiment la hauteur franchie par chaque sauteur et le vainqueur est bien celui qui a réalisé le meilleur saut.

Bien sûr, des comparaisons ont aussi été effectuées avec le système traditionnel (2 poteaux verticaux et une barre horizontale).

Pour valider leur procédé, les chercheurs ont effectué des tests avec de multiples groupes : des athlètes, des non-athlètes, des femmes, des hommes, des Juniors, des Seniors.

Et le résultat a été excellent.

Le système, avec capteurs, s’est avéré fiable, précis et performant.

À un tout petit détail près …………………………………………….

Tous les sauteurs, de chacun des groupes, athlètes, non-athlètes, hommes, femmes, Juniors, Seniors, ont tous réalisé avec le système « capteurs », des performances inférieures de 10 à 15 % à celles du système traditionnel !

Pourquoi ? Tout simplement parce que l’objectif n’était pas clairement défini.

Dans l’absolu, chacun avait l’impression de faire de son mieux ; en réalité, la non-matérialisation de l’objectif ne permettait pas de donner ce dernier coup de rein, cette petite poussée d’adrénaline, permettant d’atteindre, voire de dépasser un objectif visualisé et connu.

Il en est de même pour les objectifs de nos entreprises. Dans l’énorme majorité des cas, même sans objectifs, les collaborateurs font de leur mieux. Et pourtant, sans cette « barre » à passer, leurs efforts, le plus inconsciemment du monde, ne sont pas au maximum de leurs possibilités. Voilà pourquoi il est nécessaire de fixer des objectifs et de « visualiser » le but à atteindre.

• Quels types d’objectifs pour les Y, X et les Seniors

Le type d’objectif que vous fixez à un collaborateur est évidemment dépendant du degré d’autonomie de ce dernier, mais retenez que la fixation autocratique des objectifs est infantilisante et dépassée. Vous devez négocier avec l’intéressé.

Exemple d’objectif de progrès pour un Junior qui a besoin « d’être plus autonome »

Ne lui dites pas : « sois plus autonome », cela ne veut rien dire, c’est le but à atteindre.

Traduisez en compétences à développer, en efforts attendus, en actions à mener :

« prends l’initiative de vendre deux voitures du parc autos tout en respectant les procédures ;

agis de ton propre chef pour gérer tes rendez-vous ;

réoriente tes actions sans perdre de vue tes objectifs en reprenant le contrat de fixation des objectifs de notre entretien… ;

vérifie toi-même si les résultats sont conformes aux attentes… ;

prends position sur le dossier Dupont, lors de la prochaine réunion… ;

réfléchis avant de venir me voir, ne viens que si tu as au moins deux solutions à me proposer à ton problème (la bonne et la mauvaise !). »

Dans la mesure où les Juniors Y se projettent peu dans l’avenir où ils anticipent peu leurs actions, la fixation des objectifs devient un casse-tête pour le manager s’il les planifie sur l’année. Mieux vaut donc leur donner des missions importantes sur lesquelles ils s’engageront pour 3 ou 6 mois maximum. Le jeune salarié a besoin d’un management plus individualisé, avec des objectifs à court terme, explicites et précis reposant sur un contrat clairement défini entre vous et lui. Faites en sorte qu’il ait de véritables contacts professionnels, pour atteindre son objectif, c’est-à-dire qu’il rencontre des personnes qui puissent le former. Si possible, impliquez-le dans des objectifs collectifs c’est dans la coopération et le partage que le Y s’exprime le mieux.

Exemple d’objectif pour un X

Quelle que soit la population, il est important de distinguer les objectifs de contribution et les objectifs de progrès.

Les objectifs de contribution : portent sur les activités et les missions définies dans la fiche de poste. Par exemple :

organiser sur le plan logistique l’ouverture de deux plates-formes téléphoniques ;

mettre à jour le livret d’accueil des nouveaux entrants ;

mettre en ligne sur l’intranet le document d’entretien d’évaluation et mettre à disposition un guide utilisateur ;

lancer deux appels d’offre pour la gestion des évaluations de fin de formation ;

répondre à trois appels d’offre européens pour la gestion des déchets ;

réduire le délai de traitement des dossiers de réclamation à 3 jours.

Les objectifs de progrès : portent sur les compétences à développer afin de mieux effectuer les activités. Par exemple : Il se peut que pour atteindre l’objectif « lancer 2 appels d’offre… », le collaborateur ait besoin « d’élaborer et de diffuser des supports sous forme écrite, orale et visuelle » ; il doit donc améliorer sa communication écrite et orale. Ce qui permettra de transmettre efficacement des messages en fonction des cibles et du contexte.

Il est impératif pour les X de fixer ces deux types d’objectifs. Leur investissement est attendu sur les objectifs de contribution de manière importante et ce pour de nombreuses années encore, compte tenu de leur âge. Et, pour atteindre ces objectifs, ils ont encore et toujours besoin de monter en compétences, d’où la nécessité de leur fixer des objectifs de progrès, en relation directe avec la contribution attendue.

Exemple d’objectif pour un Senior

En qualité de « sages », les Seniors sont reconnus par toutes les générations comme la génération de référence, chargée de former les autres classes d’âge. De toute évidence, des objectifs de tutorat seraient les bienvenus. Mais je reviendrais plus tard sur cette mission de tuteur.

Insistez sur le fait que leur contribution est nécessaire à la réalisation du projet d’entreprise, dites-leur que leur expérience vaut de l’or et exploitez le filon en négociant avec eux des objectifs opérationnels dont ils ont eu l’idée eux-mêmes. Impliquez-les sur le pilotage ou le co-pilotage de projets importants pour l’entreprise.

Les Seniors connaissent bien la maison, ils sont la mémoire de l’entreprise, profitez-en pour leur demander de rédiger un guide de bonnes pratiques sur leur métier et d’animer des réunions pour partager ces bonnes pratiques avec les plus jeunes. Exemple : « Dans le but de partager l’information, j’attends de toi que tu mettes en place et que tu animes des réunions mensuelles de partage des bonnes pratiques, que tu fasses circuler un compte-rendu du travail effectué pendant la séance. » Les départs à la retraite ou les mutations sont prévisibles, il est donc utile de profiter pleinement de la période précédent cette échéance pour planifier la capitalisation des connaissances acquises par le partant. Il est important de ne pas sous estimer le temps consacré à cette activité. Cette démarche gagnerait à ne pas être perçue comme ponctuelle, c’est-à-dire essentiellement liée aux départs de salariés mais comme une procédure permanente à institutionnaliser. Elle est source de fixation d’objectifs et doit donc par là même être intégrée dans l’évaluation.

Rendre accessible, avant de partir, à tous les membres de l’équipe, ses dossiers et sa documentation. Identifier les informations stratégiques : contacts, coordonnées des personnes ressources dossiers, procédures, façon de faire, code d’accès…).

Expliquer la logique des classements retenus (chaque personne possède sa propre logique de travail, de réflexion, de classement).

Assurer la pérennité de l’organisation fait aussi partie des responsabilités du manager. Senior ; si vous êtes en fin de carrière managériale, fixez-vous comme objectif de former votre successeur.

Vous êtes d’accord, on ne se sent jamais aussi impliqué dans une action que quand on en est le coauteur. Un collaborateur adhérera à ses objectifs s’il a contribué à les fixer, donc les meilleurs objectifs sont ceux qui ont été fixés en accord avec les principaux intéressés. De plus, la négociation qui s’installe autour de la fixation d’objectif enrichit notoirement la relation managériale. Si vous avez un des rares chefs qui vous laissent déterminer vos objectifs, profitez-en. Les objectifs sont dès lors totalement individualisés, taillés à la mesure de l’individu et le résultat c’est que personne ne se voit attribuer de « missions impossibles ». La logique est exactement la même en ce qui concerne la délégation, à la différence près qu’on est parfois obligé d’attribuer et donc d’accepter un objectif car il vient de la Direction Générale et est déclinée en « cascade » alors qu’une délégation peut être refusée par un collaborateur.

5.

Comment déléguer aux 3 générations ?

• Pourquoi déléguer ?

Déléguer c’est : partager de l’information et du pouvoir (ce qui est difficile pour les Seniors). Déléguer commence donc par renoncer à la « toute puissance ».

La délégation n’est pas un acte isolé qui ne concerne qu’un individu. Elle passe aussi par une analyse systémique de l’activité des autres membres de l’équipe et du coup remet en cause l’organisation. C’est ce que bon nombre d’entreprises refusent de faire alors même qu’elles mettent en place des formations à la délégation ! La délégation ne peut être un processus figé, une fois pour toutes. Il faut sans cesse redistribuer les missions et les activités au fur et à mesure de l’évolution du contexte et de l’atteinte des résultats.

Si déléguer permet de récupérer du temps, c’est évidemment pour le consacrer à des activités plus conformes au cœur de métier de manager, notamment la gestion de la ressource humaine pas pour buller…

Les étapes de l’entretien de délégation

SMART (intelligent en anglais) est un moyen mnémotechnique pour se souvenir les caractéristiques que devrait idéalement avoir un objectif pour permettre sa réalisation. Cette astuce est souvent utilisée en management ou dans la gestion de projet. Les caractéristiques sont les suivantes :

Pour un objectif :

Spécifique (anglais : Specific)

Mesurable (anglais : Measurable)

Atteignable (anglais : Achievable)

Réaliste (anglais : Realistic)

Temporellement défini (anglais : Time-bound)

À qui déléguer ?

À celui qui ferait mieux que vous (soyez humble) ;

à celui qui ne sait pas faire (prenez des risques) ;

à une personne compétente ou susceptible de le devenir (faites un pari) ;

à une personne qui demande à prendre des initiatives donc motivée (laissez faire) ;

à une personne que vous voulez promouvoir (détection des futurs responsables) ;

à une personne en voie de démotivation (suivez-le de près) ;

à une personne à qui vous faites confiance (y’en a peut-être !).

À propos du manque de confiance, c’est l’obstacle le plus notoire à la performance des individus dans l’entreprise, notamment quand il s’agit de délégation.

Manque de confiance des managers envers leurs équipes et des équipiers envers le manager. Il est inconcevable de demander à un individu d’agir, de prendre en charge une délégation, des initiatives s’il n’a pas confiance dans son patron, s’il craint la réprimande à tous moments et qu’il ne se sent pas un droit à l’erreur. Inversement, un manager ne mettra jamais son équipe en situation d’exploiter ses talents, ne laissera aucune marge d’autonomie s’il n’a pas confiance dans son équipe.

Manque de confiance des équipiers entre eux : il est illusoire d’imaginer qu’une équipe mènera à bien un projet s’il n’existe aucune confiance dans les compétences ou les comportements des autres.

Le manque de confiance dans le but de la délégation, parce qu’il a été mal défini ou pas du tout éclairci, touche à des problématiques de sens ou d’adhésion ou encore de valeurs.

Enfin, manque de confiance dans les moyens donnés pour effectuer la délégation. Fiabilité, formation à l’utilisation des outils, organisation, procédure et contrôle constituent autant de freins à l’implication des acteurs. À propos du contrôle, il s’agit du droit à l’erreur pas de la sanction.

D’une manière générale, on peut affirmer que :

les Juniors ont confiance dans les compétences des Seniors ;

ils leur font d’autant plus confiance que les Seniors leur transmettent leurs compétences ;

les Seniors ont une totale confiance dans les compétences techniques des Juniors ;

la confiance transcende la notion de génération, c’est une question qui se pose d’homme à homme ;

la confiance ne se décrète pas, elle s’installe lentement et, tant qu’elle n’est pas trahie, la confiance engendre la confiance ; elle a donc l’extraordinaire capacité à s’autoalimenter.

• Relation entre délégation, motivation et compétences

Il est essentiel que le manager maîtrise les notions de compétences et de motivation qui constituent la matière première de la gestion des ressources humaines.

Les compétences, à la fois, techniques et comportementales. Une condition sine qua non pour être capable, ensuite, d’évaluer qui que ce soit d’autre… en l’occurrence les collaborateurs que le manager encadre.

La deuxième notion à comprendre est celle de la motivation, qu’il est important de bien distinguer des compétences. Le manager doit avoir une très bonne idée des leviers de la motivation en général pour pouvoir repérer ceux de ses collaborateurs. Reportez-vous au chapitre sur ce sujet pour être convaincu que chacun a ses propres leviers de motivation. Si une assistante n’aime pas les chiffres, mieux vaut que son manager lui fasse faire autre chose que de remplir des tableaux Excel.

Quatre situations possibles :

1re situation : le collaborateur n’a que peu de compétences mais il est très motivé. C’est peut-être un nouvel entrant ou une mobilité qui fantasmait sur ce qu’on fait dans votre service. Mettez-le au pied du mur. Soyez directif et obligez-le à prendre en charge l’attribution. Cette activité servira de test sur l’engagement.

2e situation : le collaborateur dispose de compétences qu’on peut améliorer et sa motivation dépend du temps qu’il fait ! Au fond, c’est à peu près 70 % de la population en entreprise. Il faut donc négocier sur le fond et la forme. Il faut à la fois viser la montée en compétences et l’engagement sur l’activité. Jouez le rôle d’entraîneur : dites à l’équipe qu’il faut gagner le match et amenez les PomPom girls. C’est épuisant le management !

3e situation : le collaborateur est très compétent mais peu motivé. Vous en avez beaucoup des comme ça autour de vous : ils savent faire, ça fait 20 ans qu’ils font la même chose et ils en ont marre. Il vous faudra passer du temps avec cette personne, l’écouter, suggérer, laisser choisir une délégation qui rendra possible la satisfaction d’un désir. L’épauler psychologiquement et ouvrir un gros cahier de doléances. Ne promettez rien si vous n’avez effectivement rien à offrir. Vous ne feriez qu’engendrer de la frustration. Beaucoup de Seniors sont dans cet état délabré.

4e situation : Le collaborateur est compétent et motivé : Demandez-lui ce qu’il compte faire, fichez-lui la paix. Laissez-le faire et contrôlez à la fin.

Votre posture managériale en schéma

• Comment s’y prendre avec chaque génération ?

On peut distinguer 5 types de responsabilisation selon le niveau de délégation que vous assignez à votre collaborateur. Ce choix reste toujours dépendant de la compétence et de la motivation du collaborateur. Celui-ci passe alors de la dépendance à l’autonomie : de l’ exécution à la liberté.

De la dépendance à l’autonomie

Le 5e niveau : vous transformez le collaborateur en simple exécutant, on ne peut pas dire que cela soit de la délégation. Mais cela peut servir de test pour le nouvel entrant, un Junior Y par exemple, à condition que cela ne dure pas trop longtemps.

« Analysez le dossier, faites-moi une synthèse, je déciderais de la meilleure solution. »

Le collaborateur va appliquer vos décisions.

Le 4e niveau : manager, vous progressez mais vous pouvez mieux faire.

« Analysez le dossier, préparez les solutions possibles à l’aide d’un tableau comparatif avantages inconvénients. Je choisirais la meilleure solution. »

L’activité est plus importante mais c’est toujours vous qui décidez.

Lâchez du lest sinon la démotivation guettera le collaborateur.

Le 3e niveau : on y est presque.

« Proposez-moi des solutions, nous déciderons ensemble. »

Enfin, une décision participative, c’est toute la valeur du « nous ».

C’est parfait pour les équipes qui doivent monter en compétences et dont il faut sans cesse mobiliser l’engagement.

Le 2e niveau : ça y est, on touche au nirvana de la délégation.

« Dites-moi ce que vous allez faire et faites-le si je n’interviens pas. »

Le collaborateur a juste besoin d’une validation sur les actions mises en œuvre mais n’intervenez pas plus, sinon sa motivation déclinera.

Le 1er niveau : c’est le paradis du délégataire.

« Faites-le. À la fin, rapportez-moi ce que vous avez fait et comment cela s’est déroulé ; je vous fais confiance. »

Le collaborateur décide et il agit. C’est une personne compétente et motivée.

Schéma de l’espace de liberté dans la délégation

Comme vous venez de le comprendre, il est extrêmement difficile de dire qu’il y a un type de délégation particulier pour chaque génération puisqu’il faut prendre en compte non seulement les compétences mais aussi la motivation des individus pour caler le niveau de liberté dans l’action.

Pour les Juniors : explicitez très clairement le sens de la mission confiée, en leur accordant une autonomie suffisante pour qu’ils se sentent le plus libre possible. Confiez-leur des délégations diversifiées et sur du court terme, celacorrespond bien à leur fonctionnement.

Pour les X : faites en sorte que la délégation puisse permettre la réalisation de leur potentiel ; que la mission confiée procure la reconnaissance de leur valeur et de leurs compétences. Soyez flexibles sur leur manière de travailler surtout si elle diffère de la vôtre, ils connaissent aussi bien que vous la maison. Impliquez-les sur des projets lourds et directement opérationnels et de moyen ou long terme. Permettez-leur de vous représenter dans certaines instances de l’entreprise, cela leur donnera un peu plus d’assurance, de pouvoir, et les fera connaître.

Pour les Seniors : faire confiance est la posture dans laquelle le manager délégateur doit se tenir. On peut supposer que si le Senior est compétent et engagé ; on peut lui faire confiance sur son autonomie. Encore une fois, il connaît tous les rouages, les personnes sur lesquelles il peut compter ; alors investissez-le d’une délégation qui lui permettra d’activer son réseau et qui lui permettra d’être reconnu comme un expert.

Vous avez fixé des objectifs, vous avez délégué, vous avez effectué le suivi de ces opérations ; il vous faut maintenant assurer le SAV donc évaluer les prestations des uns et des autres.

6.

Comment évaluer la performance des 3 générations ?

• L’enjeu de l’évaluation : évaluer pour évoluer

L’évolution du collaborateur :

Échange sur des projets professionnels
Élaboration concertée sur un projet de formation

L’évaluation elle-même :

Analyse des résultats et des activités
Mise en perspective de ces résultats

Le management lui-même :

Fixation et pilotage des objectifs
Analyse et résolution de dysfonctionnements
Amélioration du dialogue hiérarchique

De plus en plus, l’évaluation du travail est réalisée non pas d’après les moyens déployés, l’effort fourni, les activités mais sur la réussite ou non d’objectifs chiffrés. Cette évaluation du type « employé du mois » exerce une pression supplémentaire sur l’individu. Alors qu’évaluer la performance ce devrait être donner du sens aux activités observées et aux résultats collectés. Il s’agit surtout d’évaluer pour faire évoluer. Pratiquer une évaluation, c’est faire un « état des lieux », incontournable pour les encadrants puisque ces derniers appuieront ensuite un projet de formation ou une demande de mobilité. De plus, aucune évaluation objective ne peut être pratiquée si le manager ne dispose pas des deux documents suivants : la fiche de poste et le référentiel de compétences.

• Documents indispensables

La fiche de poste

La fiche de poste répertorie les missions et les activités du collaborateur par ordre d’importance. Elle décrit précisément la contribution attendue au bon fonctionnement de l’unité. C’est en quelque sorte le bac à sable dans lequel l’individu va jouer toute l’année ! À cette définition de la contribution s’attache une rémunération. La fiche définit les objectifs permanents, les tâches principales, les moyens mis en œuvre et les relations tant hiérarchiques qu’opérationnelles liées à la fonction d’un membre du personnel. Mettre en avant les « résultats permanents attendus » du poste facilite grandement le pilotage. « Permanents » signifie que, quelle que soit la situation de l’entreprise, ces résultats doivent être dans tous les cas présents. Ils sont, en quelque sorte, la raison pour laquelle la fonction existe dans l’entreprise. Partant du postulat que « tout poste existe pour produire des résultats », la définition de poste va se focaliser sur les principaux résultats permanents attendus, en général de 4 à 6 missions. Même si ces résultats ne sont pas quantifiés dans la fiche de poste, ils doivent être quantifiables.

Le référentiel de compétences

Le référentiel de compétences définit le niveau de maîtrise des compétences pour chaque activité. Et pose systématiquement la question : de quelles compétences a-t-on besoin pour atteindre les résultats attendus ? Un référentiel de compétences est une liste de savoirs, de savoir-faire et de comportements attendus pour mener à bien une tâche. Le référentiel sert ainsi à encadrer, réguler et évaluer une action en la référant à un ensemble qui en assure la cohérence : la fiche de poste. Pour produire un référentiel de compétences, il faut procéder à l’analyse fine d’une tâche et la découper en ses unités constitutives. Le postulat exprimé est que la formation et l’évaluation sont facilitées par la décomposition en une succession de savoir-faire qui peuvent être réellement observés. C’est sur la base de ce référentiel que les écarts entre les compétences requises et les compétences acquises par un salarié donné sont évaluées, et que des décisions de perfectionnement sont prises. C’est l’outil le plus objectif pour décider d’un plan de montée en compétences. C’est aussi un outil que les managers doivent faire évoluer en apportant leur diagnostic sur l’introduction de telle ou telle compétence dans la grille d’évaluation.

Non seulement ces deux outils, la fiche de poste et le référentiel de compétences sont indispensables dans la trousse à outils du manager mais outre le fait que le manager doit savoir les utiliser, il doit aussi savoir les construire. La gestion prévisionnelle des emplois est obsolète (naturellement pas celle des compétences !). C’était intéressant lorsqu’on avait une vision linéaire des métiers sur dix ou quinze ans. Dans la réalité, les postes se reconfigurent tous les six mois. Et, dans le contexte actuel, ça s’accélère.

Nombre de managers comptent trop souvent sur les RH pour définir un poste. Erreur, si les RH possèdent la méthodologie, elles ne connaissent pas toujours les postes eux-mêmes, et définissent souvent des emplois cibles pas des postes ancrés dans la réalité du terrain. L’évaluation n’est en aucun cas une procédure administrative, c’est une logique et le management opérationnel est au cœur de cette dynamique. Il connaît les équipes, maîtrise l’expertise technique et l’évolution de l’environnement proche. Certains managers continuent malheureusement à fonctionner avec des définitions de poste qui ont 5, 10 ans voire plus, qui datent de l’entrée dans l’entreprise du collaborateur. Or les postes ont bougé : certaines missions n’ont plus cours, certaines activités ont disparu. Prenez le plan d’une ville d’il y a 10 ans et essayez d’arriver à destination : de nouveaux sens de circulation, des giratoires, des ralentisseurs et même des rues nouvelles. Votre plan est caduc, votre définition de poste aussi. Une chose est sûre, jamais un Junior Y n’acceptera de travailler dans le flou : ce n’est pas un plan de ville remis à jour qu’il souhaite, c’est un plan d’état-major négocié dont il veut disposer !

• Les étapes de l’entretien d’évaluation

Reprenons ensemble les 3 étapes principales de l’entretien :

le bilan des réalisations qui correspond à l’évaluation pure et dure de la performance c’est-à-dire de l’addition des activités et des résultats ;

la fixation des objectifs, étape dans laquelle vous allez notamment programmer la performance de l’année à venir ;

le plan de montée en compétences qui devrait permettre d’augmenter cette performance.

Bilan des réalisations et comportement des 3 générations

Dans la première partie de l’évaluation, le bilan des réalisations, il est recommandé de faire pratiquer un autodiagnostic par l’évalué lui-même, ce que les Juniors Y pratiquent sans difficultés particulières car cet exercice leur permet de communiquer sur leurs réussites, leurs difficultés et ils le font sans état d’âme. Ils n’ont pas peur de se comparer aux autres et particulièrement aux aînés. Ils sont autant à l’aise pour communiquer à l’aide des technologies que directement sur leur cas.

En revanche, les Seniors sont très peu habitués à parler d’eux-mêmes et souvent ne savent pas comment s’y prendre. Si l’entreprise ne les forme pas à la pratique de l’autodiagnostic, si leur manager ne leur donne pas un simple questionnaire d’auto-analyse, ils se fermeront plus sûrement qu’une huître et vous n’en tirerez rien.

De plus, souvenez-vous que l’affectif est partout, y compris dans l’entretien d’évaluation. Et ce sont les Seniors qui souffrent le plus. Il est presque impossible même en factualisant les propos de leur dire qu’ils ont mal bossé. Immédiatement, ils vont penser deux choses : « Je suis mauvais et le chef ne m’aime pas ». Nul besoin de tout remettre en cause pour progresser : méfiez-vous des modes de pensée binaire du type « si je ne suis pas bon, alors c’est que je suis mauvais ».

Nous répétons à longueur d’année en formation que l’évaluation porte sur la production et pas sur l’individu. Il n’y a rien à faire. Cela doit remonter aux bancs de l’école. Quand un prof nous rendait une copie en nous disant : « vous êtes nul », il confondait la copie N.A.C. (nulle à chier) et son auteur. Ça laisse des traces.

Fixation des objectifs pour les Juniors Y, les X et les Seniors

Dans la deuxième partie de l’évaluation, la fixation des objectifs : l’évaluateur sera là aussi plus à l’aise avec un Junior Y : « ils ont des objectifs dès la première journée de travail ». Ils vont donc travailler ensemble sur la rédaction d’un contrat d’activité portant sur les objectifs. La négociation sera peut-être rude mais une fois le contrat passé, les deux parties s’y tiendront. En réalité, c’est peut-être l’évaluateur qui aura le plus de problèmes, surtout s’il ne dispose pas de documents indispensables comme la fiche de poste et le référentiel de compétences.

« Axés sur les résultats », les X ne devraient poser aucun problème, si vous restez sur le « combien » et que vous évitez de leur dire « comment » il faut faire, « où », « quand », et « avec qui ». Cela fait longtemps qu’ils sont dans la maison, ils connaissent leur job et veulent certainement prendre votre place le jour venu ; c’est la relève, alors ne les infantilisez pas, au contraire responsabilisez-les.

Le passé a tellement peu souvent offert aux Seniors la possibilité d’exprimer des souhaits sur l’activité que, lorsqu’on leur demande « quels sont leurs objectifs ? », ils n’osent pas s’exprimer ou bien émettent des doutes sur les qualités managériales de leur chef ! Car c’est le chef qui décide de ce qu’on doit faire, c’est le chef qui sait (tout). L’histoire les a considérés comme de simples exécutants, ils se comportent donc comme tel, c’est le revers de la médaille d’une relation hiérarchique de subordination (parent-enfant, chef-employé). Ils ne sont pas payés pour avoir des idées, pensent-ils : vous êtes en train de payer les erreurs managériales et historiques de vos prédécesseurs ! Bien sûr, tous les Seniors ne sont pas dans ce schéma catastrophique, certains ont grandi, d’autres se sont formés, ont observé l’environnement et sont plutôt satisfaits de cette évolution dans les comportements qui les rend plus participatifs. Consacrez-leur toute votre énergie, écoutez leurs attentes, travaillez avec eux sur la mise en place de leurs idées car ce sont eux qui « ont les mains dans le cambouis ».

Plan de montée en compétences : les 3 logiques

Dans la troisième partie de l’entretien, plan de développement des compétences, c’est encore avec le Junior Y que l’évaluateur se sentira bien car le Junior Y «recherche toutes les occasions d’apprendre, de se perfectionner ».

Bien aussi avec les X parce qu’ils « veulent apprendre et se développer : ils aiment expérimenter ». Attention cependant de vérifier la logique de montée en compétences, le plan doit d’une part couvrir les compétences requises à la tenue du poste et d’autre part anticiper les évolutions du poste dans les années futures.

Pour les Seniors, la question est de savoir si les compétences acquises permettent de tenir encore le poste, le temps qui reste. Je vous renvoie pour cette difficile question au chapitre « Portefeuille de compétences ».

Dans le pire des cas, et ce, quelle que soit la génération sauf peut-être les Y (pas assez de bouteille !), il arrive que l’évaluateur entende dans cette partie de l’entretien : « ça fait 20 ans que je fais comme ça, j’vois pas pourquoi j’ferais autrement, je bosse bien ». Alors là, il va falloir faire prendre conscience à cet individu que les choses ont changé. Quand vous entendez une remarque comme « depuis 20 ans, on fonctionne comme ça », vous devez faire preuve d’un peu plus d’autorité pour faire évoluer l’état d’esprit et éviter l’inertie.

Les personnes concernées par la montée en compétences ne vont pas se rendre compte qu’un mode de fonctionnement dépassé est effectivement terminé. Ils garderont les comportements qui leur ont réussi dans l’ancien poste sans adopter les attitudes nécessaires pour la nouvelle situation. Les collaborateurs vont continuer pendant des années à cristalliser sur l’ancienne méthode, l’ancien chef, l’ancien client, l’ancienne entreprise, l’ancien job… avant que les nouvelles compétences n’aient été effectivement acquises. Pour ce collaborateur tout était mieux avant, il est resté sur le quai de la gare et les trains passent. Mais il faut le faire monter à bord du train de gré ou de force. Il s’avère dès lors fondamental de s’appuyer, d’une part, sur le référentiel de compétences du poste afin que l’individu prenne conscience de la différence entre ses compétences acquises et celles requises pour la tenue de ce poste et, d’autre part, de valider son engagement sur la tâche, c’est-à-dire sa motivation.

7.

Comment motiver, stimuler les 3 générations ?

Les charges que constituent les objectifs, les délégations et les efforts fournis afin de monter en compétences, ne sont supportables en termes de contraintes que si la motivation est solide et avérée. La motivation assume un rôle essentiel qu’il faut reconnaître parce que c’est sur elle que vous bâtirez vos résultats, elle est cruciale pour la solidité de votre entreprise.

La relation entre la valeur attachée au travail et le management est indissociable. Cette valeur conditionne la qualité de l’implication à la tâche et l’efficience du manager à mobiliser le meilleur des ressources individuelles. Il est donc intéressant de se pencher sur la valeur attachée au travail depuis l’Antiquité jusqu’à nos jours où nous sommes conseillés de travailler plus pour gagner plus. Un lien de cause à effet trop évident qui nous amène à nous demander si c’est bien l’argent qui nous fait travailler entre laudes et vêpres. Motiver les salariés pour les rendre plus productifs, c’est l’objectif n° 1 des managers du monde entier depuis l’invention du management et la production livresque sur le sujet est proportionnelle à l’ampleur de la quête.

• La géométrie variable de la valeur accordée au travail

Dans l’Antiquité grecque, le travail était considéré comme une activité ignoble. Aristote trouvait l’esclavage naturel et le travail était pour lui la marque d’un statut social inférieur.

Selon lui : « on ne doit point compter au nombre des citoyens, les personnes engagées dans les professions mécaniques ou dans le commerce, ce genre de vie étant ignoble et contraire à la vertu. » À l’époque de la Réforme, Calvin énonçait : « tous ceux que le Seigneur a adoptés se doivent préparer à une vie dure, laborieuse, pleine de travail et d’infinis genres de maux. »

Pendant les Lumières, avec Diderot, le travail est « l’occupation journalière à laquelle l’homme est condamné par son besoin et à laquelle il doit en même temps sa santé, sa subsistance, sa sérénité, son bon sens et sa vertu peut-être. »

En 1844, dans Manuscrit, Marx écrit : « l’aliénation de l’ouvrier signifie que son travail devient un objet… hostile et étranger. » De 1950 à 1970, les Trente Glorieuses et les Vingt Piteuses de 1980 à 2000 : la productivité du travail devient reine.

Depuis 1934 et les congés payés, une société dite de loisirs est apparue progressivement : les gens ne veulent plus consacrer tout leur temps ni toute leur vie au travail, mais cherchent à privilégier la sphère privée (jardinage, bricolage, voyage…). Phénomène renforcé par les 35 heures.

Le travail est devenu largement abstrait, dématérialisé et délocalisé. La construction du projet personnel se fait à l’intérieur du projet privé et plus à l’intérieur du cadre professionnel.

Plan de licenciement, employés kleenex, fermeture d’usine, actionnaires gourmands expliquent le recul de la valeur travail dans les pays nantis. Par conséquent, il est normal de voir se creuser et se dégrader l’écart entre des méthodes et des comportements issus du management traditionnel et les aspirations profondes et révoltées des salariés de l’ère post-industrielle. Les jeunes sont passés du devoir de travailler au plaisir de la réalisation, s’ils ne sont pas satisfaits, il s’en vont…

Il ne s’agit pas de travailler plus pour gagner plus mais de travailler moins et mieux.

• Motivation : la quête du Graal

Avez-vous déjà essayé d’arrêter de fumer ? Moi, oui, une bonne dizaine de fois. Je me suis patchée, percée l’oreille, nicorétée, accupunturée, pris 15 kilos… en vain. Pour m’entendre dire par le médecin la phrase qui tue : « c’est une question de motivation ! »

Avez-vous déjà participé à une formation au management dans laquelle on ne parle pas de motivation ? Même si ce n’est pas au programme, il y a toujours un manager stagiaire qui vous dit : « moi, dans mon équipe, ils ne sont pas motivés ! »

Avez-vous déjà lu des annonces de recrutement ? « Pour notre magasin de… recrutons homme/femme, 10 ans d’expérience de la vente, salaire attractif, personne motivée… »

La motivation c’est la quête du Graal de notre civilisation. En formation, je dis que c’est « la tarte à la crème de notre siècle ». Vous noterez au passage qu’on ne l’a jamais trouvé LE Graal ! Alors, Taylor, Ford, Maslow, Herzberg et les autres théoriciens de l’entreprise, ont eu des idées géniales : travail à la chaîne, récompense des ouvriers par rapport à leur production, analyse des besoins, facteurs d’hygiène, etc., trop de livres ont été écrits brillamment sur ce sujet. Tous ont approché cette coupe sacrée, pour autant la question reste posée : peut-on motiver quelqu’un ?

Autre question : le manager est-il payé pour déceler toutes les formes de motivations ? La seule chose que nous pouvons faire ensemble, c’est comprendre le mécanisme de la motivation mais le manager n’est pas payé pour jouer au psy, les gestionnaires de carrière dans les RH ne sont souvent pas assez formés pour déceler les leviers de motivation d’un individu. Alors, je pose une dernière question : est-ce que les radiographies du Senior, du X et du Junior au début de cet ouvrage ne sont pas suffisantes pour comprendre les réactions d’une personne dans un environnement donné ?

• Maslow résiste-t-il à l’analyse générationnelle ?

Naturellement, vous connaissez tous la Pyramide de Maslow.

La pyramide de Maslow

L’entreprise doit se pencher sur les motivations qui poussent tout individu à œuvrer dans le cadre de son travail. Les motivations sont analysées en fonction de la notion de besoin. En économie, le terme de besoin désigne toute sensation de manque qu’un individu cherche à combler. Cette pyramide a traversé quelques décennies et perdurera probablement car elle nous parle de besoins fondamentaux. Cependant, je me souviens d’un moment de formation assez cuisant pour moi. Il y a une quinzaine d’années, je me trouvais à Madagascar, face à des cadres de banque et je leur présentais la fameuse pyramide et tous les systèmes de valeurs qui vont avec. C’est alors que l’un des participants se leva et s’empara d’une craie pour me dessiner au tableau noir :

La pyramide de Maslow malgache

En terme de réalisation de soi, ces cadres constituaient l’élite, la crème des banques, ils ne pouvaient pas « monter » plus haut dans la hiérarchie, sauf à traverser l’océan indien. En revanche, ce qu’ils avaient du mal à satisfaire, c’était les besoins physiologiques et de sécurité de toute leur famille au sens tribale du terme, c’est-à-dire 15 à 20 personnes à faire survivre. Maslow a peut-être vu juste dans l’hémisphère Nord (celui où l’on mange à sa faim) mais il a tout faux dans l’hémisphère Sud ; à moins que cela ne soit une erreur pédagogique inconsciente de ma part. Maslow n’est pas universel. « Vérité en-deçà des Pyrénées, erreur au-delà » Pascal, lui, avait raison. Du coup, j’ai envie de poser une question.

Est-ce que Maslow « colle »
à la problématique des trois générations ?

Suivez-moi et grimpons ensemble sur ces 5 degrés.

1 er degré – les besoins physiologiques : se nourrir, s’abriter, se vêtir. Besoins primaires liés à la survie de l’individu, besoin universel s’il en est !

2e degré – les besoins de sécurité : sécurité de l’emploi, de la santé, de protection de la famille. Ces besoins évoluent au fil du temps. Ils sont certainement plus importants quand on commence à fonder une famille qu’à tout autre moment de la vie. Les années comportant le plus haut niveau de stress sont habituellement celles où les pressions du travail se superposent aux responsabilités familiales. Il est aussi primordial d’assurer sa sécurité professionnelle en temps de crise mais quand l’économie va bien et que le marché du travail se détend, le turn over reprend, notamment chez les Juniors Y. Donc, ce besoin est très fluctuant et il ne faut pas nécessairement l’avoir satisfait pour passer au niveau suivant. Cela dépend du goût que chacun d’entre nous a pour le risque. C’est bien pour cette raison que beaucoup de râleurs en entreprise, menacent de partir mais ne mettent jamais leur CV en ligne.

3e degré – les besoins d’appartenance : appartenir à un groupe est capital pour les Juniors, c’est la notion de réseaux sociaux dont il est question ici et Maslow ne pouvait imaginer à quel point cela pouvait être aussi important pour de jeunes individus. Ce sont évidemment toutes les nouvelles technologies qui ont permis cette appartenance à de multiples réseaux. Et les Juniors Y sont certainement plus enclins à dire leur appartenance à tel groupe sur Facebook qu’à citer le nom de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. C’est tout le contraire pour les Seniors, la fierté d’appartenir à un grand groupe leur fera souvent dire : « je travaille pour telle ou telle entreprise ». Ils s’associent souvent à la notoriété de celle-ci. La contrepartie de leur fidélité à l’entreprise c’est leur filiation à une institution reconnue. De plus, les Seniors ont besoin de donner à l’entreprise et de recevoir des témoignages de leur conscience professionnelle : les Seniors ont besoin d’amour.

4e degré – le besoin d’estime de soi : besoin d’être reconnu, estimé par soi et par les autres. Reconnaissance, considération, respect : tout le monde en redemande mais, encore une fois, ce besoin s’exprime de manière différente suivant les générations. Les Seniors souhaitent la reconnaissance de leur investissement et de leurs compétences ; les X ont besoin qu’on leur fasse confiance en déléguant par exemple et qu’on les laisse libres d’agir, c’est le meilleur moyen de manifester qu’on les estime. Quant aux Juniors Y, ils veulent du respect car, pour eux, la valeur n’attend pas le nombre des années.

5e degré – le besoin de se réaliser, c’est-à-dire de réaliser tout son potentiel, d’utiliser toutes ses capacités. La revendication est générale, grande souffrance de toutes les générations, souvent bloquées dans des strates hiérarchiques qui ne permettent pas de respirer ou des niveaux de qualification qui ne permettent pas d’évoluer, de créer de la valeur ajoutée, de « s’éclater » au boulot. Cela posé, le besoin de se réaliser est nécessairement plus fort en début et milieu de carrière qu’à la fin.

Ça y est, on a fini l’ascension. Le problème c’est que dans ce système, on en a perdu pas mal en route ! Maslow nous a toujours donné l’impression d’un « devoir » de grimper le plus haut possible sur cette pyramide, le niveau 5 étant considéré comme le Nirvana. Mais l’expérience prouve que beaucoup de salariés se « contentent » de satisfaire les deux premiers niveaux qui assurent leur survie car, disent-ils, il y a une vie en dehors de l’entreprise et ils sont de plus en plus nombreux à penser cela surtout la génération X qui souhaite un équilibre travail-famille et la Y qui veut tout, tout de suite. Le temps qui s’écoule entre le désir de quelque chose et sa réalisation s’est raccourci ; chez les Y, c’est la culture de l’immédiateté qui domine. Or, grimper sur cette pyramide suppose d’avoir du temps et des crampons.

Dès lors, serait-il possible d’envisager les choses sous une autre forme qu’une pyramide hiérarchisant ces besoins ?

Les 5 besoins des 3 générations

• Mécanisme de la motivation

Ce qui peut faire agir un individu ; c’est la perception plus ou moins nette de l’insatisfaction de son besoin. C’est le déséquilibre ressenti dans une situation qui va le pousser à mener un certain nombre d’actions, à être actif afin de retrouver l’équilibre et chasser le stress. Attention cependant à la quantité de stress : si la ligne en pointillés (A) du déséquilibre est presque verticale, on se dirige à coup sûr vers la démotivation ; l’individu a pleinement conscience alors, que quelles que soient ses actions, il ne pourra jamais satisfaire son besoin. En revanche, les différentes pentes de la ligne B (en gras) sont fonction de ce que peut supporter un individu en termes de stress, de pression, certains sont mieux armés que d’autres pour lutter contre ce déséquilibre. Certains aiment se mettre en danger dans un environnement incertain d’autres ne cherchent qu’à se protéger de ce même environnement. Pour illustrer La ligne A, prenons cet exemple :

Cas

Senior en difficultés financières ou le manager SDF

56 ans, un pouvoir grand comme ça… ! Des médailles du travail plein la poitrine… ! Et licencié après une fusion-acquisition. La valise de départ ne permet plus, au bout de quelques mois et de quelques tours du monde aussi, de maintenir le train de vie du couple. Madame divorce, les biens sont partagés en deux. Monsieur noie son chagrin ou fête sa liberté retrouvée (au choix) avec des copains jusqu’au jour où il ne paye plus son loyer et se fait virer de son « appart ». Il squatte un temps chez des amis mais ce soir c’est le canal Saint-Martin qui va l’accueillir.

Cette histoire est vraie. Essayez de louer un appartement sans feuille de paye : les indemnités de licenciement ne sont pas considérées comme un revenu. Essayez de retrouver du boulot sans adresse, sans être lavé ou rasé, en ayant 59 ans. La ligne A, c’est la soupe populaire, c’est la certitude qu’aucune action ne permettra jamais à cet ex-top-manager (certes peu prévoyant) de satisfaire ses besoins ; la pente est trop difficile à remonter.

La motivation en soi n’existe pas, c’est tout un mécanisme qui se met en marche : mon besoin est insatisfait, cela me met en déséquilibre que je vais essayer de retrouver en menant des actions, dès lors, si tout se passe bien, mon besoin sera satisfait.

Prenons ensemble 3 exemples.

Exemple n° 1 : Je suis célibataire. Chez moi, le soir c’est plateau-télé devant « l’île de la Tentation » ; quand je sors en boîte, je fais tapisserie. Mes besoins affectifs me plongent dans un tel déséquilibre que (actions) je m’inscris sur Meetic, je passe une annonce dans le Chasseur Français ou bien je pars au Club Med pour trouver l’âme-sœur. Quand c’est fait, mes besoins affectifs sont satisfaits et je ne mène plus d’actions… Mon besoin était viscéral, hormonal.

Exemple n° 2 : J’achète depuis longtemps de la lessive avec des enzymes gloutons, celle qui lave plus blanc que blanc ; je suis satisfaite de mon produit mais les publicitaires me disent qu’il faut absolument acheter de la lessive sans phosphates pour ne pas polluer. Dès lors, je change de marque (action) pour satisfaire un besoin écologique et surtout répondre comme le chien de Pavlov, aux demandes de la société de consommation !

Ces exemples vous étonnent ? La motivation ne fonctionne pas que dans la vie professionnelle, le mécanisme est le même, quel que soit le domaine.

Contre-exemple n° 3 : mon manager me demande de me perfectionner à Excel. Je ne ressens aucun besoin de m’investir, je suis satisfait de mon niveau. Je vais donc déployer des trésors d’énergie (actions, activités) pour échapper à cette demande.

Il se trouve d’ailleurs que 80 % de la population des stagiaires n’a pas demandé à être formée, ce qui fait que les animateurs des stages passent le plus clair de leur temps à trouver un levier de motivation pour tirer le groupe vers l’objectif pédagogique : autant de temps et d’énergie perdus. Lisez un peu plus loin les dégâts que peuvent faire les dispositifs de reconversion sur les reconvertis de force, même si cela reste exceptionnel.

Être motivé, c’est agir pour pouvoir satisfaire des besoins plus ou moins conscients. Et la motivation, chacun la trouve facilement si elle est endogène donc qu’elle vient du plus profond de soi, si au contraire, elle est exogène, c’est-à-dire qu’elle vient de l’extérieur l’adhésion est forcément plus difficile et l’énergie développée moindre. Attention, je parle ici de besoin pas d’envie. Faites la différence entre avoir envie de : manger un carré de chocolat, fumer une clope en prenant votre café et boire un verre. Avoir besoin de chocolat, c’est ouvrir voluptueusement la tablette entière et croquer dedans goulûment sans culpabiliser pour les kilos, c’est se remplir de douceur. Avoir besoin de fumer c’est passer outre toutes les interdictions de notre société hygiéniste et prendre le risque d’une amende. Avoir besoin de boire c’est : – inscrivez-vous vite aux AA – . L’envie, on y résiste, le besoin, on s’y soumet.

Après l’effort, le réconfort.

Besoins insatisfaits, déséquilibre, stress : cet état émotionnel peut vous laissez penser que ce n’est pas agréable d’être motivé, eh bien, c’est tout le contraire, c’est dans l’action, l’activité, la bataille que beaucoup d’entre nous trouvent du plaisir. La petite peur qui vous titille le ventre, le défi que vous vous lancez pour y arriver sont autant de décharges d’adrénaline, comme un petit coup de 220 pour recharger les batteries. Et certains sont accros : plus vous les mettez en situation de déséquilibre, plus ils bossent. Par exemple, challengez vos commerciaux 40/60 : 40 % de fixe et 60 % de variable. Il y a fort à parier qu’ils vont exploser les compteurs !

• Équilibre vie professionnelle vie privée

Cas

Candide 25 ans

Chargée du déplacement des cadres de votre entreprise, vous venez d’être invitée, par une compagnie aérienne avec laquelle vous travaillez souvent, à passer 2 jours à Londres, tous frais payés, pour assister à une conférence d’une demi-journée. Vous sautez sur l’occasion pour proposer à votre adjointe de vous accompagner puisqu’il y a deux invitations. C’est un bon moyen pour vous de valoriser son investissement dans l’unité et cette récompense servira d’exemple aux autres jeunes. Cela représente une occasion en or de se faire connaître et de tisser des relations pendant la réunion qui pourraient s’avérer fort utiles dans la progression de sa carrière.

Candide décline l’invitation parce qu’elle a prévu depuis longtemps une soirée d’anciens combattants avec les copains de promo de sa grande École de commerce !

Débriefing : Candide et le triangle infernal

Les valeurs sont inversées : donc la hiérarchisation des besoins aussi. Le Senior plus âgé a bien souvent effectué toute sa carrière dans la même société, sacrifiant parfois une vie familiale et sociale pour conserver un emploi ou faire évoluer sa carrière.

A contrario, nombre de X et de Juniors privilégient l’équilibre entre leur vie personnelle et professionnelle et n’hésitent pas à changer d’entreprise quand ils le peuvent s’ils n’obtiennent pas satisfaction. Je ne suis pas en train de parler des individus qui se lèvent le matin avec l’enthousiasme d’un invertébré et se rendent au travail sans envie. Je parle de personnes qui ont un regard alimentaire sur leur boulot, ce qui ne les empêche pas de bien travailler. Simplement, ils ont remis le travail à sa juste place : c’est plutôt sain, une activité parmi d’autres destinée à assurer le financement des vacances aux Antilles, la scolarité des enfants dans le Privé et un petit plus de temps en temps. En réalité, leur vie n’est pas au boulot, ce n’est pas que les Y ne veulent pas travailler, c’est simplement qu’ils ne veulent pas se tuer à la tâche comme leurs aînés qui n’en ont d’ailleurs pas nécessairement récolté les fruits. Le travail, c’est un temps et un espace délimités dans leur existence.

• Le management durable : Les Y sont écolos

Les Juniors Y, probablement initiés à l’écologie par leurs parents, les X, semblent se démarquer par leur préoccupation pour l’environnement, le développement durable, l’équité et la justice. Cette génération met un point d’honneur à vivre en conformité avec ces valeurs qui représentent des sources de motivation très fortes.

Cas

Matériel informatique ou l’effet Grenelle

Vous avez transpiré, argumenté, défendu votre idée auprès du comité de direction pour les convaincre qu’il fallait changer le matériel informatique de votre plate-forme téléphonique sur laquelle vivent une vingtaine de jeunes, nés, non pas avec « une petite cuillère en argent dans la bouche », mais avec une souris. Vous avez enfin obtenu le feu vert pour acheter ces nouveaux PC. Ouf, car il s’agissait pour vous d’avoir une équipe mobilisée et performante.

Fier de votre coup, vous arrivez ce vendredi matin et annoncez à votre jeune équipe la bonne nouvelle. Et là, vous tombez du cocotier : c’est une évidence que ce nouveau matériel leur est dû mais qu’est-ce que vous allez faire de l’ancien, pensez-vous le donner à un organisme humanitaire, avez-vous prévu de vous en débarrasser écologiquement ? Ils ne sont pas d’accord avec le choix de l’entreprise de jeter le matériel et ils vous le font savoir. Ce n’est pas juste une tempête dans un verre d’eau c’est un vrai cataclysme qui s’abat sur le service : on ne leur a pas demandé leur avis !

Débriefing matériel informatique

Là, il va vous falloir tout le week-end beaucoup de whisky et la tendresse de votre compagne pour vous en remettre. Il va vous falloir encore plus de temps pour digérer ce comportement d’enfants gâtés. Vous vous attendiez à être porté aux nues, remercié, adulé. Et votre bataille auprès du CODIR (comité de direction) a été rude. Mais si vous repensez à leurs valeurs, leurs motivations : éthique, développement durable, écologie, vous allez lundi matin leur demander de s’impliquer dans un projet, d’agir positivement pour favoriser l’émergence d’une solution respectueuse de l’environnement. Spontanément, les Y interagissent sur un mode plus collaboratif. Ils sont à l’aise avec les travaux de groupe et autres « brainstorming ».

Et la prochaine fois qu’il y aura une décision à prendre qui impacte le groupe, vous les associerez car ils éprouvent moins de difficultés que les Seniors ou les X à remettre en question des décisions prises à des niveaux très supérieurs à ceux auxquels ils évoluent. Qu’il s’agisse de stratégie ou d’organisation du travail, impliquez-les. De toute façon, les Juniors Y n’hésitent pas à donner leur avis (même si on ne leur demande pas) et à afficher leur désaccord fermement

Le management durable

Le management durable n’a rien à voir avec la durée de vie du manager lui-même !

Le management durable, c’est moins de pillage des ressources humaines et plus d’intérêt porté à la personne et à son développement. Mais il est certain que le manager doit être recyclable pour se développer durablement… c’est ce que nous verrons dans la partie « les compétences : des armes de protection massive ».

• Le maternage : allo, maman bobo !

Cas

Johnny

Johnny, 22 ans « Je viens d’avoir un accident de moto, elle est bousillée, je ne peux pas venir travailler » Vous ne comprenez pas vraiment pourquoi il veut prendre une journée complète de congé pour régler une histoire d’accident qui ne demande que quelques coups de téléphone au garagiste et à l’assureur. Lorsque, après vous être assuré qu’il n’avait rien, vous lui demandez de venir, il vous dit non. Il est nerveux, c’est son premier accident et il ne sait pas trop quoi faire.

Debriefing

Manager, il va falloir le faire venir, lui expliquer que sa présence est indispensable au bon fonctionnement de l’équipe déjà surchargée et il va falloir demander à un membre de l’équipe, peut-être un Senior, de l’aider dans ses démarches administratives. Il a besoin d’être réconforté, assisté ! D’accord, vous Seniors, vous vous êtes toujours débrouillés tout seuls. Personne ne vous a aidés au travail dans vos démarches administratives, d’ailleurs, vous n’avez jamais mélangé le travail au reste de votre vie mais on a changé de siècle et votre objectif, c’est que Johnny vienne bosser sinon vous aurez le feu dans le service !

Le paternalisme réinventé ou la conciergerie

Complice de ce besoin de confort, l’entreprise a réinventé le paternalisme avec la Conciergerie. Pour ceux qui ne connaissent pas, j’explique : en fait, le matin vous apportez vos chemises sales à l’hôtesse d’accueil de la conciergerie et vous les récupérez propres le soir. C’est comme avec maman, sauf que l’hôtesse, elle a 25 ans et ne râle pas en voyant le col crasseux de cette chemise. Vous pouvez aussi faire nettoyer votre voiture, là, ça vous rappelle que votre père vous a traumatisé en briquant la sienne tous les dimanches. En même temps que les chemises, vous pouvez apporter vos enfants à la crèche d’entreprise et on vous les rend propres aussi ! Le bien-être au travail et l’épanouissement professionnel étant un véritable enjeu pour fidéliser leurs salariés, la plupart des entreprises n’hésitent plus à proposer des services destinés à améliorer le confort de ces derniers : salle de sport, cours de relaxation, espaces bien-être, massages, cantine bio… Motivation par le maternage ?

• « Moi, à votre place, je… »

Cas

Fatal Error

Nana entre dans mon bureau, 23 ans, mince, jolie. La manière dont elle ondule dans l’espace entre la porte et le fauteuil qui lui est destiné laisse exploser une féminité débordante et un dynamisme exceptionnel. L’entretien d’évolution de carrière peut commencer. En réalité, dans ma tête, il est déjà terminé : avec cette allure, elle a gagné.

Il faut qu’elle accepte la promotion que je vais lui proposer car elle vient d’obtenir brillamment son diplôme. Donc, j’attaque directement sur la proposition : « Moi, à votre place, je sauterais sur ce poste qui ouvre des perspectives d’évolution… » et là, elle m’arrête. Nana me signifie que :

« je ne suis pas à sa place et que le plan de carrière que je lui propose, c’est peut-être le mien mais pas le sien ». Cinglant, arrogant mais franc et pertinent.

Debriefing

« NE FAITES JAMAIS AUX AUTRES
CE QUE VOUS VOUDRIEZ QU’ILS VOUS FASSENT. »
Car vous n’êtes pas à leur place ni eux à la vôtre !

L’erreur fatale, c’est le « moi, à votre place je… ». Nana a en effet préféré rester dans son service parce qu’elle y était heureuse au mépris d’une jolie carrière assurée mais c’était son choix et j’aurais dû l’écouter et respecter sa motivation à elle au lieu de m’identifier à Nana. Combien d’enfants ont fait les études que leurs parents n’ont pas pu faire mais était-ce le choix de ces gamins ? Ils sont devenus médecins, avocats, ont repris l’entreprise de Papa mais ce qu’ils voulaient, c’était être pilote ou menuisier.

Plaisir et sens

Trouver du plaisir et du sens à mon travail : deux notions pour définir la fluctuation de notre motivation. C’est dans l’action, l’activité, la bataille que beaucoup d’entre nous trouvent du plaisir. Trouver moins de plaisir dans son activité professionnelle engendre une baisse de l’estime de soi. Au demeurant, il est faux de croire que le travail n’est plus une valeur d’identification. On peut même dire que si, dans les années d’après-guerre, on attendait de son travail qu’il nous fournisse de quoi vivre, désormais, beaucoup de salariés cherchent aussi à s’épanouir au travail. Ce que nombre de X et de Juniors remettent en question, ce n’est pas le travail lui-même mais la quantité et les pressions de plus en plus fortes. 35 heures, dégraissage des Seniors ont fait qu’à quantité de travail égale, moins de personnes supportent cette charge. Les cycles de production étant de plus en plus rapides, les salariés trouvent moins de sens à leur travail et cela engendre une hausse des pressions. Or, la capacité à se représenter le but à atteindre a un pouvoir déterminant sur le degré de motivation. Le baromètre du plaisir n’est pas au beau fixe ces derniers temps ? Commencez par vous poser les bonnes questions.

Les bonnes questions à se poser sur sa motivation

En quoi votre travail est-il utile ?

Qu’est-ce qui est important à vos yeux, dans une vie professionnelle ?

Est-ce que vous prenez toujours autant de plaisir dans votre travail ?

Quelles sont vos attentes ?

Dans quelle mesure sont-elles en adéquation/décalage avec votre situation ?

Dans quelle mesure ces décalages peuvent-ils être minimisés ?

Qu’est-ce qui donne du sens à une vie professionnelle ?

Qu’accomplissez-vous chaque jour qui a de la valeur à vos yeux, qui est important et/ou utile pour vous, pour les autres, pour l’entreprise ?

Vos différentes missions font-elles toujours sens à vos yeux ?

Est-ce que vous adhérez aux valeurs de l’entreprise ?

Est-ce que vous apprenez encore ?

Quelles sont les opportunités d’action, d’établir des objectifs qui seront autant de petits ou grands défis personnels motivants ?

Est-ce que vous critiquez votre chef et votre entreprise souvent ?

Quelle est la qualité de votre environnement relationnel ?

Qu’y a-t-il d’épanouissant, d’appréciable, de sympa, d’enthousiasmant de valorisant dans votre boulot ?

Est-ce que le lundi matin est anormalement difficile ?

Êtes-vous plus heureux le vendredi soir ?

Quelles actions pouvez-vous mettre en place pour obtenir davantage de cohérence entre votre situation et vos aspirations ?

Si la plupart de vos réponses sont négatives, c’est sûr, la motivation n’est pas au top, il est temps de vous placer dans la dynamique du changement d’emploi ou d’entreprise. Mais, avant d’entreprendre ce chantier, une dernière question : Votre chef vous félicite-t-il fréquemment ?

8.

Comment exprimer votre reconnaissance aux 3 générations ?

La comparaison interculturelle consiste à rapprocher des éléments pour en envisager les ressemblances et les différences. La comparaison entre le management anglo-saxon et le management français n’est pas nouvelle. Certains clichés positifs ou négatifs sont vérifiés parfois de manière empirique : alors, pur folklore ou enfermement dans un système « d’images-obstacles » ? Faisons un petit voyage ensemble derrière le miroir grossissant.

• Comparaison interculturelle : chez l’Oncle Sam et The Queen

Il ne s’agit pas d’affect mais d’argent

Les travailleurs de l’Oncle Sam ou de sa Majesté Elisabeth ont une vision utilitariste du travail : ils y voient un gagne pain. Sur ce premier dessin, nous voyons un manager anglo-saxon. Vous noterez aussi qu’il est centré sur son visiteur, le téléphone sonne, il n’y répond pas ; il est monochronique ! Une seule activité à la fois, contrairement à nous. C’est le royaume de l’agenda et du planning. Les informations lisibles sur le panneau, derrière lui appartiennent à la communication digitale. Celle-ci véhicule la relation d’événements et l’expression de faits, par exemple des résultats financiers derrière lui, ce sont les résultats de l’équipe qui sont affichés. On dit de la communication digitale qu’elle appartient à l’hémisphère gauche du cerveau et qu’elle est bien supérieure à la communication analogique que nous verrons plus loin. « Time is money ou my tailor is rich » : c’est la question des performances et des résultats qui est en jeu. La plupart des managers anglo-saxons sont intéressés au chiffre d’affaire, c’est donc leur intérêt personnel de faire du bon business et de faire en sorte que tout le monde atteigne ses objectifs.

• Chez les Latins, « Les Seniors veulent de l’amour »

Les Français, surtout s’ils sont Seniors, voient dans le travail une source de contacts humains.

En fait, ils travaillent tant que l’investissement affectif n’est pas déçu. Aussi, dans l’entreprise, c’est « la gueule du chef » qui compte.

L’affectif est donc partout au bureau. Les Français sont polychroniques, c’est-à-dire qu’ils sont capables d’effectuer plusieurs choses à la fois : pour nous, c’est une qualité ; pour les étrangers à notre culture : c’est énervant ! Donc, derrière ce manager français polychronique, on voit un panneau d’affichage ou sont accrochées les cartes postales des vacances des collègues (sinon, ils seraient fâchés !), les photos des enfants, des maris, des amants (pour la version féminine), des épouses et des maîtresses (pour la version masculine).

Dans les pays latins, la dimension affective domine.

Le plus difficile pour les plus âgés, dans le passage à l’open space ou sur une plate-forme téléphonique par exemple, c’est qu’ils ne sont plus propriétaires de leur territoire. Difficile alors d’installer sa plante verte déliquescente (eh oui, on n’a pas d’arrosoir…) et d’étaler ses cadres photos.

La communication analogique véhicule des émotions, des sentiments et gère la fonction de contact entre deux personnes, que ce soit le contact visuel ou le contact gestuel. On attribue à l’hémisphère droit du cerveau la maîtrise de la communication analogique. Les images derrière le manager ne génèrent aucun obstacle au contraire elles permettent parfois une entrée, une accroche de discussion sur un sujet commun.

Voyons maintenant comment l’affect se manifeste concrètement au travail dans les deux cas suivants :

Cas

Je t’aime, moi non plus

Joséphine, 40 ans, travaille dans une DRH en tant que chargée de formation. Depuis quatre ans à ce poste, elle en a fait le tour et pense sérieusement à une mobilité interne. Un poste qui l’intéresse vient de s’ouvrir, discrètement elle prend des renseignements : c’est pile-poil ce qu’elle cherche.

Débriefing

Pourquoi « discrètement », me direz-vous ? Parce qu’elle sait qu’à la minute même où elle va annoncer à son patron le DRH qu’elle souhaite une mutation ; il va se sentir trahi, lâché, abandonné, un peu comme si elle voulait divorcer !

Ce n’est pas qu’il l’aime particulièrement, il aurait la même réaction avec tout le monde. Il fait de la rétention de personnel comme on fait de la rétention d’information. Il a du mal à laisser prendre leur envol aux personnes avec lesquelles il travaille parce que cela déstabilise le service. C’est cette relation affective typique de l’entreprise française qui se manifeste et les questions vont fuser : « tu n’es pas bien ici…, dis-moi ce qui ne va pas…, tu as quelque chose à me reprocher…, quelqu’un t’ennuie… ? Tu es pourtant ma meilleure collaboratrice… » Vous remarquerez aussi que cet affect se marque par des pronoms possessifs : mon adjoint, mon assistante, ma secrétaire, ma collaboratrice.

Ne subissez pas votre carrière, construisez-la

Soyez maître(sse) de votre évolution. Il ne faut pas postuler à un autre emploi parce que vous en avez marre du vôtre mais parce que vous voulez réellement le job auquel vous postulez. Vous en rêvez !

Soyez transparent(e) avec votre patron. Vous êtes arrivé au bout d’un cycle ? Vous avez envie d’évoluer ? Vous pensez vous épanouir encore plus dans un autre job ? Tout ceci est légitime et vous devriez pouvoir en parler à votre patron sans avoir à vous cacher.

Tenez bon. À moins que vous ne soyez un cageot dans votre équipe, votre patron ne verra pas forcément d’un bon œil votre départ. Pour être pris au sérieux, il faut montrer votre détermination. Il ne faut pas braquer son boss tout en lui faisant comprendre que votre décision est prise. Vos jours, dans son équipe, sont désormais comptés.

Soyez prêt(e) à aller jusqu’au bout. Vous êtes arrivé au bout de votre mission dans votre poste actuel. Vous postulez ailleurs, jusqu’où êtes-vous prêt à aller si vous n’obtenez pas le job ? Quitter votre entreprise ? De même ayez des dates en tête : dans combien de jours/mois souhaitez-vous être parti ?

Bichonnez-vous le jour de l’entretien. Habillez-vous, souvenez-vous que l’habit fait le moine, montrez que c’est important ! Remettez la cravate que vous ne portez plus depuis que votre motivation s’est envolée ou, si vous êtes une femme, remettez votre tailleur !

Préparez votre entretien comme si vous postuliez en externe. Un entretien de recrutement interne est souvent pris pour une formalité : erreur ! Un entretien, même interne, ça reste un entretien… d’embauche. On va vous demander de parler de votre parcours, de votre motivation, si vous avez des questions… Tout cela demande un minimum de préparation, surtout que si vous êtes en poste depuis longtemps il y a des chances que vous soyez un peu rouillé(e).

Approchez votre futur patron de manière informelle. Rien ne vaut un bon réseau. Si vous êtes au courant d’une offre en interne, allez demander conseil au futur recruteur pour savoir ce qu’il pense de vous pour ce poste. Ne vous fatiguez pas à postuler si vous n’avez aucune chance.

Pensez à l’après. Vous postulez, cela montre votre envie d’évoluer maintenant. Mais votre candidature aura toujours plus de poids si vous avez déjà une idée du type de poste sur lequel vous enchaînerez ensuite. Le DRH sera d’autant plus positif sur votre candidature si elle s’inscrit dans un parcours à moyen terme. L’idée, c’est qu’il faut anticiper son évolution même dès l’embauche.

Ne vendez pas la peau de l’ours… Il est rare d’être seul sur une proposition de poste, si c’est le cas, posez-vous des questions ! Quels sont vos avantages et vos faiblesses par rapport aux autres candidatures internes ou externes ? En avoir conscience permet d’arriver à l’entretien avec ce mélange d’humilité et d’excitation qui fait le fondement de la réussite.

Go, Foncez ! ! ! Une opportunité qu’on laisse passer et on devient spectateur de sa propre vie. Soyez un acteur proactif.

Nous avons pris l’habitude à l’école ou au travail, de recevoir davantage de critiques que de félicitations et de compliments : c’est culturel. Nous sommes habitués dès l’enfance à l’humiliation publique, la fessée par nos parents, puis la maîtresse qui en rendant les copies, ridiculise le cancre et enfin le manager qui passera un savon à celui qui n’a pas atteint ses résultats devant tous les membres de l’équipe. Dans certaines cultures, il n’est pas de bon ton de hausser le ton ou de manifester sa colère en public car cela fait perdre la face.

Au contraire, quand quelqu’un vous offre un compliment, il vous signifie que vous existez à ses yeux et que vous êtes digne de considération. Ce faisant, il vous donne la reconnaissance dont vous avez besoin. Les managers Seniors ont souvent ce défaut de ne pas féliciter, encourager les troupes : « le travail bien fait, c’est normal », disent-ils, d’accord mais les compliments, ça fait du bien. Trop lâches ou trop vaches, managers, il faut du courage pour dire « ça ne va pas » mais aussi et surtout pour féliciter.

Cas

Dites-le avec des fleurs

La « Cinquantaine » bien tassée, une voix qui rappelle la craie crissante sur le tableau noir du primaire ; les os saillants se réveille la nuit, ne parvient plus à se rendormir. Bosse comme une malade. Fait une crise de nerfs dans le couloir.

Le déclencheur du pétage de plomb :

Une « jeune fleur » coupée fraîchement arrive dans l’entreprise. Une nouvelle embauchée, drôle, gaie, colorée et plutôt « Orangina » pour son côté pulpeuse mais atone question boulot.

Et des Managers démangés par le Démon de Minuit qui roucoulent niaisement au passage de « la nouvelle fleur ». C’est tout juste s’ils ne vont pas l’accompagner faire les photocopies…

Plus « la jeune fleur » s’épanouit, plus la « Cinquantaine » se fane. Alors, j’ai pris la « Cinquantaine » en entretien. Cinquante longues minutes, une minute par année ! Elle est arrivée avec un cahier de doléances, de condoléances pour conclure sur cette cruelle interrogation : « on ne m’aime plus ? »

Ensuite, je l’ai réconfortée par un discours autour de ses qualités, ses atouts, sa valeur, son importance dans l’entreprise. J’ai mis des mots sur les maux en lui assurant aussi que la jeune pousse n’est pas une plante carnivore qui va lentement digérer sa proie. Cinquante minutes : rien que pour elle et rien que ce qu’elle voulait entendre.

Débriefing

Tout le monde a besoin de reconnaissance et d’amour. Beaucoup d’expériences en psychologie ont montré qu’il valait mieux se faire engueuler ou prendre des coups plutôt que d’être inexistant aux yeux des autres Cette salariée a le profil type du salarié en souffrance et mener un entretien avec eux s’avère souvent acrobatique car chaque mot compte.

La souffrance au travail s’incarne aussi par des pathologies comme les TMS (troubles musculo-squelettiques), le stress, la dépression ou les syndromes de burn out (épuisement professionnel). Le salarié en souffrance, c’est quelqu’un de très investi dans son travail, parfois au détriment de sa vie personnelle, et qui, face à un échec, se sent personnellement remis en cause.

Le travail s’est beaucoup intensifié. Les Français ont beaucoup de congés mais les rythmes de travail sont parfois insoutenables. Et il suffit d’un petit rien pour « péter les plombs » quand on ne se sent plus considéré, comme ici des managers « qui roucoulent » devant une jeunette.

Les compliments représentent des avantages non négligeables : ils participent à la construction de l’estime de soi (parce que je le vaux bien !), au développement des liens affectifs (on s’aime) et sociaux (on est bien ensemble). Ils contribuent à nous faire plaisir, nous encourager dans nos efforts, nous motiver.

• Comment féliciter efficacement ?

Cas

Félicity se fait féliciter

« Félicity, je voudrais vous parler du rapport de synthèse que vous avez préparé pendant deux mois. J’apprécie le fait que vous ayez noté les préconisations encadrées, en page de garde du document, de façon à ce que je puisse voir immédiatement les décisions que nous devons prendre. J’ai remarqué aussi que vous avez fait beaucoup d’heures supplémentaires pour respecter les délais et que vous avez été astucieuse pour obtenir des informations de la part des managers qui n’étaient pas particulièrement collaboratifs. Le rapport va être utilisé en partie pour la décision qui sera prise à notre réunion de Comité de Direction, demain. »

« Bravo, Merci, sur ce coup-là, vous avez été géniale » : voici une stimulation positive et factuelle qui portera ses fruits. La personne qui recevra ce témoignage de la part de son manager se trouvera aspirée dans la spirale de la réussite. Un manager qui n’a pas peur de valoriser ses collaborateurs a tout compris du management.

• Les besoins de reconnaissance selon les 3 générations

Cette technique de félicitation doit être commune aux 3 générations. Cependant, la reconnaissance au travail ne se traduit pas du tout de la même façon d’une génération à l’autre. Si vous voulez démontrer votre appréciation :

à des X : offrez-leur la liberté de travailler comme ils l’entendent, responsabilisez, déléguez et surtout : faites confiance ;

à des Y : donnez-leur du temps libre, offrez la possibilité de travailler à distance, imaginez leur avenir avec eux en leur donnant de la formation.

à des Seniors : donnez-leur un salaire ou un statut, ils trouvent leur satisfaction dans le travail bien fait. De plus, les Seniors ont une vraie expérience à transmettre. Il ne faut pas la gâcher. Poser des questions sur des aspects techniques, émettre des remarques positives sur le savoir-faire ou l’expertise d’un collaborateur confirmé… Autant de signes qui constituent une forme de reconnaissance très attendue par des salariés en fin de vie professionnelle.

9.

La clef de voûte de votre carrière, c’est la compétence

Élément fondamental et décisif dans toutes vos aventures en entreprise car la vie professionnelle n’est pas un long fleuve tranquille. Vous avez été ou vous serez concerné par le changement et les adaptations qu’il suppose ; que ce soit le chômage, la mobilité, la reconversion, la promotion c’est la question de vos compétences qui est posée. Derrière cette question, c’est de votre employabilité dont il s’agit.

La compétence n’existe pas en tant que telle, elle est un processus de production d’une performance économique ou sociale régulière et reconnue, dans une situation donnée. Elle est la résultante d’une mobilisation combinée de pratiques, savoirs, savoir-faire, ressources personnelles et comportements.

La compétence s’appuie sur l’ensemble des savoirs acquis tout au long de la vie : formation initiale, formation continue, environnement personnel, expériences professionnelles diverses, confrontation quotidienne à de nouveaux problèmes sont autant de moyens de développement de la compétence qui se vérifie dans la pratique professionnelle. Ce qui compte, c’est l’opérationnalité, l’efficacité sur le terrain et c’est l’environnement professionnel qui détermine qui est compétent ou pas.

Les étapes d’une carrière

Acquisition, maîtrise, expertise : les 3 temps de la montée en compétences.

Les étapes d’une carrière se concrétisent quand tout le champ de compétences d’un poste a été couvert. C’est-à-dire quand l’acquisition, la maîtrise et l’expertise ont été évaluées et validées, au fur et à mesure, grâce au référentiel de compétences attaché aux missions du poste.

Peu de temps après la fin des études, les premières étapes d’avancement d’une carrière semblent se situer entre 2 et 4 ans et, pour atteindre les paliers suivants, les étapes deviennent plus longues 5 à 7 ans mais le mécanisme reste le même : acquisition, maîtrise et expertise dans le champ de compétences requis. Globalement, on reste salarié à un même niveau pendant 5 ans. On constate aussi que la barre des 10 ans est souvent un passage clé de promotion vers des postes à plus hautes responsabilités. Bien sûr, il existe de nombreuses différences de compétences entre chaque niveau.

Les étapes d’une carrière et la montée en compétences qui les accompagnent

Étapes | Contenu
Acquisition d’un métier Entre 2 et 4 ans | Professionnalisation : acquisition d’expériences et de compétences techniques : c’est le cœur de métier.
Prise de responsabilités opérationnelles et managériales 5 à 7 ans | Le cadre prend en charge un secteur dans lequel il doit faire preuve d’autonomie, et commencer à manager : gérer, organiser, animer. Respon sable d’une équipe, chef de projet.
Prise de responsabilités managériales 5 à 7 ans | Le cadre doit développer sa polyvalence pour prendre des fonctions globales de management : recruter, déléguer. Niveau d’autonomie et de décision plus important. Responsable de ser vice, d’un département.
Fonction de direction après 40 ans. | Les cadres jugés à haut potentiel prennent des fonctions au siège et pour certains lâchent l’opé rationnel. Stratégie et vision à long terme. Direction de fonction support.

Quel que soit l’âge, les cycles de vie au travail sont perturbés. L’incertitude par rapport au pacte salarial d’hier est une évidence : l’entreprise ne conserve plus ses collaborateurs, elle les jette parfois comme un kleenex et, juste retour des choses, les jeunes font de même avec l’entreprise. Quand ils ont consommé leur poste, digéré les formations internes, ils n’ont pas envie de s’enliser dans des activités récurrentes. Ce qu’ils veulent c’est utiliser leurs compétences et surtout les développer.

Les individus sont ainsi devenus des acteurs proactifs, capables de s’auto-évaluer, s’autoformer et autogérer leur carrière… donc de s’échapper de la relation avec l’entreprise.

La question du cycle de vie de l’individu et du cycle de vie de ses compétences est structurante dans les attentes du collaborateur.

Cela requiert une certaine agilité de la part des gestionnaires de carrière car il s’agit de faire coexister des populations sur des cycles différents. De plus, exit le cycle de vie ternaire d’hier : études, entreprise, retraite. Turn over, carrières multiples, périodes de chômage, mobilités font se succéder les incertitudes et perturbent le cycle professionnel.

Les cycles de vie

On constate une étrange ressemblance entre :

le cycle de vie d’un produit : création, développement, maturité ;

le cycle de vie d’un collaborateur : Junior Y, X, Senior ;

le cycle de vie d’une compétence : acquisition, maîtrise, expertise.

Le point commun qui est aussi un point de rupture c’est le déclin qui arrive avec le temps. Naturellement, le tempo est différent pour un produit, un collaborateur et un domaine de compétence. L’usure d’un produit se constate quand ce produit n’a plus d’utilité où n’est plus à la mode. Des produits novateurs sont lancés ou les goûts de la clientèle se modifient. Par exemple : le magnétoscope a été progressivement chassé par le lecteur DVD.

• L’usure d’un collaborateur

L’usure d’un collaborateur se manifeste par :

Le désengagement : la personne concernée réduit la place accordée au travail. Celui-ci représente un quotidien obligatoire mais pas essentiel, c’est un moyen et non une fin. Dès lors, la motivation fait défaut. Et les managers de ces collaborateurs ne trouvent plus de levier pour les faire agir et réagir.

Un recentrage sur soi : le salarié est dans une autre phase de sa vie et décide de se consacrer plus de temps à lui-même. Il relativise l’importance qu’il accorde à son image professionnelle. Il privilégie la famille et les activités personnelles plutôt que professionnelles. On a tellement répété ces dernières années aux Seniors qu’ils bénéficieraient d’un départ anticipé en retraite qu’ils ont déjà la canne à pêche en main et ne pense qu’à une chose : retaper leur « Domiciladoré » à la campagne. Ces salariés acceptent leur appartenance à un groupe d’âge et par conséquent acceptent l’image de leur âge. On leur dit que ce sont des Seniors, ils entendent qu’ils sont vieux ! Ceci n’est donc pas forcément lié à une baisse des compétences au travail ni à un âge fixe mais il correspond, dans le cycle de vie, à une volonté d’une autre réalisation de soi.

D’ailleurs, de nombreuses études proposent des indicateurs directs des performances dans le travail et analysent leur lien avec l’âge. Une récente synthèse a conclu qu’il n’y a dans l’ensemble aucune différence sensible entre la performance des salariés âgés et celle des jeunes. Les variations de performances dans une même tranche d’âge sont bien plus marquées que les différences moyennes d’une tranche d’âge à l’autre.

Cas

Canne à pêche

58 ans, je suis acheteur dans une grosse entreprise. Je recueille les demandes d’achat, reçoit les fournisseurs, passe les commandes. Mon patron ne m’accorde pas beaucoup d’attention et les jeunes qui m’entourent ne parlent pas la même langue que moi !

Je sais que ma hiérarchie voudrait que je me familiarise avec de nouveaux logiciels, que je me déplace en province et que je trouve des produits inédits. Ces objectifs fixés pendant mon dernier entretien d’évaluation sont dingues ! Moi, je suis en fin de carrière, il me reste encore deux ans avant la retraite et je n’ai aucune raison d’en faire plus, d’autant que tous les week-ends, je pars en province pour retaper la maison de mes rêves… et pêcher.

Débriefing

Son patron ne lui accorde plus d’attention, il ne comprend pas la langue des jeunes : peut-être l’a-t-on déjà mis à l’écart consciemment ou non. Et paradoxalement, on lui fixe des objectifs un peu prétentieux, auxquels naturellement il n’adhère pas. Peut-être que ces objectifs auraient dû être fixés à des Juniors Y, peut-être qu’en binôme Senior/Junior, cela aurait été plus acceptable.

« Il me reste encore deux ans avant la retraite » : si des erreurs grossières de management n’avaient pas été commises à son égard, peut-être aurait-il dit : « il me reste encore deux ans à travailler et je ne veux pas m’ennuyer ». Pourquoi ne pas lui avoir demandé d’écrire un guide des bonnes pratiques de son métier, guide qui pourrait servir aux jeunes ? Pourquoi n’avoir pas mis un tutorat en place ? De plus, beaucoup d’études tendent à prouver qu’une fin de carrière menée de manière élégante contribue à la prise d’une retraite sereine, sans frustration.

• L’usure des compétences

L’usure des compétences est évidente quand la personne n’est plus adaptée à son poste et elle peut ne plus l’être depuis fort longtemps si aucun manager ne s’est préoccupé de la gestion de ses compétences.

Imaginez une casserole remplie d’eau dans laquelle vous plongez une grenouille. Vous allumez le feu sous la casserole, l’eau va chauffer doucement, puis devenir tiède. La grenouille va trouver tout cela fort agréable, va continuer de barboter doucement sans se douter de quoi que ce soit et va s’engourdir lentement et doucement…. Jusqu’au moment où elle va finir par cuire et mourir, sans jamais avoir eu la moindre velléité de s’extraire de la casserole.

Cas

Georges la grenouille

Georges, 50 ans, prenait des pauses déjeuner de plus en plus longues et souvent il rentrait un peu éméché. Son manager, parce qu’il ne savait pas comment faire, parce qu’il voulait la paix, n’a rien dit, n’a rien fait. 20 ans après, Georges, 1 m 90 ressemble plus à une armoire à glace qu’à une psyché. Il s’est laissé aller et a probablement compensé ses vides existentiels par la bouffe, on appelle ça la « boulimie affective ». Dans son bureau, il n’a pas d’ordinateur, à peine un vieux téléphone qui ne sonne jamais et une plante verte desséchée comme son cerveau. Un placard qui va lui permettre d’attendre la retraite avec une augmentation de salaire de temps en temps, due à son ancienneté ; une petite formation bouche trou pour l’aérer un peu et…STOP : qui n’a pas fait son job ? : manager, RH. Tous ont baissé les bras devant Georges, devant les syndicats. Combien y a-t-il de Georges, dans les entreprises ? De grenouilles qui se sont tranquillement endormies au fond de leur bureau-casserole ?

Plongée dans une casserole où l’eau est déjà à 50°, la grenouille va donner un coup de patte salutaire pour s’en extraire et ainsi sauver sa vie. C’est l’équivalent scientifique du C.P.C. (coup de pied au cul).

• Reconversion, coup de patte salutaire mais attention !

Cas

Ne soyez pas choqué par les propos suivants. Certains penseront que c’est une caricature, d’autres que je verse dans le misérabilisme. Non, tout simplement la réalité dépasse souvent la fiction. J’ai effectivement connu Camille, Lucienne, Josiane…elles effectuaient les emplois les moins qualifiés dans les banques, archivage, post marquage, comptage de trombones… souvent cachées dans les sous-sol. Personne ne les regardait. Épaisses, le cheveux gras et l’œil tombant, déjà abîmées à la quarantaine passée.

Ces incapables notoires, du moins identifiées comme telles, se sont entendu dire un jour que leur métier allait soit disparaître, soit être filialisé donc elles devaient se reconvertir !

Il fallait qu’elles deviennent intelligentes ! Apprendre un nouveau métier, affronter la clientèle, vendre des produits bancaires accueillir dans les agences… Longtemps traitées comme des champignons, on voulait les faire passer à la lumière.

Camille, Lucienne, Josiane et les autres se sont donc engagées dans un long processus de reconversion : elles n’avaient pas le choix et sont arrivées, le premier jour de ce parcours du combattant épuisées, laminées avec les tripes à vif, n’ayant que peu dormi ces dernières nuits et trimballant avec elles des caisses d’angoisse.

Un vrai défi à relever pour qu’elles reprennent confiance en elles-mêmes. On ne peut se construire qu’au travers du regard de l’autre, alors je les ai regardées positivement, oui je les ai aimées mais sans complaisance.

J’ai appliqué, mis en pratique « l’effet Pygmalion ». Et, quant à la question « Qu’est-ce que vous savez faire ? », elles me répondaient : « rien », je leur demandais tranquillement : « Savez-vous lire, compter, écrire ? » et c’est comme cela que très doucement, elles prenaient conscience de leurs compétences. Même si ces compétences vous semblent basiques, c’était le début du changement et d’un long processus de reconstruction. Au cours des six mois de formation, les transformations s’opéraient : l’une avait perdu une petite dizaine de kilos et pouvait enfin croiser les jambes ; l’autre mal décolorée qui semblait avoir toujours vécu sur un câble à haute tension s’était calmée et le coiffeur avait fait son œuvre ; la suivante avait troqué ses robes-tabliers de marché pour des tenues plus sympas. Ces femmes ont vécu longtemps dans la parfaite inconscience d’elles-mêmes et il a fallu plonger profond pour rendre vivant un potentiel inexploité et surtout inexploré.

L’investissement, la disponibilité, l’attention demandés en reconversion déstabilisent souvent les liens familiaux. Certaines de ces femmes se plaignaient ainsi de ne pas pouvoir concilier leurs responsabilités familiales avec la formation. En effet, la réussite de la formation passe par le soutien du conjoint, voire des enfants. En aucun cas, la famille ne doit être une entrave à la reconversion.

La formation de longue durée rend l’équilibre familial précaire pour deux raisons :

le manque de disponibilité du conjoint dans le couple ;

la formation peut creuser un certain décalage intellectuel.

« Changez, adaptez-vous, soyez mobiles », dit-on partout dans les entreprises. Mais attention, on ne transforme pas impunément un individu et la reconversion professionnelle revient à une transformation globale de la personne.

La prise de recul sur leur valeur réelle fait souvent perdre les certitudes anciennes.

La reconversion est d’autant plus déstabilisante qu’elle participe au rejet du monde extérieur. Dans l’exemple cité, certaines de ces femmes ont fini par divorcer !

Si l’entrée en formation correspond parfois à un besoin de stabilité pour les personnes aux parcours chaotiques, la formation peut devenir l’endroit même de profonds changements.

Qu’est-ce que l’effet Pygmalion ?

Pourquoi, si je pense que l’autre est un crétin, il a plus de risques de le devenir ?

Pourquoi, si je pense que l’autre est intelligent, il a plus de chances de le devenir ?

« L’amour peut tout »… Pygmalion en est la preuve mythologique. Roi de Chypre et sculpteur, il entreprend de sculpter dans le plus bel ivoire une statue de la femme parfaite. Réussite totale puisqu’il tombe amoureux de sa création qu’il prénomme Galatée. Ne pouvant néanmoins demander la vie pour sa statue, il supplie Aphrodite de lui donner une femme à l’image de sa création. Aphrodite accède à sa demande et transforme la statue en femme. Une des leçons du mythe est que c’est en agissant avec cette statue comme avec une femme, que la statue devient femme. « L’effet Pygmalion » par extension renvoie à l’importance du regard que l’on porte sur l’autre et qui est de nature à le transformer. Lorsque l’on méprise quelqu’un, on ne l’écoute pas et on ne dit rien de plus que l’essentiel. Lorsque l’on est méprisé, on n’est pas vraiment tenté de se surpasser : on est victime de préjugés négatifs. L’idée est que les présuppositions que j’ai sur l’autre vont se trouver confirmées quand je le regarde d’une manière négative.

Si moi, manager, je pense que tel nouveau collaborateur n’est pas bon, je risque de moins investir sur lui, lui donner moins de feed-back , moins de reconnaissance, moins d’accès à la formation…, ce qui risquera effectivement de le décourager. Il ne réalisera pas son potentiel. Cette prophétie autoréalisatrice est un cercle qui peut être vicieux. Le regard que je porte à l’autre, détermine une partie de ce qu’il va devenir si je suis responsable de son futur.

• Les choix difficiles : l’expertise ou la retraite ?

Il arrive assez régulièrement que les Seniors refusent l’idée même de retraite et bien sûr de licenciement. Le sentiment d’inutilité personnelle et sociale se fait sentir de manière cruelle. Ceux que j’ai rencontré dans des salons de l’emploi disent souvent : « j’ai encore plein de choses à faire, j’ai encore du jus ». Cela peut se traduire par « je suis bourré de compétences et je veux continuer à les utiliser ». Cela déclenche parfois le choix de continuer à travailler mais en tant qu’ expert.

L’expert est maître d’un savoir. Il intègre de nouveaux éléments de connaissance, en prenant en compte son expérience et ses savoirs. Il est apte à expliciter un jugement sur un sujet et à intervenir dans les débats qui le concernent, à apporter une réponse pertinente à un problème posé qu’il peut contribuer à formaliser. Senior, il est passé par différents stades qui lui ont permis d’acquérir une légitimité.

Le portage salarial : l’autre façon de rester actif après 50 ans. Imaginé, à l’origine comme troisième voie pour les cadres Seniors au chômage, coincés entre le salariat refusé et la création d’entreprise à haut risque, le portage salarial permet d’assurer des missions en toute autonomie en gardant le statut de salarié. Elle séduit d’autant plus les Seniors qu’elle nécessite des expériences pointues, une grande autonomie et un réseau assez étoffé.

Si certaines entreprises cultivent la pré-retraite, d’autres ont au contraire soif des conseils éclairés des cadres Seniors. Ces Seniors-Experts deviennent alors travailleurs indépendants et le nouveau statut d’auto-entrepreneur correspond parfaitement à cette dynamique. Free-lance ou manager de transition, beaucoup se sont lancés dans l’aventure. Attention, si vous DRH, ne conservez pas les talents en interne peut-être que ces experts travailleront pour vos concurrents !

Expert ou retraité ?

Cas

François

François, 45 ans, directeur commercial dans une SSII, viré de façon très cavalière, refuse le chômage, décide de tourner le dos à l’entreprise traditionnelle et monte sa propre structure : un cabinet de recrutement spécialement dédié aux Seniors. Je vous donne l’adresse en fin d’ouvrage : ça peut servir ! Juste revanche puisqu’on ne veut plus de lui – trop vieux et surtout trop cher. Il va utiliser son expertise. Il choisit de mobiliser dans son portefeuille de compétences ses aptitudes au commerce et son savoir-faire de recruteur. Choix judicieux puisque après 4 ans d’exercice, il est connu et reconnu sur le marché et fait vivre sa famille très correctement.

Débriefing

« Trop vieux » : 45 ans ? Passons. «Trop cher » ? Avez-vous déjà calculé le prix de revient d’un Junior Y ? Son salaire, certes moins élevé que celui de François ; plus le coût de son intégration, il lui faut un tuteur pendant quelques mois, difficile à chiffrer mais c’est forcément du temps donc de l’argent ; plus des formations ( 1 000 euros la journée. Quand sera-t-il opérationnel ? Quand rapportera-t-il des résultats ? Un Senior est opérationnel immédiatement et met toutes ses compétences au service de l’entreprise dès le premier jour de l’activité.

Luttons contre ces préjugés tout en sachant qu’il ne s’agit pas d’opposer les Juniors et les Seniors : chacun devrait trouver sa place dans l’entreprise mais c’est malheureusement aux deux bouts de la chaîne de l’emploi que ça coince. Difficile de rentrer dans l’entreprise à 25 ans, difficile d’y rester après 50. Pourtant, ce magnifique tandem Senior-Junior casserait le mythe du « si jeunesse savait et si vieillesse pouvait » !

Et n’oublions pas que les Seniors, quand ils cherchent un emploi, disposent des atouts classiques que confère l’expérience, la maturité, l’absence de carriérisme, l’intégration aisée, l’autonomie, la capacité à être directement opérationnel.

Cas

Comparez les avantages et les inconvénients des salariés Juniors et Seniors, dans les domaines suivants : adaptation à l’emploi, capacités physiques, capacités intellectuelles, besoins de formation, qualités relationnelles, présentéisme ou absentéisme, connaissance du secteur, connaissances des techniques, recul sur les prises de décision, coût Alors ??? Surprenant, non ?

Un DRH m’a récemment déclaré : « Les Seniors sont d’excellentes recrues, ce sont des collaborateurs impliqués, attachés à la qualité de service, dont le taux d’absentéisme est plus bas que celui des autres salariés. Les Seniors sont plus crédibles et font souvent de meilleurs vendeurs que les jeunes ! Les salariés Seniors sont notre première source de richesse. Le management ne réalise pas à quel point les commerciaux Seniors sont appréciés des clients. Il faut bichonner les Seniors car ils sont plus efficaces pour fidéliser la clientèle que des jeunes qui risquent de changer plus souvent d’employeur. Et si les Seniors réalisent un moins grand nombre d’appels téléphoniques en une journée, ils arrivent à vendre plus de réservations ou de billets que les jeunes ». Lors d’une formation, un Junior a ainsi lancé à l’adresse d’un Senior : « Toi, le client, il sait que tu sauras répondre à ses besoins. »

Cas

Martine : la retraite ? Moi, jamais !

58 ans, adjointe du directeur marketing, Martine me confie : « je dois partir en retraite… à mon grand désespoir ! ». À voir son énergie, ses compétences et son appétit de vivre à 1 000 à l’heure, on se dit qu’effectivement, la situation est délirante ! Elle a tout surmonté, le divorce, le cancer, la fusion-acquisition, le départ de ses enfants à l’autre bout de la planète (mondialisation oblige). Elle vous étonne par sa motivation en vous annonçant. « Je n’ai pas envie de m’arrêter. Je vais continuer comme consultante free-lance. J’ai eu quatre enfants tout en étant salariée en entreprise ; à l’époque, j’étais bien plus fatiguée que je ne le suis aujourd’hui ! », poursuit Martine, visiblement jeune, dynamique et bronzée.

Débriefing

La situation de cette Senior ultra-battante et motivée vous interpelle, non ? Adeptes de préjugés et autres raccourcis faciles, s’abstenir : tous les salariés plus âgés ne sont pas dépassés par le temps, par la technologie et finis pour la vie en entreprise. L’âge de la retraite qui fut fixé il y a longtemps ne correspond plus à la réalité du terrain. Paradoxe : les Seniors considérés comme actifs à l’extérieur de l’entreprise sont déjà vieux à l’intérieur de celle-ci ! Donc, on ne devient pas vieux quand on pense soi-même l’être, c’est quand on nous dit que nous le sommes que nous le devenons ! En réalité, à 60, 65 ans, nous nous portons mieux que nos parents. Tant que le corps ne nous rappelle pas à l’ordre et que nous trouvons encore du plaisir au travail, laissons à chacun les raisons qui lui sont propres de continuer (ou d’arrêter). Certains attendent impatiemment la retraite, ne souhaitant plus s’impliquer dans leur travail. D’autres sont au contraire très motivés et veulent mener à bien de nouveaux projets. Parmi le nombre important de Seniors qui vont partir à la retraite se trouvent quantité de techniciens, d’ingénieurs, de commerciaux… pourquoi ignorer toutes ces compétences ? Il n’y a aucun devoir à prendre sa retraite. Beaucoup d’entre nous ne veulent tout simplement pas être « sousbookés » !

Martine et François ont choisi d’être experts, d’autres acceptent une promotion, une reconversion ; toutes ces situations nous demandent de changer. Dès lors, 2 phases sont à envisager : la transition qui commence par la fin de quelque chose, la clôture d’un chapitre de la vie, et le changement lui-même qui commence par quelque chose de nouveau.

Un premier obstacle se situe souvent dans les émotions des personnes concernées. Tout changement entraîne des peurs : peur d’être incompétent, peur de l’inconnu, peur d’être jugé, peur de l’échec. Le changement peut entraîner aussi des pertes : perte de repère, perte de pouvoir, perte de sécurité, de valorisation, ce qui peut entraîner des réactions fortes. Il s’agit de faire en sorte que le changement proposé implique des gains qui soient plus importants que les pertes.

10.

Comment piloter le changement des 3 générations ?

Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces
Les plus fortes ni les plus intelligentes mais
Celles qui s’adaptent le mieux aux changements.

Charles Darwin.

• Théorie de l’évolution : une étrange ressemblance

Comment passer de l’homo habilis à l’homo sapiens ? C’est la question judicieuse que se posent les Juniors ou si je reformule comment s’adapter aux changements permanents de notre vie professionnelle ? Juniors Y, on vous a peut-être dit que : « le poids de l’expérience multiplié par le poids des habitudes est égal à une force d’inertie correspondant à des millions de G ». Je traduis : vous pensez que les Seniors sont réfractaires aux changements. Voyons ensemble si c’est le cas.

• Les qualités des champions du changement

Être ancré dans la réalité opérationnelle ;

bien comprendre la culture de l’entreprise ;

comprendre les orientations stratégiques ;

proposer des objectifs qui déclinent les orientations de la Direction Générale ;

savoir prendre du recul ;

s’inspirer de son expérience pour envisager plusieurs points de vue ;

avoir une forte intelligence émotionnelle pour comprendre les ressentis des uns et des autres ;

faire preuve de courage managérial pour exprimer des opinions dissidentes ;

prendre le temps du dialogue et de l’écoute.

Toutes ces postures intellectuelles ne peuvent se trouver que chez quelqu’un qui a de la « bouteille ».

Les Seniors ont traversé ces dernières décennies en vivant peut-être plus de changements que les générations montantes n’en vivront.

Seniors, rappelez-vous !

Vous êtes passés de la machine à écrire à l’ordinateur, de la secrétaire à l’assistante que vous avez même fini par perdre elle aussi, du téléphone cadenassé sur le bureau au téléphone portable, du bureau fermé à l’open space, de la société de consommation à la panne de l’ascenseur social, des congés payés à la société des loisirs, de 45 heures hebdomadaires aux 35 heures. Vous êtes passés en formation, déformation, formatage… et les « réorg » combien en avez-vous vécues qui vous ont désorganisés ? On vous a fusionnés, acquis, filialisés, regroupés, on vous a GIEsés au point que vous ne savez plus pour qui vous travaillez.

Alors le changement, vous connaissez. Comment peut-on parler de votre résistance au changement quand on regarde vos parcours ! Ce n’est pas de la résistance au changement que vous faites, c’est de la résistance aux discours sur le changement… Le changement est une situation modifiée de manière visible (nouveau job, nouveau lieu de travail, nouvelles responsabilités, nouvelles équipes…) et cela nous amène souvent à effectuer des choix difficiles et à entrer dans des zones d’instabilité.

• Deux options : Les mains dans le cambouis ou les plumes du chef ?

Plumes du chef parce que la notion de chef m’a toujours renvoyée aux Indiens et aux cow-boys. Si vous avez la même culture cinématographique que moi, souvenez-vous de John Wayne, il comptait le nombre de plumes sur la tête du chef indien en face de lui et il savait tout de suite à qui il avait affaire ! Aujourd’hui, on continue à compter : Le N+1 n’a qu’une plume ; le N+2 en a deux, etc. à un moment, on sort de la tribu pour entrer au Comité de Direction : le Codir c’est le Pow-wow.

Pour les Indiens, un Pow-wow est un grand rassemblement traditionnel, profane, tribal ou intertribal, incluant des chants, des danses et de brèves cérémonies destinées à honorer telle ou telle personne. C’est l’une de ces occasions privilégiées où les traditions se transmettent d’une génération à l’autre ! Lors des Pow-wows, les relations humaines sont aussi importantes que les chants et les danses. On participe à des prières en commun (l’équivalent de nos grand messes ?), on écoute des discours politiques…

Au fur et à mesure qu’on avance dans une carrière, la dimension managériale prend le dessus sur la technicité. C’est dire qu’aux stades avancés de la carrière de tout un chacun, il faut apprendre à gérer une équipe, à orienter les gens, à gérer des projets. On n’est plus un technicien, mais un chef d’orchestre. On ne parle plus du savoir-faire, mais plutôt du savoir relationnel. L’individu passe alors d’une zone de confort : son pouvoir technique d’expert à une zone à risques : la gestion des ressources humaines.

Plus tard peut-être, c’est de stratégie dont il sera question, il faudra alors repenser la notion de Politique. Cela signifie peser plus dans le débat, permettre à vos valeurs d’être représentées et de s’exprimer dans le Powwow. N’acceptez ce poste que si les missions sont compatibles avec vos valeurs. La continuité des valeurs entre le passé et le présent est au cœur du récit des stagiaires que j’ai rencontrés.

Zones de confort et d’insécurité

Sortez de votre zone de confort, souvent située dans l’intérêt pour la tâche c’est-à-dire dans la technique et entrez dans une zone d’insécurité parfois de turbulences quand il s’agit de gérer des hommes. Prenez des risques : c’est le seul moyen de grandir en entreprise.

Cas

Corneille

A 45 ans, je suis middle manager depuis plusieurs années dans la même entreprise. J’ai fait le tour de mon poste. Je sens bien qu’il faut que je fasse évoluer ma carrière, mais je vous avoue que je crains la nouveauté et le changement.

De plus en plus, les compétences requises en management changent de nature et deviennent moins techniques et plus relationnelles. Il faut passer de l’expertise technique à la gestion des ressources humaines, à la « politique » et au relationnel. Je ne me sens pas à l’aise. Je pensais que mon expertise devait parler pour moi et suffire. Que faire ?

Débriefing

Corneille évite le drame en :

se persuadant qu’on ne naît pas manager, on le devient : presque tout s’apprend. Il faut lutter contre l’impression de ne pas être bon à grand-chose. Les entreprises reconnaissent que le management est un métier à part entière qui requiert des compétences spécifiques et elles offrent de la formation à ce métier ;

identifiant et en éliminant les « croyances limitantes » qui constituent autant d’autodénigrements : « je ne sais pas faire… » et en les remplaçant par des pensées positives et mobilisatrices : « je suis capable d’apprendre à … », « je veux réussir à … »;

faisant le deuil de son ancienne identité et en acceptant qu’elle change.. Faire le deuil, ici, ne signifie pas « se résigner à », « être privé de » mais bien au contraire « réagir », « aller vers » ;

préparant son changement et en le préférant progressif : inscrire les actions dans la durée. Utiliser la technique des petits pas. Endosser le costume de manager prend des mois et l’apprentissage est parfois douloureux ;

prenant conscience des compétences transversales et transposables. Compétences non directement liées à la technique d’un métier, mais essentielles dans le fonctionnement d’une organisation. Les compétences transversales sont par définition communes à l’ensemble des emplois de l’entreprise. On regroupe généralement sous ce terme les savoir-faire relationnels : communication, travail en groupe, capacité à coopérer avec d’autres, orientation client, sens du service ; et les savoir-faire liés à l’organisation : autonomie et initiative, gestion des priorités. On y trouve aussi ce qui relève des « systèmes » de l’entreprise : utilisation du système d’information, respect du système qualité, procédures de gestion. Les compétences de management sont un cas particulier de compétences « transversales » ;

obtenant des réponses à ces questions :

– Quelle sera ma place dans la structure ?

– Comment ma prise de fonction sera-t-elle formalisée ? (Définition de poste et d’objectifs)

– Quelle est la situation actuelle de l’entité dont je prends la responsabilité ?

– De quels moyens vais-je disposer ? (humains, techniques, financiers …)

– Qu’ attend-on de moi en tant que manager ?

– Sur quels critères quantitatifs, qualitatifs serai-je évalué ?

Et en évitant ces trois types de discours (sinon changez de métier !) :

– « Mon équipe acceptera mon autorité si elle reconnaît que je suis le meilleur technicien » ;

– « Je laisse entendre à mon équipe que ma promotion ne va rien changer à mon comportement » ;

– « Pour prouver que je suis le chef, il faut que je sois ferme ».

La réussite d’un changement se concrétise par un nouveau départ.

Pour réussir un changement, il faut :

Se dégager de ce qui vient de se terminer (l’ancienne organisation, l’ancien job, l’ancienne méthode, l’ancien métier, l’ancienne équipe, l’ancien chef, d’anciens comportements…) c’est une fin.

Passer par la zone neutre, une période de confusion entre l’ancienne situation et la nouvelle. Le mieux, si cela est possible c’est de prendre quelques jours de vacances.

Prendre un nouveau départ, avec une nouvelle identité professionnelle (faîtes faire immédiatement une nouvelle carte de visite) dans une nouvelle organisation (entraînez-vous à présenter votre nouvelle unité… avec un nouvel objectif et avec une force retrouvée.

Le changement est constitué d’événements, d’actions et de dates. Il y a un point de départ (le jour « j ») et il devrait y avoir un point d’arrivée (6, 12, 18 mois plus tard). On doit pouvoir mesurer de manière très claire sa réussite ou son échec. Le changement peut se produire assez rapidement et il a un résultat bien déterminé. La transition est un processus d’adaptation psychologique et progressive aux nouvelles circonstances. Lorsqu’on réussit ses transitions on capitalise pour tout ce qui peut arriver dans l’avenir. La transition se produit beaucoup plus lentement que le changement parce qu’elle touche l’affect et les états d’âme. C’est la raison pour laquelle, il faut respecter des étapes et laisser du temps au temps.

• Les 4 étapes de la mécanique du changement

La phase 1 : celle du refus. « Non, je ne le ferai pas, je n’accepte pas le changement ». C’est même le refus pur et simple du dialogue. Lors d’un changement important la personne redoute surtout la perte de sens et d’identité.

Laissez passer du temps.

La phase 2 : c’est l’entrée en résistance. Elle se décline en 2 temps : tout d’abord, la résistance active. Il est vrai qu’à ce moment-là, autour de la machine à café, on casse beaucoup de sucre sur votre dos, à vous manager qui avez osé demander des pratiques différentes comme apprendre un nouveau logiciel… Ensuite, c’est la résistance passive, vous n’entendez plus rien. L’idée a fait son chemin, il faut remettre sur le tapis la proposition. Laissez passer du temps.

La phase 3 : la remise en question. La personne va explorer : « est-ce qu’il est possible de… », elle va questionner : « à mon âge, est-ce que vous croyez que… », elle va négocier : « bon, ça… je veux bien apprendre, mais ça… c’est non. ». C’est une phase douloureuse pour l’individu qui sent qu’il ne peut plus reculer. À ce moment-là, manager, vous devez jouer le « coussin psychologique » et mettre des air bags à tous les étages. Vous devez aussi, avoir déjà prévu le parcours de montée en compétences ou de formation. Il faut battre le fer pendant qu’il est chaud.

Vous n’avez plus le temps : le soufflé qui sort du four risque de retomber.

La phase 4 : c’est l’acceptation : hourra ! Mais rien n’est gagné, il y aura des phases de découragement et des phases d’euphorie ; vous devez donc en tant que manager être très présent, c’est-à-dire assurer un suivi et un accompagnement très cadrés jusqu’au moment où la personne prendra conscience de sa progression et que donc elle reprendra confiance en elle-même. Le changement est réussi quand l’individu est pleinement conscient de ses nouvelles compétences et qu’il peut les formuler lui-même.

Il faut d’ailleurs faire en sorte que la personne se souvienne de toutes les étapes par lesquelles elle est passée, y compris les plus douloureuses pour acquérir ces nouveaux savoir-faire ; c’est ce qui lui permettra ultérieurement d’accepter de nouvelles remises en question plus facilement. Cette « histoire » doit s’inscrire dans sa mémoire comme un « programme de réussite » ou une « métacompétence » qu’elle pourra réutiliser à l’envi. Vous devez aider cette personne à faire ce devoir de mémoire lors d’un entretien de renforcement en commençant par cette simple question : « comment avez-vous fait pour réussir à… ? ».

• Trois cas de changement

Certes, de temps en temps, la résistance au changement est tellement forte qu’il faut un électrochoc pour s’adapter et le CPC est plutôt salvateur : Le C.P.C., « coup de pied au cul » ou, en version managériale, « Carence Potentielle de Compétences ». Voyez les 2 « baffes » suivantes :

Cas

Première baffe :

J’arrive dans le centre de formation d’une grande assurance et fonce droit sur le technicien à l’accueil.

Moi : Monsieur s’il vous plaît pourriez-vous me procurer un rétroprojecteur ?

Lui : vous voulez dire un video projecteur…

Moi : non un rétro projecteur pour mes transparents !

Lui : Alors là, j’chaipas si j’en ai encore de ces machins-là et puis si y en a, i doivent être plein de poussière. (CPC n° 1)

J’obtiens tout de même mon machin-là ! Je raconte cette anecdote à mon mari et à mes enfants le soir au dîner. Éclats de rire général : « Ma Mie, il faut sortir du Moyen-Age » me dit mon aîné ! (CPC n° 2)

Deuxième baffe :

Je termine une formation à la communication et procède comme tout bon consultant à l’évaluation. Je cède donc la parole au premier participant. Lui : cette formation était très intéressante (ça, c’est ce qu’ils disent tous quand les critères d’évaluation manquent).

Moi : oui, mais encore… (et là je l’ai eu mon critère objectif d’évaluation). Lui : Voilà, vous nous avez appris qu’il y a 3 supports pour faire passer un message.

Les mots qui comptent pour 10 %, la voix pour 30 % et le reste pour l’image c’est-à-dire 60 % et vous travaillez encore avec un rétro ! (CPC n° 3)

Moi : J’ai pensé ça y est j’suis foutue, has-been, vielle machine comme vieux machin-là.

Le lendemain, je suis partie dans un grand magasin, celui qui vous rembourse la différence si…et j’ai acheté mon premier ordinateur portable. Et c’est là que le parcours du combattant a commencé : il a fallu apprendre Power Point !

Augustin chagrin, Augustine androgyne

« En juin, Augustin était chagrin, aussi quand je reçus son arrêt maladie, je ne fus pas étonnée. La surprise c’était les trois mois et demi d’arrêt. Je me dis qu’Augustin devait être bien malade et j’imaginais le pire. Administrativement, tout était en ordre donc je me mis en devoir de réorganiser les opérations sans lui.

Quatre mois plus tard, un matin, sans prévenir le Big Boss débarque dans mon bureau, suivi par une très jolie jeune femme et referme la porte très soigneusement derrière lui. « Je voudrais vous présenter Augustine », me dit-il. L’uppercut, je l’ai pris quand j’ai percuté qu’Augustin s’était transformé en Augustine.

Et le direct quand j’ai réalisé qu’Augustine réintégrait l’équipe. »

Débriefing

N’oubliez pas, vous êtes dans le chapitre sur le changement ! Et pour un changement c’est un changement. La plus grosse difficulté de ce manager a été le vocabulaire. Pensez, tout mettre au féminin ! Mais pendant l’entretien que je menais avec lui, il me confia que dans cette aventure humaine, ce qui l’avait le plus marqué c’était d’une part l’attitude d’Augustine fermement décidée à retravailler au même poste, avec la même équipe et chez les mêmes clients et d’autre part, le comportement exemplaire de tous les membres de l’équipe. Jamais une histoire graveleuse, jamais une allusion déplacée au contraire une acceptation pleine et entière de ce changement de sexe d’Augustin.

Cas

Liberté Chérie

50 ans, grand, costaud, un peu bourru, l’air de celui qui a beaucoup voyagé, auquel on ne la fait pas. Le visage hâlé et buriné, mon « câblier » même assis me dépasse de toute la hauteur de son torse. Mon câblier donc m’impressionne avec son allure de mâle dominant et me fait découvrir son métier : poser des câbles sous-marins, et sa vie en mer : embarqué pendant trois mois d’affilé sur les bateaux de l’armée. La passion de son métier est très communicative mais au bout d’une heure de conversation, je me dois d’aborder la question de sa reconversion. L’opérateur de téléphonie pour lequel, il travaillait allait filialiser l’activité et le seul job que je pouvais lui proposer c’était de vendre des téléphones mobiles dans une boutique ou sur une plate-forme téléphonique…

Inimaginable, c’était comme mettre une baleine dans un jacuzzi mais le pire, je l’ai vu arriver comme un tsunami dévastateur : métro, boulot et dodo tous les soirs avec sa femme.

S’il avait accepté cette proposition grotesque, j’aurais pu être accusée de mise en danger de la vie d’autrui, celle de son épouse.

Débriefing : liberté chérie

Franchement, je ne sais pas ce qu’il est devenu professionnellement mon câblier, mais à 50 ans, il était « incasable ». Ce que je sais, c’est que de super techniciens qui adoraient leur métier sont mutés dans des centres d’appels, où leur part variable de rémunération dépend de leur capacité à respecter le script qu’ils doivent lire, ou à vendre un produit à des gens qui n’en ont pas forcément besoin. Pour beaucoup, c’est un véritable choc. Ils ne se sentent plus utiles. Ce cas pose le problème des profils hyper techniques et de la spécialisation à outrance. Forte de cette expérience, je ne peux que conseiller, aux jeunes, des diplômes offrant une double compétence car le risque de l’hyper spécialisation guette. La double formation devient alors un atout majeur pour acquérir de nouvelles techniques, développer des compétences, s’ouvrir à de nouvelles disciplines ou choisir une nouvelle voie, une reconversion qui permettra de valoriser son parcours. Certains choisiront de « retourner à l’école » (en suivant des formations complémentaires spécialisées : DESS, IAE, Masters), non pour passer une année de plus à la fac mais pour suivre une formation avec un objectif professionnel précis. D’autres choisiront le système D, l’expérience, la pratique et choisiront d’être autodidactes.

Quoi qu’il en soit « double compétence » semble être synonyme d’ouverture d’esprit, de capacité de travail supérieure à la moyenne, d’adaptabilité et surtout la garantie de l’employabilité.

11.

Quand employabilité est synonyme de sécurité de l’emploi

Pour être meilleur dans votre poste pour le conserver ou encore pouvoir faire face à toute rupture d’activité, il n’y a qu’une seule solution : développer votre employabilité tout au long de votre vie professionnelle. L’employabilité est synonyme de sécurité de l’emploi.

L’employabilité

Reste à rappeler que l’employabilité devient actuellement l’enjeu d’un contrat « gagnant gagnant » entre le salarié et l’entreprise. Si cette dernière ne peut plus garantir l’emploi de ses salariés, elle peut en revanche contribuer à maintenir et développer leur employabilité. Il faut donc sortir des logiques de qualification pour aller vers la gestion des compétences.

• Les bonnes pratiques pour les Seniors et les X

Certaines entreprises commencent à prendre leurs dispositions pour que leurs salariés continuent à être performants jusqu’à l’âge de la retraite. D’autres ont enfin pris conscience que leur performance dépend de leur capacité à entretenir les compétences. Il faut que le dirigeant de l’entreprise soit convaincu que les Seniors ont vocation à rester jusqu’au moment où ils ont atteint leur droit au départ.

Il doit envoyer des messages forts aux DRH afin qu’ils construisent des parcours professionnels qui valorisent l’expertise, quitte à créer de nouvelle fonctions. Il faut adapter les pratiques à chaque situation : clairement la situation n’est pas la même dans une banque et dans l’industrie. Plus on anticipe l’accompagnement des salariés, quel que soit leur âge, moins on risque de se retrouver à gérer des situations difficiles de fin de carrière.

Des accords collectifs sur le développement de la seconde partie de carrière doivent être passés. De manière évidente des relations de proximité avec les gestionnaires de carrière facilitent les solutions sur mesure. L’entreprise doit donc mettre en place des référents chargés de la gestion de la carrière des Seniors. Faire preuve de souplesse dans l’affectation des postes constitue un atout. La communication interne, sur l’évolution des métiers et les perspectives de mobilité, doit être fluide et accessible à tous.

Dans une période de tension sur le marché du travail, la mobilité interne a beaucoup d’avantages. Le recrutement n’étant pas une science exacte, on a moins de risques de se tromper en faisant évoluer un collaborateur dont on a déjà eu l’occasion d’évaluer les compétences en interne. Autre bon point pour la mobilité interne : la complexité croissante, des structures des entreprises et de l’environnement dans lequel elles évoluent, milite en faveur des salariés qui connaissent bien la maison, qui n’auront pas de mal à s’adapter et seront opérationnels plus rapidement.

L’entreprise doit aussi se préoccuper de former des managers à la conduite d’un entretien individuel ciblé sur la gestion des âges et chacun dans son unité doit être à même de tenir des tableaux de bord avec le suivi des promotions et des augmentations individuelles par tranche d’âge.

La participation à des projets transversaux est le meilleur moyen pour les Seniors et les X d’assurer leur employabilité et surtout leur visibilité dans l’entreprise. Se montrer donc être vu, être reconnu dans un couloir, c’est être identifié comme le responsable ou le participant à tel ou tel projet d’envergure. C’est donc avoir montré des compétences transférables, transposables dans un autre domaine, c’est avoir jeté des passerelles vers un autre job. C’est ce qu’on pourrait appeler l’automarketing.

• L’employabilité des Juniors

Les Juniors Y cherchent à augmenter leur « employabilité » en multipliant les occasions d’apprendre et de diversifier leurs compétences. Mais il est difficile d’évoquer ce sujet car la première préoccupation d’un Junior est l’entrée en entreprise. Son employabilité est garantie par le diplôme et les stages effectués pendant quelques années, 3 ou 4 au maximum car on assiste à l’accélération de l’obsolescence des connaissances.

Leur souci donc c’est de trouver un poste. Bien sûr, exit tous les procédés traditionnels, ceux de Papa : il faut se construire une identité numérique et déposer son CV en ligne !

Alors attention : le titre de votre CV doit correspondre à l’intitulé du poste souhaité ; utilisez une adresse standard du type : prénom.nom@fai.fr ; ne balancez pas votre CV sous forme de mailing et utilisez le vocabulaire de l’entreprise que vous trouverez probablement sur Internet.

Vous allez devoir « vendre » aux recruteurs votre image.

Il ne viendrait pas à l’idée d’un candidat de se présenter mal habillé à un entretien d’embauche : il est donc désormais essentiel de maîtriser votre « réputation en ligne ».

Effacez les traces qui peuvent vous desservir. Il faut commencer par taper votre nom dans Google, et vérifier tout ce qui ressort, y compris dans les images (la photo peu flatteuse de votre beuverie lors de votre week-end d’intégration par exemple !) et les groupes de discussion (une critique acerbe du monde de l’entreprise). Et soignez votre orthographe, c’est aussi une question d’image.

Vous allez devoir « vendre » aux recruteurs votre projet.

Via les salons professionnels, les forums étudiant. Via les CVthèques et les réseaux professionnels, les réseaux sociaux, les blogs. Internet a déjà beaucoup modifié la façon de chercher du travail. Avoir une page sur un réseau professionnel est un plus par rapport à un CV : vous pouvez y montrer votre intérêt pour certains thèmes, en adhérant à des groupes de discussion, et en y intervenant régulièrement. Le recruteur y voit la preuve que le Junior Y est vraiment motivé par le secteur dans lequel il veut travailler. Indiquez l’option ou la spécialisation de votre diplôme, le sujet de votre mémoire, les missions effectuées lors des différents stages… tout ceci constitue votre bagage et permet de concilier la notion de « jeune diplômé » avec celle « d’expérience souhaitée » dans les annonces.

Les principaux réseaux sociaux sont : Facebook, LinkedIn, Twitter, Viadeo.

Les principales banques de CV en ligne sont : Monster, Keljob, Cadresonline.

L’employabilité des Juniors peut être assurée par une double compétence c’est ce que nous avons vu dans le débriefing du cas « Liberté Chérie » ; une fois l’entreprise intégrée, elle peut aussi être garantie par la mobilité interne.

L’employabilité des trois générations repose sur l’acquisition, la maîtrise et le développement systématique des compétences. À l’espoir de faire carrière dans l’entreprise il faut que se substitue une promesse d’employabilité donc faites le point sur vos compétences professionnelles, aptitudes et motivations personnelles. Cet exercice doit être régulier et habituel, il doit rythmer votre vie professionnelle au moins une fois par an et de manière plus approfondie tous les 5 ans ou 10 ans. Posez-vous souvent la question : ce que je sais faire peut-il me permettre de travailler efficacement encore 5 ans ou 10 ans ? C’est la question de vos compétences qui est en jeu. Les compétences constituent alors une arme de protection massive contre le chômage.

• Les compétences : des armes de protection massive

Expérience, ancienneté et compétence : trois termes qu’il ne faut pas confondre.

Expérience : notion assez floue englobant tout ce qui se passe dans le vécu d’une situation. Avoir de l’expérience c’est avoir pratiqué, fait et vécu des situations. L’homme d’expérience s’est construit au fil des situations dans lesquelles il a été plongé. Elle ne dépend pas du nombre des années.

Ancienneté : donnée factuelle prise en compte pour les évolutions des rémunérations, spécifique à chaque entreprise

Compétences : capacité à mobiliser des ressources pour savoir agir dans une situation de travail, tenir un emploi.

À compétences égales, c’est l’expérience qui fait la différence d’un individu à l’autre, par exemple entre un Senior et un Junior. Le Senior aura naturellement développé avec son expérience l’intelligence des situations. Et même si les compétences du Senior coûtent plus chers, le retour sur investissement est immédiat.

Cas

Ça dépasse mes compétences !

Hôtesse d’accueil dans le hall d’une grande assurance, j’étais loin de me douter des demandes ingénues dont j’allais faire l’objet tous les jours. Mes missions d’origine : renseigner les visiteurs en français et en anglais sur la localisation de leur rendez-vous dans les 40 étages de la tour (j’ai appris à spatialiser : comme ils sont en face de moi, ma droite c’est leur gauche…), me battre contre la machine qui fabrique des badges d’accès (elle résiste souvent…), conserver les cartes d’identité et les rendre aux bonnes personnes, etc. Mais en plus de ça, j’ai découvert que l’on servait également de central météo, de gare SNCF pour les horaires, mais aussi de médecin de confident ou même de bouclier contre les mauvaises humeurs. Ça, ça dépasse mes compétences !

Cette jeune femme parle-t-elle vraiment de compétences ou bien «d’impéritie » qui est le défaut de compétences et d’expérience ? Prenons ensemble deux exemples très simples et voyons de quoi une compétence est composée.

Les Trois composantes d’une compétence

Savoirs, connaissances | Savoir-faire | Comportements
Je sais conduire
Je connais le Code de la route | Je fais un démarrage en côte, un créneau | Je ne téléphone pas au volant
Je sais cuisiner la tarte au citron
Je connais la recette | Je cuisine la tarte | Je ne la sers pas dans une assiette pleine de sauce tomate !

Les savoirs

On voit bien dans ces 2 exemples que les savoirs seuls, listés dans la 1re colonne ne permettent en aucun cas de vérifier la compétence. C’est tout le problème du fossé entre l’école et la vie professionnelle. C’est tout le problème des Juniors Y qui sortent tout frais émoulus de l’école et qui ne savent pas faire grand-chose. C’est aussi le problème de la formation en entreprise, souvent les managers envoient leurs troupes en séminaire dans l’espoir que les individus sortiront compétents de 2 jours de formation. Mais ce n’est pas magique ! Dans la plupart des formations (sauf celles techniques : Word, Excel…), le consultant apporte des savoirs et parle des comportements mais le savoir-faire sera développé au retour, dans l’unité de travail et parce que le manager donnera l’occasion de s’exercer et donc de mettre en œuvre. C’est la responsabilité du manager que de faire passer de la théorie à la pratique. Et là, même les responsables formation se trompent sur le « qui fait quoi ».

J’affirme donc que la formation ne donne pas de compétences mais qu’elle sert de déclencheur.

Le savoir-faire

Dans la 2e colonne, on constate factuellement que la personne sait faire (ou pas) et c’est là qu’il faut décliner la compétence en « mailles » de plus en plus fines, notamment si un recadrage est nécessaire. Par exemple, il ne sert à rien de dire à quelqu’un qu’il ne sait pas « animer une réunion » (maillage trop large). Il possède déjà probablement un certain nombre de compétences : rédiger un ordre du jour, assurer la logistique, utiliser le paper-board et le vidéo projecteur, faire parler les timides mais ce qu’il ne sait pas faire c’est faire taire les bavards, respecter le timing ou rédiger un compte-rendu. Dès lors, vous avez trouvé les axes de progrès (les mailles plus fines) sur lesquels agir et vous allez mettre en œuvre un plan de montée en compétences avec lui.

Les comportements

La 3e colonne, celle des comportements, est de loin la plus difficile à remplir et à recadrer en cas de dysfonctionnement. Je sais qu’il ne vous viendrait jamais à l’esprit de servir une tarte au citron meringuée dans une assiette qui a contenu des spaghettis sauce tomate. Je suis convaincue que vous ne téléphonez jamais au volant. Les comportements c’est souvent une question de savoir-vivre. Mais alors, comment faire pour recadrer un Junior Y qui s’assied par terre au pied de la machine à café, pendant la pause parce qu’il se croit encore à la fac ? Comment expliquer que dans une équipe de commerciaux qui ont la même formation (même diplôme, même expérience…), utilisant les mêmes techniques de vente (écoute, recensement des besoins du client…), les résultats soient aussi différents ? Comment dire à une assistante qu’elle effectue bien son boulot, mais qu’elle fait la gueule tout le temps ? Même si vous lui dites qu’elle n’est pas aimable (c’est plus élégant), cela ne passera pas.

Combien de managers se sont trouvés devant les 2 cas suivants, combien ont fait l’autruche, faute de technique de recadrage comportemental. Alors, permettez-moi un écart sur ce sujet.

Recadrage comportemental

Cas

Bling-Bling

Elle joue depuis quelque temps sur son look. Pantalon moulant, taille basse, string rouge dépassant légèrement mais suffisamment du jean, tee-shirt bling-bling, maquillage sophistiqué et bijoux qui lui donnent un style sapin de Noël. Comment lui dire que j’ai déjà eu des remarques désagréables des mecs de l’entreprise qui se marrent derrière son dos. L’image de mon service en pâtit.

GlouGlou

Votre adjoint manifeste depuis quelque temps un comportement préoccupant : il arrive en retard, les dossiers en souffrance s’accumulent sur son bureau, le téléphone sonne et y’a personne qui y répond. Vous constatez aussi que Gaston prend des pauses déjeuners de plus en plus longues et qu’en plus, il rentre au bureau dans un état d’ébriété avancé.

Débriefing des 2 cas : compétences comportementales, le rêve d’une évaluation objective

Tout processus d’évaluation comportementale est forcément subjectif. Il faut donc voir si il y a adéquation entre la réalité du comportement et l’idéal visé, ou constater les écarts entre la norme et la réalité. Dans le cas Glou-Glou, on touche à l’intimité de la personne et l’on a souvent besoin d’une aide extérieure pour régler le problème. Que ce soit le médecin du travail, l’assistante sociale ou la DRH.

Il faut aussi choisir une stratégie d’évaluation et de recadrage. Ce qui importe c’est que l’évaluation corresponde à une représentation du comportement ad hoc, partagée par le manager et l’évalué et surtout qui fait sens pour l’entreprise. Le manager peut notamment s’appuyer sur le règlement intérieur pour faire comprendre à Bling-Bling comment s’habiller. Ce qui serait très astucieux, ce serait de demander à Bling-Bling d’observer comment sont vêtus ses collègues et d’énoncer les différences (un peu comme dans le jeu des 7 erreurs).

La lecture qualitative donne du sens à la démarche d’évaluation comportementale.

L’information sur le dysfonctionnement ou son amélioration sera valide si elle est attestée par plusieurs points de vue extérieurs, c’est-à-dire par des observateurs reconnus par les deux parties. Le repérage de l’amélioration du comportement sera fiable si les informations peuvent être recueillies par d’autres évaluateurs (client mystère…).

En résumé :

On peut penser que les savoirs sont déterminants pour être compétent car il y a toujours des connaissances « sous » une compétence, mais elles ne suffisent pas. Cette conception offre l’avantage de la simplicité : elle est facile à transmettre et à évaluer. Le diplôme est, sous cet angle d’approche, déterminant dans la compétence. Mais il est aisément vérifiable que les connaissances ne sont pas suffisantes pour attester de la compétence de quelqu’un. Dans l’approche par les savoir-faire, la compétence peut être ramenée à l’action réussie. Le problème principal est celui de la description des compétences : en effet, l’activité doit être décrite par l’intermédiaire de verbes d’actions, sinon la compétence n’est que « savoir » réaliser l’activité. Ce modèle permet de comprendre « comment on est compétent » et offre la possibilité de déterminer

« ce qu’il faut savoir faire » pour l’être.

La personnalité se révèle au travers des comportements qui sont expliqués par elle. La personne, dans cette approche, est mise en avant : c’est elle qui est capable de mettre en œuvre savoirs et savoir-faire de manière adéquate, adaptée à la situation ; c’est cela qui définit sa compétence.

• Comment créer un environnement favorable à la montée en compétences ?

Agir sur : | Comment ? | Qui ? et quoi ?
Le contenu du travail | Élargir la définition des postes en termes d’activités et de responsabilités. Sup primer les tâches inutiles. | Tous les membres de l’équipe. Échange d’activi tés entre les 3 générations pour développer la poly valence et créer l’intérêt. Développement des com pétences en situation de travail sur « le tas ».
Le travail collectif | Favoriser les pratiques col laboratives. | Coopération entre Seniors X et Y. Tutorat, binôme, trio, réunions de partage de bonnes pratiques, trans fert des savoir-faire d’expé rience des Seniors vers les Juniors.
L’organisation | Décloisonner le travail. Favoriser la communica tion horizontale. Déléguer. | Seniors, X, Y, tour à tour responsables d’un projet interne au service ou trans versal. Briefing sur l’acti vité co-animé par un mem bre de l’équipe et le manager.
Le management | Se comporter comme un mini DRH, un coach, un entraîneur. Communiquer sur les réussites. Considérer l’entretien d’évaluation comme un entretien d’évolution. | Focaliser la mission mana gériale sur le dévelop pement des compétences (y compris pour les Seniors). Utiliser le réfé rentiel de compétences comme une « Bible ».
La GRH | Aménager et valider des parcours profession nalisants. Gérer la mobilité interne et externe. Promouvoir des formations personnalisées sous l’impul sion de la Direction Géné rale. | Sortir des logiques de qua lification, entrer dans une co-responsabilité salarié/ employeur des parcours professionnels.

Les DRH que j’ai rencontrés, souhaitent davantage participer à la stratégie générale de l’entreprise. Les enjeux cruciaux se concentrent plus que jamais autour du renforcement des compétences internes et du développement des ressources humaines au travers des problématiques de mobilité, d’accompagnement et de maintien dans l’emploi des collaborateurs Seniors et X. À quoi on peut ajouter la fidélisation des jeunes talents.

Les managers constituent le centre de gravité de la GPEC, ils sont les mieux placés pour détecter les talents de leurs collaborateurs, encore faut-il leur apprendre à favoriser l’émergence de ces talents.

Deux questions se posent maintenant à vous Seniors, X et Juniors Y; que vous soyez à un tournant dans votre carrière ou au moins une fois par an, par exemple, à l’occasion de l’entretien annuel d’évaluation :

Comment mettre en valeur vos compétences, celles d’hier, d’aujourd’hui et de demain ?

Combien de temps allez-vous encore « tenir » sans remettre à jour votre portefeuille de compétences ?

• La nécessaire mémoire de soi ou le portefeuille de compétences

Le portefeuille de compétences c’est tout le contraire de la réduction de soi à un diplôme ou un poste. En effet beaucoup de candidats à l’emploi me disent qu’ils ont été « chef de…, responsable de…, manager de…, fondé de pouvoir… » ou bien qu’ils ont obtenu un diplôme de L’IAEESCPISGECGETC des mensonges professionnels et scolaires ? Les candidats sont parfois un peu mythomanes. On trouve dans leur CV des compétences réelles et imaginaires : un mélange de MacGyver, Superman et les Experts, réunis. Vous savez allumer une télévision en veille avec la télécommande ? Vous êtes donc « expert en techniques à radiofréquences destinées aux liaisons entre dispositifs à commande digitale et récepteurs cathodiques/plasma/LCD ». Vous savez diviser 4 par 2, vous êtes expert en divisions euclidiennes !

Vos études, votre diplôme prouvent seulement qu’en matière de formation initiale, la tête est peut-être bien faite. Vos titres prouvent que dans l’entreprise, vous avez eu des fonctions. Incroyable comme certains, sur le CV, sont capables de se dire PDG d’une entreprise de deux personnes et comment d’autres ne savent pas vendre les rôles capitaux qu’ils ont joués dans leur carrière.

On trouve aussi dans les CV des candidats Juniors des illusions sur leur vie sociale avec Facebook (250 amis) et sportive, notamment avec la Wii et sur leurs pseudo passions pour les séries télé : Secret story… C’est tout juste s’ils ne se vantent pas de leurs performances sur la XBox et vous avouent leur amour immodéré pour World of Warcraft (jeu video).

Donc le portefeuille de compétences ne se réduit pas aux valeurs reconnues par la certification officielle d’un BTS, Master ou autre, ni à la « titrologie » française !

Il permet de valoriser les actes grâce aux résultats factuellement obtenus donc les réalisations concrètes. Il oblige à dire ses performances dans son parcours et c’est cela qui est « vendeur ». En réalité, le portefeuille de compétences, c’est le check up de votre santé professionnelle.

Malheureusement, le Français répugne à affirmer : « je suis capable de », il y a comme une espèce de prétention, un manque d’humilité si on est dans l’affirmation de soi. Nous devrions tous faire un saut chez nos amis américains, ils nous apprendraient à exprimer que nous sommes les meilleurs. Ils le font très bien, parfois trop bien. Ils nous apprendraient que si on gagne de l’argent on ne l’a pas volé, on le mérite ou alors le client s’est fait avoir ! Un Français vous dira son titre et pendant qu’il continue à parler vous cherchez combien ça fait en euros.

Le portefeuille est ancré dans le présent mais se veut une projection sur le moyen terme et doit être réactualisé tout au long du parcours de la personne.

Il va donc falloir restituer les acquis de l’expérience. C’est un peu comme un album photos de sa vie professionnelle. On a besoin de conserver une trace écrite de sa trajectoire.

Comment remplit-on, petit à petit, un portefeuille de compétences ?

Asseyez-vous dans votre fauteuil préféré et fermez les yeux. Posez-vous simplement ces 2 questions : qu’est-ce que j’ai appris cette année ? Et qu’est-ce que j’ai réussi ? Si vous trouvez des réponses, cela fait un bien fou !

Power Point

Imaginez, vous êtes Senior et peut-être avez-vous déjà des petits enfants. Vous avez souhaité effectuer un reportage sur la famille incluant des photos, des vidéos et de la musique, cela vous a demandé des efforts mais cela vous a permis aussi de mieux maîtriser Powerpoint pour vos présentations professionnelles. En effet, les compétences acquises dans la réalisation de cette activité familiale sont transposables et vous êtes donc capable d’utiliser plus de fonctionnalités sur d’autres logiciels (Powerpoint, Photoshop…) afin d’améliorer vos prestations en réunion. Pensez à mettre en avant ces compétences transposables, ce sont celles que vous pouvez facilement mobiliser dans une autre activité que celle où vous avez eu l’occasion de les acquérir. C’est sûr, cette année, votre portefeuille de compétences s’est beaucoup étoffé en « tique » : informatique, bureautique, connectique. Connectique : vous savez le moment angoissant dans une conférence où on doit brancher l’ordinateur sur le video projecteur ! ! !

La gestion du stress

Peut-être, êtes-vous un X débordant d’activités. Peut-être avez-vous eu l’occasion d’accompagner vos enfants dans la difficile épreuve du Bac. Il vous a fallu mobiliser toute l’énergie dont vous disposiez pour assumer la vie professionnelle, la vie domestique et l’aide aux révisions et aussi toutes les tensions inhérentes aux grands challenges de la vie. La mauvaise humeur, les « j’y arriverai pas », les portes qui claquent…Mais cela vous a permis de mettre en place des programmes positifs, de visualiser un objectif réussi, d’utiliser le recadrage des pensées négatives, les vôtres et celles des autres et en plus de réviser avec vos enfants : 14-18, les verbes irréguliers en anglais et tout Socrate ! En réalité, vous avez fait beaucoup de progrès dans la gestion du stress et cela laissera nécessairement des traces positives dans vos comportements professionnels. C’est ce que vous aurait appris un stage de développement personnel. Notez soigneusement comment vous avez surmonté ces difficultés, vous aurez alors repéré des programmes de réussite réutilisables dans d’autres occasions et la vie professionnelle n’en manque pas.

Vous voyez ce sont de petites choses, comme les mailles d’un chandail tricotées patiemment, laborieusement, une à une qui ne représentent que quelques gouttes d’eau dans l’océan des compétences mais au bout du compte, reliées entre elles ces « mailles-compétences » formeront un joli gilet de sauvetage qui vous protègera des tempêtes. Faites ce travail une ou deux fois par an et écrivez tout ce que vous avez appris de nouveau, pas forcément de grandes choses mais ce qui est révélateur d’un effort et qui correspond à un savoir-faire nouveau, quel que soit le domaine, privé ou professionnel car les compétences ne connaissent pas de limites. Dans les Grandes écoles, les étudiants sont invités à s’investir dans le club sportif de l’école, dans le bureau des étudiants pour l’animation de l’école, dans des actions humanitaires, dans le tutorat des plus jeunes, parce que toutes les compétences développées dans ces domaines serviront leur portefeuille. Ajoutez chaque année deux ou trois compétences à votre portefeuille, ne mettez aucune limite ; vous verrez, au bout de quelques années votre portefeuille ne tiendra plus dans votre poche, surtout si vous êtes un Senior ou un X. C’est d’ailleurs tout le travail que vous devrez effectuer si l’entreprise ou le Pôle Emploi vous propose d’effectuer un bilan de compétences. Être conscient de ses compétences, c’est l’objectif de cet exercice car dès lors elles sont mobilisables plus facilement et cela vous permet une autoévaluation factuelle de votre adaptation au travail.

Bilan de compétences – bilan de carrières

Un droit au bilan de compétences doit être ouvert à tout salarié à partir de 40 ans, s’il n’est pas dans les pratiques de l’entreprise d’avoir recours à cet outil au moment des grands changements d’orientation professionnelle : attendre 40 ou 45 ans est déjà trop tard dans un monde où les compétences doivent s’adapter extrêmement vite. Il doit ensuite pouvoir être renouvelé tous les 5 ans jusqu’à l’âge de 65 ans. Le bilan de compétences doit permettre d’identifier les besoins en formation et celle-ci doit être réalisée dans les 12 mois maximum qui suivent le diagnostic. Il s’agit donc de vous former, encore et toujours, ce qui vous permettra de maintenir votre employabilité et d’être plus performant au quotidien.

12.

Comment former les 3 générations ?

Former pour s’ouvrir, éviter l’individualisme, le repli sur soi et pour partager, pour renforcer le lien de la ligne managériale. La formation permet souvent de lever les peurs de libérer les énergies et de gérer les émotions. Les formateurs constatent de plus en plus que le niveau de stress, dû à la charge de travail, au niveau de complexité et à la rapidité, augmente. Le sentiment de perdre le contrôle est courant chez les managers : sans prétendre résoudre tous les problèmes, la formation permet au moins d’échanger sur des problématiques partagées par tous, elle permet de prendre du recul, de lever le nez du guidon pendant quelques heures. Elle n’est naturellement efficace qu’à ceux qui éteignent leur téléphone portable, à ceux qui n’apportent pas leur ordinateur dans la salle de formation, donc à ceux qui ne se croient pas indispensables pendant deux jours ! Probablement ceux qui ont délégué, voir le chapitre sur ce sujet.

• Formation professionnelle

En formation, il ne s’agit pas de recycler mais de revaloriser !

La formation permanente des adultes est apparue dès les années soixante-dix ; à l’époque on insistait sur la notion « d’éducation permanente » mais la notion de « formation » s’est imposée.

Peut-être parce que le mot éducation renvoie à l’école qui a souvent été considérée comme le fossoyeur du plaisir d’apprendre. D’ailleurs, en formation, l’adulte n’est pas là pour s’amuser même si la dimension ludique et le plaisir doivent exister, ce n’est jamais la première intention pédagogique.

Le formateur quant à lui s’est métamorphosé en « facilitateur de l’émergence des savoirs ».

La formation, à coup sûr constitue une sorte de « bouclier » permettant d’éviter l’exclusion professionnelle. La formation tout au long de la vie doit devenir une réalité ! C’est la seule manière dans un monde extrêmement mouvant de permettre – et même d’obliger – chacun à se remettre en cause, à se préparer au lendemain et à mettre ses compétences à jour. Les employeurs ont une responsabilité majeure en la matière.

Il est aberrant de ne pas former davantage les Seniors, c’est le gage de leur « employabilité » ! Hélas, le nombre des personnes partant en formation passé 45 ans chute.. La loi sur les Seniors applicable depuis janvier 2010 va mettre l’accent sur l’évolution des emplois des plus de 50 ans, sur l’amélioration des conditions de travail (plus d’ergonomie pour les travaux pénibles) jusqu’à la transmission du savoir pour assurer la pérennité des compétences : binôme, formation interne, mobilité.

Il n’est plus acceptable qu’un salarié soit exclu des offres de formation après 45 ans. C’est le moment où il en a le plus besoin pour ne pas devenir une charge pour la société et garder sa dignité professionnelle. Il est nécessaire de mettre en place un système de suivi de la formation des X, 40 ans et plus, précisant les domaines de formation par catégories professionnelles et tranches d’âges de cinq en cinq ans jusqu’à 65 ans.

La capacité d’apprentissage ne dure que si l’on s’en sert et ceux qui apprennent le mieux sont ceux qui sont habitués à apprendre. Conclusion : le cerveau est moins obsolète que le muscle. La capacité d’acquérir de nouvelles compétences diminue chez les travailleurs qui occupent des emplois dans lesquels cette capacité n’est pas sollicitée. La personne employée dans un contexte ouvert à l’apprentissage semble moins susceptible de perdre son aptitude à suivre une formation.

De plus en plus, les DRH privilégient les formations pragmatiques, à dominante pratique comportant plus de 70 % des cours assurés par des professionnels. Des enseignements devant mêler habilement acquisition de savoir-faire techniques et appréhension des enjeux stratégiques.

• Les bonnes pratiques pour former les Seniors et les X

Une organisation est dite « apprenante » lorsque sa structure et son fonctionnement favorisent les apprentissages collectifs, en développant une logique de professionnalisation et non de qualification. Les situations de travail sont exploitées à des fins d’apprentissage, la capitalisation des savoirs est privilégiée et l’encadrement doit être fortement impliqué. Il doit s’attacher à mettre en cohérence management de la formation et management des compétences .

Les 4 règles à respecter

Partir de l’expérience acquise est une excellente méthode pédagogique pour la formation des Seniors et des X et les formateurs doivent être convaincus des quatre règles suivantes :

L’adulte apprend en s’appuyant sur les réalités concrètes de ses problèmes.

L’adulte refuse d’être infantilisé.

L’adulte est toujours détenteur d’un savoir, d’une expérience, d’un vécu.

L’adulte ne s’investit dans une formation que s’il en perçoit la valeur ajoutée.

« L’adulte apprend en s’appuyant sur les réalités concrètes de ses problèmes »

Cas

Lucien Les Échos

Ouverture d’une formation au management pour des cadres top management d’une grande banque française, il y a environ 2 ans.

« Vous ne pensez tout de même pas que vous allez m’apprendre quelque chose à 50 ans ! », dit Lucien.

En formation, j’ai toujours travaillé dans un respect sincère de mes stagiaires et j’ai toujours mis un point d’honneur à relever ce genre de défi. Alors, modestement, je lui ai dit : « non, Lucien, je ne prétends pas vous apprendre quelque chose. Peut-être simplement retirer un peu de poussière sur des pratiques oubliées (dire bonjour à vos collaborateurs, leur dire bravo et merci…). Adopter des mots nouveaux et les comportements qui vont avec (manager ou leader, motivation ou incentive…). Certains mots deviennent creux à force d’être employés ; on s’y accroche comme à nos habitudes. Essayer de nouveaux mots permet parfois de revoir nos actes et de les connoter différemment.

Et enfin soulever le voile sur des pratiques nouvelles (programmation positive, management intergénérationnel…).

Une heure, deux heures. Ce n’est qu’au bout de 2 heures que vous l’avez posé votre journal Les Échos mais vous l’avez posé ! Et c’est vous aussi, qui à la pause, êtes venu me demander comment on peut féliciter quelqu’un sans perdre ses galons et le recadrer sans l’engueuler ! Et là, on a parlé de vos problèmes à vous.

C’est pour cette seule et unique question que Lucien était présent. Dès lors, nous avons pu travailler ensemble en nous appuyant sur les réalités concrètes de ses problèmes.

La formation constitue toujours un problème à résoudre. L’adulte a besoin de comprendre en quoi ce qu’il est en train d’assimiler lui servira à résoudre des problèmes concrets. L’adulte a besoin d’être convaincu que l’information reçue lui servira dans son activité professionnelle, au quotidien.

En outre, ce qui est remarquable c’est la difficulté qu’ont parfois les Seniors quand ils sont Top Managers à envisager qu’ils peuvent encore apprendre quelque chose malgré leur statut. Quand ils soulignent leur âge : « Vous ne pensez tout de même pas que vous allez m’apprendre quelque chose à 50 ans ! », on ne sait pas s’ils soulignent une difficulté d’apprentissage ou s’ils affirment qu’ils savent déjà tout.

« L’adulte refuse d’être infantilisé »

Les jeux de rôle ne sont pas drôles. Mon expérience de 25 ans de formation m’amène à dire que c’est même une vaste fumisterie. Dans la plupart des cas, cela ne sert qu’à faire monter la tension des participants sauf celle des extravertis. D’ailleurs, à l’évaluation, les participants vous disent que dans la réalité, ils n’auraient pas agi comme cela et je les crois volontiers. Le jeu de rôle dans la formation c’est la mise en bocal d’un poisson-rouge-stagiaire avec plein de spectateurs autour : le groupe qui le regarde faire des bulles !

Si vous êtes un formateur : utilisez tous les cas de ce livre. Demandez à vos participants de se mettre dans la peau d’un consultant externe à l’entreprise, d’analyser la situation et d’effectuer des préconisations. Vous verrez comme ils se sentent à l’aise : ils ne sont ni dans le cas ni dans l’entreprise concernée ; ils prennent de la distance et font preuve d’une véritable créativité concernant les solutions parce qu’ils ne sont pas impliqués personnellement dans l’histoire et pas contraints par la culture de leur entreprise. C’est quelqu’un d’autre et ailleurs ! À tous les stagiaires que j’ai fait bêtement souffrir, dans mes premiers temps d’activité, je demande pardon… Je préfère nettement la pédagogie de la réussite à celle de l’échec.

« L’adulte est toujours détenteur d’un savoir, d’une expérience, d’un vécu »

Cas

« Je suis le veuf, le ténébreux, l’inconsolé. » Gérard de Nerval

Vous mettez toute cette citation au féminin et vous avez Iseult.

Iseult avait perdu Gérard quelques années auparavant et élevait seule son fils. Manque affectif, peu de moyens financiers égalent mal-bouffe. Iseult pesait lourd. Iseult s’effondre en larmes au passage de l’enregistrement vidéo d’un jeu de rôle portant sur la relation client.

Pause obligatoire pour le groupe et me voilà transformée en psychopédago-thérapeuto-consolatrice. Une bonne dizaine de kleenex après, en couleur c’est moins triste ; Iseult chuinte : « mon fils a raison, j’ai un gros cul ! ». Ce petit coq malheureux, de 15 ans, avait trouvé la faille et quand sa mère essayait de l’éduquer, il se rebellait méchamment contre son physique.

Débriefing

Il n’y en a pas, j’ai souffert autant qu’elle. La formation n’est pas une psychothérapie en revanche elle suppose de choisir librement un projet de développement de son potentiel afin que l’individu trouve un sens à ses actions. L’adulte en formation n’est donc pas un enfant obéissant au formateur. Il possède une expérience familiale, sociale, professionnelle qui doit être respectée et sur laquelle le formateur peut compter mais qui peut le surprendre.

« L’adulte ne s’investit dans une formation que s’il en perçoit la valeur ajoutée »

Sa question est : « vais-je me servir de ce que j’entends ? ». Le savoir académique n’intéresse plus personne, les questions abstraites non plus et le gourou en management c’est la plus grande illusion-désillusion de ces derniers temps. Donc, l’animateur doit souvent batailler pour convaincre : il est souvent défié et poussé dans ses derniers retranchements…

Cas

Sonotone et oie blanche

Le pire souvenir de ma carrière : ouverture d’une formation obligatoire au management pour des Directeurs de Comptoir de la… 15 Seniors, costume, cravate, stylo Mont Blanc, briquet Dupont, Mercedes et BM garées sur le Parking du château de…Moyenne d’âge, la cinquantaine. Moi, 35 ans. Différentiel : 15 ans.

Moi, tailleur sombre, talons hauts, plumes bien lissées et sourire dents blanches mais trouillomètre à ZERO.

LUI (au fond à droite de la salle, je m’en souviens comme si c’était hier). « Madame, je vous signale que je porte un sonotone. »

Moi (oie blanche, pensant qu’il me signalait une infirmité). « Monsieur, pas de problème, il reste une place juste à ma droite, devant, si vous le souhaitez, prenez-là, et surtout signalez-moi, si je ne parle pas assez fort. » LUI, « Non, non, je voulais simplement vous dire que quand vous ne m’intéresserez pas, je poserai mon sonotone sur la table ».

MOI, moi, moi, moi. (fucking sonotone)

Débriefing

Vous rigolez ! Y’en a pas, pourtant je sais que vous vous posez une question :

« a t-il déposé son sonotone ? ». Les livres ne peuvent pas donner toutes les réponses et il faut laisser aux auteurs une part de mystère…

L’adulte comprend très bien la relation d’échange : il n’hésite pas à partager son savoir avec d’autres et le fera d’autant plus volontiers qu’il sent que le formateur s’implique en temps et en énergie. Il a besoin de participer activement et de connaître à tout moment le fil rouge des idées.

L’adulte conjugue donc toujours pratique et théorie en formation et donc évalue en permanence l’intérêt de son temps de formation. L’adulte a besoin de voir la relation entre ce qu’il sait déjà et ce qu’il apprend, entre ce qu’il a déjà fait et ce qu’il apprend à faire. Il faut l’intéresser sinon il déconnecte !

Importance de l’affect et de l’imaginaire dans la formation mais aussi besoin de convivialité et de temps pour assimiler ; le Senior et le X en formation respectent le savoir mais encore plus la relation humaine même s’ils vous lancent parfois des défis comme dans les cas précédents (les Echos ou le sonotone) Il faut bien reconnaître qu’ils ont du mal parfois à se remettre en question cela est d’autant plus difficile que leur statut de top manager leur confère une aura de « sachant » et que dans une salle de formation, ils sont face à des pairs, ils ont donc tendance à protéger leur image. C’est moins le cas des Juniors qui sont avides de savoirs mais avec lesquels il ne faut pas perdre de temps dans les détails.

• Les bonnes pratiques pour former les Juniors Y

Jeux vidéo, jeux électroniques et mondes virtuels au service de l’enseignement ?

Attention ! 90 % des Juniors estiment qu’ils resteraient plus de 2 ans dans la même entreprise s’ils recevaient davantage de formation.

Une pédagogie interactive et stimulante à la demande des Juniors Y : ils veulent du fun au boulot, alors il faut développer leurs connaissances comportementales de façon ludique ! C’est la fin de la formation en salle. La formation doit être : courte, captivante et pragmatique. Les formations en ligne, le e.learning et les serious games sont faits pour eux.

Un jeu sérieux (souvent désigné par l’expression anglaise serious game : de l’anglais serious, « sérieux » et game, « jeu ») est une application informatique qui combine une intention sérieuse, de type pédagogique, informative, marketing, ou d’entraînement avec des ressorts ludiques issus du jeu video ou de la simulation informatique. La vocation d’un serious game est donc de rendre attrayante la dimension sérieuse par une forme, une interaction, des règles et éventuellement des objectifs ludiques.

Quatre exemples de serious games

Un jeu vidéo pour les professionnels des urgences qui entraîne le joueur (le secouriste) à prendre rapidement une décision et la bonne de préférence. Une bombe explose dans une rue commerciale, il faut vite porter secours aux blessés : ce n’est heureusement que le scénario, destiné à former les urgentistes, d’un jeu sérieux.

Ce jeu pourrait difficilement être plus réaliste. Le joueur doit effectuer quelques tests au plus vite – voir si les voies respiratoires sont dégagées, prendre son pouls, etc. – et effectuer un premier diagnostic avant de passer au blessé suivant pour trier le plus efficacement toutes les victimes. L’avantage, c’est que c’est beaucoup plus économique pour mes impôts locaux, c’est aussi beaucoup moins contraignant, on n’a pas à fermer un centre-ville, et je peux continuer à faire du shopping !

« Hair », jeu de simulation chargé de retenir l’attention des apprentis coiffeurs du 3ème millénaire. Non, il ne s’agit pas de faire un casting pour une comédie musicale ! Cette « modélisation virtuelle du business d’un salon de coiffure » permet aux élèves et aux collaborateurs en poste de travailler leurs compétences professionnelles dans cinq domaines clés de leur métier : relation client, consultation, fidélisation, prise de rendez-vous, santé, sécurité. Cela évitera peut-être à la cliente de ressortir du salon avec une choucroute blond verdâtre sur la tête parce qu’une apprentie s’est gourée dans les couleurs !

Le jeu « Budget » propose à tout internaute d’approfondir ses connaissances relatives à la gestion des finances publiques d’une façon à la fois interactive et pédagogique.

Amené, malheureusement seulement le temps du jeu, à remplacer le ministre du Budget, vous devez accomplir successivement quatre missions en conformité avec le calendrier budgétaire : la préparation du budget, sa programmation, son examen par le Parlement et sa gestion. Moi, j’aimerais être ministre du Budget, je vous promets une baisse d’impôts immédiate !

« Un homme fortuné » entre dans une banque. Un chargé de clientèle le reçoit et lui propose des produits financiers. Il repart mécontent car ce dernier n’a pas répondu à ses besoins. Or le chargé de clientèle est l’avatar de l’internaute, l’apprenant. La scène se passe à l’écran de l’ordinateur. Pour l’entretien de vente, par exemple, l’avatar passe par toutes les étapes : accueil du client dans une agence, détermination des besoins du client… L’avatar est placé en situation dans une agence virtuelle avec un client qui réagit en fonction de l’attitude et des propositions de l’apprenant. Si vous avez les coordonnées de l’homme fortuné : je prends !

Le principe du jeu vidéo adapté aux situations professionnelles est, paraît-il, l’avenir de la formation ! Avec le jeu, on introduit la notion de plaisir. Une notion qu’il n’est pas toujours évident d’associer à la formation. Le « jeu sérieux » c’est donc un espace virtuel, convivial pour apprendre à travailler ensemble. Comme dans un jeu, en fonction des réponses, ils perdent ou ils gagnent… mais au bout du compte ils améliorent leurs compétences comportementales et acquièrent des connaissances supplémentaires.

Bien des cours pourraient sans doute trouver là un moyen de mettre les apprentis de toutes sortes en situation : entretiens, présentation orale, gestion de conflit, prise de renseignements… En bref, des jeux sérieux pour mieux négocier, pour former les étudiants en médecine, pour tout apprendre sur les produits pétroliers, les ponts roulants et pour lutter contre la propagation de la fièvre jaune (Organisation mondiale de la santé). Désolée, je n’ai rien trouvé sur la grippe A.

Les outils développés permettent de se former au management : apprendre par exemple à conduire tout type d’entretien ou à animer une réunion, apprendre à gérer un projet, se perfectionner aux techniques de vente et améliorer sa relation clients. Il existe même un jeu de formation sur le « savoir-vivre » en entreprise ! J’y inscrirais bien ce postulant dans une PME.

Je suis sûre que vous n’allez pas croire l’histoire suivante et pourtant… La réalité dépasse souvent la fiction : nous nous trouvons bien dans le bureau d’un Directeur de PME, en entretien de recrutement.

Après toutes les banalités d’usage, après toutes les questions sur le CV et la motivation du candidat, au demeurant plutôt intéressant et intéressé par le poste. Le portable du dit candidat sonne ; ce qui ne se fait pas, soit dit en passant. Celui-ci décroche ; ce qui ne se fait pas, soit dit en passant. Le candidat engage la conversation ; ce qui ne se fait pas, soit dit en passant. Et le candidat de demander au Directeur de l’entreprise de sortir de son propre bureau car il s’agissait d’une conversation privée ! Je rêve ou plutôt, nous cauchemardons ensemble…

À la fin du jeu, le manager peut aider son collaborateur à faire le bilan, à comprendre sa position, dans le cas précédent, c’est vital ! Le e-learning s’impose de plus en plus en entreprise mais il faut être bien conscient que pour se former quand on est seul derrière son ordinateur, il faut une grande motivation. Le rôle du manager s’avère donc important : il doit impliquer son collaborateur et l’entraîner tout au long du parcours.

La formation se dispense en e-learning classique pour l’apprentissage de la théorie, puis en simulation pour sa mise en pratique. À la fin de chaque simulation existe un bilan pédagogique. Parmi les contenus, on trouve des formations en bureautique et en langues, ce sont les plus adaptées à cet outil. Il s’impose aussi sur des thématiques plus pointues, liées aux métiers de l’entreprise : formation commerciale ou marketing. Mais si l’autonomie laissée au salarié dans l’organisation de sa formation apparaît comme un point positif, elle peut constituer un obstacle sérieux si ce dernier a d’autres priorités faute de temps ou de motivation. Dès lors, il faut mesurer le nombre de connections effectuées par les salariés ainsi que leurs résultats aux exercices. Alors, c’est sûr, on a réduit les frais de déplacement des stagiaires, l’hébergement et la rémunération des intervenants mais toute la mesure des résultats retombe sur le planning déjà chargé des managers. Quant aux encadrants, on suppose qu’ils possèdent la science infuse de par leurs fonctions de managers et qu’ils n’ont pas besoin de formation de formateur or, j’ai rencontré pas mal de managers qui ne sont pas pédagogues, à chacun son métier.

On aura toujours besoin de formateurs !

Le changement dans la formation me paraît inéluctable, notamment pour tout ce qui concerne les savoirs et les techniques. Mais on aura toujours besoin de formateurs dès lors que l’on abordera le savoir-faire, le relationnel ou le comportemental. Ouf ! L’échange entre collègues permet d’apprendre les uns des autres et l’échange avec le formateur aussi !

Le contact avec un formateur a toujours été un élément clé de l’apprentissage surtout s’il s’agit de Seniors et de X. Mais pour répondre aux demandes spécifiques de chacun des participants, il doit de plus en plus personnaliser ses apports. Cela nécessitera une plus grande souplesse et une veille permanente sur l’évolution des métiers et des techniques. Pour y parvenir, le formateur devra en permanence se former lui-même et anticiper les tendances à venir. Le temps où il pouvait fonder sa compétence sur un savoir théorique et académique semble bel et bien révolu.

13.

Comment faire travailler en équipe 3 générations ?

• Rappel des fondamentaux d’une équipe

Une équipe⁶ est constituée par :

Un nombre idéal de collaborateurs : 8 à 12. Au-dessous de 8, l’équipe manque de créativité au bout d’un certain temps et, au-dessus de 12, on assiste à la création de sous-groupes.

Une organisation qui définit les statuts, les rôles, les postes, les activités.

Des compétences complémentaires : l’équipe n’est pas une addition des compétences mais une multiplication.

Un but commun : celui de l’entreprise et des objectifs collectifs ou individuels.

La motivation de tous les membres pour la mission.

Un chef, le ciment de l’équipe, décideur, coordinateur, animateur, pilote, responsable, patron, leader, boss ou manager (peu importe son titre). Son autorité doit être reconnue et acceptée. Au sujet du mot manager qui donne de l’urticaire à tous ceux qui sont allergiques aux anglicismes, voici l’antihistaminique : l’ancien français, langue du Moyen-Âge, nous a légué ce mot et les Anglo-Saxons nous l’ont emprunté au point que l’on imagine qu’ils l’ont inventé. Pas de quoi refaire la Guerre de Cent-ans.

• Un peu de culture lexicologique à l’intention des réfractaires au mot « management »

Souvent, ceux qui condamnent le mot, condamnent l’activité qui va avec ! C’est pourquoi la parenthèse culturelle suivante sur l’origine du mot paraît nécessaire. La compréhension étymologique donne le sens originel ainsi que toutes les dimensions de l’activité managériale.

Le verbe manage vient certainement de l’italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus : la main) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). À cette notion il faut aussi ajouter la notion de « ménager » dont le sens, au XVIe siècle, était de conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du ménage en d’autres termes. Ménager consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome, « chef de la maison », avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires). Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa monture). Pour conclure sur l’origine du mot management, il semble intéressant de se souvenir que le « a » en anglais peut se prononcer « a » ou « é ». De fait, si l’on remplace les a du mot manager par des « é » on retrouve deux mots bien français : 1er cas mé(a)nager (référence au ménage et au ménagement), 2e cas manè(a)ger (référence au manège). Le terme « management » retrouve donc grâce à cette lecture ses origines françaises : merci à Du Gesclin (preux chevalier qui ne « ménagea » pas sa monture pendant la Guerre de Cent-ans qui nous opposa aux Anglais), merci à Wikipédia pour la définition du mot et Toc pour la Perfide Albion et les allergiques !

La fracture générationnelle entre femmes cadres

Cette fracture est plus profonde que celle entre Senior et Gen. X. Entre les femmes cadres, âgées aujourd’hui de 50 ans et celles âgées de 40 ans, il existe plus qu’une différence d’âge, une fracture générationnelle évidente. Quoi de commun entre la génération des baby boomeuses, des superwomen des années quatre-vingt et les working girls de l’an 2010 ?

Les plus âgées sont moins nombreuses, elles ont défriché un terrain largement occupé par les hommes. Les jeunes femmes cadres ont profité de l’activité de leurs aînées qui, elles, ont fait figure de pionnières dans le monde du travail. Elles ont dû consentir de nombreux sacrifices et ont souvent souffert d’un sentiment de culpabilité vis-à-vis de la famille. Elles ont introduit les variables du monde extérieur dans l’organisation du travail. Elles ont eu le talent d’inventer des modèles, parfois douloureux (par exemple : travailler en 4/5e tout en gardant la même charge de travail ; elles ont payé cher leur mercredi avec les enfants). Désormais, les hommes aussi auront à adopter ces modèles pour lesquels elles ont montré la voie. Prise de conscience qu’il n’y a pas que les femmes qui ont des enfants ! La présence, le soir, au dîner familial est une priorité pour beaucoup de parents et c’est aussi une bataille professionnelle, d’ailleurs certaines entreprises commencent à interdire les réunions tardives. Le modèle de l’équilibre personnel est de plus en plus partagé par des hommes et il est surtout revendiqué par les Juniors mâles ou femelles.

Aujourd’hui, les femmes cadres actives de 50 ans ont déjà plus ou moins achevé l’éducation de leurs enfants. Elles se sentent libres.

Ce groupe de femmes consomme sans modération. Les quinquagénaires conquérantes voyagent beaucoup, soignent leur moral et leur forme, plébiscitent les nouveautés high tech.

Une génération avec de nouveaux repères

Les jeunes femmes cadres sont arrivées sur le marché du travail après que les luttes féministes ont porté leurs fruits. Les jeunes femmes actives ont moins à prouver que leurs aînées mais il ne faut pas qu’elles se bercent d’utopies ; en effet, elles ont le sentiment que, le plus gros étant fait, il ne leur reste que des détails à régler. Pourtant, subsiste dans le monde du travail une entrave à la progression des femmes qui jusqu’ici, leur interdit la plupart des fonctions importantes dans tous les secteurs. De plus, vous le savez à poste égal, salaire inférieur ( – 20 % à 25 % par rapport aux hommes en moyenne), et à talent égal, voire supérieur, statut inégal. Certes, pour les plus jeunes, plus nombreuses, la compétence n’est pas mise en doute. À cette différence près qu’elles recherchent l’épanouissement personnel. Carrière oui, carriérisme non. Les femmes de 40-45 ans ont une définition toute personnelle et subjective de la réussite professionnelle.

Ces jeunes femmes assument tout à fait l’idée de chercher un équilibre personnel parfois au détriment d’une carrière encore plus brillante. Cette cible achète les plats tout prêts, les légumes vapeur minute et fréquente le rayon traiteur des supermarchés. La majorité de ces femmes n’a pas de temps à perdre hors du cadre du travail alors elle fait ses courses sur Internet, grâce à elles, le e-commerce a explosé. L’objectif prioritaire est d’éliminer la culpabilité pour gagner du temps et du plaisir.

Mais les femmes sont forcément confrontées à des arbitrages, à différents moments de leur carrière : l’ère des championnes du « quatre-quarts » : métro, boulot, enfant, mari, continue. Malheu-reusement, la progression professionnelle est souvent linéaire et doit s’effectuer sans interruption. Du coup, elles sont très pragmatiques au travail, elles contribuent souvent à améliorer la performance organisationnelle de l’entreprise, certainement l’habitude d’être multitâche à la maison !

Elles remettent en cause le management de papa, la séparation hiérarchique entre le management et les exécutants, via la prise en compte de la vie privée, pour leurs collaborateurs. Pour beaucoup d’entre elles, faire carrière, c’est surtout élargir leurs compétences. Elles n’ont pas envie du pouvoir tel qu’il s’incarne tradi-tionnellement. Ce pouvoir s’exerce dans la proximité. Le pouvoir pour les femmes, c’est la responsabilité d’autrui. On voit d’ailleurs beaucoup plus de femmes dans les Directions des Ressources Humaines qu’ailleurs. Ouverture, donc, vers un nouveau style de management. Et si les valeurs féminines, l’emportaient désormais ?

La persuasion plutôt que la force.

Le consensus plutôt que l’autorité.

La compassion plutôt que la bonne conscience.

L’échange affectif plus que l’esprit de compétition.

L’effet générationnel ne doit pas être sous-estimé dans le domaine RH, les motivations et les comportements professionnels ne traversent pas les classes d’âges. Les motivations professionnelles de jeunes femmes cadres rejoignent beaucoup les préoccupations des Juniors Y. Cependant, la population des quadra-femmes se sent bloquée dans sa progression à la fois par les Seniors-quinquas qui trustent le haut de la pyramide et une génération Y qui révolutionne le management et la communication au sein de l’entreprise. Les nouvelles conditions de travail, imposées par l’économie et les Juniors, feront sauter les verrous en faveur des femmes Y. Cependant, les femmes sont trop discrètes. Elles font bien leur boulot, même très bien, mais ne le font pas savoir. Mesdames, soyez visibles !⁷ Soyez confiantes dans votre légitimité à occuper des postes stratégiques si vous répondez aux compétences requises.

• Comment discerner les limites du négociable et du non-négociable ? Qui doit s’adapter ?

Pour avoir animé un certain nombre de séminaires sur cette problématique de la cohabitation intergénérationnelle, je me suis aperçue que, très rapidement, quand on explique le fonctionnement d’un groupe, les verrous sautent d’eux-mêmes. Les Seniors et les

X ont des enfants et ils reconnaissent souvent leur progéniture dans les modèles décrits.

La plus grande difficulté à mon sens est de faire comprendre l’entreprise aux jeunes générations car certaines positions ne sont pas compatibles avec la vie actuelle en entreprise.

Adaptation des Seniors et des X

Managers, on vous a demandé de pratiquer un management paternaliste, directif, délégatif ou participatif suivant les cas et les modes ; aujourd’hui, vous devez ajouter une corde à votre arc : le management intergénérationnel.

Managers, ne résistez pas. Cela lèvera vos inquiétudes face à l’ampleur du changement qui se profile et vous évitera de vivre cette adaptation comme une injustice (en effet, c’est vous en votre temps qui vous êtes adaptés à l’entreprise et pas le contraire). Vous allez y gagner en efficacité et c’est mieux qu’une cure de Viagra pour rester performants ! En même temps, vous n’avez pas besoin d’aller en formation puisque vous êtes en train de lire cet ouvrage…

Les Seniors partagent leurs inquiétudes face à cette génération montante qu’ils trouvent difficile à gérer. Comment arriverons-nous à responsabiliser ces jeunes qui ne sont plus fidèles à l’entreprise ?

Agissez sur la communication interne, c’est essentiel. Les Juniors Y veulent être consultés, connaître les orientations et les valeurs de l’organisation, être en contact avec leurs collègues et leurs supérieurs. Donnez-leur les moyens d’y arriver ! Effectuez des rencontres fréquentes sur les objectifs et sur l’évolution des résultats de l’organisation, favorisez le travail d’équipe par projets, organisez des ateliers de discussion et de brainstorming.

Rencontrez les Juniors fréquemment, ne vous contentez pas pour satisfaire leur demande d’une relation virtuelle. Obligez-les à faire du reporting, ils ont souvent tendance à jouer les électrons libres. En revanche, ils demandent à être consultés de façon quasi-systématique sur tout ce qui les concerne et ils veulent avoir du feed-back.

Évitez les réunions trop longues, une réunion sera considérée improductive si elle dure 45 minutes : faîtes des « réunions debout » de 15 minutes.

Équilibrez votre relation : 50 % d’accompagnement de votre part, 20 % le Junior Y devient votre coach (il a appris plein de trucs pendant ses études) et, le reste du temps, fichez-lui la paix.

Adaptation des Juniors Y

« Je veux tout, je veux tout essayer et tout de suite ». Et si ça ne vient pas assez vite à votre goût : vous zappez ! Vous devez apprendre à patienter. Paris et Rome ne se sont pas faites en un jour !

Travailler en solo, ce que vous avez du mal à faire car vous devez affronter la « solitude » et cela vous effraye. Pourquoi ? Le téléphone portable vous a donné le don d’ubiquité ; résultat, vous ne supportez pas la solitude car vous n’avez jamais connu l’absence de liens. Rassurez-vous, les Seniors et les X sont là et vous vous rendrez compte que parfois les conseils d’anciens combattants permettent une plus grande efficacité.

Vous voulez de la reconnaissance, d’accord mais en contrepartie de résultats obtenus grâce à votre travail. C’est le côté boomerang de la rétribution contribution. Un salaire mérité par des résultats ! Vous, vous souhaitez être encouragés par un salaire motivant avant même de produire des résultats.

Apprenez à : effectuer des activités sur le moyen terme (la persévérance), à réaliser des missions dans la durée. Vous devez vous recentrer car vous êtes souvent dispersés et presque noyés par la diversité de vos centres d’intérêt.

Les Juniors Y recherchent une meilleure qualité de vie, en conciliant travail et intérêt personnel. Ils pensent à court terme et sont très mobiles. « Progression rapide, horaires plus flexibles, formation continue, liberté et autonomie… » Voilà quelques-unes des exigences de cette génération dont les entreprises devront vraiment tenir compte.

Cas

Kevin se débine

Un manager Senior, dans la cinquantaine m’a fait part de sa grande déception liée au refus d’un jeune employé. Une rare opportunité de promotion qui lui aurait donné des perspectives de carrière des plus prometteuses. Le jeune Kevin, comptable de 24 ans, membre d’une équipe de compétition de chute libre, a justifié son refus en expliquant que l’investissement en temps et en énergie inhérent à un poste supérieur nuirait à la pratique de sa passion. « Il me reste une ou deux années de compétition et je ne suis pas prêt à faire ce compromis », a-t-il expliqué. Offusqué, le manager a répliqué qu’il jugeait ce comportement comme celui d’un enfant gâté et irresponsable.

Débriefing

Il faut donc fixer les limites du négociable et du non négociable très rapidement, oui mais contrairement à leurs parents, les jeunes de la génération Y ne placent pas le travail au premier plan. Ils refusent de travailler durant les fêtes et week-ends (sauf en emploi étudiant) et veulent des congés pour décompresser, car la santé mentale et physique s’avère leur priorité.

Cette situation illustre le choc des valeurs entre les générations, phénomène auquel sont de plus en plus confrontés les managers actuels. La génération montante est guidée par des valeurs qui diffèrent grandement des valeurs préconisées par les précédentes. Ils refusent de laisser leur travail empiéter sur leur vie personnelle. Des changements, quant aux stratégies de gestion de la ressource humaine, devront être réalisés afin d’attirer, de motiver et de retenir une main-d’œuvre de plus en plus rare. Voilà le défi à relever ! Il n’y a pas de recettes magiques : les organisations devront faire des efforts afin de comprendre, de respecter et de s’adapter aux besoins de la relève de demain. La mise en place de politiques facilitant la conciliation travail-famille semble incontournable. Les horaires flexibles, les congés sans solde, la semaine de quatre jours, les garderies en milieu de travail sont autant d’avantages recherchés par ces jeunes. La génération Y apprécie les horaires flexibles à 56 % et les jours de congés supplémentaires à 36 % (source : Figaro, l’Express).

Le plaisir n’est pas égoïste et ne rend pas paresseux !

«Vous n’êtes pas au boulot seulement pour avoir du fun. Vous devez aussi « vous taper » la partie la moins rigolote du boulot. Quand on reçoit sa feuille de paye, à la fin du mois, c’est pour avoir délivré des résultats, pas pour s’être épanoui personnellement ! » Ça, c’est ce qu’écrivent ceux qui creusent le trou de la Sécu… à cause des arrêts maladie.

Au contraire, le plaisir assure notre survie en nous indiquant les clés de notre bien-être.

En effet les convictions héritées de la société, la famille, le milieu, la culture, l’éducation, la religion, nous poussent à penser que le plaisir se mérite, qu’il est suspect, qu’il est honteux, qu’il viendra à qui sait attendre, qu’il détourne de la réalité, qu’il y a un temps pour tout, qu’il est égoïste, qu’il coûte cher, qu’on n’est pas là pour rigoler et j’en passe.

Le plaisir contribue à l’équilibre biologique, physiologique et émotionnel, avec un effet calmant qui permet la prévention d’un stress inutile. Il renforce le système immunitaire, aide à développer la joie de vivre et le sentiment de satisfaction.

Sa recherche guide constamment nos comportements : connaissez-vous beaucoup de gens qui cherchent un emploi dans l’espoir de s’y embêter à mourir ?

Adaptation des DRH

Les DRH sont au premier plan pour répondre à cette question de l’adaptation.

Tout d’abord, si elles ne mettent pas en place très rapidement des formations à l’intergénérationnel, c’est-à-dire si elles n’introduisent pas dans le référentiel de compétences des managers cette capacité à gérer la diversité des âges, elles mettent en péril la gestion de la ressource jeune qui va forcément arriver en masse dans les années futures.

Ensuite, garantir la pérennité de l’organisation en assurant sa propre relève par un X ou un Y appartient aux responsabilités du manager et devrait, en fin de carrière, faire partie des critères d’évaluation de fin d’année, à introduire dans le document.

Enfin, les connaissances et les compétences doivent également être transférées afin d’assurer la pérennité de nos entreprises. Les managers d’aujourd’hui auront un rôle important de coach (ou mentor) à jouer. Le coaching permettra de faire émerger les complémentarités des générations : rigueur, expérience et engagement pour les Seniors versus ouverture aux changements, habiletés technologiques et innovation pour les X et Y. La génération montante a besoin d’être encadrée et stimulée, telle qu’elle l’a été tout au long de sa vie. Et, pour ce faire, elle est à la recherche d’un mentor, d’un partenaire et non d’un supérieur autoritaire. Une véritable synergie entre les générations mettra à profit la superbe complémentarité des forces mais coaching, mentorat et tutorat doivent être organisés et reconnus, voire rémunérés.

La cohabitation de trois générations n’est pas un obstacle au management de l’équipe mais, à force de leur expliquer qu’ils sont de hauts potentiels, les écoles ont fini par leur faire croire qu’ils sont une denrée rare… Ce qui est certain, c’est que la main-d’œuvre se raréfie mais ce n’est pas une raison pour survendre l’intérêt des postes que vous proposez.

Cas

Ciel, mon contrat !

« Embauchée en CDI dans une entreprise depuis quelques mois à peine, Sandra se retrouve déjà dans une impasse. En effet, alors qu’elle a été engagée pour remplir certaines tâches spécifiques, elle a l’impression que son travail quotidien du moment ne correspond pas du tout aux termes prédéfinis pour son engagement, et marqués dans son contrat. Elle ne fait pas ce qui lui a été vendu !

Elle a accepté progressivement des tâches qui, certes, pouvaient entrer dans ses fonctions, mais faisaient partie d’un tout, plus intéressant. Et depuis quelques temps elle est confinée à ces tâches « ingrates », le côté passionnant, motivant qui l’a fait signer pour ce poste, a totalement disparu.

Après en avoir parlé avec son supérieur direct, celui-ci a sorti les phrases habituelles du style « ça va s’améliorer », « ce n’est qu’une mauvaise période à passer ». Conséquence, rien de plus n’a été fait, et la situation empire de jour en jour. Elle a l’impression que son supérieur était conscient dès le début de la charge et de la nature du travail, et qu’il lui a caché les côtés négatifs pour appuyer sur les côtés positifs, disparus depuis.

Surdimensionnée par rapport au poste (l’annonce préconisait Bac+2, vous êtes Bac+5), feuille de mission modifiée à votre arrivée (ce qui crée un choc), poste survendu par les RH à l’embauche… Vous allez naturellement profiter de la période d’essai pour chercher ailleurs, c’est ça l’avantage et la liberté de cette période. Rien ne sert de vous accrocher si vous ne sentez pas le job, qu’il vous dévalorise, ou que l’on vous ait menti sur les missions, vous risquez de le regretter plus tard… Si vous le pouvez financièrement, sauvez-vous mais ne devenez surtout pas un futur employé frustré.

• Favoriser les liens intergénérationnels

Pour ce faire, le manager doit avoir des convictions, savoir ce qu’il veut, surtout ne pas fuir devant les difficultés.

Parce qu’un Junior n’a pas les mêmes motivations et pas les mêmes comportements qu’un X, leur manager doit différencier sa façon de les aborder. D’un côté, les Seniors et les X qui sont des piliers de l’entreprise certes, mais des pilier qui ont des faiblesses. Et, de l’autre, un Junior qui a besoin d’un modèle qui sache l’écouter. Motivations, comportements, habitudes et aspirations de ces deux types de population ne sont pas semblables : le mélange de profils et d’expériences encourage les individus à se différencier, créant par la même occasion une certaine richesse. Surtout si celui-ci a intégré le fait que le plus grand danger est d’une part de ne pas écouter les Juniors et d’autre part de négliger les X en considérant un peu trop hâtivement que parce qu’ils sont autonomes, ils n’ont pas besoin d’être encadrés et soutenus. Une erreur de débutant… Le mélange des Juniors, qui ont une forte envie d’apprendre et une bonne dose d’enthousiasme, et des X, plus calmes, plus aguerris, est très enrichissant. Manager des collaborateurs de 22 ou de 45 ans répond globalement aux mêmes principes mais n’induit pas les mêmes comportements, même s’il est vrai qu’un jeune sollicite un accompagnement qui n’est pas aussi intense pour un X.

Le propre du Junior c’est qu’on ne lui donne pas de lourdes responsabilités dans le cadre de sa première expérience. Le Junior est, la plupart du temps, dans une logique de court ou moyen terme ; il n’est pas forcément carriériste dans l’entreprise qui le lance dans la vie professionnelle. La valorisation de cette première expérience, il la fait, en général, auprès d’un second employeur. Face à « l’infidélité » tant regrettée des jeunes, les Seniors et les X peuvent également jouer un rôle de soutien.

Un de mes clients avait un souci de turn-over important (plus de 30 %). Son problème venait du fait qu’il embauchait des jeunes de deux ans d’expérience, et qu’au bout de deux ou trois ans, ils quittaient la société par manque d’évolution de carrière et d’augmentation de salaire. Ce client a fini par embaucher des Seniors, de plus de 45 ans, il a ainsi créé des « piliers » permettant de solidifier la structure des équipes et de stabiliser son effectif. Le Senior n’est plus carriériste, et souhaite travailler pendant dix ans de manière stable. Cela ne signifie pas pour autant que l’on ne peut pas attendre d’implication de la part des jeunes, qui, à défaut d’être motivés sur le long terme, peuvent montrer une implication très forte, à condition d’y trouver de l’intérêt. Il faut leur proposer une relation gagnant/gagnant, un sentiment d’appartenance. Le mentor, cela peut aussi bien être le manager lui-même, le DRH ou un collègue. Pour être en phase avec les leviers de motivation des Juniors, le manager a tout intérêt à adopter de nouveaux comportements : être plus à l’écoute, comprendre leurs difficultés et savoir les prendre en considération…

Par ailleurs, l’attention des managers à tendance à se cristalliser sur eux. Mais les managers ne doivent pas pour autant oublier leur propre valeur, leurs pointures confirmées. Si, pour régner sur les Juniors, il suffisait hier d’être un modèle, ce n’est désormais plus si simple. Jusqu’à aujourd’hui, l’époque voulait que ce soit l’entreprise qui permette de se positionner dans la société. Cette valeur est en passe d’être supplantée. Je vois de plus en plus de jeunes tempérer leur investissement personnel dans les valeurs du travail, à l’inverse, attacher une plus grande attention aux valeurs individuelles. À l’inverse du Senior, le Junior place des limites, fixe un cadre à sa relation à l’entreprise, et dans une moindre mesure le X agit de même. C’est la première peur d’un manager prenant la responsabilité d’une équipe comptant des Juniors : celle de leur « non-investissement ». Or, la peur est mauvaise conseillère, elle peut l’inciter à adopter un comportement managérial très directif, voire agressif, qui risque de tendre les relations avec l’ensemble de l’équipe.

Le X a, lui, déjà franchi beaucoup étapes : il a de l’ambition, il peut espérer se développer dans l’entreprise, les enjeux sont pour lui plus importants. Face à des X, ne les chargez pas trop, vous risquez la rupture. Car, s’ils ne se l’avouent pas facilement, eux aussi ont des limites. L’erreur, ce serait de s’imaginer qu’ils n’en ont pas, ou qu’ils les signifieront eux-mêmes. Et puis, les X ont besoin d’un retour, de reconnaissance, de trouver sur le plan relationnel une écoute, de sentir que leur manager se préoccupe de leur surinvestissement au travail. Les X ont bien souvent du mal à dire « non », ce qui entraîne, dans de nombreux cas, une vie personnelle déséquilibrée, pouvant engendrer un stress… En fait, le danger est d’autant plus grand que les X paraissent solides. Les entreprises devraient veiller à ce que leurs éléments clés ne soient pas soumis à un stress trop important. Le remplacement d’un X coûte très cher à l’entreprise. Infiniment plus que de s’en préoccuper en amont. Mais il y a plus périlleux encore : manager plusieurs X lorsque les promotions internes sont moins nombreuses que les candidats. Le degré de compétition entre eux peut se révéler sans merci.

Le manager doit apprendre à faire face aux collaborateurs désemparés en veillant à l’équité.

Les conflits de génération peuvent aussi être créés par un problème d’égalité de traitement par l’entreprise, relayée par l’encadrement. Le manager doit veiller à l’équité intergénérationnelle, clé de l’efficacité des équipes, mais il peut arriver qu’un manager soit moins bien payé qu’un de ses collaborateurs plus âgés, ce qui peut être difficile à vivre au quotidien,

En revanche, lorsque les plus anciens constatent que ce sont les plus jeunes qui bénéficient de primes, d’augmentations, de formations et de promotions, ils ressentent de l’injustice. Quand les plus jeunes considèrent que les plus âgés sont mieux rémunérés sans être plus productifs ou occupent à leur détriment les meilleures places dans l’entreprise, ils se sentent également en situation d’injustice. Lorsqu’elles commencent à réaliser le prix du travail, les jeunes générations sont sans pitié pour les frais fixes que sont les incompétents notoires, dont elles ne perçoivent plus l’intérêt. La vigilance est donc bonne conseillère. Bloquer des talents dans son service, brider un potentiel, évaluer à la va vite un travail, c’est faire fuir son collaborateur ou fabriquer un désengagé. A contrario, donner des responsabilités, des missions motivantes, du salaire, de la considération, c’est l’impliquer.

« Je n’ai pas vu, je n’ai pas entendu », reconnaît le patron d’une PME. Aujourd’hui, il s’en mord les doigts : l’un de ses meilleurs éléments, un commercial âgé de 28 ans est parti après deux ans et demi de bons et loyaux services. Le motif? On n’avait pas songé à lui pour tenir le poste d’encadrant. « Je n’ai pas su lui donner sa place dans la bonne organisation, regrette ce patron. Je n’ai pas identifié son désir et sa capacité à prendre des responsabilités. »

Total, le Junior eut la tâche ingrate d’initier le nouvel embauché, de cinq ans son aîné, au savoir-faire maison. Il a naturellement claqué la porte et depuis, le dirigeant a heureusement revu ses méthodes.

Répartir les fonctions et les missions en considérant l’âge et l’expérience des salariés pour éviter les conflits et la sensation de concurrence est la voie choisie par des managers qui veillent à garder l’équilibre.

« Lorsque j’étais Directeur commercial, à quarante ans, j’avais une équipe composée de commerciaux, dont l’âge allait de 24 ans à 45 ans, témoigne ce cadre. J’ai défini des objectifs et des rôles différents selon les profils. Par exemple, le X était plus impliqué dans du relationnel commercial avec les grands comptes. Il avait pour rôle de pérenniser la relation client et de travailler sur de gros projets stratégiques. Il rassurait le client. Le Junior avait lui une fonction de « chasseur » et d’extension commerciale. J’étais beaucoup plus en coaching et en animation avec les Juniors. »

Ces quelques réflexions permettront aux managers d’optimiser la communication avec leurs collaborateurs, de mieux comprendre leurs attentes selon qu’ils soient Junior ou X ou Senior et donc d’adapter leur management. Faire en sorte que tout le monde y trouve son compte.

Quelle posture adopter face aux Seniors ?

Rappel de la typologie et des valeurs

En leur qualité de « sages », les Seniors sont reconnus par toutes les générations comme la génération de référence, chargée de former les autres classes d’âge : Faîtes-leur savoir qu’ils sont particuliers et précieux.

Mettez en place des actions de tutorat et de coaching : les Y ont besoin d’être encadrés

Créez de la synergie : rigueur, expérience et engagement chez les Seniors, habileté technologique et innovation chez les Y : Mettez à profit la complémentarité de leurs forces respectives, même si les Seniors ont parfois des difficultés à comprendre l’homogénéité et les capacités de travail en équipe qu’arborent les Juniors.

Insistez sur le fait que leur contribution est nécessaire à la réalisation du projet d’entreprise : développez leurs compétences de conseiller, donc permettez-leur de se sentir utiles et compétents.

Consultez-les, intéressez vous à ce qu’ils disent : Beaucoup de personnes de cette génération, quand elles ne sont pas managers, ont été infantilisées par l’entreprise et par les managers qui donnaient des ordres indiscutables. C’était la relation hiérarchique classique chef/subordonné. Dès lors, il est très difficile d’obtenir d’eux par exemple qu’ils fournissent des objectifs, normalement, c’est le chef qui sait ce qu’on doit faire ! pensent-ils. Alors, il faut faire preuve de pédagogie, les éduquer (et oui !), leur apprendre à donner des idées, leur faire comprendre qu’ils ne peuvent tout attendre du chef. C’est la technique des petits pas qu’il faut utiliser : laissez-les énoncer leurs propositions, discutez-en, négociez la mise en application. Et surtout, surtout, donnez le droit à l’erreur. Car toute erreur sanctionnée fermera définitivement cette coquille d’huître qui faisait une tentative d’ouverture.

Seniors, ne montrez pas votre autorité face aux X ou aux Y mais argumentez sur les idées.

La transmission des compétences

Gestion prévisionnelle de la transmission des savoirs et des compétences.

Le partage de l’information dans le cadre du Management des connaissances est principalement destiné à éviter que les connaissances internes et informelles de l’entreprise, qui se répartissent dans autant de têtes que de collaborateurs, ne disparaissent avec le départ de ceux-ci (démission, retraite, licenciement…).

Il faut rédiger un recueil de savoir-faire structuré dont le but est de pouvoir accéder rapidement et sans difficulté au fonds de connaissances. Cela amène à recenser les savoir-faire originaux, inédits, spécifiques.

Le manager doit aussi stimuler la circulation des infos pour éviter la rétention en préférant le partage. Le tour de main et les savoir-faire oraux qui partent avec l’individu constituent un réel défi pour l’entreprise notamment dans les PME.

En ne faisant rien pour transmettre et/ou stocker l’immatériel du savoir acquis au fil du temps (méthodes, techniques, carnets d’adresses, ficelles et finesses dans le savoir-faire…), les conséquences peuvent être lourdes. S’il y a rétention du savoir, on assiste à une perte énorme d’énergie au quotidien. Ces comportements amènent à une concurrence interne stérile et inacceptable.

Egocentrisme pervers de certains cadres qui se « la pêtent » et ceux qui rament pour avancer aveuglément en subissant ce rapport dominant-dominé.

Alors qu’il était d’usage par le passé de mesurer son pouvoir au sein d’une entreprise par son accès à l’information, il est d’usage dans le web social de le faire par sa capacité à diffuser et à partager cette même information. Il remet profondément en question la fonction de management et celle de gestion de projet.

C’est tout le contraire, s’il y a partage du savoir. L’égalité face à l’information force à prendre des responsabilités, l’entreprise obtient potentiellement de meilleurs résultats avec des collaborateurs plus impliqués.

Le tutorat et le tutorat inversé

Recourir à des salariés Seniors pour mener le tutorat, est une idée assez instinctive, tant nous sommes habitués depuis toujours à ce que le savoir se transmette des plus anciens aux plus jeunes. Cela vaut aussi pour la transmission des compétences en entreprise afin de permettre l’intégration des nouveaux embauchés. De plus, le tutorat apparaît naturellement pertinent pour offrir aux salariés plus expérimentés des perspectives plus importantes de diversification de parcours en seconde partie de carrière. Mais le Senior est-il naturellement un bon tuteur ? La transmission des compétences impose une prise de recul sur son vécu professionnel et cela ne s’improvise pas. Le Senior n’est pas spontanément disposé à transmettre ses savoirs : crainte de perdre un patrimoine personnel dont il est propriétaire, crainte d’une charge de travail supplémentaire sans reconnaissance, doute sur ses capacités pédagogiques personnelles, peur de ne pas comprendre l’autre souvent plus jeune avec son vocabulaire et ses comportements particuliers. Les fonctions de tuteur imposent la vérification des capacités pédagogiques et une qualification reconnue et peut-être rémunérée. Il ne s’agit surtout pas « d’occuper » les Seniors en fin de carrière, cela serait dévalorisant pour le tuteur et le tutoré.

Si les conditions précédentes sont avérées, alors, mettez en place des actions de tutorat et de coaching : les X et les Juniors Y ont besoin d’être encadrés.

L’entreprise doit donc adopter une charte établissant les principes du tutorat comme une mission à part entière avec une organisation et des moyens spécifiques, de plus elle doit faire valider la compétence des tuteurs.

Cas

Le tandem ou la dream team

« Comme mon service se développe. Je viens donc de recruter une jeune assistante de 22 ans. J’ai demandé à l’une de mes plus anciennes collaboratrices (48 ans) de la former à son poste. Ce qu’elle fait… avec mauvaise grâce! Du coup, ma nouvelle recrue est stressée et multiplie les erreurs. Comment faire pour qu’elles travaillent ensemble de façon constructive ? »

Débriefing le tandem

Tout d’abord, il faut rassurer la Senior, non elle ne va pas se faire croquer tout cru par la blondinette Y ; pérennisez la Senior dans son poste. Rappelez-lui qu’elle est hyper compétente et qu’on a besoin d’elle. Ensuite, officialisez cette délégation de formation : Senior-mentor, ça rime, c’est efficace et c’est valorisant. Bâtissez tous les trois ensemble un plan d’action de montée en compétences à la Junior Y et assurez le suivi de l’opération.

Le tutorat inversé : Il s’agit souvent de la techno-alphabétisation des Seniors…

Cas

Le come back d’Agnès, 44 ans

Pas facile de réussir son retour dans l’entreprise après 14 années d’absence de la vie professionnelle. Sans chercher du travail, elle en a trouvé. Quelle chance, pense-t-on ! Mais tout a changé : le rythme de l’entreprise s’est accéléré, les comportements aussi : on dit moins « bonjour » qu’avant s’étonne-t-elle. Les transports en commun sont bondés : oui, les masses laborieuses prennent le métro à 8 heures le matin pas à 3 heures de l’après-midi pour aller faire des courses ! Et la vie de famille : la mère-poule ne sait même plus où est son fils, quant à sa fille « maman, pourquoi, tu retravailles ? », la cantine ? Oui, c’est moins frais qu’à la maison ! Mais le pire ce sont d’une part les pressions sociales et de l’autre Excel.

Les pressions sociales : « tu as de la chance de retravailler, avec tous ces gens au chômage… » : Tu parles, elle en a pleuré des changements cités précédemment. « Tu vas redevenir intelligente.. » : pourquoi ? « J’étais tarte, avant ? », « Je n’ai même plus le temps de lire ! ». Dès lors, on peut se poser la question : le travail rend-il heureux ? (Sujet de philo pour les prochains bacs). Vous êtes d’accord, quand on reçoit sa feuille de paye, à la fin du mois, c’est bien pour avoir délivré des résultats, pas pour s’être épanoui personnellement !

Excel avait changé : alors, entre midi et deux, (non, entre midi et midi et demie : le temps du déjeuner s’est accéléré aussi) elle a acheté le livre : « Excel pour les nuls » (faut pas croire le titre !). Dans la table des matières, on lit : création des boîtes de dialogue personnalisées, interfaçage des bases de données, menus personnalisés, optimisation de la recherche et des calculs, feuilles de calcul, macro diverses, et les fameux tableaux dynamiques croisés… C’est là qu’on se sent nul.

Et c’est là que le tutorat inversé s’est avéré nécessaire. Le tutorat « inversé », c’est celui dans lequel le tuteur est le plus jeune et le Senior s’initie à de nouvelles techniques… Le retour à l’emploi des Seniors est souvent accompagné par des salariés tuteurs plus jeunes. La relation du jeune vers le Senior dans ce type de tutorat est une relation particulière. La peur, la résistance, face au jeune qui en sait plus, constituent les plus gros obstacles.

Quelle posture face aux X ?

Rappel de la typologie et des valeurs

Aidez-les à porter leurs aspirations sociales de renouveau tout en garantissant une certaine continuité dans les organisations et en évitant la rupture avec la génération suivante (Y) -Dites-leur qu’ils sont décrits par toutes les classes d’âge comme des collègues conviviaux et performants ainsi que comme les champions du travail en équipe : reconnaissez-leur une influence positive au sein de l’entreprise.

Impliquez-les dans des projets lourds, complexes et confiez-leur aussi des missions variées et changeantes. Dites-leur qu’ils on été choisis pour leurs talents et leurs aptitudes.

Élaborez ensemble les objectifs et consultez-les pour les prises de décision.

Donnez-leur de l’autonomie, de la flexibilité et surtout évitez, paperasserie et bureaucratie avec eux.

Laissez-les recourir à leur débrouillardise et laissez-les faire du relationnel.

Offrez-leur des opportunités misant sur leurs ambitions et leurs talents en les invitant dans les réunions stratégiques.

Offrez-leur de la formation, cherchez à conforter leur employabilité : Aidez-les ! Donnez-leur de vraies formations ! Le management, cela s’apprend mais assez des formations théoriques basées sur des situations qui n’existent que dans un monde idéal.

Formez-les avec un suivi, un accompagnement, un coaching. D’accord, c’est plus cher, mais la performance suit tant sur le plan humain que sur celui de la rentabilité. Pensez investissement et non pas coût à court terme.

Commnuiquez vos appréciations factuellement : ils aiment le feed back honnête, fréquent et immédiat sur leur contribution.

Faites-leur accepter la sagesse des Seniors mais ne leur faites pas revivre, dans le monde de l’entreprise, la relation paternelle. Au cours de mes dernières interventions en entreprise, toutes ces questions sont apparues comme cruciales et jamais reçues comme un effet de mode car les managers sont bien conscients de la pyramide des âges de leur entreprise. Et l’inquiétude pour les X se traduit par la question : qui va prendre les postes laissés par les Seniors sortants ? On devrait assister à un changement remarquable en 2011, quand les Seniors atteindront l’âge de la retraite. La plupart des postes de Top management devraient normalement être tenus par des X, et ceux du middle management par des Juniors Y…

Cas

Jean-Marie B., l’impresario

JMB doit prendre sa retraite dans 3 ans, cela fait déjà deux ans qu’il a identifié dans son équipe deux potentiels intéressants pour prendre la relève. Sans les mettre au courant ni en concurrence, il a missionné, délégué, suivi de près ces deux candidates. Il a eu des doutes sur la première de 42 ans car lorsqu’il est parti en vacances et qu’elle devait assurer le relais, elle a joué au petit chef. Depuis l’équipe lui en veut : alors exit. Quant à Elisa, 38 ans, elle a parfaitement mené à bien deux tutorats et la mise en place sur l’intranet du nouveau portail. Les tutorats ont permis de faire émerger ses qualités pédagogiques (et il en faut dans le management) et le nouveau portail, ses compétences techniques. Donc JMB a mis la pression sur Elisa, l’a poussée dans ses derniers retranchements, l’a fait pleurer, l’a impliquée dans des projets qu’elle croyait trop lourds pour elle. Elisa a probablement détesté JMB pendant un moment. Mais maintenant, JMB est sûr et certain qu’Elisa tiendra la route.

Alors, il se dirige tranquillement vers le bureau du DRH pour jouer son rôle d’impresario d’Elisa. Il est bien décidé à la « vendre ».

« Êtes-vous sûr qu’elle correspond aux attentes ? Au fond, on ne la connaît pas, elle ne s’est jamais manifestée pour prendre votre poste. Nous pensions plutôt au recrutement externe d’un Junior ! » lui dit le DRH.

Débriefing

Elisa, 38 ans travaille dans l’entreprise depuis 15 ans et on ne sait toujours pas si elle correspond aux attentes ! Combien de temps faut-il pour évaluer un collaborateur ? Un recrutement externe coûte cher alors que vous disposez de la ressource, en interne. Pourtant, Jean-Marie avait tout compris de ce que doit être un plan de montée en compétences. Il avait aussi utilisé les bons outils : délégation, tutorat qui constituent de bons tests pour détecter les potentiels des individus. Et, en plus de son rôle de Mentor, il joué les impresarios auprès de la hiérarchie. Sur le coup, quelle déception pour lui. Mais il n’a pas lâché prise et Elisa est maintenant à la tête du service et lui rend grâce de son management : elle a tout appris de lui.

Les talents sont là, mais les reconnaissons-nous ? Est-ce que nous donnons l’occasion aux employés talentueux d’exprimer leur potentiel ? Ont-ils de l’espace pour innover ? Sont-ils incités à réfléchir par eux-mêmes ? Apprendre à discerner le domaine où chacun d’entre eux peut contribuer le mieux, c’est leur permettre de prendre la relève facilement, avec succès.

Assurer la pérennité de l’organisation fait partie des responsabilités du manager et devrait, en fin de carrière, faire partie des critères d’évaluation de fin d’année.

Conseils pour être prêt à passer le relais à la prochaine génération

Un défi à relever : assurer votre entreprise contre la perte de son homme-clé ou femme-clé. Imaginez une PME sans dirigeant. Sans son homme-clé, le département, le service, l’unité de travail verrait son activité péricliter. L’homme-clé c’est la ou les personnes dont le départ entraînerait une baisse significative du chiffre d’affaires, une activité ralentie, la remise en question des relations avec les partenaires, les clients. C’est forcément un collaborateur qui détient un savoir-faire particulier, précieux et indispensable à la bonne marche de l’entreprise. C’est le wikipédia du service ; un nez chez un parfumeur, un chef dans un restaurant mais aussi un directeur financier : mémoire olfactive, mémoire gustative, des chiffres, ce sont les « mémoires de l’entreprise ».

Suivez ces quatre conseils :

dépistez les employés prometteurs, pour cela utilisez les comptes-rendus d’évaluation surtout s’ils sont bien effectués. Identifiez leurs compétences ;

préparez-vous, il ne faut pas attendre la dernière minute. Commencez tôt, un ou deux ans avant votre départ, à transférer les dossiers et les compétences ;

déléguez les missions et surtout le pouvoir qui va avec ;

coachez et accompagnez la montée en puissance.

Quelle posture adopter face aux Juniors Y ?

Rappel de la typologie et des valeurs

Laissez des réseaux s’auto-organiser autour des meilleurs en favorisant le travail d’équipe : équipe autonome, mode projet.

Admettez que le travail n’est pas une fin en soi. Cette génération ne semble pas se reconnaître dans la logique sacrificielle de ses aînés et n’entend pas gâcher sa vie privée au nom de sa réussite professionnelle, par conséquent tolérez leurs micro-absences chroniques car ils sont capables de faire plusieurs choses en même temps. Facilitez la conciliation travail-famille.

Sachez que les Juniors reconnaissent à leurs collègues plus âgés le bénéfice de l’expérience et du savoir-faire. Elle dit les admirer mais attend en retour de leur part une écoute active.

Devenez un leader duquel ils peuvent tirer un enseignement : ils jugent leurs managers sur ce qu’ils peuvent apporter à titre personnel. Faites-leur confiance tout en les encadrant mais n’attendez pas de reconnaissance : ce sont des enfants gâtés.

Gommez les relations hiérarchiques et diminuez la surveillance. Donnez-leur du plaisir, cela ne s’oppose pas nécessairement à l’effort.

Permettez-leur d’élargir leurs connaissances et leurs compétences Laissez-les poursuivre des études tout en travaillant.

Donnez du sens à leur travail et engagez-les uniquement sur le résultat. Laissez-les passer d’une activité à l’autre, ils ont besoin de nouveauté.

Développez de nouvelles formes d’organisation du travail : horaires flexibles, possibilité de congés sans solde, travail à temps partiel, cumul d’emplois, travail intermittent, travail à domicile, télétravail, bureau virtuel.

Octroyez-leur tous les outils des nouvelles technologies.

Soyez positifs avec eux et célébrez les événements importants ensemble.

Profitez du fait qu’ils sont ambitieux et opportunistes : utilisez au maximum leur forte confiance en eux, leur autonomie, leur flexibilité.

Tenir compte des changements sociétaux dans les rapports à l’entreprise : affectif différent, durée de collaboration réduite, turn-over important, absentéisme en augmentation et parfois refus du passage de l’intérim ou du CDD (contrat à durée déterminée) au CDI (contrat à durée indéterminée), parce qu’ils ne veulent pas être pieds et poings liés avec l’entreprise !

Voici une solution qui pourrait satisfaire à la fois les besoins de l’entreprise : faire du profit et ceux de la nouvelle génération : la quête de développement personnel.

Favorisez le travail d’équipe : équipe autonome, mode projet…

Les Juniors Y ont des objectifs dès la première journée de travail : les objectifs fixés et les résultats attendus du projet sont déclinés pour tous les participants de l’équipe projet. Chacun a donc des objectifs significatifs et mesurables. Engagez-les uniquement sur le résultat. Le « mode projet » valorise ainsi la culture de la « performance » et du « résultat ».

Les tâches étant fortement dépendantes les unes des autres : l’équipe doit être soudée or ils possèdent un esprit très communautaire et chaque contributeur est responsable de ses activités ; de la qualité de son travail dépend la réussite collective − ils sont axés sur la collaboration, veulent travailler en équipe, avides d’interactions.

Ils doivent beaucoup communiquer sur l’avancement du projet or les technologies de l’information et de la communication (T.I.C) sont devenues partie intégrante de la réalité de cette génération.

Génération très instruite et très diplômée qui a une haute estime d’elle-même or le projet peut devenir un tremplin professionnel ; la carrière, l’évolution ou la progression personnelle sont conditionnées par le bon déroulement et la réussite du projet.

Laissez-les passer d’une activité à l’autre, ils ont besoin de nouveauté, or, chaque projet, par définition, est différent en termes de problème à résoudre et de solution à trouver ; le projet proscrit toute « habitude » et privilégie les capacités d’adaptation.

Le projet est limité dans le temps ; les rôles sont établis pour une durée parfaitement définie. Comme ils veulent des missions sur du court terme pour s’impliquer pleinement qu’ils sont multitâches et zappeurs : ils sont comblés.

Le mode projet modifie l’organisation et les conditions de travail : à chaque projet un nouveau bureau, des déplacements, de nouveaux outils de travail… Pour cette génération, le bureau doit s’adapter à la distribution des processus de travail. Au sein de l’entreprise, le bureau idéal pour cette génération est un carrefour d’échanges sociaux.

Ils vous écouteront si vous les écoutez : à chaque projet une nouvelle équipe, un nouveau chef, de nouveaux liens professionnels et humains : « Total respect » pour les compétences et l’expertise, pas pour le statut, donc, vous pouvez mélanger les générations à condition qu’elles soient représentatives de compétences. Pour les membres de la génération Y, souvenez-vous : l’autorité n’est pas toujours synonyme de compétences.

En résumé

1/ Avec les Juniors Y, il faut instaurer des relations de travail moins formelles, moins rigides, plus détendues. Le vouvoiement est difficile et on s’appelle par le prénom. Appeler un collègue par le nom de famille est un signe de supériorité et de distance, c’est donc mal vu, les relations s’établissent, d’emblée, de façon chaleureuse et sans protocole. Cafeteria ou machines à café : Ce sont les lieux où on se sociabilise, là où sont affichées les annonces, les cartes postales des vacances, là où on discute le temps d’une pause avec ses collègues !

2/ Des rapports hiérarchiques beaucoup moins prononcés que chez les anciens.

Ne restez surtout pas dans votre tour d’ivoire, laissez la porte de votre bureau ouverte et montrez-vous disponible.

3/ Des décisions consensuelles et un travail d’équipe. Dirigez par l’exemple et prenez le temps d’expliquer vos décisions pour que l’équipe adhère. Depuis l’école primaire, les jeunes ont été habitués à discuter avec leurs professeurs, à être encouragés. Restez calme avec vos employés, ne cherchez pas à les rabaisser, à les toucher dans leur orgueil. Effet inverse garanti : ils se fermeront et seront d’autant moins productifs.

4/ Une organisation de la journée de travail différente. Les horaires de travail : finir tôt peut-être mais surtout horaires négociés.

5/ Pas de scission entre le travail et la sphère privée. Les jeunes ont l’habitude de quitter le bureau si leur enfant est malade ou s’il est sur le point de donner un spectacle de fin d’année. Le temps perdu est toujours rattrapé mais il est très mal vu d’empêcher son employé de partir plus tôt pour des raisons familiales.

6/ Le recrutement : ils coûtent chers car ils ont tendance à se surestimer. La flexibilité du marché du travail ne sera pas un avantage pour vous. À la moindre opportunité, ils cherchent un meilleur emploi. Or, dans l’entreprise, il faut au minimum 6 mois pour bien former un employé, vous aurez du mal à trouver des salariés qui souhaitent s’engager dans la durée. Temporairement, la crise aura été un « avantage » sur ce plan car les jeunes se sont un peu calmés et réfléchissent à deux fois avant de quitter un emploi.

7/ Le principe des vases communicants a vécu. Nous ne pouvons plus considérer les Juniors comme étant des vases à remplir de notre savoir. Les Seniors ne constituent plus une élite culturelle aux yeux des Juniors car la culture s’est démocratisée : les Seniors ne peuvent plus transmettre leur savoir en conservant une posture d’enseignants au discours ex-cathedra.

Il est vital de former des équipes transgénérationnelles qui dialoguent, échangent et se forment mutuellement.

• Mix’âge des trois générations

Communiquez clairement sur les systèmes de valeurs des uns et des autres en créant une plate-forme sur la cohabitation intergénérationnelle dans votre entreprise. Il faut tirer profit des forces en présence car chacune des générations apporte une dimension qui lui est propre et, si l’entreprise s’y prend bien, tous peuvent travailler ensemble.

Donner du sens et de l’information, faire monter en compétences, montrer des signes de reconnaissance : addition nécessaire pour faire grandir une population et la motiver.

Mettez en place des communautés de pratiques. Une communauté de pratiques se constitue lorsque des professionnels se regroupent et s’organisent pour : partager des informations et des expériences, relatives à leur domaine d’intervention ; échanger et coopérer afin de résoudre ensemble les problèmes auxquels ils sont confrontés dans leurs activités professionnelles ; apprendre les uns des autres et construire ensemble des connaissances.

Si son fonctionnement est bien régulé, par une coordination et une animation adaptées, la richesse et la capitalisation des réflexions qu’elle produit seront utiles à ses membres, mais aussi aux organisations auxquelles ces derniers appartiennent. Faites des animations de réunion tournantes, tour à tour animation par un Senior, un X puis un Junior Y en fonction de leurs thèmes de prédilection. Les technologies de l’information et de la communication favorisent ce fonctionnement, ainsi que le transfert de connaissances vers les organisations. La capitalisation a pour objectif de tirer parti du passé (celui des Seniors) et du présent (celui des X) pour le futur (celui des Juniors Y).

Puisque les acteurs de ce livre ont des caractéristiques différentes, ils ont aussi des ressources, des stratégies et des buts différents. Et les enjeux de chacun sont parfois contradictoires.

Ayant comme buts de terminer leur carrière en beauté et de conserver leur importance au sein de l’entreprise, les Seniors ont en leur possession plusieurs ressources intéressantes qui leur permettront sans doute de réaliser leur souhait ; d’une part, leur ancienneté, leur expérience et leur connaissance, d’autre part, l’occupation parfois de postes importants dans l’entreprise. Dans ces postes de Top Management, ils représentent un pouvoir décisionnel important puisqu’ils constituent le noyau de la connaissance au sein de l’organisation. Leurs opinions sont valorisées mais surtout grandement considérées dans l’entreprise. Les quinquassexas peuvent apporter une sorte de parentalité symbolique aux X et peuvent servir de ciment générationnel. Arrêtez de vous qu’ils ne peuvent plus rien apprendre ou ne peuvent pas changer de comportement.

Alors que beaucoup de Seniors auront pris leur retraite, ceux restant sur le marché du travail, les X, seront dans l’obligation de collaborer avec les nouveaux venus, de les accepter pour ainsi faciliter tout le processus de transition. Certains X en profiteront pour accroître leur pouvoir dans l’entreprise, stratégie qui leur sera sans doute bénéfique puisque cela leur permettra de continuer leur carrière au sommet de la pyramide. Pour assurer la pérennité de nos entreprises, les managers X ont un rôle important de mentor à jouer en apportant de la formation et des conseils aux Y.

La génération Y a des buts bien différents des Seniors et des X. En effet, ce qu’elle veut d’abord et avant tout, c’est avoir un bon emploi, pleins de défis, la possibilité de monter vite dans l’entreprise et de pouvoir concilier travail/famille sans difficulté. Cette nouvelle génération recherche tout d’abord une satisfaction personnelle, elle se préoccupe moins des priorités de l’entreprise tout en restant professionnelle. Pour accomplir ses objectifs, la génération Y dispose de plusieurs ressources avantageuses : un haut niveau de scolarité, elle est mobile et à l’aise avec les nouvelles technologies. Les jeunes de la génération Y usent de différentes stratégies pour arriver à leur fin : une stratégie de collaboration, leur permettant ainsi de mieux s’intégrer au sein de l’entreprise ; une stratégie d’affrontement : s’ils ne sont pas satisfaits, ils vont voir ailleurs. Les Y revigorent les Seniors et les X par la technologie et par la remise en question de l’utilité des choses et de leur efficacité. Il faut comprendre que les jeunes s’interrogent sur ce qui semble une évidence aux autres collaborateurs.

Les Seniors ont été gâtés par le sort : travail, pouvoir d’achat, salaire. Peu d’entre eux ont fait d’études supérieures mais ils se sont insérés dans le marché du travail sans difficulté puisque cette période des Trente Glorieuses générait un contexte favorable au plein emploi. La représentation syndicale, politique et managériale est donc monopolisée par les plus de 50 ans. Déjà favorisés dans leur jeunesse, ils sont donc devenus tout puissants en entreprise, du moins ceux qui n’ont pas été touchés à un moment ou un autre par un licenciement.

La génération X, elle, a vécu les Vingt piteuses : récession, chômage, précarité dont elle a rendu responsable la génération précédente. N’oublions pas que cette génération est composée de futurs Seniors et qu’elle est globalement mal préparée à son évolution professionnelle. Deux obstacles majeurs à son ascension : la conception hiérarchique de l’entreprise dont tous les postes à hautes responsabilités sont détenus par les Seniors qui ne veulent pas lâcher facilement le pouvoir et pérennisent un management complètement dépassé (pouvoir, autorité, contrôle systématique, « c’est ça ou la porte ») et la conception judéo-chrétienne du travail qui consiste à gagner son pain à la sueur de son front et dans laquelle l’argent est sale. Attention, la jeune génération Y est plus encline à utiliser la carte bleue que la carte d’électeur. Prêtez attention à toutes les brochures des écoles de commerce ou d’ingénieurs ; elles vous annoncent avant même d’y être entré et donc d’avoir commencé les études, combien vous gagnerez le jour de votre première embauche !

En ce qui concerne les Y, si nous ne voulons pas qu’ils soient tentés de s’échapper de leur lieu de travail, il faut introduire le bien être dans les conditions de travail ; ils ne veulent pas gagner leur pain…. Ils savent très bien que le potentiel se monnaie également et c’est un indicateur que les recruteurs devront apprendre à évaluer, cela commence déjà car les DRH recrutent un peu plus sur les comportement en entretien, la personnalité du candidat et se fient un peu moins aux diplômes. Du moins, ils préfèrent des diplômes obtenus grâce à un cursus comprenant plusieurs mois en entreprises en France ou à l’étranger, donc plus concrets. Les profils généralistes sont aussi de plus en plus appréciés car souvent beaucoup plus adaptables à des postes différents et donc employables sur un temps plus long.

Hier, l’entreprise cherchait à formater les jeunes, c’est dans ce sens d’ailleurs que tous les managers Seniors se ressemblent ; ils se renvoient comme en écho, la même image. Il semblerait donc à leur yeux que ce soit un standard de comportement, alors pourquoi changer ? Ce qui me fait sourire dans les salons de recrutement, ce sont les Seniors qui arrivent en annonçant : « j’ai un profil atypique… », le précédent m’avait dit la même chose et le suivant me le dira aussi. Quel manque de clairvoyance sur des comportements stéréotypés. Ils ont été formatés pour pouvoir entrer dans le moule de l’organisation. Il ne faut donc pas se focaliser sur le clivage générationnel mais le management Senior doit s’ouvrir à de nouvelles pratiques, il a un rôle déterminant dans le « Mix‘âge » des générations. Si ce management refuse les changements, comme ce sont les premiers sortants vers la retraite, le changement s’effectuera sans eux !

Reprenons l’idée de départ du livre Le Manager Caméléon, et cela qu’il soit Senior, X ou Y. c’est celui qui sera capable de faire fonctionner ensemble dans une même équipe : des salariés, des intérimaires, des membres de groupement d’employeurs, des consultants de société de portage, des auto-entrepreneurs, des origines ethniques, religieuses, des nationalités, des âges différents, des handicapés et parfois une équipe disséminée aux quatre coins du monde. Hommes et femmes portant chacun son projet personnel et professionnel.

L’entreprise doit donc se fixer quatre objectifs stratégiques :

faciliter cette transition entre les générations ;

s’assurer qu’il y ait une collaboration efficace entre les Seniors, les X et les Y ;

que tout se déroule en parfaite harmonie ;

éviter que la main d’œuvre qualifiée ne se fasse bientôt rare,

L’Entreprise jouera, en fait, le rôle d’un médiateur entre les trois générations.

14.

Comment recruter, intégrer, faire évoluer, retenir ?

• Recruter

Il y a fort à parier que nous sommes face à une évolution sociétale et que l’entreprise devra s’y adapter. La génération Y fait perdre tous ses repères aux managers et aux DRH., en matière de recrutement.

Cas

Aymeric part en Amérique

« Vous cherchez à pourvoir depuis quelque temps un poste de responsable logistique. Aymeric, 26 ans, correspond exactement au candidat idéal. Après deux entretiens d’usage, il ressort nettement du lot et vous décidez de lui faire une proposition alléchante.

Au moment où vous présentez cette offre, Aymeric montre peu d’intérêt. Et il vous affirme très sereinement que le contenu du poste l’intéresse mais que trois semaines de congés sont totalement insuffisantes au bout d’un an d’activité ! Il demande cinq semaines tout de suite car il a organisé une virée moto sur la route 66 en Amérique. »

L’ère des politiques rigides et uniformes s’achève

Vous pensez que les jeunes sont moins engagés dans leur travail que vous. Les « Juniors Y » se permettent de refuser des heures supplémentaires exigent plus de vacances, demandent un congé sans solde pour réaliser leur rêve. En fait, ils remettent le travail à sa juste place, du moins ils n’y accordent pas plus d’importance qu’aux autres aspects de la vie.

Les X, eux, ont vu leurs parents les Seniors se donner entièrement au travail, sans nécessairement en obtenir de la reconnaissance ou des bénéfices ; certains se sont même vus licencier du jour au lendemain.

X et Y veulent équilibrer travail, famille, loisir et ne pas mettre tous les œufs dans le même panier.

Seniors vous n’auriez jamais espéré que l’entreprise comprenne vos attentes lors d’un entretien d’embauche. Et pourtant, les Juniors Y osent, ils veulent, ils exigent que l’organisation comprenne leurs différences, leurs valeurs. Ils veulent travailler dans une entreprise flexible. Les DRH devront négocier les conditions de travail, la combinaison entre rémunération et avantages sociaux. En matière de recrutement, la flexibilité deviendra un avantage compétitif pour intégrer les nouveaux talents.

Cette culture Y aura un impact fort sur les pratiques d’embauche, de management, de transmission des savoirs et de formation. Beaucoup de jeunes et de moins jeunes aussi sont dans une espèce de lassitude par rapport à cette société française bloquée dans ses stratifications sociales et engluées dans ses politiques de gestion de la ressource humaine. Trop d’entreprises se contentent de gérer une masse salariale et pratiquent donc une gestion de la ressource inhumaine en considérant que les Seniors et les Juniors sont une variable d’ajustement à l’emploi. L’intergénérationnel n’est pas un obstacle, bien au contraire… il ne l’est que pour « l’organisation » qui reste campée sur des images en noir et blanc… des entreprises où l’on n’apprend rien, où les activités sont récurrentes, où les habitudes périment les compétences.

Il faut que j’apprenne le mandarin !

Si l’entreprise française tarde trop à s’adapter, on peut facilement imaginer que les 18, 35 ans s’expatrieront. Aucune statistique exacte ne mesure le début de l’hémorragie de talents mais on sait que 2,5 millions de Français vivent à l’étranger.

Attention : nos jeunes n’envisagent pas la mondialisation de façon uniquement économique mais aussi et surtout de façon profes- sionnelle. S’ils ne trouvent pas ici ce qu’ils souhaitent, Hongkong, Singapour ou Shanghai pourraient bien devenir des ports d’attache. La ruée vers l’or ne se fait plus à l’Ouest car il n’y a rien de nouveau à exploiter là-bas sauf peut-être au Canada et en Amérique du sud.

L’Eldorado se situe maintenant en Asie. Chaque mois, une centaine de Français arrivent à Shanghai. Ces businessmen français sont entrepreneurs, entreprenants, dynamiques et vous disent qu’il y a de l’électricité dans l’air dans ces contrées lointaines… De plus, ce qui séduit les jeunes, c’est l’objectif qui leur est fixé à savoir « transférer leurs compétences aux populations locales » et cela satisfait grandement leur besoin de partage communautaire et de responsabilité sociale.

L’Europe va manquer de main-d’œuvre et, d’ici à 2015, la population active aura diminué de moitié. Entre 2010 et 2030, cette décrue pourrait se traduire par une perte de 20 millions de travailleurs. À court terme, la mobilité permet aux entreprises de s’adapter au marché du travail et à ses mutations. Attention, Juniors, il est possible que la mondialisation affecte les salaires. Dans ce cas, on assistera peut-être à un nivellement de la rétribution au niveau mondial. En Chine les salaires ont augmenté de 17,2 % en 2008 (source : chine info.com). Dès lors, sera-t-il toujours aussi intéressant de délocaliser l’activité et de s’expatrier ?

Juniors, vous manifestez votre rêve d’une carrière à l’international mais cette motivation nécessite de faire preuve de flexibilité, d’adaptabilité, d’être à l’aise dans un environnement multiculturel, de respecter la culture locale et enfin d’être exemplaire sur sa propre tenue parce que vous représentez une entreprise et la France par la même occasion.

Mais à l’heure où les politiques de management prônent la mobilité, certains sociologues s’interrogent déjà sur les conséquences de cette mobilité. La mobilité poussée à l’extrême ne devient-elle pas instabilité ?

Notre monde moderne valorise le changement, les transformations socio-économiques font apparaître un homme roseau « flexible ». Notre société est en perpétuelle effervescence. C’est cette mouvance poussée à l’extrême qui finit par fragiliser les liens sociaux : le travail devient incertain, fragile et pousse à l’expatriation. Par fragiliser aussi les liens familiaux. Non seulement il va falloir que j’apprenne le mandarin pour aller voir mes enfants au bout du monde mais je vais aussi devoir lutter contre le : « syndrome du nid vide : désarroi parental lors du départ des enfants, de la maison ». Cette expression, qui provient du vocabulaire psychologique, s’est démocratisée. Elle désigne l’état de tristesse voire de dépression des parents qui voient leurs enfants les quitter. Cette détresse est aussi bien partagée par le père que par la mère, même si les mères semblent plus affectées par cette séparation. Les spécialistes reconnaissent d’ailleurs ce syndrome comme inévitable et naturel. C’est une étape que de nombreux parents éprouvent dans leur vie, lorsque leur relation avec leur enfant doit évoluer. J’ai aussi rencontré de jeunes stagiaires Y qui m’ont affirmé « qu’être amoureux à l’autre bout de la planète ne posait aucun problème ! ». Merci Airbus… ou Boeing… Un couple de mes amis a vu leur fils épouser une Japonaise et vivre à Singapour. Du coup, c’est Papy, Mamy qui se déplacent pour « bisouter » les petits-enfants. Changeons donc la définition du « syndrome du nid vide » : extrême désarroi parental lors du départ à l’autre bout du monde des enfants chéris ! Et merci aux compagnies d’aviation low cost.

• Intégrer

Il est capital que l’arrivée des jeunes ne soit pas source d’inquiétude pour le manager et son équipe. Il faut lutter contre l’incompréhension des comportements qui s’éloignent des standards traditionnels. Pour cela, il faut connaître les systèmes de valeurs, les besoins et la culture des uns et des autres. Sinon l’arrivée des jeunes ressemblera à la découverte d’une exo planète qui gravite en dehors du système solaire.

Cas

Le D Day de Tom, 25 ans

Il a repéré le parcours plusieurs fois en voiture, à chaque fois aux horaires de bureau car on ne sait jamais avec la circulation et en plus il pleut beaucoup en ce moment. Il ne voulait surtout pas être en retard.

Samedi dernier, il est allé avec sa petite copine s’acheter un costume, trois chemises et deux cravates ; il a bien compris qu’en entreprise, le look, ça compte. Tout le week end, il y a pensé, c’était quasi obsessionnel. Coiffeur, chaussures cirées, téléphone portable rechargé : il est fin prêt quoiqu’un peu tendu, c’est son premier jour. C’est le Grand Jour. Le D. Day. Le jour j.

Dans l’ascenseur, il rencontre fortuitement son nouveau patron.

« Bienvenue Tom, tu vas bien ? » (Tom en déduit que le tutoiement est de rigueur)

« Je vais te confier à Jean, avec qui tu vas travailler en binôme, mais il n’est pas là aujourd’hui ». (Tom se dit qu’il n’a pas de chance)

« L’informatique a dû t’installer ton ordi, pour les codes d’accès je ne sais pas, vérifie si tu as ton adresse mail, vois aussi si tu as ton badge d’accès au restaurant d’entreprise » (là, Tom va devoir se débrouiller tout seul).

« Je vais te présenter à l’équipe pendant la réunion-CO, il y en a une tous les lundis matin » (réunion-co ? commerciale, de coordination, de comité de direction ? se demande Tom)

« Si tu as besoin de quelque chose, n’hésite pas à venir me voir avant mon déplacement en province, mais je te fais confiance pour t’intégrer seul, à toute à l’heure ! »

L’image de votre entreprise sur le Net

Bien sûr, Tom ne restera pas dans cette entreprise car il n’a pas reçu un accueil à la hauteur de ses attentes et son intégration n’a pas été préparée.

Dans les jours qui suivront le départ de Tom, les copains des copains de ses amis… apprendront à quel point l’entreprise n’est pas accueillante vis-à-vis des jeunes diplômés. Le mal sera fait. DRH : La rapidité avec laquelle l’image de votre entreprise peut se construire ou… se ternir est effrayante. Sachez qu’il existe des sites Internet sur lesquelles on peut vérifier l’ambiance de l’entreprise, les salaires moyens, les perspectives d’évolution, la mobilité interne. Une simple inscription suffit et l’on partage l’information.

Voici un exemple de questions posées :

Je recommande sans hésiter cette entreprise à un ami qui cherche un emploi | oui | non
Je dis volontiers à d’autres, combien il est agréable de travailler dans cette entreprise | oui | non
Cette organisation motive et encourage à donner le meilleur de soi-même | oui | non
Cette entreprise utilise les nouvelles technologies | oui | non
Cette entreprise propose beaucoup de formations | oui | non

Donc, lorsque vous, DRH, avez un candidat en face de vous, c’est qu’il vous a déjà recruté ! Ou qu’il vient vérifier sur place, ce qu’il a lu ! Il sait déjà presque tout car les internautes ont évalué l’entreprise dans laquelle ils travaillent et ils communiquent tout sur la toile. Ne survendez pas les postes et l’intérêt de travailler chez vous : ils sont en train de vous observer et valident les informations qu’ils ont en tête. Les Juniors Y ne croient pas au Père Noël, ce sont des consommateurs avertis de l’entreprise.

Moi non plus, je n’y crois pas au Père Noël : voir la ménagerie… un peu plus loin.

Débriefing

Réservez votre journée au moins en partie pour l’accompagner.

Annoncez son arrivée à l’ensemble de l’équipe mais aussi à toute l’entreprise par un mail. Cela suppose que l’organigramme soit tenu à jour pour les entrants et les sortants. Tom aura ainsi l’impression d’être attendu.

Lui présenter l’ensemble de l’équipe : tous sont impatients de voir la tête du nouveau et lui la leur !

Lui faire faire le tour du propriétaire : toilettes, vestiaire, salle de repos, fumoir (s’il en existe), restaurant d’entreprise, horaires, machine à café, photocopieuse, comité d’entreprise…

Déjeunez avec lui : en profiter pour l’initier au vocabulaire, aux codes de l’entreprise aux us et coutumes, aux habitudes.

Le doter d’un parrain-tuteur : quelqu’un qui réponde à ses questions et suive sa progression, lui présenter lors du déjeuner.

Le briefer sur sa définition de poste : missions et activités, résultats attendus.

Lui donner les moyens technologiques de bien démarrer : bureau, téléphone, ordinateur, boîte mail, code d’accès, imprimante, badge…

Le plonger rapidement dans l’activité. Il ne doit pas attendre qu’on lui donne du travail. Cela le mettra en confiance et il se sentira déjà comme un membre à part entière de l’équipe.

Conseils aux nouveaux embauchés Juniors Y

Allez vers vos nouveaux collègues, n’attendez pas tout des autres : ils sont pris dans un quotidien fort chargé.

Respectez les codes et les habitudes du service dans lequel vous arrivez, par exemple, s’il est d’usage de boire le café dans le bureau de l’assistante, n’allez pas à la cafeteria.

Évitez le « Moi, je », les références à vos diplômes et éventuellement à vos expériences antérieures.

N’essayez pas de tout révolutionner le premier jour, prenez plutôt rapidement des dossiers en main et prouvez vos compétences.

Écoutez, observez et copiez les attitudes, les comportements, c’est le meilleur moyen de s’intégrer.

• Faire évoluer les Juniors

Le temps est détraqué

C’est la dictature du court terme qui s’impose aux Juniors Y. Non seulement, ils sont zappeurs mais ils veulent tout, tout de suite. Préoccupés par leur intérêt immédiat, ils sont impatients de réussir. On dit que l’impatience est inhérente à la jeunesse. Instinc-tivement, on a tendance à attribuer le besoin fréquent de changement des membres de la génération Y à leur jeune âge en se disant que cela finira bien par passer. Or, la réalité est toute autre car, dans leur monde, tout se passe vite. Pensez : 45 minutes de cuisson au four traditionnel pour 10 minutes au four à micro onde pour un plat tout fait ! Imbattable !

C’est la dictature du court terme qui s’impose aussi aux entreprises. Par exemple :

« Faire bien leur travail », c’est pour les jeunes employés d’un centre d’appels : tenir des objectifs contradictoires. D’un côté, ce qu’ils voudraient c’est prendre le temps de résoudre les problèmes des clients. De l’autre, s’ils dépassent les trois minutes trente du script, un voyant rouge s’allume, leur manager se met en double écoute, et ils savent qu’ils vont se faire taper sur les doigts !

Dictature ? On leur impose un modèle de fonctionnement dans leur travail qu’on leur reproche d’avoir dans la gestion de leur carrière !

Cas

Une femme pressée

Un bon matin, Johanna, 24 ans, entre dans votre bureau pour vous demander un coup de main. Elle a pris connaissance du fait que l’entreprise a récemment ouvert le poste d’adjoint au DRH et elle souhaite poser sa candidature.

Elle vous fait valoir qu’elle a déjà plusieurs unités de valeur en gestion des ressources humaines, ce qui constitue à son avis une préparation adéquate pour gérer une équipe de RH dont la plupart des membres n’ont aucune formation universitaire. Comme elle est là depuis 18 mois, elle a fait son diagnostic des forces et faiblesses pour relancer le département ! Johanna a été chassée à la sortie d’une grande école, puis recrutée. C’est une jeune femme équilibrée et intelligente dont les compétences ne font aucun doute. Elle est l’étoile montante au sein de votre équipe et est considérée par la direction comme une employée à haut potentiel. En plus, après l’avoir écoutée, vous constatez que son diagnostic et ses idées pour le développement du département sont très pertinents.

Question de point de vue : le Senior dira de Johanna qu’elle est prétentieuse, le X pensera qu’elle est ambitieuse et le Junior que c’est une perle…

Le bon rythme

On considère habituellement qu’une année est nécessaire pour prendre ses fonctions, phase d’apprentissage ou de montée en puissance afin de maîtriser le poste. C’est également la phase principale d’investissement pour l’entreprise (tutorat, coaching, parcours d’intégration, formation).

Puis deux à trois ans d’exercice à plein de son métier pour voir apparaître des résultats, avec une implication maximale. Phase de rendement exceptionnelle pour le salarié et pour l’entreprise aussi. Si le salarié quitte son emploi à ce moment, cela déstabilisera l’équipe qui s’ajustait et le client qui s’habituait.

Après quatre ou cinq ans, il est temps de passer à autre chose. Le salarié a capitalisé et s’installe dans un certain confort. La fonctionnarisation arrivera assez vite avec à la clé un service minimum. Il est donc temps soit d’enrichir le poste avec de nouvelles tâches soit de changer de poste.

Attention aux Y : 63 % restent moins de 2 ans chez le même employeur en début de carrière ; 81 % démissionnent s’ils ne sont pas promus dans les 2 ans (source : l’Express, Figaro).

Savoir retenir un Senior

Comment retenir un Senior au travail ? Le savoir-faire des quin-quagénaires mérite quelques manifestations de considération.

Cas

« Janvier 2010 »

Responsable logistique dans une grande société d’assurance, Philibert s’occupe des immeubles HQE (haute qualité environnementale). « J’ai fêté mes 55 ans, il y a six mois. J’ai commencé à travailler à 20 ans et je pensais que je pourrais partir en préretraite comme l’a fait mon prédécesseur, il y a cinq ans. Mon employeur ne veut pas en entendre parler. Il prétend que mon savoir-faire lui est indispensable, mais me refuse toute augmentation. Et il ne m’offre pas d’autre perspective que celle d’occuper ad vitam aeternam un poste que je connais par cœur. »

Débriefing

Vous faites partie de ces Seniors qui ont vu la génération précédente quitter prématurément l’entreprise dans des conditions financières très favorables. Les règles du jeu ont changé. Les quinqua-génaires doivent se préparer à travailler jusqu’à 65, voire 70 ans. D’autant plus que votre employeur craint probablement une amende !

Le décret instaurant des sanctions contre les entreprises qui n’emploient pas suffisamment de Seniors est paru au Journal Officiel. Les entreprises de plus de 50 salariés ont jusqu’au 1er janvier 2010 pour développer des accords d’entreprise et une politique de ressources humaines en faveur de l’emploi des Seniors. Dans le cas contraire, elles se verront infliger une amende égale à 1 % de leur masse salariale. Plus précisément, elles devront mettre en place des actions concrètes pour inciter les salariés de plus de 55 ans à rester au sein de leur entreprise mais aussi favoriser le recrutement des candidats de 50 ans et plus.

À première vue, cette loi en faveur de l’emploi des Seniors paraît plutôt… Je ne trouve même pas les mots…

En réalité, elle est dévastatrice : il faut un quota de Seniors dans l’entreprise comme on a un quota de vaches laitières ou d’handicapés ; ici, le handicap, c’est votre âge !

Je suis en colère car l’entreprise ne va pas vous garder ou vous embaucher parce que vous êtes compétent mais parce qu’il existera une pénalité fixée à 1 % des rémunérations ou gains versés aux travailleurs salariés. Cette pénalité sera due pour chaque mois entier au cours duquel l’entreprise n’est pas couverte par un accord ou un plan d’action.

Le gouvernement a été obligé de légiférer parce que les entreprises n’ont pas joué le jeu. La problématique du « papy boom » est connue depuis longtemps, la prise de conscience de l’ampleur du problème, certes, est plus récente. Mais, malgré toutes les exhortations à conserver les Seniors au travail, ils ont ces dernières années servi de variable d’ajustement à l’emploi. Retour de bâton : vous les avez virés, il faut les réembaucher ou payer !

Le pire peut arriver : on vous embauche, vous êtes content mais pour quoi faire, si on vous propose un placard : vous êtes toujours content ? Le risque de dérive est grand, un peu comme avec la contribution Delalande, abandonnée depuis à cause de ses effets pervers.

Rappel : les entreprises devaient payer une taxe si elles licenciaient des salariés de plus de 50 ans. Le dispositif a donc poussé les entreprises à virer les Seniors à 48 ans ! C’est pour cette raison, aujourd’hui que vous êtes chômeur et inscrit au Pôle emploi ! Initialement destinée à dissuader de licencier les Seniors, cette contribution a abouti à l’effet inverse : le dispositif a poussé les entreprises à ne plus embaucher des quinquas sous prétexte qu’ils étaient devenus coûteux à faire partir.

Comment retenir un Senior au travail ? Voyons ensemble, le bon côté de la loi pour Philibert : (Art. R. 138-26-2° de l’art. L. 138-25). Les 6 domaines d’action mentionnés :

« 1° Recrutement des salariés âgés dans l’entreprise »

Philibert n’est pas concerné, il y est déjà. Mais pour les autres, il va falloir apprendre à se vendre.

« 2° Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles ». Philibert, vous êtes en position de force : préparez à fond votre « troisième carrière » qui durera dix ans, au bas mot. Philibert doit argumenter que son travail va changer pour exiger une mise à jour de ses compétences. Il faut prévoir des formations qui lui permettront d’évoluer dans sa fonction, ou d’envisager un autre métier.

« 3° Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité »

Philibert est en pleine possession de ses moyens, il exerce une activité qui, de surcroît, ne lui procure aucun stress donc tout va bien. Si ce n’était pas le cas, Philibert devrait réclamer un aménagement de ses conditions de travail.

« 4° Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation »

Manager, prenez conscience que Philibert a dix ans d’activité professionnelle devant lui. L’imaginer éternellement au même poste est illusoire. Vous devez bâtir avec lui un plan de formation et envisager sa mobilité.

« 5° Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite »

Manager, essayez de comprendre la motivation de ce Senior qui n’a qu’une idée en tête : quitter la vie active alors qu’il est en pleine possession de ses moyens. Ne négligez pas les marques de reconnaissance matérielles ou symboliques : les demandes d’augmentation de Philibert sont de cet ordre. Réfléchissez à des modalités de rétribution qui pourraient le satisfaire, constitution d’un capital par exemple. C’est seulement à ce prix que vous le motiverez. Philibert, rassurez-vous : votre entreprise tient à votre savoir-faire. Vous êtes la mémoire de l’entreprise, et vous exercez une activité utile pour tous.

« 6° Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat »

Vous devez bâtir avec lui un plan de succession et Philibert doit devenir le mentor de son successeur.

Le décret est passé le 20 mai 2009 et précise que l’objectif chiffré de « maintien dans l’emploi » que les entreprises doivent se fixer concerne les salariés de plus de 55 ans, tandis que « l’objectif de recrutement » concerne les plus de 50 ans.

Rappelons qu’en ces temps de crise, l’objectif de la Stratégie de Lisbonne (2000) qui visait un taux d’activité de 50 % pour les 55-64 ans d’ici à 2010 au niveau européen… semble de plus en plus difficile à atteindre en France… Le taux d’emploi des 55-64 ans est en France de 38 %, alors qu’il est de 46 % dans l’Union européenne. L’Hexagone, déjà en bas du classement européen pour son faible taux d’emploi des Seniors, risque donc de rester durablement à la traîne en la matière.

Conclusion

De nos jours, la jeune génération est impudente, égocentrique, et n’a pas le respect des valeurs.

Aristote, 350 av. J.-C.

Sommes-nous capables de penser, d’imaginer, d’inventer le monde de demain ?

La Renaissance, La Révolution de 1789, Les Révolutions Industrielles ont vu se creuser l’écart entre les archaïsmes de la société française de chacune de ces époques et les besoins croissants d’accélération de la modernisation. XXIe siècle : sommes-nous à un simple tournant de civilisation dans laquelle rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme ou bien à un tournant séculaire grâce auquel notre monde change, évolue, bouge, se transforme et « quelque chose » se crée ? À cause de ou grâce à la mondialisation, sommes-nous dans l’étape de la correction ou dans l’étape du changement sociétal ?

Nous, les Seniors, nous n’avons pas pu changer le monde, donc nous avons changé nos désirs mais la génération Y représente un véritable nouvel «état d’esprit» et cela à l’échelle mondiale. C’est la première fois qu’une culture s’étend autant au niveau de la planète, peut-être parce que nous avons affaire à une génération de Globe-Trotters, avides d’ouverture sur le monde. Bien sûr que les jeunes Iraniens pensent en premier à leur liberté d’expression et sont loin de vouloir casser la hiérarchie en entreprise, il faudrait déjà qu’ils abolissent la hiérarchie de leur théocratie. Bien sûr que les jeunes Indiens doivent eux-mêmes déjà « émerger des castes » avant que le rêve de l’émergence du pays tout entier ne se réalise, et il faudra encore une bonne centaine d’années. Mais nos jeunes qui partent faire des stages en Inde, en Chine ou ailleurs arrivent avec leur système de valeurs, leurs comportements, ils parlent tous anglais et communiquent volontiers, il est donc possible que tout cela laisse des traces et fasse tâche d’huile. Car, même après leur départ, les liens restent tissés sur la toile grâce à Internet. Cette génération Y a aboli les frontières, elles sont transcendées par la connexion permanente de toutes les communautés d’intérêt. Les réseaux servent de passerelle à une culture globale.

Les Juniors nous forcent à repenser différemment le travail, la communication, la culture et la vie :

Dans le travail, ils échangent simplement du TCD (temps de cerveau disponible) contre de l’argent (donnant-donnant). Le jeune est recruté pour mener à bien des projets, c’est la fin du contrat social qui nous liait à l’entreprise.

La communication : ils sont faciles à joindre, à contacter. Ils font la mode, les marques : ils les propulsent au sommet par le buzz et les défont le mois d’après.

La culture : pour eux, elle appartient à tout le monde et ils sont sûrs de trouver toutes les réponses à leurs questions sur le web. Il y a de fortes chances que ce soit vrai grâce aux forums, aux chats, aux news letters, aux blogs et à Internet pour découvrir, valider des informations, pour se former. Révolution oui, ils ont coupé la tête à la propriété intellectuelle et j’adhère complètement au partage des richesses cervicales ! Qu’est-ce que j’aimerais refaire mes études aujourd’hui ! Cet accès immédiat à la connaissance est exceptionnel. Merci à tous les contributeurs du monde entier de mettre en ligne leur savoir. Oui, il existe des sites sérieux alimentés par des savants, des scientifiques, des hommes lettrés qui nous permettent de pénétrer leur cerveau, quel bonheur ! Ils nous rendent intelligents et cultivés. La loi Hadopi, le chargement d’œuvres littéraires sur un ebook, la constitution d’une bibliothèque universelle sur Google constituent les meilleurs exemples de confrontation des générations mais aussi et surtout nous font comprendre l’évidente réalité qu’il faut construire un autre monde. Je ne rentrerai pas volontairement dans le fond des échanges, sur le téléchargement, qui me semblent trop passionnés de part et d’autre : tous nous avons été dépassés par la rapidité du changement de l’accès à la culture. Ainsi, selon Paul Krugman (Nobel 2008), « octet après octet, tout ce qui peut-être numérisé sera numérisé, rendant la propriété intellectuelle toujours plus facile à copier et toujours plus difficile à vendre », le piratage étant tellement irrémédiable qu’il devrait devenir le fondement d’un nouveau modèle économique pour la propriété intellectuelle. Joseph Stiglitz (lui-aussi Nobel) lui emboîte le pas : « Nous avons besoin d’un système pour inciter à la création de ce bien public qu’est le savoir. Or, la restriction à l’utilisation de ce savoir, soit le système de la propriété intellectuelle, est inefficace… »

La vie pour les Juniors, c’est un serious game qu’ils jouent en réseau mondial avec tous les partenaires sans discrimination. Ils ont besoin de choix, d’option, de diversité. Ils pensent global.

Nous avons le choix de regarder aujourd’hui soit « comme hier » soit « vers demain ». Deux mondes aux visions totalement différentes :

« Comme hier »: attention, vouloir préserver l’ancien système est une grave erreur que ce soit pour les politiques comme pour les industriels eux-mêmes. On ne peut pas avoir des jeunes ayant complètement changé leur façon de consommer de l’art ou des missions en entreprise, sans que tout le circuit en amont ne change…

Les Directions d’Entreprise doivent favoriser des processus coopératifs. Or, nos Entreprises sont encore structurées sur des modèles dépassés avec pour références absolues le dirigisme et le marché, la hiérarchie pyramidale et la compétition brutale. Nous devons impérativement faire le choix de l’horizontalité et de la transversalité de l’organisation, c’est-à-dire de la mise en réseau : l’enrichissement collectif et individuel sont inversement proportionnels. Si l’organisation favorise les synergies tout le monde y gagne. Ce point de vue ne se veut ni angélique, ni moralement correct, il est simplement de bon sens. Un exemple criant du manque de transversalité et de transparence dans lequel chacun conserve son pré carré, au lieu de fédérer les moyens : le Pôle emploi, les Maisons de l’emploi, les multiples associations de chômeurs en détresse, les cabinets de recrutement ; tous sont en compétition, ce qui détruit la visibilité du marché de l’emploi et limite les possibilités d’en retrouver un !

Stratégie primaire de domination qui nuit à l’enrichissement mutuel donc collectif. Les jeunes l’ont bien compris, ils utilisent leur réseau pour trouver du travail.

« Vers demain » : il faut réinventer les marchés, leur organisation, la façon de créer de la richesse financière. Par exemple, le « Libre » a été une grande réussite pour l’apparition d’artistes grâce à la volonté populaire exprimée par le Web… Et dans l’entreprise, va-t-on regarder « vers demain » ?

Concevoir l’entreprise non pas seulement comme le lieu de la création de richesse économique, mais aussi comme un espace de transformation sociale. En changeant les rapports sociaux dans l’entreprise et entre l’entreprise et la société, c’est la société tout entière qui peut changer. L’actualité nous confirme que nous sommes à la fin d’un modèle économique que nous nous sommes obstinés à cultiver. Il aura fallu la crise financière de ces derniers mois pour commencer à envisager de sortir de ce modèle et les jeunes vont nous aider.

Aujourd’hui, ce n’est ni plus, ni moins, ni mieux mais autrement. Laissons-les inventer un monde qui respecte cette nouvelle diversité et innovons ensemble un management interculturel au sens des origines et des générations. Les révoltés d’une décennie sont généralement les conservateurs de la génération suivante, ce qui m’amène à cette dernière question sans réponse : comment la génération Y va-t-elle éduquer sa progéniture ?

Annexe

Ce livre a commencé par la cohabitation de trois générations. Il se termine par la typologie de quatre systèmes de valeurs, vision très personnelle de l’entreprise en tant que microcosme de la société.

La Ménagerie : une autre typologie qui n’a rien à voir avec les générations mais elle est destinée à vous faire sourire donc à prendre au second degré. Cette dernière analyse certes caricaturale ne porte aucun jugement de valeur. Ce sont les travaux détournés de Bernard Cathelat qui a voulu en son temps casser les catégories socioprofessionnelles et instituer la segmentation comportementale de la clientèle qui m’ont inspirée. Croyez-vous que les trois générations et les quatre sociostyles peuvent se croiser ?

Bien sûr, il n’y a que vous et moi pour sauver la situation…

Les chèvres du Larzac :
Les Loups aux dents longues :

• Leurs valeurs : vie d’équipe, groupe.
• Ils confondent travail et famille, sont un brin paternalistes.
• M. Seguin fait de la rétention de personnel comme on fait de la rétention d’information, surtout avec les meilleurs.
• Ils se cotisent pour acheter une machine à café dans le service : ils préfèrent rester entre eux : « à la cafete, y’a que des c… ».
• Ils n’oublient jamais la Sainte Catherine et ses chapeaux, la Saint Marcel non plus et s’offrent du muguet au 1er mai avant d’aller à la fête de l’Huma.
• Comité d’entreprise et syndicat : c’est leur country club.
• « Que choisir, 60 millions de consommateurs, les bons plans du net » : c’est leur bible pour ne pas se faire avoir.
• Le bonheur est dans le pré, alors le tourisme vert et ses épis, c’est : sous les pavés la plage, version écolo.
• Petits-enfants de mai 68, ils sont à gauche toute.
• Leurs valeurs : argent, pouvoir.
• Peu importe les diplômes, c’est la réussite des objectifs qui compte : ça passe ou ça casse. Ce sont des self-made-men par excellence ou bien sont hyper diplômés et marchent sur des cadavres.
• Ils veulent du pouvoir (l’argent va avec), s’ils n’en ont pas dans l’entreprise, on les trouve dans les syndicats ou dans les conseils municipaux et si la mairie les vire, ils prennent le pouvoir à la maison.
• S’ils ont de l’argent, ils jouent au casino ou en bourse, c’est pareil.
• S’ils sont pauvres, ils achètent leur BM à crédit ou dorment dans leur Mercedes.
• Pour les vacances, ils partent au Club et ne vous précisent pas la mer… mais ils ont fait une longue liste de pays en bronzant idiots.
• Capitaliste ou gauche caviar, c’est dur de choisir.

Les dinosaures de la Préhistoire :
Les coqs jouisseurs :

• Leurs valeurs : travail, mérite, patrie.
• Le mérite : personne ne sait si c’est la longueur de la jupe ou les compétences, de toute façon, le temps joue pour eux, c’est comme pour le pinard.
• Ils entrent dans l’entreprise, à 20 ans et en ressortent 40 ans plus tard avec la médaille du travail.
• Comme ils sont très cathos, « leurs femmes enfantent dans la douleur », ils ne mettent pas de préservatif, font beaucoup d’enfants et donc achètent une Renault Espace pour caser tout le monde. Ils auraient bien acheté une Audi mais c’est pas Français.
• L’argent : c’est sale comme dans toute bonne société judéo chrétienne, alors ils n’en parlent pas et placent leurs économies chez l’Écureuil.
• Après avoir gagné « leur pain à la sueur de leur front », ils ont bien mérité un VVF ou un camping en mobil home.
• Droite molle ou droite dure, ça dépend.
• Leurs valeurs : individualisme, temps libre.
• À 15 h 55, le vendredi soir, leur bureau est nickel, à 15 h5 8, ils sont devant la badgeuse et à 16 h dans leur Golf GTI rouge, planche à voile sur le toit, direction Deauville.
• Une seule source de motivation : RTT : « Remets Tes Tongs »
• Ils sont adorés par les banquiers, surtout ceux qui proposent des crédits à la consommation : en général, ils finissent surendettés à la Banque de France à cause de leur TV écran plat géant ou de leur voiture qui customisée à mort fait broum broum pouette pouette en arrivant sur la plage.
• Bulletin de vote : c’est quoi ?

Geektionnaire, ou petit lexique pour devenir un Geek !

Avatar : terme français depuis le XIXe siècle, a connu un nouvel élan avec le jargon informatique, où il désigne l’apparence que prend un internaute dans un univers virtuel, voire dans des forums de discussion. Il est, là, bien plus proche de son sens originel. Incarnation d’un dieu indou. Choisi par l’utilisateur lui-même, l’avatar le représentant apparaît à chaque fois que celui-ci se connecte à un univers virtuel ou écrit un message dans un forum, afin qu’on l’identifie visuellement.

Dans le langage courant des forums de discussions, le nom « avatar » désigne également, par abus de langage, l’image que l’on utilise pour se représenter (que ce soit une image de soi-même, de quelqu’un d’autre ou d’une chose que l’on aime ou à laquelle on s’identifie). Wikipedia.

Buzz : nom masculin (mot anglais, bourdonnement). Forme de publicité dans laquelle le consommateur contribue à lancer un produit ou un service via des courriels, des blogs, des forums ou d’autres médias en ligne.

Par extension : rumeur, retentissement médiatique notamment autour de ce qui est perçu comme étant à la pointe de la mode (événement, spectacle, personnalité, etc.). Le film a fait un énorme buzz. (définition Le Petit Larousse, 2010, mot présent aussi dans le Nouveau Petit Robert, 2010).

Désormais, pour faire parler de soi ou d’une nouveauté, le critère de popularité est le buzz. Combien de personnes ont repris l’information ? Sur quels médias ? Né sur Internet, le buzz est un mot qui a franchi la sphère technologique. Les entreprises font leur promotion en cherchant à créer un buzz : vidéos, sites web dédiés, canulars… Autant d’occasions d’espérer attirer le grand public. Les bloggeurs et journalistes peuvent eux-aussi générer des buzz avec des informations exclusives qu’ils souhaitent largement médiatiser.

Geek : nom masculin (mot anglo-américain). Personne passionnée par les technologies de l’information et de la communication, en partie par Internet (le Petit Larousse, 2010).

Ils ont le dernier ordinateur à la mode, le plus récent téléphone portable et le lecteur MP3 introuvable en France. Les geeks sont les aficionados des nouvelles technologies. Un mot populaire dans la communauté informatique et qui fait son entrée commune, cette année, dans le Petit Larousse et le Nouveau Petit Robert, 2010. Sites Internet spécialisés, bandes dessinées, films et romans, les geeks sont désormais partout. Le mot est de plus en plus employé dans le langage courant.

Mobinaute : nom (de mobile et internaute). Personne qui navigue sur Internet à partir d’un appareil mobile (téléphone, assistant personnel) (Le Petit Larousse, 2010).

Avec l’ère du tout numérique et la miniaturisation des technologies, Internet s’est immiscé dans la vie quotidienne. D’abord disponible sur les ordinateurs, le réseau est devenu accessible depuis les téléphones et les PDA. Grâce au protocole WAP et maintenant à la 3G, surfer depuis son mobile est de plus en plus rapide et efficace.

Nerd : nul (en français). Synonyme de Geek avec une connotation péjorative. Ce fondu de sciences, d’informatique et de nouvelles technologies est assez coincé voire carrément handicapé socialement.

No life : le « no life » (pas de vie) est tellement plongé dans la vie virtuelle des jeux video qu’il n’a pas de vie sociale en dehors. Il m’arrive souvent d’envoyer un mail au premier étage de ma maison, à mes enfants : « Descendez, on mange… »

Podcaster : verbe transitif (anglicisme). Télécharger un fichier grâce au podcasting.

Autre mot issu du vocabulaire technologique à faire son entrée dans le dictionnaire : podcaster. Bien connu des geeks, ce mot est très répandu à l’ère d’Internet. Radio, chaînes de télévision ou encore bloggueurs proposent des contenus téléchargeables sur des baladeurs MP3. Meilleurs moments d’une émission, clips vidéo, chroniques d’un humoriste sont ainsi écoutables à l’infini. Le podcasting désigne l’action de podcaster.

Réseauter : verbe intransitif : Développer son réseau à des fins professionnelles. Réseauter sur Internet (Le Nouveau Petit Robert, 2010).

Autrefois, on s’échangeait seulement ses cartes de visite. Désormais, c’est sur Internet et les réseaux sociaux que les professionnels peuvent réseauter. On le fait pour entretenir ses relations, pour trouver de nouveaux contacts, dans une recherche d’emploi… Le carnet d’adresses apparaît comme un des moyens de réussir sa carrière. Le verbe, adapté du mot réseau, est un néologisme récent. Le réseautage est l’action de réseauter.

Tip : nom masculin : désigne les tuyaux, les astuces permettant d’évoluer plus facilement dans un jeu vidéo (acronyme : Tera Instruction Par Seconde).

Web 2.0. : Expression : Prenant la forme de sites permettant aux internautes de contribuer à la construction des pages (blogs, wikis), le Web 2.0 est collaboratif et individualisé.

Les internautes deviennent acteurs d’Internet : c’est le grand principe du web 2.0. Cette expression, courante dans le vocabulaire informatique, est née en 2004 et a depuis conquis la sphère du grand public. Les utilisateurs produisent des contenus, s’échangent des fichiers, photos et vidéos, commentent et donnent leur avis etc. Les sites web ont donc évolué vers l’interactivité. Sites de vidéos, réseaux sociaux, albums de photos en ligne… Le web dit 2.0 est la deuxième version d’Internet, la première étant symbolisée par des pages web statiques.

Wiki : nom masculin (mot anglais américain, abréviation de WikiWikiWeb, nom du site créé par W. Cunningham en 1995, de l’hawaïen wiki « rapide »). Site web collaboratif dont le contenu peut être librement modifié par les visiteurs autorisés (Le Nouveau Petit Robert, 2010).

Qui ne connaît pas les encyclopédies en ligne modifiables à l’infini ? C’est grâce au concept de wiki qu’elles existent. Chacun peut rajouter une information et une précision sur un article. Mais celles-ci comportent des points faibles. Leur force est à la fois leur faiblesse. Des utilisateurs mal intentionnés écrivent de faux renseignements. C’est pour éviter ces désagréments qu’une communauté wiki s’est constituée : certains vérifient le contenu et d’autres surveillent les éventuels abus.

Zénitude : nom féminin (de zen) : état de sérénité (Le Nouveau Petit Robert, 2010).

Ennemi du stress, de l’anxiété, de l’instabilité, la zénitude est un néologisme dérivé du zen. Ce concept, qui aurait été inventé au VIe siècle av. J.-C. en Inde, provient du bouddhisme. Sa pratique implique une méditation assise, dite zazen (de za assis et zen méditation). Aujourd’hui, le terme de zénitude reflète plutôt l’idée générale de relaxation et de calme, indépendamment d’une pratique spirituelle.

Remerciements

À mon mari, sans lequel ce livre n’aurait pas vu le jour : il comprendra !

À mes enfants qui ont mis, à mon profit, leurs compétences pour les illustrations et les schémas (comme quoi, les générations peuvent collaborer et échanger leurs compétences).

À mon père, Directeur du Personnel, qui m’a programmée génétiquement pour les Ressources Humaines.

À Jean-Marie Breillot qui a patiemment relu cet ouvrage.

À Laurent du Mesnil qui m’a fait confiance.

Bibliographie et webographie

F. Humbert, Le Retour des Quinquas, guide pratique pour retrouver du travail après 50 ans, Maxima.

M.-F. Reinbold et J.-M. Breillot, Gérer la compétence en entreprise , L’Harmattan.

P. d’Iribarne, La Logique de l’honneur, Seuil.

Webographie :

Cadres Seniors Consulting, cabinet de recrutement spécifiquement dédié aux Seniors que vous pouvez visiter sur :

http://cadreseniorconsulting.fr

Le cabinet de formation Compétences en Plus :

www.competences-en-plus.fr

http://bug-generationnel.blogspot.com

journaldunet.com

focusRH.com

cadremploi.fr

1

Tout au long de cet ouvrage il sera question des Seniors (45/60 ans), de la génération X (30/45 ans) que j’abrégerai pour plus de commodité par Gen. X, ainsi que de la génération Y (15/30 ans) ou Junior.

2

P. d’Iribarne, La Logique de l’honneur, Paris, 1993.

3

ou kmt fer paC 1 msg o 3 ? ;o)

4

Voir la signification de ce mot p. 235.

5

Idem.

6

N’apparaissent qu’après, dans l’équipe, les normes de groupe, les règles, les codes, la vie affective, les réseaux de communication, l’élément moral qu’est la confiance et, enfin peut-être l’esprit d’équipe. L’esprit d’équipe, un autre mythe de l’entreprise française…

7

Mesdames, tout au long de cet ouvrage, je me suis aussi adressée à vous au travers du mot « Manager ». Mais il ne me serait pas venu à l’idée d’écrire à l’attention des « Manageuses » ni à leur unique intention d’ailleurs. Mes études littéraires ainsi que ma déontologie grammaticale ne seront jamais sacrifiées sur l’autel de la féminisation des mots.

Vous savez toutes qu’en grammaire et seulement en grammaire le masculin l’emporte sur le féminin. A titre d’exemple, prenons une phrase au hasard : « l’homme et la femme sont égaux en droit » L’accord de l’attribut du sujet « égaux » se fait au masculin (pluriel).

Donc un + une = un ! Tout au long de ma carrière, j’ai exercé des fonctions de:

Professeur mais je n’ai jamais été professeure,

Maître de conférence mais pas maîtresse de conférence,

Manager et certainement pas manageuse.

Et, aujourd’hui, je suis auteur et pas auteure de cet ouvrage. La féminisation ne se manifeste ni dans la jupe ni dans la lettre « E ». Dans le management, c’est pareil (j’ai bien conscience que le pontage entre les deux idées est assez grossier mais ça me démange) : 30 % de femmes cadres et seulement 18 % dans les Directions Générales. Vous êtes souvent sous-employées en ce sens que vous n’avez parfois que le statut cadre et vous êtes donc des cadres non encadrant ! Ou bien vous gérez de petites équipes avec peu de responsabilités. Quota pour les vaches laitières, quota pour les handicapés, quota pour les Seniors, attendons un petit peu, on va bientôt avoir un quota de « Jupons » ! Très respectueusement. Bien à vous toutes, Senior, X ou Y.