Cette collection, tournée vers le Management des Ressources Humaines, s’adresse à celles et à ceux qui travaillent, se forment ou souhaitent continuer leurs formations dans ce domaine.

Composée d’ouvrages pratiques dont les auteurs sont « sur le terrain » des RH – que ce soit dans leur activité professionnelle quotidienne en entreprise ou au niveau de leurs centres d’intérêt et d’action dans un environnement académique et de recherche – cette collection se veut avant tout pragmatique et en phase avec les interrogations des managers RH d’aujourd’hui.

David ALIS, Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Françoise CHEVALIER, Bruno FABI, Jean-Marie PERETTI GRH. Une approche internationale

Claude Blanche ALLÈGRE, Anne Elisabeth ANDRÉASSIAN Gestion des ressources humaines. Valeur de l’immatériel

Jean-Marie DUJARDIN Compétences durables et transférables. Clés pour l’employabilité

Bénédicte GENDRON Mindful management @ capital émotionnel

Mary Jo HATCH, Ann L. CUNLIFFE Théorie des organisations. De l’intérêt de perspectives multiples. 2e édition

Francis KAROLEWICZ Écomanagement. Un management durable pour des entreprises vivantes

Guy KONINCKX, Gilles TENEAU Résilience organisationnelle. Rebondir face aux turbulences

Ilios KOTSOU Intelligence émotionnelle et management. Comprendre et utiliser la force des émotions. 4e édition

Évelyne LÉONARD Ressources humaines. Gérer les personnes et l’ordre social dans l’entreprise

Christine MARSAN Réussir le changement. Comment sortir des blocages individuels et collectifs

Charles MARTIN-KRUMM, Cyril TARQUINIO, Marie-Josée SHAAR Psychologie positive en environnement professionnel

Bernard MERCK, Pierre-Eric SUTTER Gestion des compétences, la grande illusion. Pour un new-deal « compétences »

André MULLENDERS e-DRH. Outil de gestion innovant

François PICHAULT Gestion du changement. Vers un management polyphonique

Gérard TAPONAT, Philippine ARNAL-ROUX Dialogue social. Former et développer les compétences des acteurs

Laurent TASKIN, Anne DIETRICH Management Humain. Une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel. 2e édition

Dave ULRICH, Wayne BROCKBANK RH : Création de valeur pour l’entreprise

Michel VIAL, Armand MAMY-RAHAGA, Annie TELLINI Accompagnateur en RH. Les quatre dimensions de l’accompagnement professionnel

Philippe VERNAZOBRES La valeur ajoutée du coaching. Pour un développement managérial et organisationnel

Benoît VRAIE Stress aigu en situation de crise. Comment maintenir ses capacités de décision et d’action

Chapitre 1

Management Humain et transformations du travail

La contextualisation permet de prendre du recul par rapport à une pratique, à une situation, en la resituant dans son contexte historique, social, économique, (géo-)politique. Dans ce chapitre, nous présentons les événements (innovations, crises) et les acteurs (politiques, travailleurs, syndicats, entrepreneurs) qui influencent l’émergence de certaines formes d’organisation et de gestion des ressources humaines. Comme pour l’ensemble des chapitres du manuel, vous découvrirez d’abord une approche historique traditionnelle pour décrire les évolutions de la fonction ressources humaines ; ensuite, vous serez invité à questionner ses fondements, les représentations sous-jacentes à ce mode de présentation de la GRH et de la gestion ; avant, finalement, de devenir l’acteur d’une contextualisation plus fine et plus riche du Management Humain. Cet exercice de réflexivité participe d’une démarche universitaire critique et humaniste (cf. chapitre 2) et permet ainsi de distinguer de véritables tendances de fond de simples modes passagères.

Au terme de ce chapitre, vous serez capable de :

situer l’émergence de certaines formes d’organisation du travail et de gestion des personnes dans leur contexte historique ;

comprendre les logiques organisationnelles prévalant à certains moments de notre histoire socio-économique et la cohérence entre mode de gestion, forme d’organisation et conception de l’humain ;

comprendre les limites et les présupposés inhérents à une telle représentation historique ;

identifier les tendances de fond qui caractérisent notre époque et situer l’émergence du Management Humain dans ce contexte contemporain.

1. Contexte d’émergence et de développement de la GRH et du comportement organisationnel

Lorsque l’on s’attelle à resituer l’évolution de la fonction ressources humaines dans son contexte, il est convenu d’étudier l’histoire de l’organisation du travail et de la production au fil du temps. Cette contextualisation vise à comprendre les liens et les cohérences existant entre certains modes de gestion et de contrôle, certaines politiques de gestion des personnes et une conception particulière de l’Homme au travail. C’est donc une compréhension des liens entre travail, gestion, organisation et développement économique que vous chercherez, vous aussi, à appréhender au travers de cette section.

Méthodologie – Contextualiser la GRH et le comportement organisationnel

Pour conduire ce type de démarche, deux choix méthodologiques doivent être posés : le premier touche à l’identification de ce qui fera l’objet de la comparaison, au travers de l’histoire. C’est la dimension verticale de l’analyse : qu’allons-nous observer ? Le second concerne, lui, les périodes de temps que nous considérerons. C’est le découpage horizontal de l’analyse : quels moments, quelles temporalités considérer ?

Caractériser le contenu. Traditionnellement, on retrace ainsi l’évolution des modes de production (artisanal, industriel, à la chaîne, etc.) et l’organisation du travail (paternaliste, scientifique, par objectifs, etc.) au fil du temps, en se basant sur des données et des analyses historiques assez nombreuses et fiables. De l’organisation du travail découlent souvent des enseignements et des observations permettant de caractériser la GRH. À ces éléments factuels, nous avons tenu à associer et à caractériser une logique résumant les principes d’organisation en vigueur et déclinant une certaine conception de l’Homme au travail qui en serait sous-jacente. La notion de logique permet de caractériser et de décrire la rationalité sous-jacente aux dynamiques organisationnelles observées, en se focalisant sur les processus, les sources de pouvoir, les structures organisationnelles ou les dispositifs de gouvernance (Schiffino et al., 2015). Les logiques seront caractérisées en distinguant ce qui relève de leur dimension matérielle (les dispositifs de GRH, par exemple) de ce qui relève de leur dimension symbolique (les finalités annoncées et les principes organisateurs). La mobilisation de la notion de logique offre des perspectives intéressantes en termes de comparaison de différents idéaux typiques sur base des logiques dominantes identifiées pour chacun d’entre eux. Ainsi, un mode d’organisation n’est pas lié à une époque de l’histoire industrielle, mais à certaines conditions matérielles et symboliques réunies à cette époque, mais que l’on peut encore observer de nos jours ; le travail à la chaîne, mode d’organisation de la production apparu dans les années 1900, reste une réalité dans nombre de centres d’appel ou de fastfoods de nos jours, par exemple.

Nous reprenons ces dimensions dans la comparaison proposée, en veillant à introduire des éléments touchant au contexte socio-économique de l’époque (tensions sociales, innovations technologiques) et en caractérisant la logique organisationnelle dérivée du type d’organisation et du mode d’organisation du travail (y compris de contrôle) et de gestion des travailleurs emblématiques de la période considérée.

Quelles temporalités considérer ? Traditionnellement, le découpage temporel proposé est guidé par les cycles de la révolution industrielle, puis par des conflits mondiaux. Dans la représentation proposée ici, nous présenterons une séquence basée sur des cycles longs d’investissement-désinvestissement, appelés Kondratieff, du nom de l’économiste russe qui les mit à jour. Il s’agit de cycles longs, de 40 à 60 ans, caractérisant la prospérité puis le déclin de nos sociétés au regard des innovations se développant à un moment donné et captant les capitaux disponibles. Une vision que Schumpeter a largement diffusée en Occident. Un premier cycle d’innovation, poussé par le développement de la machine à vapeur, est situé entre 1790 et 1849 ; puis, un nouveau cycle, tiré par le développement du chemin de fer et de la sidérurgie, s’étire de 1850 à 1896 ; un troisième cycle, poussé par les applications rendues possibles par le moteur à explosion (aviation, automobile), s’étend de 1897 à 1944. Diverses interprétations existent ensuite pour caractériser un quatrième cycle de 1945 à l’aube des années 2000, poussé par les innovations en matière de pétrochimie et d’électronique, puis d’informatique, alors qu’une « cinquième vague » entamée dès la fin du XXe siècle serait, quant à elle, tirée par les innovations dans le domaine des technologies de l’information et de la communication et la transition énergétique. S’agissant de cycles comprenant des périodes de prospérité, de déclin et d’amélioration, nous présentons aussi les crises qui expliquent le passage d’un cycle à l’autre1. Notez que nous ne parlons pas de Révolutions industrielles, mais de cycles économiques d’investissement-désinvestissement qui les ont accompagnées, voire permises. Ainsi, les premiers et deuxièmes cycles s’inscrivent dans ce qu’il est commun d’appeler la Première Révolution industrielle alors que les troisième et quatrième cycles s’inscrivent dans la Seconde Révolution industrielle. Selon Rifkin (2012), une troisième révolution serait en cours, dont il situe l’émergence avec l’avènement des TIC ce qui correspond dans le découpage opéré ici à la fin du quatrième et au cinquième cycle.

Il importe donc d’aborder cette grille de lecture (Tableau 1.2.) dans une perspective processuelle : la logique d’organisation en vigueur, à une époque donnée, prime sur le lien entre le contexte socio-économique et le type d’organisation du travail et de GRH. Passons à présent en revue ces différentes temporalités recomposées pour notre besoin de contextualisation de la GRH.

1.1 L’Ancien Régime : une logique professionnelle

Apparues au Moyen-Âge, les communautés de métiers (appelées aussi corporations) caractérisent l’organisation du travail dominante sous l’Ancien Régime ; leur organisation se trouvant particulièrement régulée au XVIIe siècle. Dans certaines régions, les corps de métiers se trouvent ainsi définis par Arrêtés : boulangerie, boucherie, charcuterie, menuiserie, sidérurgie, etc. Les métiers qui étaient libres et réglés au Moyen-Âge, c’est-à-dire dont les savoir-faire ne nécessitaient pas un long apprentissage ou d’importantes ressources financières et humaines, se sont « corporés » dans l’Ancien Régime. Ces associations de métiers, regroupées en corporations (on parle d’ailleurs encore de nos jours de « corps de métier »), ont un pouvoir de réglementation du travail, de la production et de la commercialisation. L’exercice d’un métier ne peut se faire que s’il est encadré par la corporation ad hoc, ce caractère obligatoire mettant ces communautés en situation de monopole collectif. Les organisations corporatives prennent place dans les villes, dont elles marquent profondément le territoire (pensez à la Grand-Place de Bruxelles, de Tournai et, plus largement, à certains quartiers de villes telles que Paris ou Roubaix, aux rues « des bouchers », « des brasseurs », « des tanneurs », « des cordonniers », « des tisserands » qui jalonnent nos villes). D’autres corporations de métiers s’installent en dehors des villes, au regard des nuisances qu’elles produisent, à l’image des teinturiers, par exemple.

Les corporations sont seules responsables de la diffusion d’un savoir qu’elles développent, protègent et perpétuent. Ces associations rassemblent et organisent un corps professionnel autour de règles et d’usages précis, nécessaires à la pratique du métier. Les processus d’acquisition des connaissances et le niveau de maîtrise exigé justifient l’organisation du travail et de la carrière au sein de la corporation. Ainsi, le parcours au sein de la corporation est institutionnalisé et suit des étapes distinctes, dont la durée peut varier et dont l’issue dépend exclusivement de décisions collégiales prises par les pairs habilités.

D’abord, il y a le temps de l’apprentissage (de 5 à 8 ans) au cours duquel l’apprenti découvre le métier en question. Souvent, l’apprenti est placé par ses parents qui signent avec le maître un contrat d’apprentissage. Le jeune apprenti, qui doit être âgé de douze ans, bénéficie de l’enseignement et de l’expérience d’un maître qui se trouve rémunéré par les parents, en échange de son enseignement, mais aussi du logement et du couvert. Au terme de cette période, il s’engagera à protéger le savoir acquis et à respecter les règles de la corporation afin de devenir compagnon du maître. Vient donc, ensuite, le compagnonnage qui permet au compagnon de percevoir des gages, c’est-à-dire un salaire2. Le compagnonnage se marque par davantage d’échanges avec les autres corporations du même métier (il s’accompagne de voyages et séjours dans des corporations étrangères afin d’apprendre de nouvelles techniques) et aboutit avec la présentation d’un « chef-d’œuvre » mobilisant tous les savoirs et savoir-faire du métier acquis par le compagnon. Finalement, cette étape passée avec succès donne accès à la maîtrise de la profession et au rang de maître, par adoubement des membres de la communauté. La corporation connaît donc deux corps : les maîtres et les compagnons.

Tout au long de ce parcours, la dimension symbolique est très présente (serment à prêter, toge à revêtir, galons aux significations précises à porter, titres, cérémoniaux, etc.). Le cœur de l’organisation du travail est donc la connaissance (et l’institutionnalisation de ce savoir) et, dans ce contexte, la conception de l’Homme au travail qui prévaut est celle d’un expert détenteur d’un savoir précis. Le développement et la transmission de connaissances constituent des valeurs à part entière puisqu’il faut être disposé à apprendre et à partager son savoir. À l’inverse d’une hiérarchie bureaucratique où la structure organisationnelle légitime l’autorité, la hiérarchie qui est présente au sein des corporations est légitimée par le niveau de maîtrise des savoirs du confrère en question. Les experts habilités (c’est-à-dire les maîtres) pilotent eux-mêmes l’organisation.

Une logique professionnelle. Vous l’avez observé vous-même : ce type d’organisation est tourné vers le développement, la valorisation et la transmission d’une expertise professionnelle particulière. Rappelez-vous, une logique est caractérisée par deux dimensions : l’une matérielle, l’autre symbolique. En termes matériels, à l’image de la configuration professionnelle caractérisée par Henry Mintzberg (1982) et mise à l’épreuve des faits par Jean Nizet et François Pichault (1995), on peut estimer que la hiérarchie (cf. infra) est très limitée : nous avons identifié un seul lien de subordination, celui du maître sur les compagnons et les apprentis. On fait donc face à des organisations que l’on qualifierait aujourd’hui de planes, à l’image cette fois des communautés de pratique qui fleurissent en dehors des organisations (on retrouve bien cette idée de logique professionnelle : des experts issus d’environnements différents se rejoignent au sein d’une communauté autonome afin d’apprendre et d’échanger à propos de leur expertise ; et de s’entraider gratuitement) ou en leur sein. Une autre caractéristique tient au fait que le pouvoir est aux mains des experts, le gouvernement de l’organisation se veut démocratique, les décisions sont le plus souvent concertées entre les pairs et leurs dirigeants, eux-mêmes étant des pairs parmi les pairs. Ces experts disposent d’une très grande autonomie dans leur travail. Sur la dimension symbolique, le principe organisateur de cette logique (en d’autres termes, la convention d’effort), c’est-à-dire ce-qu’il-est-normal-d’attendre d’un membre de la communauté, c’est qu’il partage ses connaissances (ses savoirs, savoir-faire et savoir-être) et qu’il apprenne de manière continue. Ces organisations vivent et promeuvent une éthique professionnelle forte : l’exercice d’un métier, dont l’accès est régulé, intègre des considérations normatives (on s’interroge sur ce qu’est un bon médecin, un bon professeur, par exemple), directement associées à l’identité professionnelle. Cette éthique particulière se traduit dans nombre de composantes matérielles (charte, codes, récits exemplaires de pairs, etc.) et symboliques (un habillement et un titre particuliers, le sentiment d’accomplir une mission, le devoir de s’exprimer dans certains débats touchant au domaine d’expertise, etc.).

Application

Connaissez-vous des organisations qui, de nos jours, fonctionnent selon cette logique ? Réfléchissez en vous remémorant les principales caractéristiques de l’organisation corporative et de sa logique professionnelle.

De nos jours, certaines caractéristiques de ce modèle d’organisation du travail se retrouvent dans les universités – structurées en corps distincts (le plus souvent : administratif, scientifique, académique) et où la soutenance de la thèse, au terme de séjours scientifiques dans d’autres centres de recherche dans le monde, s’apparente au chef-d’œuvre présenté par le compagnon à ses jurés, pouvant donner l’accès à la titulature (poste académique), au rang de maître. Pensez aussi à d’autres professions telles que celle de cuisinier : un apprenti « passe » de Maison en Maison pour y être formé et y apprendre les techniques que le chef maîtrise et a développées, il peut ainsi voyager plus ou moins loin pour enrichir sa palette de techniques avant d’accéder lui-même au rang de chef et de partager à son tour ses connaissances. Au-delà d’organisations très clairement inscrites dans ce modèle, tel les compagnons du devoir3 ou certains ordres professionnels fermés, par exemple, d’autres formes d’organisations s’inscrivent dans cette logique de nos jours : pensez aux communautés de pratique, par exemple, qui rassemblent des experts autour de problématiques propres à un savoir et constituent, parfois, de véritables communautés où la connaissance et son partage sont érigées en valeurs, à l’image de l’association GP-Québec4 qui rassemble des experts en gestion de projets, ou de l’initiative développée par Hydro-Québec en matière de communautés de pratique.

1.2 1790-1849 : une logique entrepreneuriale

Le premier cycle identifié par Kondratieff (1790-1849) marque une rupture fondamentale avec l’Ancien Régime dans lequel le savoir (l’accès à la profession) était protégé et réglementé, au gré d’une double révolution. On assiste tout d’abord à une révolution économique avec l’invention de la machine à vapeur qui permet de mécaniser certaines activités (métiers à tisser) et qui affranchira, à terme, l’industrie du lieu où la matière première est localisée. Une révolution politique, ensuite, incarnée par la Révolution française de 1789 qui avance de nouvelles valeurs de liberté et d’égalité. Les corporations et leur monopole du savoir sont abolis en 1791, à la faveur du décret d’Allarde et de la loi Le Chapelier. Cette abolition crée un véritable marché du travail sur lequel se retrouvent les artisans, issus des corporations de métier. L’enjeu consiste dès lors à intégrer ces personnes et ce savoir dans des organisations adaptées.

C’est la petite entreprise, l’atelier, qui caractérise les organisations de cette période et qui rassemble ces travailleurs autour d’un métier, d’un savoir-faire professionnel. L’entrepreneur est le patron de cette petite structure dont il est également propriétaire. L’organisation du travail se marque par un fort contrôle personnalisé, témoin d’une forme de paternalisme dans lequel il convient de plaire au patron, c’est-à-dire de se conformer à ses exigences, afin de bénéficier en échange d’une sécurité d’existence.

Définition – Le paternalisme

Le paternalisme désigne « un système régissant les relations entre employeur et salariés d’une entreprise dans leur totalité. […] Il naît dans la sphère du travail, mais vise à intégrer donc à protéger l’homme avant, pendant et après, à l’échelle de la journée, de la semaine, de l’année, de la vie » (Gueslin, 1992, p. 201). Le paternalisme désigne une attitude selon laquelle une personne se comporte comme le père d’autres personnes, sur lesquelles elle exerce une influence. Selon Philippon (2007), qui situe l’émergence du paternalisme comme mode de gouvernement de l’entreprise avec l’émergence du capitalisme familial dont il est ici question, les comportements les plus visibles de la culture paternaliste sont l’absence de délégation, la surcharge de responsabilités au sommet de la hiérarchie, la déresponsabilisation de la base, les difficultés d’adaptation et de promotion interne. Cette forme de gestion personnalisée (et arbitraire) des travailleurs par le patron (étymologiquement, patron désigne un protecteur) a surtout été étudiée et critiquée dans son versant de « paternalisme industriel », amenant les patrons d’usines à organiser la vie (on dirait aujourd’hui privée) des travailleurs en leur offrant le logement ou l’éducation (pour eux et leurs enfants) (cf. infra).

Une logique entrepreneuriale. Les ateliers sont des organisations de petite taille, propriétés d’un artisan qui offre du travail à d’autres travailleurs, moins qualifiés. En termes matériels, mentionnons que les travailleurs, peu nombreux, sont assez polyvalents, mais les décisions sont du seul ressort du patron-propriétaire-fondateur. Celui-ci contrôle personnellement et directement le travail réalisé, les décisions, émanant d’une seule personne, peuvent paraître arbitraires et la gestion de l’organisation n’est pas très formalisée. En termes symboliques, disons simplement que ce-qu’il-est-normal-d’attendre d’un travailleur, dans cette logique, c’est qu’il se conforme à la vision du patron. Une vision qui peut être sociale (donner du travail), économique (gagner de l’argent), d’accomplissement (innover, construire, offrir des solutions techniques appropriées ou inédites).

Application

Connaissez-vous des entreprises actuelles qui s’organisent selon cette logique ? Réfléchissez en vous remémorant les principales caractéristiques de l’atelier et de sa logique entrepreneuriale.

Il n’est, en effet, pas difficile de trouver un exemple. Pensez à l’entreprise de plomberie ou de peinture de votre quartier : il s’agit souvent d’un patron, expert dans son métier, qui a engagé quelques plombiers ou peintres pour travailler sur plusieurs chantiers à la fois. En Europe, 99,8 % des entreprises sont des PME, c’est-à-dire des entreprises comptant moins de 250 travailleurs ; les entreprises de moins de dix travailleurs (appelées « micro-entreprises » dans les statistiques européennes) représentent entre 93 et 94 % des entreprises européennes (sources : OCDE, 2017 ; Eurostat, 2017). Deux tiers (62,7 %) de l’emploi se trouve dans les PME (sources : Eurostat, 2015). La logique entrepreneuriale est donc, de nos jours, très diffusée, et les enjeux de gestion spécifiques à cette forme organisationnelle sont nombreux : il s’agit, d’abord, de pouvoir administrer son affaire, c’est-à-dire connaître et respecter les règles en vigueur (sécurité, droit social, fiscalité, etc.) et savoir y répondre ; il s’agit, ensuite, de gérer des travailleurs selon des critères les plus transparents et acceptés, dans un contexte où les possibilités d’évolution de carrière (et de salaire, associée) liées à une mobilité sont réduites. Vous verrez plus loin dans ce manuel que les enjeux de la reconnaissance et du sens au travail doivent être particulièrement pris en compte ; il s’agit, enfin, de répondre au défi que la croissance de l’activité, si elle est souhaitée, apporte en termes de formalisation de la gestion, d’équité des décisions, etc.

1.3 1850-1896 : une logique industrielle

Les années 1847, 1848 et 1849 sont marquées par les grandes famines qui marquent la France, la Belgique, mais aussi l’Angleterre et, particulièrement, l’Irlande. En cause : des récoltes anéanties par des parasites, dont le mildiou, qui ont décimé les cultures. Cette crise entraîne une forte hausse des prix des denrées agricoles, mais aussi une crise sanitaire préoccupante.

Le 2e cycle identifié par Nicolaï Kondratieff est marqué par le colonialisme à la base d’un système de libre-échange mis en place par le Royaume-Uni (Commonwealth) et qui présage de l’ouverture des frontières économiques et d’un essor industriel sans précédent pour soutenir ces évolutions et ces projets. L’innovation technologique la plus marquante est celle de l’acier Bessemer (1856) qui, en autorisant la production industrielle d’un acier résistant, permet l’essor des transports par chemin de fer. Les entreprises accroissent leur volume de production et en viennent finalement à former des ensembles de grande taille qui attirent les ouvriers des petits ateliers, mais surtout les nombreux paysans désœuvrés suite aux famines successives endurées dans les années 1847 et suivantes.

On assiste à un exode rural massif. L’artisan relativement isolé de la première moitié du XIXe siècle se trouve plongé dans un mode d’organisation collectif : l’usine, qui attire une main-d’œuvre peu qualifiée. Les conditions de travail s’avèrent particulièrement pénibles, les horaires sont lourds, le travail des femmes et des enfants est courant, la production se trouve sous les ordres du contremaître qui incarne un contrôle personnalisé, coercitif et arbitraire.

Face aux conditions de travail particulièrement pénibles des ouvriers (que Zola a bien rendues dans Germinal, par exemple, et qui se trouvent au cœur de l’analyse marxiste de la société capitaliste), un mouvement collectif de résistance aux « petits chefs » se met en place et débouche sur des grèves violentes, en France, en Belgique, mais aussi en Amérique. En France, dès le 26 janvier 1886, des mouvements de grève démarrent dans les charbonnages de Decazeville, Aubin et Firmi. Ils dureront plus de 5 mois et culmineront par une manifestation nationale, à Paris, le 2 mai. En Belgique, un mouvement de révolte éclate à Liège le 18 mars 1886, puis se propage à l’ensemble des bassins industriels du pays pour tourner finalement à l’émeute à Charleroi. Celle-ci sera brutalement réprimée puisque l’armée ouvrira le feu sur les manifestants, faisant 14 tués et de nombreux blessés. Aux États-Unis, les ouvriers de l’usine McCormick Harvester de Chicago partent en grève le 3 mai 1886 et tuent 8 policiers ; les ouvriers jugés coupables seront pendus ou condamnés à la réclusion à perpétuité. Ces mouvements de révolte ont le mérite de sensibiliser les dirigeants de l’époque aux conditions de travail et, plus largement, à ce que l’on appellera « la condition ouvrière ». En France, certains considèrent que ces mouvements sont à l’origine du socialisme politique (Cassiat, 1987). En Belgique, c’est le mouvement syndical qui plonge ses racines dans ces mouvements collectifs. Dans les pays concernés, des enquêtes sont menées et aboutiront à la constitution progressive du droit social et à la création de conseils de l’industrie, de fonds d’indemnisation et de l’assurance sociale. Si, de nos jours encore, le 1er mai marque la « fête du Travail » – sauf au Canada et aux États-Unis où elle est célébrée le premier lundi de septembre –, c’est aussi en mémoire de ces luttes sociales. Notons enfin qu’en matière de contrôle, cette crise sociale majeure témoigne de l’échec d’un contrôle personnalisé incarné par le contremaître dans les usines ou par le patron dans les ateliers.

Focus – Syndicalisme et négociation collective

Les conditions de travail particulièrement précaires, dans les charbonnages, aciéries et autres hauts-fourneaux, ont amené les travailleurs à se coaliser et à revendiquer des droits, qualifiés par la suite de sociaux, et devant constituer un nouveau domaine de régulation juridique : le droit social et/ou du travail. La constitution d’un mouvement ouvrier a ainsi permis d’engranger quelques avancées substantielles, en termes de régulation du travail (caisse d’assurance maladie, repos dominical, durée du temps de travail, congé payé, etc.), mais aussi d’organisation du travail, dans l’usine. Avec l’affirmation de ce que la plupart considèrent être alors un contre-pouvoir, c’est la négociation collective qui s’institutionnalise. La négociation collective est un processus de négociation entre des syndicats indépendants et des employeurs. Elle détermine les termes et conditions d’emploi, les salaires de référence et la durée du travail, ainsi que les relations entre les parties. Le résultat de cette négociation formelle est une convention collective, signée par ceux qui ont pris part aux négociations. De manière générale, la négociation collective assure la protection du travail aux travailleurs, la légitimité (des règles) et la stabilité aux employeurs. Elle apporte aux pouvoirs publics une forme de réglementation qui est déterminée par les partenaires sociaux. Vous le comprenez donc, la négociation collective prend place à différents niveaux.

À un niveau national, ou interprofessionnel, des négociations paritaires (c’est-à-dire réunissant des représentants des organisations patronales et syndicales) sont organisées sur des matières dont les partenaires veulent, peuvent ou doivent se saisir, en fonction des cadres réglementaires existants. Les accords auxquels cette concertation aboutit s’appliquent à l’ensemble des entreprises du pays.

Au niveau sectoriel, les négociations paritaires sont organisées par branche, c’est-à-dire par secteur d’activités. Les accords issus de cette négociation concernent toutes les entreprises relevant du secteur d’activités économiques en question.

Enfin, au niveau de l’entreprise, les négociations rassemblent les représentants de la direction et des travailleurs et les accords ne concernent que l’entreprise.

Il y a donc une hiérarchie entre ces différents niveaux et les niveaux de concertation inférieurs ne peuvent convenir d’accords qui réduiraient les conditions négociées à un niveau supérieur5. Par exemple, si une norme d’augmentation salariale de 1,5 % est négociée au niveau interprofessionnel, une entreprise ou une branche ne peuvent négocier une norme d’augmentation qui serait inférieure à 1,5 %. Par contre, les partenaires sociaux peuvent décider, ensemble, et à leur niveau de concertation, d’aller au-delà de cette norme. Nous reviendrons plus loin sur l’évolution des mécanismes et des acteurs de la concertation sociale.

Une logique industrielle. Les organisations s’inscrivant dans cette logique sont de grande taille et emploient majoritairement des travailleurs peu qualifiés. D’un point de vue matériel, les décisions sont prises par la direction et les quelques experts organisant la production, l’outil de production recevant toute l’attention de la direction. Le contrôle de la production et, par extension, du travail est assuré par des contremaîtres qui exercent un pouvoir arbitraire et direct sur les travailleurs (vous reconnaissez le mécanisme de contrôle en vigueur dans la période précédente, à la nuance près que le contremaître n’est pas propriétaire de l’outil de production). D’un point de vue symbolique, c’est la seule finalité productive qui guide l’organisation industrielle : produire un bien en grande quantité, au prix le plus bas, en étant capable de maîtriser et de mettre au point la technologie adéquate. Symboliquement, l’usine est un lieu d’innovation, l’industrie et l’outil sont personnifiés, ils représentent le progrès. Les travailleurs sont considérés comme une force de travail remplaçable, comme un outil de la production au service du projet industriel.

Application

Connaissez-vous des organisations qui, de nos jours, fonctionnent selon cette logique ? Réfléchissez en vous remémorant les principales caractéristiques de l’organisation et de la logique industrielles.

Dans les pays industrialisés, heureusement, il est difficile de trouver des exemples de grandes entreprises de production ou de service fonctionnant dans cette logique déqualifiante. Les cadres juridiques supranationaux (Organisation internationale du travail, UNESCO, Europe, etc.) et nationaux (droit du travail, conseil national du travail, etc.) prémunissent les travailleurs de situations de précarité telles que celles décrites ici. Ce n’est pas le cas dans d’autres pays considérés comme les usines du monde (par exemple, le Bangladesh) où des drames humains trop réguliers vous rappellent que la logique industrielle est toujours bien pratiquée de nos jours, dans le secteur du textile, par exemple.

1.4 1897-1944 : une logique planificatrice

Le troisième cycle de Kondratieff se marque par des innovations telles que le moteur à explosion et le moteur diesel. En réponse à la crise qui a marqué la fin du XIXe siècle, l’organisation du travail va suivre des principes dits scientifiques afin de remplacer le contrôle d’une personne (le contremaître) par celui des outils de production (typiquement, la chaîne de montage). De même, suite à l’émergence d’un droit social, une nouvelle fonction administrative voit le jour, en charge de veiller au respect des règles en la matière : l’administration du personnel.

Définition – Administration du personnel

L’administration du personnel renvoie à une vision juridique de la gestion des travailleurs où il convient d’administrer des personnes, c’est-à-dire de veiller au respect des différentes règles (internes à l’organisation ou directement issues du droit du travail ou d’autres formes de

régulations formelles), à la fois par le chef du travailleur, ses représentants et l’employeur. Cette dénomination désigne les activités liées à l’administration des droits et des obligations des travailleurs en matière, par exemple, de rémunération, de temps de travail ou de congés. De nos jours, cette dimension administrative liée à l’exécution du contrat de travail caractérise encore une part importante des activités dédiées à la gestion des ressources humaines, celles-ci pouvant être organisées en interne ou confiées à des entreprises spécialisées dans la gestion sociale et des salaires (les secrétariats sociaux, en Belgique).

En matière d’organisation du travail, cette période voit éclore des méthodes de gestion extrêmement planifiées et organisées selon des principes qualifiés de scientifiques, en référence à la prégnance de la mesure (des temps et des mouvements de production) : le taylorisme. Comme son nom l’indique, cette manière d’organiser le travail et la production est impulsée par Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingénieur américain, et présentée dans ses deux ouvrages : La Direction scientifique des entreprises (Principles of Scientific Management), publié en 1909, et La Direction des ateliers (Shop Management), publié en 1912. Le taylorisme a donné naissance à un ensemble de méthodes et de principes d’organisation de la production, rassemblés sous le terme d’Organisation scientifique du Travail (O.S.T.).

Plus largement, cette organisation scientifique du travail peut être considérée comme fondatrice du management, en tant que discipline (essentiellement, ici, une science de la planification et de la mesure). Les principes de cette organisation scientifique du travail ne caractérisent-ils d’ailleurs pas encore aujourd’hui ce que l’on attend des sciences de gestion : une aide à la décision productive, c’est-à-dire un pouvoir de planification rationnelle de l’utilisation des ressources nécessaires à la production des biens et services de l’entreprise ? À l’image de ce qu’en dit Pierre Veltz (2011, p. 84), la gestion s’inscrit d’abord dans un paradigme planificateur ou rationaliste : « Comme la technologie, la gestion est une discipline appliquée. Elle est normative par nature. Le manager, comme l’ingénieur, est tendu vers l’efficacité. Il veut que “ça marche”. Et il est très logiquement jugé et payé par rapport aux résultats de son action ». La gestion des « ressources humaines » s’inscrit, elle aussi, dans cette perspective planificatrice ou rationaliste, comme nous l’illustrerons plus loin. Du point de vue des sciences de gestion, la GRH est donc une fonction de gestion permettant à « une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité » (Cadin et al., 2012, p. 5). Le domaine des connaissances et l’ensemble des activités caractérisant la GRH s’attachent ainsi d’abord à programmer, mesurer et évaluer les besoins en ressources humaines des organisations.

Focus – L’organisation scientifique du travail

Revenons à l’O.S.T. et présentons-en les trois principes complémentaires6, associés au contexte décrit plus haut et qui amène ses tenants à proposer un mode d’organisation du travail qui dépersonnalise la fonction de contrôle de la production et qui permet d’éviter que les ouvriers ne maîtrisent le rythme de production, voire se coalisent.

Le premier principe est celui de la lutte contre la « flânerie » et les savoirs de métier : pour Taylor, la flânerie ouvrière est la résultante des corporations de métier qui ont contribué à organiser le marché du travail durant la phase de développement du capitalisme industriel. Bien organisées, détentrices d’un savoir rare – un savoir de métier –, ces corporations ont eu un pouvoir de négociation et de résistance important sur un marché du travail peu régulé. De plus, elles ont assuré l’essentiel de la base militante du syndicalisme naissant. Derrière la transmission orale des savoirs pratiques, ce sont donc des formes d’organisation alternatives au capitalisme qui se sont perpétuées. Cette situation est, pour Taylor, contraire à l’intérêt général défendu par l’alliance du marché et de la connaissance scientifique et, en particulier, contraire aux intérêts de ce qu’il appelle le « peuple ». Elle doit donc être définitivement dépassée : selon lui, il faut briser les corporations de métier et substituer aux savoirs pratiques des méthodes de travail dites « objectives », afin d’atteindre une efficacité économique optimale. Par là même, il s’agit de lutter contre le syndicalisme ouvrier et d’assurer la suprématie de techniques de production sur les luttes sociales. Cette évolution s’opère sur fond de déqualification du travail ouvrier, permise par des changements dans la structure de la classe ouvrière américaine, et qui rend possible la substitution à grande échelle des ouvriers professionnels de métier par des ouvriers non qualifiés, aisément interchangeables.

Le deuxième principe de l’O.S.T. est celui du contrôle des temps productifs et la parcellisation des tâches : ce projet scientifique est permis par « l’entrée du chronomètre dans l’atelier ». La mise en place d’une démarche « objective » d’organisation de la production, centrée sur l’augmentation de la productivité du facteur travail, repose avant tout sur la mesure et le contrôle détaillés du temps passé à la réalisation des tâches. Pour Taylor, il s’agit de réduire ce temps au maximum, de manière à diminuer les coûts de production et à accroître les marges bénéficiaires, dont les ouvriers pourront tirer parti de manière indirecte à travers la croissance supposée de leur pouvoir d’achat. En réalité, cette pénétration de l’outil scientifique dans la sphère productive répond à un triple objectif. Elle vise d’abord à standardiser les gestes et les mouvements nécessaires à la production ; ensuite, à définir des modalités d’apprentissage « par inculcation » ; et, finalement, à soumettre les travailleurs au principe d’un pouvoir hiérarchique légitime, garant de l’exécution des principes de l’organisation scientifique. De manière complémentaire, Taylor assimile les tâches complexes à une somme d’opérations simples (modèle dit « de l’opération »). Ces tâches présentent les caractéristiques suivantes : elles sont descriptibles de l’extérieur, à travers une série de gestes analysables scientifiquement ; impersonnelles, c’est-à-dire séparées de tout individu concret susceptible de les réaliser ; divisibles en séquences productives, pouvant faire l’objet d’un calcul de productivité. Dans ce contexte, le temps de production n’est plus seulement un temps inhérent à une situation productive particulière : il peut faire l’objet d’une allocation optimale. La rationalisation du temps alloué devient la cheville ouvrière du taylorisme.

Le troisième principe de cette organisation du travail est celui de la division du travail entre concepteurs et exécutants. Il englobe les précédents et résume à lui seul l’ensemble de la démarche. Avec l’O.S.T., la division du travail est désormais dotée d’une légitimité scientifique qu’elle n’avait pas auparavant. Cette légitimité repose sur le double principe suivant : ceux qui conçoivent le travail ne sont pas – et n’ont pas à être – ceux qui l’exécutent ; et inversement, ceux qui exécutent ne peuvent pas – et ne doivent en aucune manière – être ceux qui conçoivent. Cette séparation est inscrite dans les principes constitutifs de l’économie de marché : Smith y voyait le reflet de l’opposition naturelle entre capitalistes et salariés ; Marx a tenté d’en définir les racines profondes, en examinant les processus d’exploitation et d’aliénation sous-jacents. Mais aucun d’entre eux ne propose d’en faire un objet de science en tant que tel. C’est au contraire ce que fait Taylor. Pour lui, la production doit être pilotée par des experts qui définissent l’ensemble des règles du travail et exercent un contrôle absolu sur les exécutants – c’est la naissance du Bureau des Méthodes. Par ce biais, le taylorisme donne naissance à une nouvelle catégorie d’acteurs dans l’entreprise – les « ingénieurs-concepteurs ». Ces acteurs sont clairement distincts des employeurs, mais ils permettent à ces derniers d’asseoir leurs méthodes de gestion sur une base scientifique « objective ». Une démarche scientifique censée être parfaitement rationnelle, c’est-à-dire fondée sur un calcul d’intérêts permettant d’accroître les marges bénéficiaires de l’entreprise et d’améliorer ses conditions d’efficacité.

À l’image de l’extrait suivant, tiré de La direction scientifique des entreprises (1909, Livre, 1, chapitre 1), le taylorisme – de même que le fordisme, dans son sillage –, s’inscrit dans une vision de société directement inspirée des propositions d’Adam Smith, fondée sur la volonté d’offrir la plus grande prospérité possible à la société. Pour Taylor, la condition de celle-ci est une productivité maximale et suppose, pour ce faire, l’adoption de principes d’organisation de la production qui soient prescrits le plus précisément possible.

« L’objectif principal de la direction (scientifique des entreprises) doit être d’obtenir la prospérité maximale aussi bien pour l’employeur que pour chaque salarié. […] Dans le cas d’un établissement industriel plus complexe, il est également évident que l’on ne peut arriver à la plus grande prospérité permanente à la fois pour l’ouvrier et pour l’employeur que lorsque la production de cette entreprise est obtenue avec la plus petite dépense d’effort humain, de matières premières et autres ressources naturelles, et avec un coût d’utilisation du capital aussi faible que possible, qu’il s’agisse de machines, de bâtiments, etc. On peut exprimer ceci de façon différente en disant que la plus grande prospérité ne peut exister que comme la conséquence de la plus grande productivité possible des hommes et des machines de l’entreprise. Ceci se produit quand chaque homme et chaque machine produisent la plus grande quantité possible de marchandise ; en effet, ce n’est que quand vos ouvriers et vos machines produisent plus chaque jour que ceux et celles de vos confrères que vous pouvez vous permettre de leur faire concurrence, tout en payant à vos ouvriers des salaires plus élevés que les leurs. Ce qui est vrai de la possibilité de payer des salaires élevés dans le cas de deux entreprises concurrentes situées l’une près de l’autre est également vrai pour les différentes provinces d’une nation et même pour les nations quand elles se concurrencent. En un mot, la prospérité maximum ne peut exister que comme la conséquence de la productivité maximum. »

On attribue souvent à Taylor la volonté de remplacer le gouvernement des hommes par l’administration des choses. Cette maxime résume à elle seule la conception de l’Homme au travail qui prévaut ici : le travailleur est considéré comme un facteur de production, un être paresseux (sans un mode de contrôle mécanique, c’est-à-dire une cadence de travail imposée, le travailleur flânerait), qui ne serait motivé que par la perspective de gagner de l’argent (d’où la volonté, plus affichée encore dans le fordisme, d’offrir des salaires élevés). Plus généralement, les intérêts des travailleurs sont considérés comme opposés à ceux des employeurs, ce qui justifie la constitution des syndicats de travailleurs qui vont revendiquer et obtenir un certain nombre de droits économiques et sociaux.

Une logique planificatrice. La caractéristique majeure de cette période est la volonté d’outiller la gestion de la production. Il ne s’agit plus seulement de se concentrer sur l’outil de production, il convient d’optimiser le processus de production, en ce compris l’utilisation des ressources, dont les ressources humaines. Le dispositif matériel se compose donc d’outils de mesure, permettant une planification précise des activités, ainsi que d’outils de contrôle permettant de s’assurer que la planification est optimale et de corriger les éventuelles erreurs qui surviendraient dans le processus. Le pouvoir est aux mains des experts de la production (les ingénieurs du bureau des méthodes), les processus sont standardisés et l’autonomie des travailleurs se trouve très réduite tant le contenu et le temps de travail sont prescrits. D’un point de vue matériel, toujours, il est intéressant de constater que l’organisation physique du travail, dans l’usine, est transposée dans les « bureaux » (cf. photos ci-après). En termes symboliques, la finalité de la logique planificatrice est l’efficience. Pour atteindre cet idéal d’efficience, la mesure et la planification sont optimisées. La considération de l’Homme au travail en vigueur est celle d’un individu peu qualifié, interchangeable, voire paresseux, qu’il faut donc contraindre à travailler, d’où l’idée d’un management scientifique, organisant, par la mesure et la technique, les activités de travail.

Illustration 1.1. Transposition de la logique planificatrice de l’usine au bureau (source : Wikipédia)

Application

Connaissez-vous des organisations qui, de nos jours, fonctionnent selon cette logique ? Réfléchissez en vous remémorant les principales caractéristiques de l’O.S.T. et de la logique planificatrice.

Certaines activités sont organisées, de nos jours, selon les principes du taylorisme. Pensez au travail des téléphonistes dans un centre d’appel : les appels se déversent automatiquement sur les postes de travail d’opérateurs qui doivent répondre à un nombre fixe d’appels par heure, lire des contenus présentés sur des écrans, sans autre marge d’autonomie, sous le contrôle direct d’un responsable pouvant écouter la conversation à tout moment. Pensez à l’industrie de la restauration rapide qui impose le contenu du travail (on n’imagine pas que la recette du BigMac soit différente à Montréal, Paris ou Cotonou), mais aussi ses rythmes (ce sont les « bacs à frites », grills et micro-ondes qui dictent les rythmes de production), illustrant également la pratique d’un contrôle mécanique typique de cette logique planificatrice. Dans ces cas de figure, et ils sont nombreux, le personnel est souvent peu qualifié et des travailleurs occasionnels peuvent remplacer les opérateurs habituels (peut-être avez-vous réalisé un job d’étudiant dans ce type d’organisation ?). Toutefois, le néo-taylorisme ne se cantonne pas aux entreprises employant du personnel peu qualifié : à bien des égards, les normes de productivité mises en place dans certains hôpitaux pour le personnel soignant ou chez Ryanair reposent sur la même logique planificatrice, sur des mesures « des temps et des mouvements » et réduisent la GRH à sa fonction d’administration du personnel (établissement des contrats, enregistrement du temps de travail, des absences, etc.).

Plus inquiétant, cette logique planificatrice – qui ne prend donc pas en compte la complexité et la richesse des relations humaines –, qui fragmente l’activité du travail et empêche le travailleur de contribuer au projet industriel (pour faire court), reste la logique dominante des sciences de gestion et, également, de la GRH considérée comme discipline et fonction de gestion. Nombre de principes de gestion promeuvent une pratique de la planification : pensez à la roue de Deming (le modèle Plan, Do, Check, Act), au contrôle de gestion qui s’inspire de cette logique, à la manière dont le MBO est pratiqué dans la plupart des entreprises (cf. infra), à la gestion des compétences (définir les compétences nécessaires, comparer avec l’existant, ajuster), etc.

1.5 1945-2000 : une logique bureaucratique, puis de flexibilité

L’après-guerre est marqué par une grande période de reconstruction. Les innovations, portées par des investissements sans commune mesure (entre autres autorisés par le plan Marshall déployé par les Américains), prennent place dans divers secteurs d’activité : aviation, automobile, pétrochimie (le plastique se fait le substitut de l’acier), télécommunications, etc. C’est toutefois l’électronique qui est considérée comme l’innovation majeure de cette époque. C’est à cette période que se constitue le champ du comportement organisationnel, issu des travaux menés, dès les années 1930, dans le cadre de l’école des Relations humaines.

Focus – L’école des relations humaines

C’est dans les années 1930 que le courant des Relations humaines émerge aux États-Unis, en réaction au modèle classique de l’O.S.T. qui minimise les phénomènes de pouvoir, les phénomènes de groupe et, de façon générale, les phénomènes informels pourtant liés à l’apparition des phénomènes formels. L’école des Relations humaines apporte une réponse à l’insatisfaction exprimée de façon individuelle ou collective par certains ouvriers de la chaîne de production soumis aux dures contraintes du système taylorien. Vous retrouverez cette atmosphère particulière où l’homme s’adapte aux machines dans le film Les Temps modernes de Charlie Chaplin. Avec la crise économique de 1929, le postulat de rationalité totale (selon lequel tout doit être planifié, pour faire bref) qui avait prévalu jusqu’alors se trouve remis en question par la réalité sociale, économique et politique et ses effets pervers sont mis au jour : turnover, absentéisme, freinage, etc. Ces derniers comportements, jugés « irrationnels », ont été à la base des études menées sur le lieu du travail par quelques équipes de chercheurs. L’une des études les plus célèbres fut menée par Elton Mayo à l’usine d’Hawthorne (Western Electric).

Mayo et ses collègues avaient été conviés à entreprendre une recherche sur les effets de différents facteurs physiques (tels que l’éclairage, la chaleur ou la disposition des locaux) sur la productivité des travailleurs de l’usine d’Hawthorne de la Western Electric, où les dirigeants avaient insufflé, dès 1928, des méthodes de management plus participatives. Après avoir fait varier en intensité chacun de ces facteurs, l’équipe de recherche s’aperçut que le retour à la situation initiale ne ramenait pas les niveaux de production à des valeurs inférieures, telles que celles qui prévalaient avant les expériences. Au contraire, les niveaux de production restaient nettement supérieurs à ceux prévalant avant le début de l’expérience. Autrement dit, ce n’étaient pas les conditions physiques qui avaient une importance prédominante, mais bien le facteur humain qui exerçait un effet prépondérant sur la productivité des travailleurs. En effet, deux groupes de travailleurs, dont l’un était exposé à des variations d’intensité lumineuse et l’autre, le groupe de contrôle, à un éclairage d’intensité constante, révélèrent des taux de productivité différents. Le groupe d’expérience accrut sa productivité au fur et à mesure de l’accroissement de l’intensité lumineuse, mais, chose plus étrange, continua à l’accroître quand bien même l’intensité lumineuse décrut jusqu’à la pénombre. Des expériences similaires furent entreprises en faisant varier la durée du travail. Mêmes observations.

L’ensemble de ces constatations contre-intuitives, et opposées à ce que l’approche classique aurait laissé supposer, laissa penser que les attitudes des travailleurs vis-à-vis du changement auquel ils étaient soumis avaient plus d’importance que les conditions objectives de celui-ci. Cette expérience révèle l’importance du groupe, des normes informelles de groupes sur les comportements adoptés et donne naissance à un champ spécifique de recherche et d’enseignement, celui du comportement organisationnel (cf. introduction pour une définition).

Sous l’influence des travaux de l’école des Relations humaines, une nouvelle conception de l’Homme au travail voit le jour et s’affirmera de plus en plus : celle d’un Homme capable d’autonomie et dont les objectifs de réalisation personnelle ne sont plus considérés comme étant incompatibles, voire antagonistes, avec ceux de l’organisation. Cette considération annonce la naissance de la gestion comme fonction d’entreprise, mais aussi comme discipline à part entière : il convient maintenant de rendre les objectifs individuels compatibles avec ceux de l’organisation en développant des outils adaptés qui permettent aux individus de s’épanouir au sein de l’organisation.

L’une des premières concrétisations de cette perspective en matière de gestion des ressources humaines se trouve dans les trois principes de la direction par objectifs (Management By Objectives, MBO), tels que repris ci-dessous. Le MBO voit le jour dans l’immédiat après-guerre, et a pour principe de responsabiliser les travailleurs, tout en concrétisant une autre pratique du management reposant sur la délégation et la co-définition des processus de travail, y compris des résultats attendus.

Définition – Les trois principes du management par objectifs

Fixer des objectifs. Il s’agit de définir, de manière concertée, des résultats à atteindre sur une période de temps fixée. La formulation de ces objectifs doit être suffisamment claire pour que le travailleur, comme le manager, puisse savoir précisément ce qui est attendu et ce qui sera l’objet de l’évaluation. Un usage couru (et bien pratique) veut que les objectifs soient « SMART » (S pour spécifique, M pour mesurable, A pour accepté, R pour réaliste et T pour situé dans le temps).

Déléguer des responsabilités. Il s’agit de laisser au travailleur toute l’autonomie nécessaire pour atteindre les objectifs fixés. Cette latitude quant aux moyens à employer est gage d’innovation et de créativité.

Contrôler les résultats a posteriori. Il s’agit d’évaluer l’atteinte des objectifs au terme de la période établie. Un management responsable prévoira l’un ou l’autre temps d’évaluation intermédiaire. Toutefois, les conséquences (heureuses ou malheureuses) liées aux résultats obtenus ne seront associées d’effet que lors de l’évaluation intervenant en fin de période.

Depuis les années 1980 et la popularisation du Management par Objectifs, de nombreuses recherches ont permis d’affiner notre connaissance des effets de certaines caractéristiques ou modalités de la gestion par les objectifs sur les performances de l’entreprise, des groupes et des individus. Les travaux de Locke (2000, cf. chapitre 3) ont mis en évidence que les objectifs fixés devaient être ambitieux pour soutenir l’engagement des travailleurs tout au long de la période de temps concernée. Le degré de difficulté explique pourquoi certains groupes ou individus innovent pour atteindre les résultats. Le contrôle a posteriori doit être remplacé par des moments de discussion fréquents sur la manière dont les résultats pourraient être atteints et sur ce qui est mis en œuvre pour y arriver. Cela permet de maintenir les travailleurs concernés par leurs objectifs et positionne le manager dans un rôle de guide plus que de contrôleur. Dans un contexte où les travailleurs participent davantage au gouvernement de l’entreprise, le processus d’établissement des objectifs, de même que les objectifs eux-mêmes, doivent être transparents et communiqués. Finalement, d’un point de vue plus pragmatique, un des avantages associés à un mode d’organisation par objectifs est celui d’éveiller les responsables d’entreprise à la nécessité de disposer (et de définir) des objectifs stratégiques clairs et peu ambigus qui permettent leur déclinaison en indicateurs clés (le KPI, en anglais, pour Key Performance Indicator) au sein de chaque entité et domaine d’activités.

La gestion du personnel, qui sera progressivement labellisée « gestion des ressources humaines », voit le jour dans l’après-guerre, avec pour mission d’organiser les principaux dispositifs de GRH que vous connaissez encore aujourd’hui : le recrutement et la sélection, la gestion des carrières, en ce compris la formation. Dans le même temps, dans le domaine de la recherche scientifique, l’apparition de deux revues de haute tenue, Human Resource Management Journal et International Journal of Human Resource Management, a éclipsé la pourtant bien établie Personnel Review. La qualification de ressources humaines traduit une vision économique de la firme, selon laquelle le personnel constitue une ressource productive, au même titre qu’une matière première, un positionnement de marché ou une innovation technologique. Dans cette perspective, la mission du management, et de la GRH en particulier, est de contribuer à la performance et à la création (ou au maintien) de l’avantage concurrentiel en garantissant la non-imitabilité et la faible mobilité desdites ressources.

Certains auteurs se sont cependant interrogés sur les raisons qui ont mené à la re-labellisation de la gestion du personnel en gestion des ressources humaines au cours de ce cycle. Karen Legge (2005) identifie ainsi quelques distinctions parmi lesquelles le public visé par les pratiques de GRH – qui inclut les managers, alors que la gestion du personnel s’appliquait aux non-managers – et le contenu ainsi que les auteurs du message RH – principalement le senior management, en charge de la définition de la culture d’entreprise. Si ce débat semble avoir perdu de son intérêt aujourd’hui, l’on peut toutefois considérer que la GRH fait référence à des tâches qui sont plus stratégiques et centrales qu’elles ne l’étaient dans le modèle de la gestion du personnel (Boxall, 1992). Cette appellation autorise un changement de langage qui permet de dépasser certaines images négatives auxquelles la gestion du personnel était associée (p. ex. celles de règles impersonnelles ou d’un département possédant à la fois trop peu et trop de pouvoir), tout en mettant l’accent sur le développement d’un actif (humain) plutôt que sur la minimisation d’un coût variable (Storey, 1989). Selon Edwards (2003), la GRH s’inscrit dans une perspective individualisante qui tend à évacuer la dimension du conflit, car elle n’étudie pas les relations existant entre les politiques d’entreprise mises au point et l’État et/ou les représentants des employeurs et des travailleurs, à la différence de l’approche privilégiée en Relations industrielles.

Comme nous l’avons défini dans l’introduction, la GRH est une discipline de gestion ayant pour objet le management des personnes et du travail au sein des organisations. La GRH désigne ainsi à la fois un domaine de connaissances et un ensemble d’activités exercées dans le cadre des organisations, en interdépendance plus ou moins étroite avec ces connaissances (Brabet, 1993 : 13-16). Sa finalité est autant comportementale (influencer les comportements des individus et des groupes) qu’économique (contribuer, par là, à la performance économique de la firme). La personne humaine n’est donc pas seulement l’une des deux parties d’un contrat de travail, elle est à présent considérée comme une ressource contribuant à la performance, mais aussi au développement d’un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Les sciences de gestion vont donc légitimer la GRH au regard de ce lien établi théoriquement entre la gestion de ces ressources (humaines) et la performance de l’entreprise, dans la lignée des théories de l’agence, des coûts de transaction et de l’approche par les ressources, très populaires dès les années 1970 (Jensen et Meckling, 1976 ; Williamson, 1979 ; Barney, 1991).

Se structurant dans la forme d’organisation typique de cette période (la bureaucratie, cf. infra), ces dispositifs se formalisent et s’enrichissent également des méthodes et techniques (en matière de sélection du personnel) issues des développements de la psychologie dans le domaine militaire, durant la guerre.

1.5.1 Les trente glorieuses : une logique bureaucratique

Dans une période de croissance économique sans précédent, les organisations grandissent et leurs structures se développent. C’est l’émergence des bureaucraties. La bureaucratie, depuis l’idéal-type défini par Weber, se caractérise par une autorité légitime issue de la hiérarchie et par la mise en place de routines qui permettent au système fonctionnel et hiérarchique d’assurer à chacun la bonne réalisation de sa mission. La bureaucratie se caractérise par le formalisme, l’impersonnalité, la prévisibilité, la sécurité et la discipline, qui se basent sur l’existence de routines. Ce type d’organisation nécessite cette discipline, c’est-à-dire l’obéissance et la soumission des individus aux règles (voir p. ex. Merton, 1997) qui suppose donc des individus conformistes, soucieux de leur intégration sociale et dominés par la crainte de la répression sociale découlant de la transgression des interdits. Le contrôle est structurel. En effet, dans l’organisation bureaucratique, le contrôle se trouve imposé et légitimé par la structure, par l’organigramme : j’obéis à mon chef, parce qu’il est… mon chef.

Les organisations publiques se caractérisent souvent par une bureaucratie et un haut degré de formalisation. Par exemple, en 2015, la Police fédérale belge, qui comptait 13 500 travailleurs actifs, identifie plus de 400 métiers, sur base de 6.000 descriptions de fonctions écrites formellement (regroupant des postes de responsabilités et des formations similaires). Ces classifications de fonctions définissaient la division du travail, spécifiaient le niveau hiérarchique du poste et fournissaient les informations de base nécessaires à l’engagement, à la rémunération et à la coordination du travail au sein de l’entité. Aujourd’hui, les figures bureaucratiques sont caractéristiques de la plupart des gouvernements et des administrations publiques, de presque toutes les universités et de grandes entreprises telles que Mc Donald’s, BNP Paribas, Telefónica ou Royal Dutch Shell (Hatch et Cunliffe, 2009).

Définition – Hiérarchie et design organisationnel

La notion de hiérarchie est indissociable de celle d’organisation, qu’elle soit plate ou très verticale. La hiérarchie désigne une échelle des différences de statut et de pouvoir (de commander, de récompenser, de sanctionner) au sein d’une organisation. Elle renvoie directement à la division verticale du travail en vigueur, c’est-à-dire à la division des rôles et des responsabilités dans la prise de décision. La hiérarchie s’incarne dans un organigramme présentant les liens de subordination existant entre les travailleurs. La hiérarchie se réfère donc à la distribution de l’autorité dans une organisation et définit de manière formelle qui doit rendre des comptes à qui, ce qui établit des canaux de communication verticaux dans l’organisation – vers le bas (diriger les subordonnés) et vers le haut (rapporter à la direction).

Au sein d’un organigramme, l’on désigne le travailleur au regard de son Niveau hiérarchique en utilisant la lettre « N ». Le supérieur hiérarchique est dès lors le « N+1 » et les éventuels subordonnés du « N » sont les « N-1 ».

Un lien fonctionnel peut s’ajouter au lien de subordination hiérarchique. Il s’agit, dans ce cas, d’une dépendance à l’égard d’une personne spécialisée et compétente dans le domaine d’expertise du travailleur. Par exemple, vous travaillez dans une agence bancaire. Votre N+1 est le directeur de l’agence avec qui vous interagissez quotidiennement, qui organise le travail dans l’agence et qui vous évaluera périodiquement, en attendant certains résultats et comportements de votre part. Mais, en tant que conseiller en produits financiers, votre responsable fonctionnel est le manager « produits financiers », qui détient l’expertise liée à ces produits particuliers et vous réunit périodiquement, avec d’autres conseillers d’autres agences, afin de faire le point sur la vente et la définition des produits, la stratégie de la banque dans le domaine, la définition de campagnes particulières, etc.

Le design organisationnel est une spécialité visant à représenter schématiquement le fonctionnement de l’entreprise. Lorsque le design porte sur les fonctions, il présente un organigramme classique, comme nous venons de le décrire. Mais le design organisationnel peut porter sur les métiers (on présentera ici les liens fonctionnels), sur les produits, les segments de marché, les processus, ou le spectre géographique. Le design organisationnel n’est plus aujourd’hui considéré comme une sorte de cadastre figé ; il est, par sa dimension symbolique, considéré comme un outil stratégique. Par exemple, un design organisationnel est efficace s’il guide l’attention des travailleurs sur des activités différenciées pour lesquelles ils sont responsables et s’il promeut une volonté d’intégration dans toutes les activités de l’organisation ; il est efficient s’il minimise le temps, les efforts et les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels (Hatch et Cunliffe, 2009). Une analyse attentive d’un design organisationnel révélera où l’efficience et l’efficacité ne sont pas réalisées et les changements qui pourront être mis en place pour résoudre ce problème. Ayez en tête, cependant, que chaque structure sociale se caractérise par des conflits et des imprévus qui résultent de l’impossibilité pratique d’intégrer parfaitement une organisation différenciée.

Figure 1.1. Design organisationnel : illustrations

Une logique bureaucratique. La bureaucratie n’est pas une maladie, c’est une configuration particulière de la structure sociale d’une organisation. La bureaucratie ne désigne pas non plus un repère de gens frustrés offrant des services médiocres et dont la démobilisation grandit à mesure que l’on descend les niveaux hiérarchiques. Dans sa forme idéale, c’est une alternative morale rationalisée aux pratiques courantes de népotisme ou d’autres abus de pouvoir qui caractérisaient la logique industrielle. En termes matériels, la bureaucratie est un mode d’organisation du travail dont la division du travail, une hiérarchie d’autorité et des règles et procédures formalisées constituent les principales caractéristiques. La logique bureaucratique s’inscrit dans l’idéal-type proposé par Weber et dont les principales particularités, rappelées par Parsons (1955) et Scott (1992), sont :

une division du travail prescrite et rigide ;

une hiérarchie clairement définie des bureaux (c’est-à-dire l’entité, la direction générale), chacun ayant son propre champ de compétences ;

une sélection des candidats à des postes sur base des qualifications techniques ; les candidats sont nommés plutôt qu’élus ;

une rémunération des agents par un salaire fixe ;

un ensemble de règles générales gouvernant la performance des bureaux ;

une attente de discipline et une pratique de contrôles stricts dans la réalisation du travail ;

le bureau est la préoccupation première du fonctionnaire et lui ouvre une perspective de carrière ;

la promotion est accordée selon l’ancienneté ou les résultats et dépend du jugement des supérieurs ;

le travail officiel est distinct de la propriété des moyens de l’administration.

La dimension symbolique propre à la logique bureaucratique tient en l’idéal de formalisation qu’elle promeut. La formalisation est perçue comme garante de l’équité de traitement de tous, dans des entreprises de grande taille, le plus souvent. En termes de dispositifs matériels, cette fois, la formalisation renvoie au degré avec lequel les règles explicites, les régulations, les politiques et les procédures gouvernent les activités de l’organisation (Hatch et Cunliffe, 2009). Il peut donc s’agir de règlements écrits, manuels, descriptions de fonction, modes d’emploi, organigrammes, systèmes de management comme le management par objectifs (MBO) et systèmes techniques comme les techniques de révision et d’évaluation des programmes. Les règles formelles, procédures, descriptions de postes et classifications de fonctions prescrivent comment les décisions devraient être prises et comment le travail devrait être réalisé. La formalisation a tendance à diminuer la part d’autonomie des travailleurs dans l’exécution de leur travail et à augmenter celle des gestionnaires ainsi que la part de contrôle qu’ils exercent sur leurs travailleurs (Raone, 2014). De plus, l’observation stricte de la position d’autorité contribue au sentiment d’impersonnalité, souvent associé aux organisations bureaucratiques.

Toujours en termes symboliques, l’idéal-type de la bureaucratie tel que formulé par Weber constitue un moyen de transformer des travailleurs aux capacités moyennes en preneurs de décisions rationnelles au service de leurs clients et de leurs interlocuteurs avec impartialité et efficacité. Conçue de cette manière, la forme bureaucratique garantit des prises de décision fiables, une sélection et une promotion basées sur le mérite, une application impersonnelle des règles qui garantit l’impartialité. La conception de l’Homme au travail en vigueur est celle d’un potentiel qu’il faut arriver à mobiliser. À l’image des travaux issus de l’école des relations humaines, l’Homme au travail est capable de motivation, ses intérêts ne sont pas jugés antagonistes à ceux de l’entreprise.

1.5.2 Crise économique et monétaire : une logique de flexibilité

Au début des années 1970, la crise économique puis monétaire empêchera cette vision de s’incarner plus largement dans des modes de gestion et d’organisation du travail particuliers. L’on assiste, en Occident, à l’effondrement du modèle économique de production de masse : là où l’investissement amenait à des gains de productivité qui contribuaient eux-mêmes à l’augmentation du pouvoir d’achat des travailleurs, la crise pétrolière et la hausse des prix qu’elle entraîne conduisent, entre autres choses, à la diminution de la consommation, ce qui affecte à son tour les niveaux de production et, donc, la capacité d’investir. En résumé, trois crises successives caractérisent cette période :

une crise économique qui se marque par l’épuisement des gains de productivité et la baisse de la consommation des ménages. Un grand nombre d’activités économiques se trouvent délocalisées vers des pays « à bas salaires » (sidérurgie, exploitations minières, etc.) ;

une crise organisationnelle qui se marque par l’inflation des niveaux hiérarchiques et des règles, ce qui alourdit le fonctionnement des organisations ;

une crise du travail qui se marque par une certaine contestation de l’autorité et le rejet des formes traditionnelles du travail, suite aux licenciements qui ont lieu. La démotivation et les taux d’absentéisme élevés en sont les stigmates les plus visibles.

Cette triple crise sonne le glas des trente glorieuses et amène au développement (a) d’une flexibilité quantitative de l’emploi, caractérisée d’abord par des licenciements collectifs (en premier lieu dans les secteurs industriels des charbonnages et de l’acier) et, ensuite, par l’émergence de statuts précaires ou atypiques, là où l’emploi typique désigne un travail à temps plein dans le cadre d’un contrat de travail à durée indéterminée (CDI) ; mais aussi par (b) l’émergence de formes de polyvalence et d’une flexibilité organisationnelle, notamment amenés par les modèles de production japonais.

(a) Flexibilité quantitative : l’emploi

Si le concept de flexibilité fait référence à la capacité d’adaptation des organisations sous la double contrainte de l’incertitude et de l’urgence (Everaere, 1997), il est aussi souvent utilisé pour « décrire de nouveaux modes d’organisation, qui se distinguent du modèle fordien de régulation de l’économie et du modèle taylorien d’organisation du travail » (Vendramin et Valenduc, 2002, p. 30). La flexibilité est devenue un concept souvent usité – à tort ? – pour marquer une rupture avec ce qui apparaît rigide et planifié (la hiérarchie, le règlement, la pointeuse…). La flexibilité touchant l’ensemble des dimensions du travail et n’étant pas réductible à une forme unique, à la suite de De Nanteuil et al. (2004), nous distinguerons quatre formes différentes en fonction des dimensions interne/externe et qualitative/quantitative (cf. Tableau 1.1).

La flexibilité numérique ou contractuelle intervient sur le volume et la nature des statuts d’emploi. Elle désigne l’ensemble des contrats de travail qui dérogent au contrat à durée indéterminée, c’est-à-dire qui présentent un certain degré d’instabilité sur le plan économique et social, indépendamment des conditions de durée ou des prérogatives statutaires qui leur sont associées. Dans la mesure où elle affecte les termes mêmes du contrat de travail, on désigne parfois cette forme de flexibilité sous d’autres vocables, tels que « flexibilité contractuelle » ou encore « flexibilité du marché du travail ». Dans l’ensemble, il s’agit de la forme de flexibilité la plus couramment associée au mouvement de fragilisation ou de précarisation du lien salarial.

La flexibilité temporelle ou financière modifie les variables quantitatives de la relation salariale, mais sans faire basculer celle-ci à l’extérieur du cadre juridique proposé par le contrat à durée indéterminée. En pratique, il s’agit principalement de toutes les dimensions temporelles associées à l’exercice d’une activité professionnelle, à commencer par la durée du travail et l’organisation des horaires. À ce propos, il faut mentionner que la réduction de la durée du travail engagée par l’entreprise à l’échelle locale se distingue des dispositifs légaux ou conventionnels. Si le premier cas s’apparente à un processus de flexibilisation, le second renvoie davantage à des mécanismes macro-économiques de régulation de la durée du travail. La réduction de la durée du travail n’est pas le seul moyen d’accroître la flexibilité temporelle. Celle-ci peut, à l’inverse, conduire à augmenter la durée du travail, notamment par le biais des heures supplémentaires. L’annualisation du temps de travail, sur le principe du « plus minus conto », consiste à définir un nombre d’heures à prester en base annuelle, mais à autoriser des pics de travail qui compensent des périodes plus creuses, sans que les heures prestées au-delà de la norme d’un temps plein en période haute soient considérées comme des heures supplémentaires. Si la flexibilité temporelle peut conduire à une forme de flexibilité financière (travailler à temps partiel est une manière de réduire le coût du travail), cette dernière prend également des formes propres : rémunération variable (sur base des résultats individuels ou collectifs), primes bénéficiaires (en actions, p. ex.), plan cafétéria (cf. infra). Les éléments de la rémunération sont développés dans le chapitre 4.

La flexibilité productive ou géographique modifie l’organisation des systèmes productifs à travers les stratégies de sous-traitance, d’externalisation ou de recours à l’emploi indépendant. Il s’agit d’une forme de flexibilité qui fait basculer une partie des variables de la relation salariale à l’extérieur de l’organisation initiale. On notera cependant que, dans ce cas, la frontière entre les dimensions quantitatives et qualitatives est parfois difficile à établir. En effet, les entreprises sous-traitantes sont aussi celles dans lesquelles les conditions de rémunération ou de stabilité face aux pressions de l’environnement concurrentiel sont les plus faibles. Parallèlement, on peut noter que, dans la mesure où cette forme de flexibilité peut générer des délocalisations, certains la désignent sous le vocable de « flexibilité géographique » ou « spatiale ».

La flexibilité fonctionnelle ou organisationnelle désigne, quant à elle, toutes les pratiques de flexibilité qui ne relèvent pas des formes précédentes, c’est-à-dire qui s’effectuent principalement sur un registre qualitatif et interne. Concrètement, ce sont des formes de flexibilité qui modifient tout ou partie des dimensions organisationnelles internes à l’entreprise. Il s’agit d’un ensemble de pratiques hétéroclites, dont la polyvalence, le travail en équipe, les groupes de projet ou le renforcement de la coordination fonctionnelle sont les plus répandus. En principe, ces initiatives ne modifient pas les variables juridiques ou temporelles de l’échange salarial. Dans les faits, les liens sont fréquents entre le recours à des formes de flexibilité quantitative et/ou externe et le recours à la flexibilité fonctionnelle. Ainsi, la polyvalence peut s’expliquer autant par la volonté de professionnaliser les salariés que par la nécessité de pallier des situations de sous-effectifs.

Tableau 1.1. Formes de flexibilité (Goudswaard et de Nanteuil-Miribel, 2000)

Flexibilité

Quantitative

Qualitative

Externe

Statuts d’emploi

contrats à durée déterminée

contrats de travail temporaire

stages

« autres emplois »

emplois subventionnés

travail saisonnier

travail à la demande

licenciements/chômage technique

flexibilité numérique ou contractuelle

Systèmes de production

sous-traitance

externalisation

travail indépendant

flexibilité productive ou géographique

Interne

Temps de travail et rémunérations

réduction/aménagement de la durée du travail

temps partiel

heures supplémentaires/heures complémentaires

travail posté/travail de nuit/travail de week-end

irrégularité/imprévisibilité des horaires

évolution des rémunérations (variable, primes…)

flexibilité temporelle ou financière

Organisation du travail

autonomie/contrainte

job enrichment

polyvalence/polycompétence

délégation de responsabilités

travail d’équipe/équipes semi-autonomes

groupes de projet/travail en réseau

coordination fonctionnelle

flexibilité fonctionnelle ou organisationnelle

Une autre typologie, proposée par Vendramin et Valenduc (2002), a l’originalité de proposer une catégorie entièrement dédiée à la localisation du travail, qui recouvre les différentes formes d’organisation géographique du travail qui tirent parti de la capacité des TIC à permettre de travailler n’importe où. L’introduction de cette forme de flexibilité contribue à reconnaître le télétravail comme l’une des composantes d’une gestion flexible du travail et permet, plus largement, de prendre en considération le phénomène des espaces de travail distribués qui émergera au milieu des années 2010 (où le travail se pratique en différents lieux combinés : le domicile, les différents espaces mis à disposition par l’entreprise dans ses bâtiments et en fonction des activités à réaliser, mais aussi les tiers lieux : co-working, infrastructures chez les clients ou dans les gares, aéroports…).

La considération de différentes formes de flexibilité ne sonne en réalité pas le glas des formes classiques d’organisation du travail, comme l’organisation taylorienne par exemple. Il apparaît plutôt que, dans la mesure où les organisations ont su s’adapter aux évolutions des contextes économiques et sociaux, elles présentent un panachage de nouvelles et d’anciennes formes d’organisation du travail ; les « nouvelles » étant des extensions des idées et principes traditionnels et de différents modes de gestion des ressources humaines caractérisées par un recours de plus en plus extensif à ces pratiques de flexibilité.

Le travail flexible est toutefois une réalité. Les statistiques en matière d’emploi et de travail témoignent de sa diffusion croissante dans les pays dits industrialisés. Si la flexibilité numérique ou contractuelle (CDD, intérim, stages, mais aussi emplois subventionnés, emplois saisonniers, etc.) apparaît comme l’une des facettes les plus visibles de cette mutation, il faut aussi souligner l’importance des changements intervenus dans le rapport au temps, tant au niveau de la durée du travail (développement sans précédent du temps partiel) que des rythmes. Les formes d’emploi dites « atypiques », c’est-à-dire s’écartant du contrat à durée indéterminée de plein temps, semblent ainsi se multiplier.

Un premier indicateur croise généralement les contrats de travail instables sur le plan juridique et le temps partiel, dont les durées peuvent fortement varier. Si, en Europe, le travail temporaire (intérim et CDD) concerne en moyenne, et en 2018, moins de 14 % de la population active (Eurostat, 2019), en 2011, 56 % des nouveaux emplois créés étaient temporaires en Europe (Eurostat, 2011) ; en 2018, 31,34 % des femmes travaillent à temps partiel contre 8,71 % pour les hommes (et pour 33 % des hommes et 22 % des femmes, il s’agit d’un temps partiel subi, et non choisi) (Eurostat, 2019).

Les horaires de travail se structurent de moins en moins autour de la norme de 5 jours de travail comprenant chacun 7 ou 8 heures de travail. Le développement des activités de service et du commerce semble contribuer à la diffusion des horaires décalés en soirée ou en fin de semaine : 19 % des salariés travaillent au moins une nuit par mois, 54 % au moins un week-end (EWCS, 2015). En plus d’être atypiques, les horaires de travail ont tendance à être variables et irréguliers. De manière générale, Paoli et Merllié (2001) constatent que « la régularité complète des horaires de travail, c’est-à-dire des horaires fixes de journée comportant un même nombre d’heures par jour et un même nombre de jours travaillés dans la semaine, concerne 47 % des salariés, soit près d’un sur deux ». En 2015, 44 % des travailleurs européens ne travaillent pas le même nombre d’heures d’un jour à l’autre et 39 % ont un horaire variable (EWCS, 2015).

Définition – Mesures de l’emploi

Savez-vous à quoi correspondent les statistiques sur l’emploi qui sont si souvent évoquées dans les médias ? Soyez-y attentifs, car les taux d’emploi, d’activité ou de chômage ne désignent pas la même réalité. De même, les sondages réalisés sur une partie de la population active ne peuvent être interprétés pour signifier une tendance propre à la population active occupée.

La population active est constituée de la partie de la population en âge de travailler qui travaille ou désire travailler (emploi plus chômage). Dans les statistiques européennes, cet âge de travailler correspond à la tranche des 15-64 ans. Une segmentation de la population qui ne tient pas compte de l’entrée plus tardive des jeunes sur le marché du travail ni du recul de l’âge de la retraite. En 2018, elle se compose de 5 056 000 personnes en Belgique, 29 824 000 personnes en France, 19 813 000 personnes au Canada (OCDE, 2019).

La population active occupée : population active moins les chômeurs.

Le taux d’activité : pourcentage des personnes actives parmi la population en âge de travailler (population active divisée par la population en âge de travailler). En 2018, il est de 68,6 % en Belgique, 72,2 % en France, 78,4 % au Canada (OCDE, 2019).

Le taux d’emploi : permet d’apprécier la part de la population effectivement occupée par rapport à la population totale en âge de travailler (population active occupée divisée par la population en âge de travailler). En 2019, il est de 64,7 % en Belgique, 65,5 % en France, 74,5 % au Canada (OCDE, 2019).

(b) Flexibilité du travail et de la production

Les réponses à cette triple crise touchent aussi la logique de production qu’il faut renverser, en l’adaptant aux besoins spécifiques du marché. De nouveaux modes de production voient ainsi le jour et les principes japonais se répandent dans les pays industrialisés dès la fin des années 1970. Parmi ces modèles de production, mentionnons le kanban (dont le principe est celui du juste à temps) et l’entreprise J d’Aoki qui reposent sur un système allégé (lean production), un processus d’amélioration constant (le kaizen, à la base des démarches qualité) et surtout une autre organisation du travail et des personnes, qui s’inspire des principes de l’école des Relations humaines, comme en témoigne l’extrait suivant dans lequel Aoki (1991, p. 9) compare l’entreprise A (américaine) à l’entreprise J (japonaise) :

Dans la première, l’efficacité est recherchée dans une spécialisation poussée et une stricte définition des tâches, alors que la deuxième insiste sur la capacité des ouvriers en équipe à faire face eux-mêmes aux urgences qui les concernent, capacité que développent la formation sur le tas et le partage des connaissances.

Selon Aoki, l’essentiel réside dans le développement des « compétences intellectuelles » des ouvriers, leur permettant de faire face en souplesse à des événements imprévus sur leur lieu de travail, à des changements fréquents de leurs tâches, et à une technique nouvelle, ce qui renvoie à l’idée d’une flexibilité davantage qualitative. Les compétences intellectuelles sont favorisées par des plans de carrière soigneusement conçus, associés à un système plus souple de rotation des tâches. Le développement personnel et professionnel est la responsabilité de l’employeur.

D’une logique bureaucratique, bien ancrée au début de la période considérée ici, vous noterez donc que nous aboutissons à une logique de flexibilité, d’abord quantitative, imposée par la situation économique de l’Europe. Le dispositif matériel de cette logique se compose des pratiques de flexibilité que nous avons caractérisées : des pratiques de flexibilité contractuelle, jouant sur les statuts d’emploi ; des pratiques de flexibilité financière agissant sur le temps de travail et les formes de rémunération ; des pratiques de flexibilité productive concernant le périmètre des activités et l’appel à des prestataires ; et, finalement, des pratiques de flexibilité fonctionnelle touchant à l’organisation du travail, au sein de l’entreprise. Jusqu’à l’aube des années 2000, la dimension symbolique de cette logique s’incarne dans une volonté d’adaptation au contexte économique et de recherche d’une performance économique durable. Il s’agit de s’adapter au marché, pour permettre à l’entreprise de survivre et de se développer. En ce sens, les travailleurs sont considérés comme des ressources à mobiliser de la manière la plus appropriée.

1.6 2000 à nos jours : une logique agile

Il semble que les années 2000 marquent la transition vers un nouveau cycle marqué par une vague d’investissements massifs dans le domaine des TIC et de désinvestissements dans les secteurs automobile et sidérurgique. La nature des crises marquant ce passage est d’ordre financier (crise asiatique de 1997 ; l’éclatement de la bulle Internet de 2000-2001 ; crise des subprimes de 2007-2008 ; crise des dettes publiques en 2009), traduisant un écart croissant entre l’économie réelle et la spéculation boursière (ce que l’on nomme la financiarisation des marchés, en référence à la globalisation, cf. infra). Mais la transition entre les quatrième et cinquième cycles traduit des mutations majeures, selon nous. D’une part, une transition écologique majeure qui affecte les investissements dans les énergies (électrique, batteries…) eu détriment des énergies fossiles et qui constitue une promesse de bien-être planétaire et, d’autre part, un épuisement des modèles actuels basés sur la croissance. Ici, ce sont les travailleurs, comme les entrepreneurs, qui s’essoufflent dans un monde de l’accélération, tel que caractérisé par Rosa (2010) : une triple accélération technologique, du changement social et des rythmes de vie qui érodent les repères et le désir que nous avons d’être ancrés dans la Société.

Les entreprises s’adonnent à des réflexions « stratégiques » visant, d’une part, la définition de leur portefeuille d’activités et leur recentrage sur leur core business (désinvestissement et externalisation des activités jugées moins centrales) et, d’autre part, la taille dans un marché global où les concurrents ne sont plus seulement les entreprises « de la place », mais aussi celles qui se trouvent sur un autre continent. Cette dernière réflexion amène à des regroupements importants, par le biais de fusions et acquisitions dans les secteurs bancaire, chimique, pharmaceutique, agroalimentaire, informatique, du conseil, du transport et de l’énergie. Dans le même ordre d’idées, les investissements se répartissent géographiquement en fonction des besoins : dans les pays à bas salaires (Asie, Europe de l’Est) pour les activités de production de biens, voire de services ; en Europe occidentale, en Amérique du Nord et au Japon essentiellement pour les activités de recherche et développement.

La fonction RH devient le partenaire privilégié de ces stratégies d’entreprise et agit en tant que facilitateur du changement, chargée de l’encadrer, de le communiquer, de l’opérationnaliser et de l’évaluer sur les aspects sociaux et humains. Dans un climat mêlant investissements et désinvestissements en fonction des secteurs d’activités, la formation continue des travailleurs que l’on appelle « talents », ainsi que leur attraction et fidélisation, deviennent les missions centrales de cette GRH de plus en plus fragmentée. À côté de l’appellation « ressources humaines », en référence à un facteur de production dont il faut optimiser le rendement, la dénomination « capital humain » fait son apparition, substituant une analogie au monde productif par une analogie au monde financier, bien dans l’ère du temps. Ainsi, le « capital » humain est à faire fructifier : cela justifie les activités de formation et de développement, mais impose aussi insidieusement la notion de « retour sur le capital investi » et contraint en bien des endroits la fonction RH à justifier et calculer son ROI (return on investment). Une gageure, lorsque l’on gère des personnes humaines, leurs connaissances, leur implication, dont les liens avec la performance de l’entreprise ne sont pas (directement) démontrés. Le contrôle est culturel, il s’opère sur les valeurs et les normes à partager, mais également sur les compétences à apporter, le poids des compétences comportementales gagnant en importance dans la sélection, le développement et l’évaluation des personnes.

Sur le marché du travail, la mobilité de la main-d’œuvre est plus forte, qu’elle soit choisie ou subie. Des notions telles que l’employabilité ou la flexicurité font leur apparition pour désigner les arbitrages qui s’opèrent entre la responsabilité de l’entreprise et celle du travailleur à qui il incombe, dans une certaine mesure, de « gérer sa propre carrière ». Les discours prennent une place importante au sein des dispositifs RH en même temps que la fonction elle-même se trouve à devoir justifier sa contribution à la performance de la firme. Une « nouvelle » forme de contrôle (re)fait surface, dans la mouvance du balanced scorecard et du pilotage des organisations : les contrôles technocratiques s’appuyant sur des indicateurs tels que le taux d’absentéisme, de turnover ou encore la satisfaction du personnel. D’un côté, le champ de la fonction RH s’élargit puisqu’il s’agit aujourd’hui de gérer la diversité, le bien-être, la communication interne (voire externe), la réinsertion professionnelle, les conditions de travail et la responsabilité sociétale ; de l’autre, la fonction RH, bien qu’imbriquée dans une logique financière, semble chercher l’équilibre entre l’économique et le social et veiller à l’intégration de ses ressources humaines.

De cette période contemporaine, il reste beaucoup à écrire et la proximité existant entre les faits et tendances à décrire et le moment où nous les vivons empêche sans doute d’adopter un regard suffisamment distancié pour être pertinent, suffisamment analytique et cohérent avec la grille de lecture développée dans cette première partie. Comment, en effet, identifier une forme d’organisation du travail, voire un idéal-type de l’organisation du début du XXIe siècle ? Comment appréhender un cycle de Kondratieff, alors qu’on n’en serait qu’à l’amorçage ? Et, d’ailleurs, cette segmentation tient-elle réellement la route à une époque où l’on ne cesse d’affirmer que les cycles d’innovation se raccourcissent ?

Tableau 1.2. Contexte d’émergence de logiques organisationnelles

2. Limites d’une représentation historiciste

Nous venons de procéder à une analyse historique de l’émergence et du développement de la GRH et du comportement organisationnel. Cette contextualisation est importante pour comprendre ces domaines d’activités et de connaissances aujourd’hui. Toutefois, une série de précautions doivent être prises dans la manipulation de ce type de grille de lecture. L’intérêt majeur de ce type de représentation réside dans le positionnement, dans le temps, de la constitution d’une fonction de gestion des personnes, au regard de la constitution simultanée d’un milieu de travail particulier : celui de l’entreprise (publique et privée), productrice de biens et fournisseuse de services. Si cette représentation semble aller de soi, elle comporte aussi un certain nombre de limites que nous allons exposer ici et qu’il nous faut garder en tête : (1) une tendance à présenter les choses comme étant universelles, c’est-à-dire valables pour tous, en tout lieu, au même moment ; (2) le risque de présenter les choses de manière figée et de gommer la diversité des situations qui prévalaient avant d’être rationalisées par les analystes de l’histoire ; (3) certaines limites méthodologiques propres à ces exercices d’analyse historique.

2.1 Une perspective universaliste

Si l’objectif de ce type d’approche est de présenter la constitution de la GRH au regard des évolutions économiques, sociales, politiques et organisationnelles de la société, et donc de présenter la GRH comme la résultante des transformations du travail, l’écueil d’une prétention à une forme d’universalisme guette (c’est en ce sens que cette représentation des choses peut être assimilée à une entreprise heuristique). Cet universalisme est de trois types.

D’abord, un universalisme géographique : ce type d’analyse s’attache, sans l’expliciter, à un contexte très particulier, celui des pays « industrialisés » et, plus encore sans doute, celui de quelques pays européens. L’assimilation de cette représentation contextualisée des choses à d’autres régions du monde, en d’autres lieux, serait fallacieuse.

Ensuite, un universalisme temporel : les périodes de temps considérées sont découpées sur une base qui peut paraître arbitraire, même si nous l’avons justifiée ici au regard de cycles économiques, ce qui n’est que rarement le cas, lorsque ce type de grille de lecture est présenté. D’autres historiens proposent des découpages différents, quoique demeurant assez proches des cinq périodes identifiées ici7. Il relève du bon sens que de considérer que la société n’a pas brutalement changé entre la fin de la période précédente et le début de la suivante : les changements sont progressifs, et la mobilisation d’événements critiques pour caractériser le passage d’une période à l’autre (révolution, famine, guerre, crise financière) ne doit pas vous amener à considérer ces transitions comme radicales. De plus, les modes d’organisation du travail et de GRH présentés cohabitent tous aujourd’hui dans les organisations : l’entreprise familiale n’a pas cessé d’exister en 18498, la bureaucratie et le taylorisme caractérisent encore le fonctionnement de bon nombre d’entreprises créées ces dix dernières années, l’administration du personnel s’est complexifiée, les relations humaines demeurent centrales et l’instrumentation stratégique propre à la GRH continue à transformer le Management Humain, son rôle, la caractérisation de la valeur qu’il génère au regard, aussi, des acteurs qui exercent ces activités. Les caractéristiques des cycles présentés se recouvrent donc, plus qu’elles ne se succèdent et s’interrompent.

De même, l’on présente un mode d’organisation émergeant comme celui qui caractérise la période de temps considérée. Or, si l’on prend les deux périodes considérées au XIXe siècle, par exemple, et si l’on considère la part de la population active occupée par le secteur de l’agriculture (74,4 % en 1800 pour 36 % en 1900, en Amérique [Margo, 2000] ; 75 % en 1801 pour 44,8 % en 1891, en France [Marczewski et Toutain, 1961]), l’on se rend compte de la proportion réduite que devaient représenter les ateliers d’artisans, par exemple.

Enfin, un universalisme déterministe : l’articulation entre conception de l’Homme au travail, type d’organisation, mode d’organisation du travail et de GRH laisse supposer une forme de déterminisme dans la relation entre ces éléments (« Puisque l’homme est considéré comme paresseux et motivé par son salaire, l’O.S.T. s’impose »). Cette perspective suppose une relation de cause à effet entre le progrès économique (et technique) et le progrès social. Lire simultanément le contexte et la fonction RH suppose également l’existence d’un lien causal entre l’évolution de la société industrielle occidentale et les pratiques de GRH. Vous le comprenez, le propre d’un usage diagnostic d’une grille de lecture réside dans la nuance de ses interprétations. Bien entendu, l’idéal-type a pour vocation de forcer le trait et d’attirer votre attention sur ce qui fait que ce type-là d’organisation est apparu parce que certaines conditions étaient réunies.

Focus – Les patrons « sociaux »

Afin d’illustrer ce recouvrement, considérons une partie de l’histoire socio-économique que nous avons effleurée lorsque nous avons évoqué la notion de paternalisme au premier cycle de la révolution industrielle et l’usine du deuxième cycle. Dans ces usines, rappelez-vous, il a été rapporté que l’humain est considéré comme peu qualifié et fainéant. Pourtant, certains patrons avaient une autre conception de l’humain. Ils ont été qualifiés de « patrons sociaux ». Au cours du XIXe siècle, certaines cités ouvrières ont vu le jour. À Bois-le-Duc, dans le Hainaut en Belgique, la direction du charbonnage décide d’ériger des logements pour les ouvriers dès 1838. La construction de la cité de Bosquetville s’achèvera en 1853, le site est emblématique des cités ouvrières et classé au patrimoine mondial de l’humanité, par l’UNESCO, en 2012. L’on y trouve, en effet, outre les logements des ouvriers et des directeurs, toute une série « d’équipements sociaux ». Les ouvriers se nourrissent (épicerie, moulin, brasserie, boucherie), se délassent (café, somptueuse salle des fêtes en 1923, parc et kiosque en 1900), se soignent (hospice en 1861, hôpital en 1909), s’éduquent (écoles et bibliothèques entre 1849 et 1921) et prient (église Sainte-Barbe en 1905) dans une cité isolée du tissu urbain9. Mais qu’est-ce qui amène des patrons à construire de telles cités ? Bien que ces familistères soient aujourd’hui d’abord associés à des dispositifs de disciplinarisation, suite aux travaux de Michel Foucault (et sa référence à la prison panoptique), il est aussi évident que ces patrons sociaux étaient mus dans leurs projets à la fois par un idéal humaniste et par un pragmatisme utilitariste. Un idéal humaniste, car, chez certains, la volonté d’améliorer la condition ouvrière, par le travail, l’éducation et l’accès aux soins, notamment, était affirmée et rapportée. Ainsi, Jean-Baptiste Godin, fondateur du familistère de Guise (dans l’Aisne, en France), chercha toute sa vie à donner aux travailleurs les équivalents de sa richesse dans un « climat fondé sur l’association capital-travail-talent » (Capron et Draperi, 2003, p. 2). Un pragmatisme utilitariste, également, car il s’agissait d’attirer une main-d’œuvre absolument nécessaire à l’exploitation minière (un travail pénible s’il en est), dans le but d’accroître le rendement. À cette fin, le familistère, comme la mine, sont des lieux de surveillance. Vous le constatez : des visions de l’Homme au travail différentes peuvent coexister et nuancer la relation de causalité établie au sein d’un même cycle. Dans ce cas, la conception de l’Homme au travail propre à la logique industrielle cohabite avec une autre conception et complète donc la définition que nous avions donnée du paternalisme. Notez, enfin, les proximités qui existent entre ces « cités ouvrières » et les projets immobiliers de Google et Facebook, en Californie, qui érigent une ville autour du siège de l’entreprise, où des centaines de logements sont construits pour les travailleurs, ainsi que des centres de loisirs, des commerces, etc. Exercez à votre tour votre réflexivité : qu’est-ce qui pousse, aujourd’hui, un patron à ériger ce type de « cité créative » ?

Rappelez-vous donc, finalement, que les idéaux types tels que ceux présentés dans le Tableau 1.2 constituent des représentations abstraites s’inspirant de tendances effectivement observées, mais qui les schématisent pour en faire un instrument de connaissance et d’investigation du réel (Dietrich et Pigeyre, 2011). L’intérêt de la démarche consiste bien ici à offrir au lecteur une grille de lecture mettant en avant la cohérence entre des formes d’organisation du travail, de contrôle, de pratiques de GRH et de conceptions de l’Homme au travail.

2.2 Une représentation figée

Une autre critique que l’on peut adresser à cette approche synthétique historicisante, est de ne pas rendre compte des multiples interactions qu’il y a entre les institutions en jeu (État, patronat, syndicats, pouvoirs publics, associations, etc.) et, plus précisément encore, de ne pas rendre compte de la dynamique politique (c’est-à-dire en termes de jeux de pouvoir) qui existe entre les acteurs de l’organisation, du management et de leurs contextes. Les acteurs ne sont pas centraux dans cette présentation des choses, alors que leurs stratégies, les ressources qu’ils peuvent mobiliser, dans un contexte donné, permettent aussi de comprendre le (non-)développement de certaines formes de gestion des personnes dans les entreprises. Dans cet ordre d’idée, il faut accepter que les transformations présentées comme des tendances lourdes, générales et cohérentes, soient le fruit de la représentation que des historiens et analystes de nos Sociétés ont aujourd’hui, avec plusieurs décennies de recul. À chaque époque considérée, les entrepreneurs et les travailleurs interprétaient les signaux de ce que nous avons appelé plus tard des « mutations » ; ils ont pris des décisions avec les informations dont ils disposaient, en suivant leur intuition, et ils n’ont pas tous pris les mêmes décisions. Aujourd’hui, la représentation qui nous en est donnée (e.a. dans le Tableau 1.2) représente ces décisions isolées et propres comme participant toutes à une cohérence « macro historique » qui résulte de l’interprétation contemporaine de certains auteurs et analystes. Autrement dit, les analystes et historiens réorganisent en quelque sorte les faits et les regroupent en tendances globales qui offrent une interprétation figée et plus univoque qu’elle ne devrait l’être des faits sociohistoriques.

2.3 Des limites méthodologiques

Une dernière critique, méthodologique, tient de l’essentialisme propre à ce type d’approche : le contexte est si caricaturalement évoqué que l’on n’en retient que des événements singuliers, les plus marquants, pas les associations avec les contenus. De même, présenter l’organisation du travail comme une réalité transhistorique suppose la connaissance du terme de son développement, comme le rappelle Françoise Gollain (2001), alors que les leçons (et les dérives) de l’histoire devraient au contraire nous conduire à assumer l’incertain et à « accepter que le sens de l’histoire est en suspens dans ce que nous faisons ou omettons de faire et que rien ne garantit que nous ne sombrions dans la barbarie » (Gorz, 2000, p. 221, cité par Gollain, 2001, p. 177). Il est donc particulièrement difficile de prétendre historiciser une période de l’histoire (du travail, des organisations et du management) qui est toujours en cours.

3. Comprendre et incarner les transformations du travail

Forts de ces critiques, attardons-nous dès lors à caractériser les tendances de fond qui caractérisent les transformations du travail, dans notre société contemporaine, plutôt que de déterminer des liens de causalité entre une conception de l’Homme au travail, des modes d’organisation du travail et de gestion, à une période donnée. C’est à vous qu’il appartiendra d’en interpréter les influences sur la gestion des ressources humaines, comme tout dirigeant d’entreprise et tout responsable des ressources humaines devrait le faire. À vous de vous demander ce que telle transformation exposée ci-après peut avoir comme effet sur le gouvernement de l’entreprise, sur la gestion de son personnel ou sur les comportements des travailleurs à l’égard de leur organisation et de leur travail. Au terme de l’exposé systématique et documenté de ces transformations, nous nous prêterons au même travail de réflexivité et proposerons d’interpréter ces transformations comme propices à l’émergence du Management Humain (cf. chapitre 2).

Vous le constaterez rapidement, si ce n’est déjà fait, la GRH est un domaine dynamique au sein duquel foisonnent les innovations, modèles révolutionnaires et autres pratiques novatrices. Le management est, en effet, particulièrement perméable aux effets de mode. Ce qui est en partie lié au fait que, pour beaucoup, le management désigne un ensemble de pratiques, d’outils spécifiques à chaque organisation. Cela en fait donc beaucoup. Tenez aussi compte, comme nous le verrons plus tard, que les attentes de productivité sont si fortes que les managers et cadres (y compris dirigeants) ont peu de temps pour se ressourcer et apprendre de manière durable (des comportements qui sont d’ailleurs peu valorisés dans beaucoup d’entreprises) ; ils recherchent dès lors des contenus synthétiques, des modèles construits par leurs pairs, réduisant la complexité des choses à des acronymes et principes simples que l’on est même heureux de citer entre managers10, peu importe leur robustesse, leur origine ou leur finalité. Ajoutez à cela un domaine au sein duquel les sociétés de conseil sont nombreuses, dans un contexte mouvant et complexe, et vous comprendrez pourquoi la presse professionnelle se fait régulièrement l’écho de « nouveautés » censées bouleverser les métiers de la GRH. Dans ce contexte, il convient de distinguer ce qui relève de l’effet de mode, d’une tendance passagère, de ce qui relève d’une tendance de fond.

Méthodologie

Les tendances de fond identifiées ici font référence à des transformations profondes, c’est-à-dire observées depuis plus de deux décennies, dans la plupart des secteurs d’activités, et dans la plupart des pays industrialisés. Ces trois conditions permettent de présenter des contenus de transformations qui touchent trois niveaux distincts : la société ; l’organisation et son management ; et finalement, les individus eux-mêmes.

Une tendance de fond se distingue, dès lors, de modes managériales qu’Abrahamson et Fairchild (1999) définissent comme des « croyances collectives relativement passagères […] dans le pouvoir quasi magique d’une technique managériale donnée ». L’on est en présence d’une mode managériale si cinq critères sont réunis (Giroux, 2007) : (i) il faut un objet précis à la mode : par exemple, une nouvelle méthode qui révolutionnerait les performances des organisations ; (ii) cet objet de mode est médiatisé, autant par les bureaux de conseil qui en deviennent les diffuseurs que par les médias ; (iii) l’objet de la mode doit pouvoir être observable, c’est-à-dire avoir été adopté par un certain nombre d’entreprises ; (iv) la prise de décision quant à l’adoption de la mode n’est pas guidée que par des raisons rationnelles et économiques, mais aussi par mimétisme ou adhésion à certaines croyances ; (v) la mode managériale a, en principe, un cycle de vie de moins de dix ans.

3.1 Des transformations sociétales

Nous identifions trois tendances de fond emblématiques des transformations en marche majeures de nos sociétés : la globalisation et les réseaux ; l’évolution démographique ; l’affaiblissement des institutions de régulation du travail et l’individualisation.

3.1.1 Globalisation et réseaux

La première transformation à identifier, à ce niveau, est sans conteste la globalisation. Au cours des trois dernières décennies, l’économie de marché s’est mondialisée : les frontières géographiques des marchés (tant pour l’offre que la demande des biens et services produits, des matières premières, des capitaux et du travail) se sont élargies à l’échelle de la planète, pour faire place aujourd’hui à un pilotage transnational des activités économiques et financières, dans une perspective de décloisonnement des marchés nationaux censée apporter davantage de croissance économique et financière. À cette mondialisation de l’économie réelle, amorcée dans les années 1980, a succédé une financiarisation des échanges, appelée globalisation, et qui se caractérise par le mouvement de flux financiers sans précédent, à des fins devenues majoritairement spéculatives11. L’actionnariat se diluant, le gouvernement de l’entreprise est orienté vers la rentabilité des capitaux investis (la maximisation de la valeur actionnariale), plutôt que vers le seul développement économique et social de l’entreprise.

Réflexion – La globalisation et ses effets

De nombreuses critiques de ce mouvement de globalisation existent, émanant entre autres de prix Nobel, d’universitaires, d’ONG, mais aussi de mouvements citoyens sans cesse plus nombreux. En substance, la critique adressée à la globalisation est de trois ordres : primo, il s’agit d’un mouvement qui n’est gouverné par personne, mais qui s’impose à tous. Alors que, jusque dans les années 1970, les États constituaient le périmètre politique de référence pour encadrer les décisions économiques et politiques, « l’avènement d’un capitalisme global et financiarisé a soustrait ces décisions au contrôle démocratique des systèmes nationaux en les situant dans un espace international que caractérise la non-judiciarité » (Palpacuer et al., 2010, p. 20). Secundo, cette finalité financière de l’entreprise contribue à accroître les inégalités, inversant ainsi une tendance à l’homogénéisation sociale qui avait cours dans l’après-guerre au profit d’un effritement des classes moyennes au bénéfice d’une élite financière. En d’autres termes, l’écart entre le plus bas revenu et le revenu le plus haut ne cesserait de croître, sous l’impulsion de la création d’une élite financière particulièrement enrichie. Tertio, cette globalisation s’accompagne d’un management lui-même financiarisé amenant à opérer des restructurations dites « de compétitivité » dont les justifications peuvent échapper à la société. Ces restructurations concernent des entreprises « en bonne santé financière, ne connaissant pas de choc brutal sur leurs marchés, mais inscrites dans une course à la performance – y compris financière – les amenant à restructurer “par anticipation” » (Beaujolin-Bellet, 2010, p. 119).

Cette globalisation des échanges économiques va de pair avec une globalisation des échanges sociaux, toutes deux étant soutenues par la diffusion des technologies de l’information et de la communication. Le recours aux TIC se généralise, tant dans la vie courante que dans l’exercice de toute activité professionnelle et, a fortiori, dans la gestion des entreprises. Désignant au départ la « science des techniques », la technologie est aujourd’hui spontanément associée à des valeurs de (post-)modernité (technologies avancées, technologies de pointe, haute technologie), elle est considérée comme l’un des principaux vecteurs d’innovation de nos sociétés. Ces technologies fascinent en même temps qu’elles intriguent. L’engouement pour les TIC s’est traduit par un nombre impressionnant de publications à caractère prédictif et prescriptif : de la « Troisième vague » de Toffler à la trilogie de Castells, en passant par une pléthore de rapports institutionnels européens, nationaux ou gouvernementaux consacrés à la société de l’information, puis de la connaissance, du numérique et, finalement, à la société digitale. DeSanctis et Poole (1994) associent ainsi à ces technologies un « esprit » auquel bien des espoirs sont associés : la suppression du papier, la diminution du transport des biens et des personnes, la réduction conséquente de la pollution liée à ces déplacements, la réduction de consommation de ressources naturelles, etc.

Sur le devant de la scène depuis une trentaine d’années, les technologies de l’information et de la communication rendent compte de la fusion de trois champs technologiques auparavant distincts : l’informatique, l’audiovisuel et la téléphonie (Lasfargues, 2000). L’on distingue aujourd’hui les développements liés aux technologies de l’information de ceux liés aux technologies de communication. En matière d’information, les outils informatiques de simulation peuvent jouer un rôle déterminant dans les procédures d’aide à la décision, au regard de la quantité de données traitées (les supercalculateurs les plus puissants peuvent réaliser plusieurs millions de milliards d’opérations à la seconde). Cette puissance de calcul permet nombre d’applications en matière de génération de scénarios, d’organisation des données de manière structurée ou autonome (data mining).

Au-delà de la numérisation et du calcul, en matière de communication cette fois, il faut noter que la connexion au réseau Internet est, elle aussi, généralisée dans les pays industrialisés : 87 % des ménages européens ont accès à Internet en 2018, cette proportion étant de 98 % aux Pays-Bas et au Danemark, 86 % en France et en Belgique (Eurostat, 2018). Si les applications issues de cette mise en réseau sans précédent sont nombreuses (traçabilité des objets et contrôle d’une série de mouvements), les TIC « sont aussi des vecteurs de relations où s’impliquent des acteurs » (Rodhain et Fallery, 2010, p. 330). Les applications collaboratives sont légion (blogs, wikis, réseaux sociaux) et permettent de mettre des citoyens en réseau, constituant une chaîne de vigilance et d’échanges citoyens, comptant de plus en plus dans la gouvernance mondiale et contraignant d’autres institutions à repenser leur profession ou leurs modes d’interaction (pensez ici aux médias, confrontés aux informations issues des réseaux sociaux, tenaillés entre leur volonté d’être « sur la balle » et d’annoncer l’information en primeur, et la nécessité – encore plus accrue aujourd’hui – d’opérer une vérification et une critique des sources). En résumé, retenez que l’évolution des technologies de communication permet aujourd’hui de transmettre et de traiter d’énormes quantités de données, à très grande vitesse, et dans des conditions de relative sécurité (un enjeu à part entière), tout en permettant une collaboration et une coordination instantanées.

Dans l’entreprise aussi, les applications liées aux TIC sont nombreuses et soulèvent de nouvelles questions qui appellent autant de régulation. Par exemple, celle de la propriété des données. En Europe, depuis 2018, toute entreprise disposant de données personnelles sur ses clients, mais aussi sur son personnel, doit permettre à ceux-ci d’y avoir accès, de les modifier. Parmi les applications possibles du « big data » dans l’entreprise, l’on trouve la prédiction et la veille de la santé au travail et des risques psychosociaux, par exemple. IBM, entreprise connue dans les années 1980 comme pionnière de l’ordinateur personnel (le PC, personal computer) a aujourd’hui quitté la production et le « hardware » pour se concentrer sur l’analyse des données et propose à ses clients des traitements permettant de prédire l’absentéisme, p.ex. Si les applications semblent infinies à partir du moment où l’on dispose de données structurées, elles doivent toujours être guidées par des questions pertinentes émanant des gestionnaires : pour quelle question importante pour ma politique de GRH et pour laquelle je n’ai pas de réponse vais-je mobiliser – et investir dans – l’analyse de données12 (les data) ? Quelles sont les limites éthiques et déontologiques que je pose dans cet exercice ?

Finalement, la globalisation et la mise en réseau des individus et des sociétés font émerger un nouveau défi, propre à notre époque : celui de la transition énergétique. Jérémy Rifkin (2012) n’hésite pas à faire des énergies renouvelables et de l’utilisation d’Internet les fondements d’une « troisième révolution industrielle », annonciatrice d’un nouveau modèle économique et social. Retenez que la rareté de l’énergie est une préoccupation contemporaine et que la globalisation concerne également ce marché.

Application – Les systèmes de gestion intégrés

Tout comme la gestion des stocks, de la vente et de la comptabilité d’une entreprise peuvent être intégrées (lorsqu’un produit est scanné à la caisse de votre supermarché, il est soustrait au stock et, en cas de pénurie proche, une commande est passée au fournisseur – l’opération étant enregistrée dans la comptabilité de l’entreprise, et permettant nombre d’analyses sur les ventes desdits produits, les clients qui les achètent et la productivité de la caissière qui l’a scanné), l’intégration des activités de la gestion des ressources humaines est également une préoccupation des développeurs de progiciels de gestion et des responsables d’entreprises et de la gestion du personnel. Imaginez-vous dès lors associer les données de la rémunération, du statut d’emploi, de la gestion des congés, à celles de la gestion de carrière, des formations, des évaluations et des référentiels de compétences. Ces données sont aisément accessibles pour le département RH, mais aussi pour le people manager et pour le travailleur lui-même, qui alimentent ensemble ce guichet unique. Jusque récemment, les entreprises engagées dans ce type de projet d’intégration éprouvaient la rigidification que ces systèmes apportent à l’organisation et la gestion du travail (Lemaire, 2003). Il s’agit, souvent, de (re)définir une structure et des processus de gestion, mais aussi de nouveaux apprentissages dans l’utilisation de ces outils. Barayandema (2003) montre également à quel point la prise de décision et la planification propre à ces projets sont fluctuantes et sans fin.

Les effets de la globalisation, l’influence des entreprises multinationales, mais aussi le développement des TIC – qui ont accéléré la vitesse avec laquelle les entreprises peuvent agir sur des marchés géographiquement éloignés-, ont eu pour effet d’intensifier la concurrence dans la plupart des marchés. Dans cette recherche d’avantage concurrentiel, la pression sur les coûts du travail (et sur le travail) est forte. À ce sujet, clôturons l’exposé de cette première combinaison de tendances de fond en soulignant que ce qui est sous-jacent à la globalisation présentée ici et à ses effets brièvement évoqués tient d’un gouvernement économique global fondé sur le principe de la croissance économique. Pour les États, comme pour les entreprises privées, la croissance devient une fin en soi : il faut un PIB en croissance, un chiffre d’affaires ou, au moins, un bénéfice avant impôts et amortissements (le fameux EBITDA), en croissance.

Or, l’évolution démographique (le vieillissement de nos populations, voire leur diminution (cf. Figure 1.2), la stabilisation de la consommation mondiale, et la rareté des ressources de la planète, parmi bien d’autres facteurs, amènent un nombre croissant d’experts à se soustraire à cet impératif de croissance, c’est-à-dire à déterminer un niveau de croissance soutenable des revenus du capital, de la productivité, du PIB, etc., à l’image du « monde clos » présenté par Cohen (2015). D’autres envisageant une décroissance. Comme l’avançait John Stuart Mill, philosophe et économiste libéral britannique : « l’état stationnaire de la population et de la richesse n’implique pas l’immobilité du progrès humain. Il resterait autant d’espace que jamais pour toute sorte de culture morale et de progrès moraux et sociaux ; autant d’espace pour améliorer l’art de vivre et plus de probabilité de le voir amélioré lorsque les âmes cesseraient d’être remplies du soin d’acquérir des richesses » (Mill, 1848, Livre deuxième, p. 307).

Aujourd’hui, ces perspectives ne sont pas acceptées et des résultats financiers en retrait sont pénalisés par les marchés. Contraints d’agir dans ce cadre, avec les ingrédients classiques d’un capitalisme financiarisé, les entreprises, comme les États ont deux solutions pour chercher la croissance : réduire les coûts pour présenter un bénéfice net en croissance (souvent, ce sont les coûts du travail qui sont concernés, ce qui a pour effet d’accroître la productivité des travailleurs) ; ou aller chercher la croissance ailleurs, dans des marchés émergents (Brésil, Russie, Inde, Chine, etc.). Est-ce soutenable, d’après vous ?

Il fallait présenter tous ces éléments, car, pris ensemble (la globalisation, ses effets et ses critiques), ils contribuent à vous donner une image dénaturalisée des enjeux du moment. Ensemble, ils concourent à questionner un mode de gouvernance traditionnel des entreprises et à poser les jalons d’une gouvernance plus partagée.

3.1.2 Une évolution démographique

La deuxième tendance de fond à mentionner à ce niveau concerne l’évolution démographique de nos sociétés. Globalement, la population mondiale devrait croître de 0,46 % par an jusqu’à 2100 (Nations unies, 2019), inégalement selon les régions puisque l’Europe, le Japon, la Russie et la Chine devraient voir leur population décroître sur cette période (voir Figure 1.2).

Figure 1.2. Évolution démographique mondiale (source : Nations Unies, 2019)

La structure d’âge de la population européenne évolue rapidement et radicalement. De manière générale, l’équilibre entre le nombre de jeunes et celui de personnes plus âgées se modifie en profondeur (voir Figure 1.3).

Ce phénomène résulte de deux tendances parallèles et bien établies : l’augmentation de l’espérance de vie et des taux de natalité à des niveaux historiquement bas. Sur le marché du travail, cela se traduit par une entrée plus tardive des jeunes (mieux formés) en emploi, et par une proportion théoriquement plus forte de travailleurs de plus de 55 ans. Les taux d’emploi des plus de 55 ans sont d’environ 40 % pour la France et la Belgique, la moyenne européenne étant de 47 % (voir Figure 1.4).

Des mesures ont été adoptées aux niveaux politique et législatif pour répondre à ces défis : pactes de génération, politiques de vieillissement actif, allongement de la carrière et report de l’âge de la retraite. Elles visent globalement à augmenter le nombre de personnes actives, via une embauche de jeunes, une carrière plus longue, moins de départs anticipés à la retraite, moins de charges et plus de financement pour la sécurité sociale (Guillemard, 2010).

Une deuxième tendance démographique doit être pointée : la féminisation de la population active. Cette évolution est continue depuis l’après-guerre et s’explique par la tertiarisation de notre économie, c’est-à-dire par la part prépondérante que l’industrie des services occupe aujourd’hui (entre 70 et 80 % de l’emploi est situé, en Europe, dans les secteurs des services). Ces secteurs sont davantage pourvoyeurs d’emplois accessibles et attractifs pour les femmes, à l’inverse des secteurs industriel et de l’agriculture, par exemple. Alors que les femmes représentaient à peine un tiers de la population active occupée à la fin des années 1950, leur représentation est aujourd’hui équivalente à celle des hommes (Rubery, 2015). Cet état de fait contribue au développement de politiques de GRH inclusives dans les entreprises (par l’établissement de quotas pour l’exercice de mandats de direction, p. ex.) visant aussi à lutter contre le caractère « genré » de certains métiers et de certaines pratiques de gestion et d’organisation du travail. Globalement, les questions liées à la gestion des diversités au travail (de sexe, d’âge, de culture, de culte…) sont aujourd’hui au cœur des préoccupations du Management Humain.

Figure 1.3. Croissance de la population totale et de la population active entre 2017 et 2022, selon l’âge (source : ILO, 2018)

Figure 1.4. Taux d’emploi des travailleurs de 55 à 64 ans en 2018 (source : Eurostat, 2019)

3.1.3 Affaiblissement des institutions de régulation du travail et individualisation

La troisième tendance de fond observée tient à l’affaiblissement des institutions de régulation du travail, principalement les États et les organisations syndicales. Cette tendance générale, pointée par Edwards (2007), Marginson (2015) ou Rubery (2015), amène les entreprises à se saisir d’un nombre croissant d’enjeux sociétaux auparavant régulés en d’autres lieux (au sein des gouvernements ou de la négociation collective). Songez aux problématiques des retraites, de la mobilité ou des diversités. Il revient à l’entreprise de réguler (ou pas, d’ailleurs) ces questions, chaque organisation pouvant proposer des modalités de régulation différentes. Face à la question des diversités, par exemple, et du fait religieux en particulier, les responsables d’entreprises se trouvent bien démunis pour affirmer un mode de vivre ensemble que l’État lui-même a parfois des difficultés à formaliser.

Figure 1.5. Évolution du taux de syndicalisation entre 1995 et 2015 pour les pays de l’OCDE (source : Visser, Jelle. Data Base on Institutional Characteristics of Trade Unions, Wage Setting, State Intervention and Social Pacts, 1960-2017 (ICTWSS))

Si la régulation des États porte sur un nombre plus limité de problématiques, l’affaiblissement des institutions de régulation du travail est, lui, constaté de manière plus variable d’un pays à l’autre. La Figure 1.5 présente les taux de syndicalisation, et leur évolution entre 1995 et 2015, dans certains pays de l’OCDE. Le taux de syndicalisation a chuté dans tous les pays considérés, à l’exception de la Bulgarie, et de manière très faible en Belgique, en France et en Italie.

Définitions

Le taux de syndicalisation correspond au nombre de travailleurs syndiqués en pourcentage des salariés.

Le taux de couverture des conventions collectives désigne le nombre de travailleurs couverts par des conventions collectives, en pourcentage du nombre de salariés total (les salariés ne disposant pas de droit de négociation collective ayant été exclus du numérateur comme du dénominateur).

Le dialogue social et, plus spécifiquement, l’acteur syndical sont-ils menacés d’affaiblissement pour autant ? Malgré une érosion des taux de syndicalisation en Europe, l’acteur syndical reste une force indéniable dans les discussions relevant du dialogue social. Toutefois, certaines transformations peuvent, là aussi, être identifiées.

Réflexion – Quelle évolution pour la négociation collective ?

Léonard et al. (2014) ont identifié deux tendances majeures affectant la négociation sociale13 : l’extension de ses contenus et le repositionnement de ses acteurs.

Premièrement, le contenu des négociations s’est progressivement déplacé. Là où, antérieurement, les négociations collectives portaient à la fois sur la réduction du temps de travail et l’augmentation des salaires, dans une recherche de productivité accrue, elles portent aujourd’hui davantage sur des augmentations de compétitivité, contre le maintien de l’emploi, voire une réduction amortie de l’emploi. En effet, dans un contexte qui s’est internationalisé, les marges de négociation sur les salaires sont aujourd’hui très limitées (concurrence internationale, modération salariale, politiques européennes, etc.), ce qui amène une perte d’influence, voire de légitimité, des étages supérieurs de la négociation que sont l’interprofessionnel et le secteur, et une « raideur » patronale au sein des entreprises, où l’employeur est peu désireux de rouvrir la négociation à ce niveau. Simultanément, la flexibilité, à la fois de l’emploi et de l’organisation du travail, élargit le champ du dialogue social et son amplitude. Elle peut par exemple être négociée aussi au niveau d’un secteur d’activités. Il y a donc de l’espace pour une négociation plus qualitative prenant en compte de nouveaux enjeux, comme par exemple, les questions de qualifications et de compétences, celles du salaire fixe et du salaire variable, celles des restructurations et de l’outsourcing, mais aussi des thématiques telles que celles évoquées plus haut (diversité, mobilité).

Deuxièmement, les acteurs de la négociation, et le rôle qu’ils souhaitent y prendre, évoluent. D’une part, l’érosion du pouvoir syndical dans les pays de l’OCDE peut également s’expliquer par l’affirmation du rôle actif de certains employeurs dans les matières sociales, telles que la qualité du travail, l’autonomie dans le travail ou l’enrichissement du contenu du travail. Le travail étant créateur de valeur, d’identité et d’intégration, les employeurs estiment que les organisations syndicales n’ont pas le monopole de ces questions. D’autre part, en Europe, le dialogue social européen ouvre de nouvelles perspectives : il pourrait, par exemple, être intéressant de négocier d’abord au niveau européen, avant de le faire au niveau national (ce que les accords-cadres autonomes conclus entre partenaires sociaux européens autorisent depuis le début des années 2000). Cela suppose que les procédures à suivre en matière de concertation sociale sur le plan européen (y compris au sein des entreprises) soient largement précisées, comme elles le sont à l’échelon national.

Conjointement à ces transformations, pointons également le développement de l’individualisation, caractérisant la relation à la société, à la famille et à l’entreprise. Dans nos sociétés occidentales, les espaces communautaires, les solidarités familiales font place à d’autres formes de solidarités (en réseaux, virtuelles), et à une concentration sur soi-même et son rapport à l’autre.

L’individualisation se concrétise par « le fait que la situation de chaque personne (son activité, sa rémunération, sa carrière, etc.) est fonction d’éléments individuels, d’éléments attachés à la personne (le talent, la performance, le mérite, la motivation, la compétence, voire la chance…) […] et par le fait que chaque personne est largement responsable de sa situation présente ou future » (Galambaud, 2001, p. 276). Comme le souligne Castells (1998), certaines combinaisons de pratiques de management visent à focaliser la gestion des ressources humaines sur l’individu et à individualiser ainsi la relation au travail. En individualisant la rémunération, l’évaluation du personnel, les objectifs et l’appréciation des résultats, et en faisant trop souvent déboucher la gestion des compétences sur la mesure de la performance individuelle, la GRH a incontestablement joué un rôle majeur dans cette évolution (Taskin et Devos, 2005). Aujourd’hui, cette individualisation se traduit aussi concrètement dans des plans de développement et de profils de compétences totalement individualisés et accessibles en temps réel de n’importe quel endroit. Le travailleur attend ce type de service qui tend à instrumentaliser et, paradoxalement, à dépersonnaliser la GRH.

Focus – Le plan cafétéria

Le « plan cafétéria » est une pratique de rémunération flexible traduisant bien ce mouvement d’individualisation. Il s’agit, pour le salarié, de pouvoir moduler sa rémunération en fonction de ses composantes, à l’image d’une cafétéria au sein de laquelle le client se sert et remplit son plateau de plats divers, selon ses désirs. Pour le travailleur, il s’agit de pondérer la part de rémunération monétaire (le salaire net), la part d’avantages extra-légaux (assurances), d’autres avantages (voiture de société, chèques divers, p. ex.), voire de plans de formation ou « achat » de jours de congé supplémentaires. Cette pratique peut être généralisée à la rémunération annuelle ou limitée à un treizième mois ou à une prime.

Selon Thévenet (1999), il ne s’agit pas simplement d’individualisation des rémunérations et des plans de formation, mais aussi du quotidien de la gestion du personnel qui est fait de relation managériale, de traitement permanent des comportements et des attitudes au travail. Ces récents développements de l’individualisation contribuent finalement à rendre de nombreux salariés responsables de leur devenir professionnel, de leur employabilité et finalement de leur carrière et de leur sécurité d’emploi. L’entreprise semble ainsi développer une logique de marché en matière de mobilité et d’emploi qui va dans le sens d’un accroissement de la responsabilité individuelle, ce qui n’est pas sans conséquence sur la charge mentale au travail, c’est-à-dire le stress et ses effets. Toutefois, l’individualisation ne signifie pas l’érosion des formes de collectivité et de solidarité. Au contraire, l’on assiste aujourd’hui à d’autres formes de solidarités, dites en réseaux (Vendramin, 2004), qui prennent la forme de réseaux sociaux ou d’autres communautés temporaires au sein desquelles les individus s’insèrent.

En conclusion, trois tendances de fond peuvent être identifiées au niveau sociétal : la globalisation des échanges, en ce compris la diffusion des TIC et leurs usages sans cesse croissants, l’individualisation des relations humaines, de concert avec l’affaiblissement des institutions de régulation du travail. Ensemble, ces transformations contribuent à produire un monde de réseaux, global, mais où chaque individu revendique une place singulière (Serres, 2012). Ces tendances, parce qu’elles se situent au niveau de la société, pénètrent l’ensemble de ses composantes et, a fortiori, l’entreprise, son management et les citoyens. Imaginez, pour vous en convaincre, en quoi la globalisation affecte la GRH, par exemple ? En quoi la digitalisation en cours touche la gestion de l’entreprise ? En quoi le vieillissement de la population active occupée modifie les pratiques de GRH ?

3.2 Des transformations organisationnelles et managériales

Au niveau organisationnel et managérial, trois tendances de fond peuvent également être identifiées : la flexibilisation du travail ; le rôle majeur de la connaissance, de l’apprentissage et du partage des connaissances ; l’injonction à la performance.

3.2.1 La flexibilisation du travail

Nous avons évoqué précédemment la flexibilité de l’emploi, comme une évolution caractéristique des années 1970 et suivantes, en pointant les pratiques de flexibilité quantitative (licenciements, statuts d’emploi atypiques, externalisation des activités). Notez bien la distinction qu’il y a entre le mouvement décrit dans le quatrième cycle de Kondratieff, où la flexibilité est une réponse de l’entreprise aux contraintes de production, et le mouvement évoqué dans une logique agile (dans les années 2000), où la flexibilité est également le fait d’une demande des travailleurs eux-mêmes, notamment en matière de temps de travail (afin de concilier les temps privé et professionnel, p. ex.). Complétons et actualisons ce tableau en considérant, comme tendance contemporaine, que les frontières de l’organisation deviennent de plus en plus floues. Trois forces sont à l’œuvre dans ce brouillage du périmètre de l’entreprise.

Premièrement, et dans la continuité de ce qui vient d’être rappelé, les formes d’emploi atypiques sont de plus en plus utilisées, mais aussi diversifiées. L’intérim, comme le CDD, sont régulièrement utilisés de manière structurelle pour constituer, au sein de la main-d’œuvre de l’entreprise, un pool de travailleurs que l’on cherche à fidéliser (ils exercent des métiers critiques) et à la périphérie, une main-d’œuvre plus précaire (par son statut d’emploi) qu’il est plus facile d’adapter aux circonstances. Ces formes d’emploi précaires se multiplient : stage d’insertion, contrat de transition, contrat d’apprentissage, contrat flexible ou « zéro heure » sont des pratiques qui se développent. En quoi ces travailleurs peuvent-ils être considérés comme faisant partie de l’entreprise ? Bien qu’ils exercent leur métier au même endroit et dans les mêmes conditions que des travailleurs du « cœur », pour reprendre l’expression de Atkinson (1984), leur lien (contractuel) à l’entreprise est d’une autre nature : il est plus fragile.

Deuxièmement, les entités organisationnelles s’hybrident : joint ventures, sous-traitance, externalisation, groupements d’employeurs contribuent également à rendre le lien à l’entreprise plus flou. Le travailleur du département IT de telle entreprise du secteur bancaire, qui a externalisé son département IT, travaille dans les mêmes bureaux qu’avant, pour les mêmes personnes, et réalise les mêmes tâches. Mais son contrat de travail est différent. Fait-il partie de l’entreprise bancaire ?

Troisièmement, la pression du marché (des clients) pénètre aussi les frontières de l’organisation. En tant que client, il vous est peut-être arrivé d’être invité à évaluer la qualité de l’échange que vous venez d’avoir avec un standardiste du centre d’appels de telle entreprise de télécommunications. Vous entrez, ce faisant, dans l’entreprise en prenant une place active dans le processus d’évaluation des performances d’un travailleur. Ici aussi, les frontières de l’organisation paraissent poreuses : faites-vous partie de l’entreprise ?

Finalement, mentionnons la volonté de transformation du gouvernement de l’entreprise vers des formes se voulant plus démocratiques, plus transparentes, et privilégiant un travailleur autonome et responsable. Cette évolution peut être considérée comme une tendance de fond, étant donné que cette vision de la gestion de l’entreprise s’est développée dans l’immédiat après-guerre. En 1983, déjà, Sainsaulieu, Tixier et Marty assuraient que cet idéal trouvait, dans les années 1970, le terreau adéquat à son expression organisationnelle ; Bourdet (1974) et Mothe (1980) rapportaient quelques expériences d’autogestion, en en définissant les contours. De nos jours, la rhétorique reste la même (il s’agit d’emprunter aux travaux de l’école des relations humaines), le contexte et les auteurs ont changé (Getz et Carney, 2012 ; Getz, 2017 ; Laloux, 2014). Bon nombre d’organisations se démarquent d’une organisation fordiste du travail, de masse et hiérarchique, pour adopter un mode d’organisation flexible capable de répondre efficacement aux variations de la demande du marché et des consommateurs (Holman et Wood, 2003). La flexibilité apparaît dans ce contexte comme une composante essentielle de l’efficacité organisationnelle. Ces tentatives de « nouveau monde du travail » prônant collaboration, flexibilité et participation, butent sur cet impératif d’efficience propre à un contexte globalisé (les actionnaires attendent le revenu de leur investissement, la concurrence sur ce marché global impose de rationaliser) qui empêche la philosophie gestionnaire sous-jacente à ces innovations managériales de pleinement se réaliser14. Au lieu de cela, le « nouveau monde du travail » promis et espéré se traduit dans une pratique de hot-desking, invitant à télétravailler le plus souvent possible, et permettant de rationaliser l’occupation de l’espace. Ou, dans d’autres cas, dans une pratique sans fin de la discussion qui rend toute prise de décision longue et peu efficace… La question qui demeure centrale et justifie l’attention des chercheurs dans ce domaine est celle de la reconfiguration de l’autorité (Eraly, 2015).

Focus – L’entreprise libérée

L’entreprise libérée constitue un idéal type dont la paternité revient à Tom Peters (1993) et qui fut réhabilité par Brian Carney et Isaac Getz (2012). Ils définissent l’entreprise libérée comme une entreprise au sein de laquelle les travailleurs ont une liberté et responsabilité totale de leurs actes et de leurs initiatives. Prônant et promouvant une transformation radicale des entreprises, les auteurs identifient trois étapes clés de toute « campagne de libération » : il s’agit, d’abord, d’affirmer l’égalité de tous les membres de l’organisation ; ensuite, de définir la vision que l’entreprise poursuit, y compris sa vision pour les travailleurs ; enfin, de mettre en place des pratiques qui amènent les travailleurs à s’autogérer. L’accent mis sur la personne du « leader libérateur » distingue cette approche des modes d’autogestion et de management participatif développés précédemment, en l’associant davantage à l’exercice d’une forme particulière de leadership (Getz et al., 2019). Ce type de récit parle à un public bien spécifique qui est celui des chefs d’entreprise qui cherchent à revoir leurs façons de faire et sont avides de pouvoir jouer un rôle différent dans leur entreprise. Les responsables d’entreprise y sont invités à ne pas considérer les personnes comme des ressources ou des objets, mais au contraire à mobiliser leurs qualités et, surtout, leur réflexivité. La nécessité d’abandonner un mode de management basé sur l’autorité et un ordre segmenté a été reconnue dès l’avènement de la bureaucratie wébérienne (voir, par exemple, le modèle du un-management proposé par Gore dès 1958). Ces approches managériales – qui ont pour noms le management participatif, les cercles de qualité, le management socio-économique ou la sociocratie – ont connu des fortunes diverses. Deux raisons principales peuvent être avancées pour expliquer leur relative confidentialité. Premièrement, l’accroissement de l’autonomie des travailleurs doit nécessairement aller de pair avec un partage du pouvoir, dans la prise de décisions, y compris par l’octroi du droit de disposer des profits et des moyens productifs de l’entreprise (Aktouf, 1992). Sans partage du pouvoir, jusqu’à envisager une démocratisation poussée du gouvernement de l’entreprise, le projet d’autonomiser et de responsabiliser les travailleurs serait fallacieux. Deuxièmement, l’incapacité à renouveler les modèles de management tiendrait de l’absence d’affirmation, en amont de ces transformations, d’une anthropologie alternative de l’humain au travail (Ghoshal, 2005). En demeurant inféodé à l’anthropologie de l’homo economicus, selon laquelle l’être humain est un optimiseur de son intérêt individuel, et le travailleur auteur d’opportunisme (Williamson, 1975), les théories du management sont incapables d’envisager authentiquement une gestion partagée de l’entreprise. Finalement, s’il devait y avoir en amont une réflexion sur la condition humaine du travail, l’entreprise libérée s’apparenterait davantage au socialisme utopique et aux patrons sociaux qui furent les promoteurs d’un mouvement d’émancipation des travailleurs sans précédent à la fin du XIXe et au début du XXe siècle, dont les cités ouvrières sont les témoins (Jégou et Taskin, 2017). Pourtant, par la radicalité affichée du projet (on parle tout de même de libération), par la combinaison de méthodes éprouvées d’autogestion et de participation, ainsi que par la sincérité des convictions des patrons-leaders-libérateurs, l’idéal de l’entreprise libérée fait bouger les lignes d’une logique planificatrice et d’un management financiarisé.

3.2.2 Gestion des connaissances

Le développement du secteur des services a contribué à faire émerger la notion de compétence et à structurer les modes de gestion de ces compétences, de manière plus ou moins dynamique. Le contexte de globalisation des activités, l’injonction à l’innovation qui pèse sur les entreprises des pays occidentaux, conduisent à faire émerger les notions de connaissance et le développement du knowledge management. La gestion des connaissances est aujourd’hui l’une des préoccupations majeures des entreprises, conscientes qu’une part de leur avantage concurrentiel en dépend dans un environnement où le travail de la connaissance caractériserait plus de 40 % de l’activité économique (Brinkley et al., 2009). Par ailleurs, dans le contexte de vieillissement de la population au travail évoqué précédemment, la collaboration multigénérationnelle constitue un enjeu particulièrement stratégique en matière de Management Humain (Rousseau et al., 2011).

Ces tendances de fond invitent les entreprises à valoriser l’apprentissage (en soutenant la formation continue), à constituer les conditions de la création de connaissances et de leur partage.

Application – Le système 80-20 du fellowship chez IBA

IBA est une entreprise pionnière dans le secteur de la protonthérapie. Cette technologie est utilisée dans le traitement de certains cancers et dans la fertilisation, parmi d’autres applications. IBA est une entreprise technologique du secteur pharmaceutique qui emploie un grand nombre d’ingénieurs et de scientifiques. La connaissance est un moteur de ce type d’organisation, dont les activités de recherche et développement sont cruciales et foisonnantes. En 2010, afin de valoriser l’implication de ses travailleurs dans la recherche et d’encourager les partages d’expérience en interne, IBA a mis au point un programme de fellowship récompensant, chaque année, plusieurs collaborateurs et leur offrant la possibilité de consacrer 20 % de leur temps de travail à des projets personnels, en lien avec leur expertise. Pour la plupart d’entre eux, il s’agit de publier des articles issus de leurs travaux pour IBA, de les présenter en conférence et, ce faisant, d’accroître leur propre expertise et l’attractivité d’IBA.

3.2.3 Intensification du travail

Enfin, sur le plan du management, une évolution récente touche la mesure de l’activité professionnelle ou, en d’autres termes, le traçage de la performance. Certains auteurs ont pointé depuis longtemps le « culte de la performance » (Ehrenberg, 1991) ou celui de l’urgence et de la perte de la maîtrise du temps (Aubert, 2003, 2018) traduisant une pression accrue sur les délais et l’émergence d’une norme de l’immédiateté, où la rapidité de la prise de décision est associée à son efficacité. Selon Nicole Aubert (2003), nous sommes entrés dans le culte de l’urgence qui se caractériserait par un principe simple, mais porteur d’une pression forte et dont les conséquences négatives en matière de santé au travail ont été démontrées : le T.T.U. pour « Très, Très Urgent ». Si cette appellation prête à sourire, les conclusions des travaux de la chercheuse française inquiètent : l’urgence, l’efficacité, la performance sont des mythes qui pénètrent peu à peu nos modes de vie, bien en dehors des entreprises. La problématique des temps flexibles et la pression qu’ils mettent sur le travailleur sont étroitement liées au culte de la performance. Car, plus que de promouvoir la performance dont la nature pourrait être tant qualitative que quantitative, les politiques de gestion actuelles (et certains conseils et écrits en management) s’obstinent plutôt à développer des outils destinés à sa mesure. Ces modes de gestion par la mesure liés à la quantification de la charge de travail constituent la première cause d’épuisement professionnel (Diract, 2013 ; DGT-ANACT, 2016).

3.3 Transformations des attentes des individus

Au niveau individuel, l’une des évolutions observées a trait à la considération croissante de l’appartenance des travailleurs à une génération spécifique. En considérant le marché du travail actuel, la littérature distingue généralement quatre générations, marquées par des événements historiques, des facteurs du contexte socio-économique et des caractéristiques clés (cf. Boutreux et al., 2010 ; Bristow et al., 2011 ; Casoinic, 2016 ; Rousseau et al., 2011 ; Vendramin, 2010). Les tranches d’âge peuvent varier selon les auteurs, mais chaque génération a une histoire et une mémoire collective propres, ses membres étant liés par un vécu et des expériences communes (cf. Tableau 1.3).

Tableau 1.3. Caractérisation des générations

Baby-boomers : appelés également les seniors ou les travailleurs âgés, ils sont nés entre 1946 et 1964.

Actuellement dans le dernier tiers de leur parcours professionnel, ils valorisent le travail, la carrière ainsi que le bien-être et la santé. Ils défendent des valeurs d’équité et de liberté individuelle.

Influences historiques :

– Prospérité économique, baby-boom

– Libéralisation

– Guerre du Viêtnam, guerre froide

– John Fitzgerald Kennedy

– Émergence des mouvements de lutte pour les droits civils, féminisme

– Avènement de la télévision, les Beatles

– Accès à l’éducation, « on a marché sur la Lune »

Génération X : souvent décrits comme la génération « d’entre-deux », ils sont nés entre 1965 et 1978.

Indépendants et nomades, ils veulent contribuer à la société et recherchent un bon équilibre entre le travail, la famille et les loisirs. Ils utilisent Internet comme mode privilégié de communication.

Influences historiques :

– Crise économique et de l’emploi, globalisation, restructurations d’entreprises

– Affaire du Watergate, guerre du Golfe, chute du Mur de Berlin, SIDA

– Prise de conscience de la détérioration de l’environnement

– Passage à l’économie du savoir, ordinateurs

Génération Y : aussi appelés les Millenials, ils sont nés entre 1979 et 1994.

Individualistes, confiants et pragmatiques, ils ont grandi avec les développements des TIC (informatique, jeux vidéos puis Internet). Innovants, réactifs, ils intègrent la nécessité de changement.

Influences historiques :

– Généralisation de l’Internet et des TIC

– Ouverture des frontières, société multiculturelle, échange des savoirs

– Terrorisme, montée de la violence, 11 Septembre 2001

– Valorisation de la famille, centralité des enfants

– Rythme de vie effréné, stress

– Souci d’équilibre entre vie privée et professionnelle (congés parentaux, sans solde, etc.)

Génération Z : aussi appelés les « digital natives », ils sont nés après 1994 et entrent sur le marché du travail en ce moment.

Optimistes, mais réalistes, les personnes appartenant à cette génération ont une propension plus forte à l’entrepreneuriat, une forte estime de soi (liée à l’importance accordée à leur image).

Influences historiques :

– Avènement des technologies mobiles (apparition de l’iPhone d’Apple)

– Transition écologique, crises climatiques, développement de l’agriculture biologique

– Crises migratoires, affaiblissement de l’idéal européen, montée des nationalismes

– Prêts à s’engager pour des causes sociétales

– Soucieux des cercles d’amis

– Développement de l’économie de plateforme, grands consommateurs et animateurs des réseaux sociaux

Au-delà donc des études qui fleurissent régulièrement sur le sujet, retenons que les plus jeunes générations (Y et Z) se caractérisent par un plus fort désir de stabilité, de développement professionnel, de reconnaissance, de liberté et de conditions salariales attractives (Vendramin, 2010). Vous avez bien lu : la première attente des plus jeunes face au travail est bien la stabilité. La raison tient du fait qu’un grand nombre (en Belgique, près de la moitié) de jeunes a connu une période de précarité ou de chômage. Pour les travailleurs issus de la génération X, le souhait est plus marqué de pouvoir concilier vies privée et professionnelle, ainsi que de bénéficier d’opportunités d’apprentissage et de développement. Pour les baby-boomers, l’attente de reconnaissance de l’expertise et de l’adaptabilité des conditions de travail est plus forte qu’auprès des autres générations en emploi.

Si une grande partie de la littérature présente les générations comme spécifiques, nous pouvons identifier des tendances globales et des caractéristiques communes à plusieurs générations, voire à l’ensemble de celles-ci. En particulier, la santé et le bien-être au travail sont des dimensions importantes pour toutes les générations. Un autre exemple est l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, qui est attendu non seulement par les travailleurs plus âgés, mais aussi par les travailleurs issus des générations X, Y et Z. De la même manière, le besoin de reconnaissance, la flexibilité et l’adaptation des conditions de travail ainsi que le développement des compétences sont des attentes transversales aux différentes générations. En matière de Management Humain, ces recherches amènent les entreprises à adapter certaines politiques de GRH et certains modes d’organisation afin de mieux répondre aux attentes liées à l’appartenance générationnelle. Le Tableau 1.4 propose une synthèse de ces différents travaux et permet d’envisager les enjeux en matière de GRH.

Il est également important de noter qu’au-delà des possibles différences intergénérationnelles, il existe des différences intragénérationnelles, entre membres d’une même génération. En effet, d’autres variables peuvent influencer les réalités des individus par rapport au monde du travail, en particulier l’âge, le genre et le niveau de qualification (Méda et Vendramin, 2013). La description des caractéristiques générationnelles doit donc être lue comme un portrait global et non considérée comme représentative de tous les individus.

Tableau 1.4. Attentes générationnelles par rapport au travail (Synthèse)

Vision du travail et des organisations et position par rapport au marché du travail

Attitudes et comportements face au travail

Attentes par rapport au travail et aux organisations

Vétérans

Loyauté envers l’organisation, dont ils font partie intégrante

Importance de l’héritage qu’ils laisseront à long terme dans l’organisation

Sont dévoués, disciplinés, honnêtes au travail et orientés vers le bien commun

Respectent l’autorité et les règles, qui sont pour eux aussi importantes que le contenu

Séparent travail et famille

Préfèrent une hiérarchie claire, des relations formelles, une communication top-down

Ont besoin de gratification personnelle, de reconnaissance personnelle, d’une bonne sécurité d’emploi

Baby-boomers

Loyauté envers l’organisation et vis-à-vis de l’importance et la signification du travail

Importance de la gratification, de la croissance personnelle, de leur rôle dans le leadership

Position sécurisée sur le marché (haut salaire, syndicats), mais risques si restructuration

Sentiment de dévalorisation de l’expérience au profit de l’innovation

Sont ardus au travail et orientés vers les résultats

Résistent aux règles strictes et tentent d’échapper à une hiérarchie traditionnelle

Se montrent disponibles, n’ayant plus de contraintes liées aux enfants

Aiment leur travail, duquel ils sont généralement satisfaits

Préfèrent une communication formelle via un réseau structuré

Ont besoin de gratification personnelle, de reconnaissance de leur titre et expérience

Recherchent la satisfaction de leurs besoins personnels, la flexibilité, une adaptation de leurs conditions de travail

Veulent travailler avec des gens dévoués

Génération X

Loyauté envers l’équipe de travail et vis-à-vis de leurs buts professionnels individuels

Importance des résultats de leur travail, du maintien de leurs compétences (sécurité)

Position stable sur le marché du travail, mais avec changements fréquents d’employeur

Sentiment de déficit de compétences par rapport aux plus jeunes

Sont honnêtes, justes, indépendants, flexibles, collaboratifs au travail et orientés vers les résultats

Résistent à l’autorité et considèrent les règles comme secondaires

Concilient travail, famille et loisirs (travailler en s’amusant)

Aiment les défis et le changement

Préfèrent les relations égalitaires et informelles

Ont besoin d’accomplissement personnel, de reconnaissance de leur contribution

Recherchent un travail intéressant avec une valeur sociale, un équilibre travail-vie privée

Veulent élargir leurs compétences et avoir une infrastructure technologique à jour

Génération Y

Loyauté envers l’équipe de travail, mais moins envers l’organisation

Importance du sens du travail, des besoins et intérêts personnels, de la technologie

Bonnes compétences TIC

Sentiment de manque de reconnaissance et pessimisme par rapport au travail

Sont innovants, réactifs, rapides, orientés vers le processus ou le résultat, selon les études

Respectent l’autorité, mais sont réticents envers des structures formelles et règles trop strictes, remettent en question le statu quo

Concilient travail, famille et loisirs

Aiment le changement, l’action collective, les réseaux sociaux

Préfèrent une hiérarchie souple et aplatie, une communication informelle et transparente

Ont besoin d’épanouissement personnel, de reconnaissance des compétences/expertise

Recherchent un travail avec du sens, la flexibilité, un équilibre travail-vie privée

Veulent apprendre, élargir leurs compétences, avoir une infrastructure technologique à jour

Génération Z

Projet professionnel personnel

Position précaire sur le marché du travail, mais très bonne maîtrise des TIC

Capacité et souhait d’entreprendre

Curieux, impatients, autonomes

Concilient travail, loisirs, amis, famille

Insérés dans des collectifs multiples

Adeptes des relations horizontales, peu de hiérarchie

Soucieux de discuter, de progresser rapidement, d’avoir droit à la parole et d’être écoutés

Veulent apprendre par de multiples canaux

En conclusion, retenez que ces différentes tendances de fond se combinent et influencent profondément le Management Humain de l’organisation. En guise d’illustration, voici un témoignage éclairant qu’un patron d’une grande entreprise de service RH partageait avec nous. Soucieux, sans doute, d’afficher un niveau de performance important, de flexibiliser son entreprise, celui-ci nous expliquait, non sans conviction, qu’afin d’attirer les plus jeunes travailleurs, il leur offrait à présent des CDD, contrats flexibles leur permettant de ne pas se lier à l’entreprise. Au regard de l’attente de stabilité des jeunes générations, ou d’un enjeu de collaboration, vous comprenez que cette stratégie n’était pas adéquate. Cela signifie qu’en tenant compte des transformations du travail, vous vous dotez de connaissances qui vous permettent déjà d’orienter ou d’évaluer des politiques de gestion des ressources humaines, au regard de leur pertinence sociétale.

Notes

1. Plusieurs caractérisations de ce type sont proposées dans les ouvrages de théorie des organisations et de management. Parmi d’autres sources d’inspiration, citons ici la caractérisation des « cycles de la révolution industrielle » proposée par Warnotte (1999) et dont le Tableau 1.2. reprend et actualise la schématisation ainsi que les phases de développement de Maddison (2001).

2. Notez que le terme « gage » est l’ancêtre du terme « salaire ». Les mots « engagement », « désengagement » en sont dérivés.

3. Les compagnons du devoir constituent un mouvement corporatiste érigé contre les corporations de métiers qui, par la désignation hégémonique des maîtres (souvent issus de familles de maîtres), ne conféraient pas ce titre tant convoité de manière ouverte.

4. Voir https://gp-quebec.ca

5. En France, des réformes successives ont ébranlé ce principe de hiérarchie des normes. Dès les années 1982, des accords dérogatoires ont permis des mesures moins favorables aux salariés que celles de la loi (portant essentiellement sur le temps de travail) pour répondre aux contraintes économiques des entreprises. Tout au long des années 2000, des réformes successives ont autorisé que des normes puissent déroger à d’autres dans un sens qui n’est pas favorable aux salariés, à l’opposé du principe de faveur, longtemps central en droit du travail (qui veut que la norme la plus favorable s’applique aux salariés). Les ordonnances Macron (2017) compilent d’une certaine manière ces multiples réformes et consacrent la primauté de l’accord d’entreprise, sur l’accord de branche et sur le contrat de travail : il peut leur substituer des mesures moins favorables. Toutefois, on distingue 3 blocs : 1) l’accord de branche prévaut obligatoirement sur l’accord d’entreprise (dite primauté d’office sur 13 domaines) : par exemple en matière de salaires minima, classifications, garanties collectives de protection sociale complémentaire, période d’essai, durée et nombre de renouvellements des CDD… 2) L’accord de branche prime de manière facultative (dite primauté optionnelle sur 4 domaines) quand il « verrouille » toute dérogation défavorable aux salariés par un accord d’entreprise postérieur : par exemple en matière de prévention des risques, emploi des personnes handicapées, seuil d’effectif à partir duquel les délégués syndicaux peuvent être désignés…). Mais si les partenaires sociaux ne verrouillent pas ces sujets dans l’accord de branche, les accords d’entreprise ultérieurs primeront. Signalons que l’expression « garanties au moins équivalentes » remplace celle de « stipulations plus favorables aux salariés » qui caractérisait le principe de faveur. Ainsi, l’accord d’entreprise peut comporter des dispositions différentes de l’accord de branche, s’il assure des « garanties au moins équivalentes » pour les salariés. 3) L’accord d’entreprise prime dans tous les autres domaines.

6. Cette présentation emprunte la synthèse proposée par de Nanteuil (2007), Théorie des organisations. Louvain-la-Neuve : DUC.

7. Maddison (2001) propose ainsi un découpage en 5 phases, au regard des taux de croissance économique, mais aussi de facteurs socio-institutionnels : 1820-1870 ; 1870-1913 ; 1913-1950 ; 1950-1973 et 1973-1998.

8. Selon Colli (2003, p. 16), les entreprises familiales représenteraient 46 % des plus grandes entreprises aux Pays-Bas, 36 % en Italie, environ un tiers en Suisse et 17 % aux États-Unis et en Allemagne. Selon KPMG (2018), les entreprises familiales représentent entre 55 et 90 % des entreprises européennes, selon les pays et les tailles.

9. Wikipedia, https://fr.wikipedia.org/wiki/Bois-du-Luc, consulté le 27/10/2015.

10. Nous pensons, parmi tant d’autres modèles de ce type, à l’acronyme en vogue « VUCA », qui désigne un monde Volatil, Incertain (Uncertainty), Complexe et Ambigu. Un acronyme apparu dans le contexte militaire dans les années 1970, transposé dans le monde du management pour soutenir une approche largement planificatrice visant à anticiper les tendances futures (voir e. a. Daniel, 2007, ou Johansen, 2007). Donc, dans un monde imprévisible, incertain, complexe et ambigu, prévoyons et planifions. Un paradoxe ?

11. Gomez (2013) rapporte que si seulement 5 % des mouvements sur les marchés financiers étaient spéculatifs en 1974, ils en représentaient 60 % en 2007.

12. Ces questions pratiques et éthiques, alimentées par des recherches et partages d’expertises, sont présentées de manière pédagogique dans le petit film « La GRH à l’heure du big data » : https://www.youtube.com/watch?v=QUTeng4W2kE

13. Cette recherche prospective a été menée dans le cadre de la Chaire laboRH en Management Humain et transformations du travail de l’Université catholique de Louvain, sorte d’observatoire de la GRH et du travail dans lequel responsables des ressources humaines d’entreprises privées et publiques co-construisent des savoirs sur le domaine.

14. Amenant en cela Ajzen et al. (2015) à évoquer une « instrumentalisation stupide d’un idéal collaboratif et démocratique ».

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© photo : Laurent Taskin : H. De Schrijver

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2e édition

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