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LE PETIT LIVRE D’OR

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OPTIMISEZ VOS RÉUNIONS

PARLEZ EN PUBLIC AISÉMENT

SÉDUISEZ VOS AUDITEURS

VIVEZ AVEC ENTHOUSIASME

CHAPITRE 1

TROUVEZ LE LEADER EN VOUS

Charles Schwab percevait un salaire d’un million de dollars par an dans l’industrie sidérurgique. Il m’a déclaré être si bien payé pour sa capacité à motiver les autres. Rendez-vous compte ! Un million de dollars parce qu’il était capable de motiver les autres. Un jour, au milieu de la journée, Schwab visitait une de ses aciéries lorsqu’il rencontra un groupe d’hommes en train de fumer juste au-dessous d’un panneau indiquant « Défense de fumer ».

Pensez-vous qu’il leur montra l’écriteau en disant : « Vous ne savez donc pas lire ? » Pas du tout. Car il était passé maître en relations humaines. M. Schwab discuta avec eux de façon amicale, sans jamais dire un mot concernant l’écriteau interdisant de fumer. Finalement, il leur distribua quelques cigares et leur dit, l’œil amusé : « Vous me feriez plaisir en allant fumer ces cigares dehors. » C’est tout ce qu’il dit. Ces hommes savaient que Charles Schwab avait constaté l’infraction. Ils l’apprécièrent parce qu’il ne les avait pas rabaissés. Il s’était montré tellement joueur vis-à-vis d’eux qu’ils voulaient l’être à leur tour.

DALE CARNEGIE

Fred Wilpon est le président de l’équipe de baseball New York Mets. Un jour, il emmena un groupe de garçons visiter le stade. Il les fit prendre place derrière le « marbre », ou carré de défense. Il les promena sur les bancs de touche. Il les fit passer par le couloir réservé menant aux locaux du club. Et finalement, il voulait les faire entrer dans le périmètre où les lanceurs s’échauffent. Mais à la grille, le groupe fut arrêté par un gardien en uniforme. « Ce secteur n’est pas ouvert au public ! déclara l’agent de sécurité à Wilpon, ne sachant évidemment pas à qui il parlait. Désolé, mais vous ne pouvez pas aller là. »

Certes, Fred Wilpon avait l’autorité nécessaire pour passer. Il aurait pu ridiculiser le pauvre gardien qui n’avait pas reconnu qu’il était le maître des lieux. Il aurait pu brandir théâtralement son autorisation officielle ou faire montre de son importance aux enfants émerveillés. Mais il ne fit rien de tout cela. Avec les élèves, il fit tout le tour du stade jusqu’au lieu d’entraînement. Pourquoi prit-il cette peine ? Wilpon ne voulait pas humilier le gardien. L’homme, après tout, faisait son travail et le faisait bien. Plus tard dans la journée, Wilpon lui envoya même un mot pour le remercier de ses bons services.

Si Wilpon avait préféré hausser le ton ou faire un esclandre, le gardien aurait probablement été vexé et son travail s’en serait ressenti. L’approche aimable était beaucoup plus sensée. Le gardien apprécia le compliment. Et il y a de fortes chances pour qu’il reconnaisse le président lors de leur prochaine rencontre. Fred Wilpon est un leader, non par son titre prestigieux ou son statut social, mais par la façon dont il a appris à gérer ses relations.

Récemment encore, les responsables, cadres et dirigeants, ne pensaient pas tellement à la véritable signification du leadership. Le chef était le chef et c’est lui qui commandait. Point final. Les sociétés bien gérées — personne ne parlait alors de « sociétés bien menées » — fonctionnaient selon un style quasi militaire. Les ordres venaient d’en haut et descendaient jusqu’aux exécutants. Les responsables étaient installés dans leur bureau et géraient ce qu’ils pouvaient. C’est ce qu’on attendait d’eux : gérer. Ils infléchissaient parfois leur organisation de quelques degrés vers la gauche ou la droite, mais se bornaient le plus souvent à traiter les problèmes du jour et estimaient ainsi avoir bien fait leur travail. Dans un monde plus simple, dans un environnement prévisible, ce management, rarement visionnaire, était suffisant.

Aujourd’hui, ce simple « management » ne suffit plus. Le monde est trop imprévisible, trop volatil, trop changeant pour cette approche peu inspirée. Maintenant, ce qui s’avère nécessaire est bien plus profond que le management traditionnel. Ce dont nous avons besoin, c’est de leadership : aider chacun à réussir ce qu’il est capable de faire, établir une vision pour l’avenir, encourager, guider, établir et entretenir des relations réussies.

« Au temps où les entreprises fonctionnaient dans un contexte plus stable, les qualités de manager étaient suffisantes, déclare John Quelch, professeur à Harvard. Mais quand le contexte des affaires devient capricieux, quand les courants sont imprévus, quand votre mission exige une souplesse plus grande que vous n’aviez jamais imaginée, c’est là que les talents de leader sont déterminants. »

« Ce changement est déjà en train de se produire et toutes les entreprises n’y sont pas prêtes, déclare Bill Makahilahila, vice-président des relations humaines chez SGS-Thomson Microelectronics, le grand fabricant franco-italien de semi-conducteurs. Le poste de manager pourrait bien ne plus exister longtemps et le concept de leader est à redéfinir. Les entreprises connaissent cette bataille. Elles constatent, avec la réduction d’effectifs et la recherche de productivité, que les compétences des faciliteurs deviennent primordiales. Les qualités de contact, les compétences interpersonnelles, la capacité à guider, à entraîner, à donner l’exemple, à bâtir des équipes, tout cela nécessite plus de leaders et de meilleurs leaders. Vous ne pouvez plus réussir à coup de directives. Vous devez le faire par influence. Cela demande de véritables compétences humaines. »

Nombreux sont ceux qui ont encore une compréhension étroite de ce qu’est réellement le leadership. Vous dites « leader » et ils pensent général, président, ministre, directeur, responsable syndical… Evidemment, les personnes dans ces situations devraient faire preuve de qualités de leader, ce qu’elles font plus ou moins bien. En réalité, le leadership ne commence et ne finit pas là. Le leadership est tout aussi vital, peut-être encore plus, là où la plupart d’entre nous vivons et travaillons. Organiser une petite équipe de travail, dynamiser les membres d’un bureau, créer un environnement heureux chez soi, tout cela demande des qualités de leader.

Le leadership n’a jamais été facile. Mais il est heureusement vrai aussi que, chaque jour, chacun d’entre nous est un leader potentiel.

Le coordinateur d’une équipe, l’agent de maîtrise, le cadre, l’ingénieur, le comptable, le chargé du service clients, la personne qui s’occupe du courrier…, pratiquement toute personne en contact avec d’autres a de bonnes raisons d’apprendre à être un leader. Dans une forte proportion, son aptitude au leadership déterminera son succès et son épanouissement. Et pas simplement au travail. Les familles, les équipes sportives, les associations, clubs, mouvements caritatifs, etc., toutes ces organisations ont grand besoin de leaders dynamiques.

A vingt et un et vingt-six ans, Steven Jobs et Steven Wozniak, jeunes Californiens en blue-jeans, n’étaient pas riches, n’avaient aucune formation commerciale et voulaient lancer une toute nouvelle industrie. C’était en 1976, avant que la plupart des gens aient jamais pensé acheter un ordinateur personnel. L’ordinateur chez soi n’intéressait que quelques mordus ou surdoués. Lorsque Jobs et Wozniak rassemblèrent treize cents dollars en vendant une camionnette et deux calculatrices pour démarrer Apple Computer dans un garage, la probabilité d’un succès retentissant paraissait donc fort lointaine. Mais les deux entrepreneurs avaient une vision, une idée claire de ce qu’ils croyaient pouvoir accomplir. « Les ordinateurs ne sont plus seulement pour les génies, annoncèrent-ils. Ils seront les bicyclettes de l’esprit. Des ordinateurs à bas prix seront à la portée de tout le monde. »

Depuis le premier jour, les fondateurs d’Apple gardèrent leur vision intacte et la communiquèrent à chaque occasion. Ils embauchèrent des personnes qui comprirent cette vision et, avec eux, en partagèrent les fruits. Ils vivaient et respiraient cette vision. Ils en parlaient constamment. Même quand la société s’embourba, quand les distributeurs refusèrent de coopérer, quand les fabricants dirent non et quand les banquiers bloquèrent les crédits, les visionnaires d’Apple ne reculèrent jamais. Et la roue tourna : six années après sa fondation, cette société vendait six cent cinquante mille ordinateurs personnels par an. Wozniak et Jobs étaient des leaders dynamiques, des années en avance sur leur temps.

Néanmoins, il n’y a pas que les nouvelles entreprises qui aient besoin d’un leadership visionnaire. Au début des années 1980, la compagnie Corning était dans l’impasse. La marque Corning était bien connue dans le domaine des ustensiles culinaires, mais sa réputation était en chute. Les techniques de fabrication de la société étaient démodées. Ses parts de marché diminuaient. Par milliers, les clients s’adressaient à des maisons étrangères. Et la direction, rigide, semblait n’y rien comprendre.

C’est alors que le président James R. Houghton décida que Corning avait besoin d’une vision toute nouvelle. Il en proposa une. Il raconte : « Un consultant extérieur travaillait avec ma nouvelle équipe et moi. C’était vraiment un faciliteur, un type épatant qui insistait constamment sur la démarche qualité que nous devrions entreprendre. Nous étions dans une de ces tristes réunions, où chacun se sentait très déprimé. Je me suis levé et j’ai annoncé que nous allions dépenser environ dix millions de dollars que nous ne possédions pas. Nous allions établir notre propre institut de la qualité, nous allions nous y mettre d’arrache-pied. Bien des raisons m’ont poussé à franchir le pas. Mais je dois l’admettre, je sentais instinctivement que j’avais raison. Je ne me rendais pourtant pas compte des implications ni de l’importance que cela prendrait. »

Houghton savait que Corning devait améliorer la qualité de ses fabrications et accélérer ses livraisons. Le président prit ses risques. Il demanda conseil aux meilleurs experts du monde, ses propres salariés. Pas seulement le directeur et les ingénieurs, mais aussi les ouvriers. Il en constitua un groupe représentatif et leur dit de reconcevoir totalement le processus de fabrication de Corning, si cela était nécessaire au succès de l’entreprise. Après six mois de travail, l’équipe décida que la réponse était d’organiser différemment certaines usines pour réduire les défauts de la ligne de fabrication et pouvoir ajuster les machines plus rapidement. L’équipe réorganisa également le système de stockage pour un roulement plus rapide. Les résultats furent étonnants. Avant le lancement des changements, les irrégularités dans un processus de revêtement par fibre optique affectaient jusqu’à huit cents articles par million. Quatre ans plus tard, le chiffre tomba à zéro. Encore deux années, et le temps de livraison se comptait non plus en semaines mais en jours. En quatre ans, les bénéfices de Corning avaient doublé. La vision de Houghton avait littéralement inversé le destin de l’entreprise.

Les économistes Warren Bennis et Burt Nanus ont étudié des centaines d’organisations, grandes et petites, qui réussissent en se concentrant sur la façon dont elles étaient menées. « Un leader, écrivent-ils, doit d’abord concevoir une image mentale d’un avenir possible et désirable de son organisation. Cette image, que nous appelons une vision, peut être aussi floue qu’un rêve ou aussi précise qu’un but ou un projet d’entreprise. Le point clé, c’est qu’une vision exprime la perspective attrayante d’un avenir réaliste et crédible pour l’entreprise, un avenir meilleur à plus d’un titre que la situation existante. »

Un leader demande : Quel est le but de cette équipe ? A quoi sert ce secteur ? A qui cherchons-nous à rendre service ? Comment pouvons-nous améliorer la qualité de notre travail ? Les réponses particulières seront aussi différentes que les personnes concernées, aussi différentes que les leaders eux-mêmes. Le plus important, c’est de poser ces questions. Il n’existe pas une seule bonne façon d’être un leader, chacun a sa personnalité. Bruyant ou calme, gai ou sévère, dur ou accommodant, extraverti ou réservé. Les leaders sont des deux sexes, de tous les âges, races et groupes possibles. Ne choisissez pas le leader le plus accompli que vous puissiez trouver pour tenter de lui ressembler. Cette stratégie est vouée à l’échec. Vous avez peu de chances d’aller au-delà d’une pâle imitation. Les techniques de leadership qui vous rendront le meilleur service sont celles que vous cultivez à l’intérieur de vous-même.

Le compositeur Fred Ebb a reçu la célèbre récompense Tony Award pour ses comédies musicales à Broadway, telles que Cabaret, Kiss of the Spider Woman, Chicago et Zorba. Fréquemment, de jeunes compositeurs viennent voir Ebb pour lui demander conseil. « Je leur dis toujours de suivre la recommandation qu’Irving Berlin donna à George Gershwin. » Quand ils se sont rencontrés pour la première fois, Berlin était déjà célèbre, mais Gershwin était un jeune compositeur travaillant dur pour trente-cinq dollars par semaine dans Tin Pan Alley. Impressionné par le talent de Gershwin, Berlin lui offrit un poste de secrétaire musical, avec un salaire trois fois plus élevé. « Mais n’acceptez pas cet emploi, lui dit Berlin. Si vous le faites, vous risquez de devenir un Berlin de second ordre, tandis que si vous persistez à rester vous-même, un jour vous deviendrez un Gershwin de première valeur. » Gershwin persévéra seul, bien sûr, et enrichit sensiblement la musique populaire américaine.

« N’imitez pas les autres, dit Ebb à ses protégés. Soyez vous-même. » Cela demande souvent de trouver qui vous êtes réellement et de bâtir consciemment sur cette connaissance. C’est tellement important que cela mérite quelques instants de réflexion sérieuse. Posez-vous la question clairement : quelles sont celles de mes qualités qui peuvent m’être utiles en tant que leader ?

Pour Robert L. Crandall, c’est la capacité à bien anticiper le changement. Elle lui a permis, en tant que président de AMR Corporation, de piloter American Airlines à travers une conjoncture turbulente pour les compagnies aériennes.

Pour la gymnaste Mary Lou Retton, médaille d’or aux jeux Olympiques, c’est l’enthousiasme. Il l’a propulsée depuis une petite ville de Virginie jusqu’à conquérir le cœur de millions de téléspectateurs.

Pour Hugh Downs, le présentateur vétéran de la chaîne ABC, c’est tout simplement l’humilité. Grâce à elle, il s’est taillé en gentleman une fabuleuse carrière dans le monde cruel des médias.

Quelles que soient vos propres qualités : une détermination à toute épreuve, un esprit clairvoyant, une force d’imagination, une attitude positive, un sens profond des valeurs… laissez-les s’épanouir en qualités de leader. Et rappelez-vous que les actes sont bien plus puissants que les paroles.

Arthur Ashe, vainqueur de nombreux tournois, était un champion international de tennis, mais aussi, en tant que père, un vrai leader. Il croyait au leadership par l’exemple. « Ma femme et moi parlons de la valeur de l’exemple au sujet de notre fille de six ans, déclarait Ashe dans une interview peu avant sa mort. Les enfants sont beaucoup plus impressionnés par ce qu’ils voient que par ce que vous leur dites. A cet âge-là, ils vous forcent à donner l’exemple. Si vous avez recommandé quelque chose et que tout à coup vous ne le faites pas, ils vous l’enverront en pleine figure. J’ai souvent dit à ma fille de ne pas mettre les coudes sur la table. Et quand je l’ai fait récemment, j’ai entendu “Papa, tes coudes !”. Cela prouve qu’elle a écouté, compris et pris conscience. Il faut alors être assez adulte pour dire “tu as raison” et rectifier la position. C’est pour elle une façon plus forte d’apprendre. Enseigner demande des actions, plutôt que des mots. »

Le leader se fixe des normes et les respecte. Douglas A. Warner, président de la banque J.P. Morgan, par exemple, a toujours insisté sur ce qu’il appelle une « transparence totale ». « Lorsque vous venez me voir pour me faire une proposition, déclare Warner, pensez que tout ce que vous venez me dire paraîtra demain à la première page du Wall Street Journal. Serez-vous fier d’avoir mené cette transaction ou traité cette situation selon votre recommandation et d’en assumer la transparence totale ? Si la réponse est négative, arrêtons-nous et examinons le problème. » C’est là une vraie marque de leadership.

Un leadership déterminé, confiant, transforme une vision en réalité. Demandez à mère Teresa. Jeune religieuse catholique, elle enseignait dans une école de bon niveau social à Calcutta. Mais elle regardait constamment par la fenêtre et voyait les lépreux dans la rue. « Je voyais la peur dans leurs yeux, dit-elle. La peur qu’ils ne soient jamais aimés, la peur qu’ils ne soient jamais bien soignés. » Elle ne pouvait enlever cela de son esprit. Elle sentit qu’elle devait quitter la sécurité du couvent, aller dans les rues et établir des maisons pour les lépreux de l’Inde. Dans les années qui suivirent, mère Teresa et ses missionnaires de la Charité ont soigné cent quarante-neuf mille personnes atteintes de la lèpre en leur apportant des soins médicaux et un amour inconditionnel.

Un jour de décembre, après s’être adressée aux Nations unies, mère Teresa se rendit dans une prison de haute sécurité dans l’Etat de New York. Elle parla à quatre des internés atteints du sida. Elle sentit immédiatement qu’ils étaient les lépreux d’aujourd’hui. Regagnant la ville de New York le lundi avant Noël, elle alla immédiatement voir le maire, Edward Koch. Elle lui demanda de bien vouloir téléphoner au gouverneur Mario Cuomo. « Gouverneur, dit-elle, dès qu’on lui passa la ligne, je reviens de Sing Sing et quatre prisonniers ont le sida. J’aimerais ouvrir un centre pour les malades atteints du sida. Voulez-vous me confier ces quatre prisonniers ? J’aimerais qu’ils soient les premiers dans notre centre du sida.

— Eh bien, ma mère, dit Cuomo, nous avons quarante-trois cas de sida dans les prisons de cet Etat. Je vais vous confier les quarante-trois.

— Entendu, dit-elle. J’aimerais commencer simplement avec ces quatre. Maintenant, voici le bâtiment auquel je pense. Seriez-vous d’accord pour le payer ?

— D’accord », accepta Cuomo, bouleversé par l’énergie de cette femme.

Mère Teresa s’adressa ensuite au maire, M. Koch, et lui dit : « C’est aujourd’hui lundi, j’aimerais démarrer mercredi. Il nous faudra quelques permis. Pouvez-vous arranger cela ? »

Koch regarda simplement ce petit bout de femme debout dans son bureau et secoua la tête, avant de lui dire : « Tant que vous ne me faites pas laver les sols ! »

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Le premier pas décisif vers le succès : identifiez vos qualités de leader.

Ce titre est paru sous le titre original :
The Leader in You

© Dale Carnegie & Associates, Inc. 1993

© HACHETTE LIVRE : Littérature Générale
(Livres Pratiques), 1994.

© Librairie Générale Française, 1995.

ISBN : 978-2-253-19349-4