© Dunod, Paris, 2016

5 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-075043-6

Déjà paru chez Dunod

Philippe Liger, Marketing RH, 3e éd., 2013.

« La limite idéale vers laquelle tend la nouvelle organisation du travail
est celle où le travail se bornerait à cette seule forme de l’action : l’initiative. »

Jean FOURASTIÉ (1907-1990)

Introduction : qu’est-ce que l’empowerment ?

Tout a été dit et écrit, ou presque, sur le thème du management. Pourtant, un sujet nous semble-t-il a été peu, voire pas traité : l’empowerment.

C’est pour cette raison que nous avons décidé d’écrire ce livre, qui va présenter le thème en essayant de démontrer que l’empowerment est un sujet passionnant, simple à comprendre, pas trop compliqué à mettre en place et qui peut, surtout, rapporter beaucoup aux entreprises mais également aux clients et aux employés. Pour ce faire, nous serons concrets, illustratifs et le plus concis possible.

Trop souvent dans les entreprises, une déferlante de mots anglais permet à des cadres soi-disant modernes de surfer sur l’écume du management : des mots-valises ou conceptuels leur permettent de briller dans une réunion ou lors d’une discussion.

Toutefois, même si nous sommes persuadés que l’on ne pratique pas le management grâce à des mots anglais, nous sommes obligés de reconnaître que le terme empowerment est difficile à traduire, voire intraduisible.

Sans traduction satisfaisante, certes, mais néanmoins d’un impact considérable, il se « traduira » bel et bien et positivement dans le résultat de l’entreprise.

Nous ne philosopherons pas sur le management et sur le pouvoir, tout simplement parce que d’autres l’ont fait beaucoup mieux que nous ne pourrions le faire. Nous souhaitons juste décrire l’empowerment et les conditions de sa réussite dans le champ de l’entreprise. Ainsi, développé au sein d’une PME ou d’un grand groupe, il permettra à des individus, des équipes de trouver des sources d’initiative insoupçonnées au service de la performance de l’entité, quelle qu’elle soit. L’empowerment sera également le catalyseur d’un épanouissement professionnel et d’un mouvement entrepreneurial ou « intraprenarial », c’est-à-dire entrepreneur à l’intérieur de l’entreprise.

Nous allons proposer une définition de l’empowerment dans le cadre de l’entreprise, car ce terme nous semble d’une part peu défini, et d’autre part encore insuffisamment connu des managers. Puis nous expliquerons les enjeux qu’il représente pour terminer sur les conditions de sa mise en œuvre. Notre livre a donc pour objectif de donner aux parties prenantes de toute entreprise des outils et une démarche de déploiement de l’empowerment.

Une définition parmi d’autres

Certains s’y sont essayés avec le mot responsabilisation, voire un néologisme plus audacieux : « capacitation ». Au Canada, on parle tout simplement de pouvoir d’agir.

Pour notre part, nous utiliserons des périphrases pour essayer de définir le terme empowerment, ou employee empowerment.

Il est certain que ce n’est pas véritablement de la délégation ni de l’autonomisation, et encore moins de l’autogestion, même si power signifie en anglais pouvoir.

L’empowerment, c’est un peu plus que le management participatif et un peu moins qu’une autonomie complète des collaborateurs.

Nous dirons plutôt qu’il s’agit d’une habilitation, quelquefois prédéfinie ou délimitée, permettant à un collaborateur ou à une équipe auxquels on en donne les moyens de prendre des initiatives et des décisions dans leur périmètre d’actions et possiblement en dehors de leurs descriptions de postes. Et ce, d’autant plus que l’action et la décision permettront une meilleure prestation au client ou une meilleure performance pour l’entreprise, à condition bien sûr que cette initiative respecte les règles, le droit et l’éthique de la profession. Enfin, cette capacité d’agir permettra également au salarié de se sentir plus épanoui dans son travail et de bénéficier d’une forme de reconnaissance qui pourra avoir plusieurs aspects.

Pour bien cerner le concept, il faut immédiatement ajouter un terme – « encore » anglais – en face d’empowerment. C’est le mot accountability, c’est-à-dire responsabilité. En effet, on ne peut pas mettre en œuvre cette nouvelle forme de pouvoir donnée aux salariés sans que ces derniers se sentent responsables, engagés et partants. Nous pourrions résumer cela en deux phrases qui correspondent aux deux faces d’une même médaille :

• Le manager disant : « Je donne du pouvoir. »

• Le managé répondant : « Je suis responsable et j’accepte explicitement ou implicitement ce pouvoir. »

Exemple

Pour expliquer concrètement la forme que peut prendre l’empowerment, prenons l’exemple d’un parc de loisirs. Dans ce genre de lieu, les managers ont demandé à des responsables d’équipe qui travaillent sur le site d’être vigilants et de réagir systématiquement en prenant une initiative quand ils voient un enfant pleurer. Imaginons un enfant en larmes parce que son ballon représentant un personnage du parc s’est envolé. Le collaborateur peut décider seul et immédiatement d’offrir un nouveau ballon à l’enfant.

Derrière cet acte simple se trouvent beaucoup d’avantages : des parents satisfaits et un enfant heureux qui en parleront et un collaborateur qui se sentira valorisé et reconnu dans sa fonction et donc plus responsable.

– Coût économique de l’opération : quasiment nul.

– Conséquences marketing, commerciales ET managériales : considérables.

Dans les entreprises de services, cette part de pouvoir donnée à des collaborateurs responsables va constituer un avantage différenciant dans le face-à-face entre le client et le dernier représentant de l’entreprise, à l’instant où il va délivrer le service ou le produit.

Notre thèse consiste à dire que, dans la relation client-vendeur, l’empowerment confère au vendeur une opportunité sans égale d’améliorer considérablement la relation et donc de créer de la fidélisation.

Bien sûr, nos propos s’entendent en dehors de toute négociation virtuelle sur Internet, pour laquelle les touches du clavier ne peuvent prétendre remplacer la « touche » humaine. Mais, devant cette avancée impressionnante du commerce en ligne, il deviendra d’autant plus important de soigner la relation réelle qui, bien que plus rare, n’en sera que plus souhaitée sans aucun doute par les clients.

Comme l’a dit un poète, on ne trouvera jamais la trace d’une larme sur une lettre d’amour électronique.

Un concept appréhendé différemment selon l’environnement de l’entreprise

Beaucoup d’entreprises sont encore loin de cette façon de voir les choses, y compris dans des métiers où sa mise en place serait assez simple.

Exemple

Prenons l’exemple des lignes de caisse dans les hypermarchés. Alors que la plupart des clients ont des caddies bien remplis et que l’attente est souvent assez longue, nous n’avons jamais vu une caissière, par exemple, offrir une friandise ou un cadeau à un petit enfant qui braille dans une file d’attente sous tension. Bien sûr, cette hôtesse de caisse charrie des tonnes de produits chaque jour et elle est sans doute fatiguée par des clients pas toujours très aimables. Nous sommes pourtant persuadés que la réflexion n’a pas été menée complètement sur le sujet par les dirigeants de ces grandes chaînes de distribution et qu’il y a, à la caisse, un « carrefour » essentiel pour une grande surface et un potentiel d’amélioration de la relation clients.

Évidemment, dans certains secteurs d’activité, comme par exemple le secteur hospitalier, ce pouvoir d’initiative devra être très cadré, voire bloqué, quand les conséquences relèveraient de la bonne intégrité physique ou mentale des personnes soignées. Dans ce cas, il s’agira de délégations ponctuelles et d’une prescription précise, limitée dans le temps et faisant l’objet d’un contrôle.

■ La centralisation dans les entreprises n’est pas morte

Nous connaissons tous, dans nombre d’entreprises, la puissance, le pouvoir d’un « petit chef » qui ne supporte pas qu’une décision soit prise sans son autorisation. Quel que soit le niveau d’importance de ce qu’un employé peut faire, celui-ci doit en référer à sa hiérarchie. Et comme très souvent la réponse tarde – c’est l’insigne privilège des chefs de pouvoir faire attendre – le problème à l’origine facile à résoudre devient plus compliqué à régler. Cette attitude de contrôle a priori retarde l’ensemble de la chaîne de production d’un bien ou d’un service, et a fortiori décourage l’initiative et crée de la démotivation.

Sans parler d’empowerment, la délégation dans ces hiérarchies rigides est elle-même impossible. Le chef doit justifier son rang, son rôle, son statut et exclure la moindre once de confiance envers ses collaborateurs qui, pourtant proches du problème, ont souvent les solutions aux difficultés rencontrées.

Perte de temps, perte d’argent, perte de qualité de service… la liste est longue des conséquences d’autoritarisme des « chefaillons », qui devraient appartenir à d’autres temps.

Bien sûr, des systèmes fondés sur la centralisation et le respect absolu de l’organisation existent et sont assez souvent performants. Dans ces entreprises où les directives viennent du siège, où la hiérarchie a toujours raison, comme en Corée du Sud par exemple, ces méthodes sont opérantes tant que le business est favorable.

Éric Surdej, ex-PDG de LG France, auteur du livre Ils sont fous ces Coréens1, déclare au magazine Management d’avril 2015 :

« Les réunions ne durent jamais plus d’une heure et pas question d’y arriver sans préparation. On examine uniquement les faits, on identifie un problème, son responsable, on prend telle décision et c’est terminé. »

Dans ces structures d’inspiration militaire, on n’imagine pas proposer une initiative, de peur de la sanction. Dans le même article, Éric Surdej poursuit :

« J’avais la prétention d’y introduire la valorisation de l’individu. Mais chez eux, le chef a toujours raison, quitte à donner des directives absurdes, uniquement pour tester votre capacité d’obéissance. On m’a forcé à prendre des décisions stratégiques que je jugeais inadéquates. J’ai traîné quelques semaines, mais le rouleau compresseur vous oblige très vite à appliquer les consignes d’en haut. »

Ce qui frappe dans ces propos, c’est l’absence totale de liberté d’adaptation d’un responsable de pays, par exemple, aux particularités et aux besoins d’un marché national.

Ce principe de base du « Je ne veux voir qu’une tête » peut donner évidemment l’impression d’une force collective inébranlable. Pourtant, Éric Surdej montre bien la limite de cette approche :

« Le revers de la méthode coréenne, si efficace quand le marché est porteur, c’est qu’on est incapables de changer de cap quand les difficultés surviennent. »

Ce sont toutes les questions de l’agilité et de l’adaptation d’une entreprise qui sont soulignées dans ces propos.

Il est clair que la puissance des conglomérats de ce pays illustre leur capacité indubitable de performance. Il n’en reste pas moins que l’on peut se poser légitimement la question de ce que pourrait apporter, en plus, un management moins centralisé, où les initiatives par exemple locales pourraient avoir cours.

Dans le cas décrit, des raisons culturelles sont sans doute la première limite à l’évolution.

Toutefois, les temps vont peut-être changer également en Corée du Sud. On apprend sous la plume de la journaliste Elsa Bembaron, dans un article du Figaro Économie du 18 mai 2015, consacré à ce même livre que :

« Même si les cadres déjà en place sont outrés de voir leurs méthodes critiquées, les jeunes sont ravis de voir les méthodes de leurs aînés remises en cause et le font savoir sur les réseaux sociaux. »

Nous pensons que ces réactions ne sont pas anecdotiques mais qu’elles révèlent une tendance des générations Y et Z qui portent dans l’entreprise de nouvelles valeurs, comme par exemple une participation souhaitée plus importante dans un management moins autoritaire.

■ Les générations Y et Z : des acteurs du changement

Ce sont vraisemblablement ces générations Y et Z qui feront évoluer les systèmes de management traditionnels dont il devient assez clair aujourd’hui qu’ils donnent trop de pouvoir aux dirigeants et qu’ils ne mobilisent pas l’ensemble des forces vives des entreprises.

Même si ce système risque de se réformer lentement par lui-même, il est évident qu’à l’instant où ces nouvelles générations prendront la place des dirigeants d’aujourd’hui, elles incarneront et mettront en œuvre le changement vers un pouvoir plus partagé.

Nous sommes donc dans une phase transitoire où l’empowerment va trouver sa place petit à petit, malgré un handicap initial dû à la faible notoriété qu’a cette valeur en France, parce que son existence date seulement de quelques années et ne s’est développée que dans quelques entreprises sur le territoire national.

La question n’est donc pas de savoir s’il faut changer mais quand et comment cela sera possible.

Soyons concrets : où tirer le fil du changement dans ce grand écheveau ?

Afin de nous aider à mieux illustrer et comprendre ce système de management qu’est l’empowerment, nous avons recueilli des témoignages qui montreront les différentes façons de le concevoir et de l’appréhender. Pour ne pas rester trop hexagonaux, nous rapporterons des témoignages de responsables d’entreprises françaises mais aussi, largement, de sociétés exerçant leurs activités dans plusieurs régions du monde.

Nous présenterons notamment trois témoignages du Brésil, car ce « pays continent » est très dynamique en matière de relations humaines et nous pensons que ses courants de pensée sont peu ou pas assez connus en Europe.

Bien sûr, nous évoquerons également l’Asie et ses pays dont nous sommes persuadés qu’ils sont plus émergés qu’émergents, comme on nous le répète. Nous reprendrons aussi des exemples de la région Pacifique et nous noterons à travers ces illustrations que, quelquefois, la culture nationale oblige à positionner l’empowerment à un certain niveau d’encadrement.

Enfin, nous proposerons des témoignages de chefs d’entreprises européennes, petites et grandes, ainsi que des paroles de directeurs des ressources humaines, acteurs essentiels dans la mise en place de l’empowerment.

Vous observerez que, bien que privilégiant le secteur des services, certains de nos témoins donnent à l’empowerment une dimension véritablement élevée en termes de valeur, permettant ainsi de semer une graine d’entrepreneuriat dans toutes les entreprises. Ces témoignages plaident pour ce type de mise en œuvre, quels que soient le secteur d’activité et la taille des entités. Les chefs d’entreprises interrogés considèrent en effet que les salariés doivent au même titre que d’autres être des parties prenantes de l’entreprise.

Mais, avant cela, revenons à l’histoire de ce grand mouvement dans le temps.

Un peu d’histoire

Comprendre ce qu’est l’empowerment aujourd’hui, c’est savoir quelles sont ses origines. Il est fréquent d’entendre qu’un peuple qui ne connaît pas son passé, ses origines et sa culture ressemble à un arbre sans racines. À l’échelle qui nous concerne, plus modeste, connaître l’histoire de l’empowerment à l’étranger comme en France, c’est disposer des repères structurants quant à la signification et l’usage possible de ce concept aujourd’hui dans les entreprises.

L’empowerment, dans les organisations et les pratiques managériales, n’est pas né spontanément. Il est le fruit d’une évolution progressive. Ses racines sont la fois citoyennes, politiques, sociales et éducatives. Ce sont au fil du temps des hommes et des femmes qui, par leur réflexion, leur expérience, leurs pratiques professionnelles et leur engagement, ont observé, constaté, décrit et enrichi cette notion d’empowerment, pour en faire un levier de transformation et de changement.

Dans les lignes qui suivent, nous vous invitons à cheminer au travers d’éléments d’histoire retraçant la chronologie simple de la notion d’empowerment.

■ Dans le champ de l’action citoyenne et politique, un instrument de progrès social

Accompagnement de l’émancipation des minorités

L’usage du terme empowerment a été récurrent dès lors qu’il a été question des minorités. Face au constat que les actions censées réduire la pauvreté et les inégalités manquent d’efficacité, l’empowerment apparaît comme une façon de lutter contre cette pauvreté et ces inégalités.

Il fait en effet référence à l’accès à plus de pouvoir des catégories les plus défavorisées : les femmes, les pauvres et les minorités ethniques ou sociales. Pour Dominique Paturel2, chercheur :

« La rhétorique de l’empowerment associée à celle des droits de l’homme prend sa place dans les stratégies d’aide au développement dans les pays du Sud ou émergents mais également dans les pays du Nord face à la crise économique. »

L’empowerment représente alors un instrument de progrès social. Dans cet esprit, il prend appui sur deux thématiques clés : l’autonomisation et la responsabilisation des individus et des groupes.

Il est inscrit dans les luttes sociales et politiques portées par les minorités, avec une revendication de pouvoir et d’accès aux décisions politiques. Le terme est notamment utilisé en référence aux mouvements de revendication des femmes aux États-Unis au début du XXe siècle. Il a été rendu populaire aux États-Unis dans les années soixante par le pasteur Martin Luther King, lors des protestations visant à l’égalité des droits civiques dans le cadre du mouvement de revendication des droits civiques de la communauté afro-américaine.

Focus ■ Extrait du discours « I have a dream »

Après une marche contre les discriminations raciales, le pasteur noir américain Martin Luther King prononce son discours « I have a dream » devant 250 000 personnes le 28 août 1963 à Washington, devant le Lincoln Memorial. Son rêve est celui d’une Amérique où Blancs et Noirs se retrouveraient unis et libres. Ce discours emblématique illustre avec force le contexte dans lequel a émergé cette notion d’empowerment, et montre d’où elle tire une partie de ses racines. Nous avons sélectionné quelques extraits de ce discours :

« Je suis heureux de me joindre à vous aujourd’hui pour participer à ce que l’histoire appellera la plus grande démonstration pour la liberté dans les annales de notre nation.

Il y a un siècle de cela, un grand Américain qui nous couvre aujourd’hui de son ombre symbolique signait notre proclamation d’Émancipation. Ce décret capital se dresse, comme un grand phare illuminant d’espérance les millions d’esclaves marqués au feu d’une brûlante injustice. Ce décret est venu comme une aube joyeuse terminer la longue nuit de leur captivité.

Mais, cent ans plus tard, le Noir n’est toujours pas libre. Cent ans plus tard, la vie du Noir est encore terriblement handicapée par les menottes de la ségrégation et les chaînes de la discrimination. Cent ans plus tard, le Noir vit à l’écart sur son îlot de pauvreté au milieu d’un vaste océan de prospérité matérielle. Cent ans plus tard, le Noir languit encore dans les coins de la société américaine et se trouve exilé dans son propre pays. C’est pourquoi nous sommes venus ici aujourd’hui dénoncer une condition humaine honteuse. […]

Il est évident aujourd’hui que l’Amérique a manqué à ses promesses à l’égard de ses citoyens de couleur. Au lieu d’honorer son obligation sacrée, l’Amérique a délivré au peuple noir un chèque en bois, qui est revenu avec l’inscription “provisions insuffisantes”. […]

1963 n’est pas une fin, c’est un commencement. Ceux qui espèrent que le Noir avait seulement besoin de se défouler et qu’il se montrera désormais satisfait, auront un rude réveil, si la nation retourne à son train-train habituel. Il n’y aura ni repos ni tranquillité en Amérique jusqu’à ce qu’on ait accordé au peuple noir ses droits de citoyen. Les tourbillons de la révolte ne cesseront d’ébranler les fondations de notre nation jusqu’à ce que le jour éclatant de la justice apparaisse. […]

Je vous le dis ici et maintenant, mes amis, bien que, oui, bien que nous ayons à faire face à des difficultés aujourd’hui et demain, je fais toujours ce rêve : c’est un rêve profondément ancré dans l’idéal américain.

Je rêve que, un jour, notre pays se lèvera et vivra pleinement la véritable réalité de son credo : nous tenons ces vérités pour évidentes par elles-mêmes que tous les hommes sont créés égaux. […]

Je rêve qu’un jour toute la vallée sera relevée, toute colline et toute montagne seront rabaissées, les endroits escarpés seront aplanis et les chemins tortueux redressés, la gloire du Seigneur sera révélée à tout être fait de chair. Telle est notre espérance. C’est la foi avec laquelle je retourne dans le Sud. […]

Quand nous permettrons à la cloche de la liberté de sonner dans chaque village, dans chaque hameau, dans chaque ville et dans chaque État, nous pourrons fêter le jour où tous les enfants de Dieu, les Noirs et les Blancs, les juifs et les non-juifs, les protestants et les catholiques pourront se donner la main et chanter les paroles du vieux negro spiritual : “Enfin libres, enfin libres, grâce en soit rendue au Dieu tout puissant, nous sommes enfin libres !” »

Au travers des extraits de ce discours métaphorique, empli d’émotion et de convictions profondes, nous percevons le mouvement de liberté et d’humanité qui nous renseigne sur le contexte politique dans lequel a émergé l’empowerment aux États-Unis.

L’autonomisation comme critère de choix pour les projets de développement socio-économique

Dans son article « De l’empowerment au pouvoir d’agir », Dominique Paturel explique que le terme d’empowerment est utilisé par les militants de l’action collective dès le début du XXe siècle. Les noms de Paulo Freire et de Hannah Arendt font référence lorsqu’il s’agit de l’émergence de ces principes d’autonomisation et de « prise en main collective par eux-mêmes des opprimés ».

Focus ■ Paulo Freire et Hannah Arendt

Paulo Freire est un pédagogue brésilien né en 1921 et mort en 1997. Il est surtout connu pour ses efforts d’alphabétisation visant les personnes adultes de milieux pauvres, une alphabétisation militante, conçue comme un moyen de lutter contre l’oppression. Hannah Arendt est née en 1906 et morte en 1975. Philosophe allemande naturalisée américaine, elle est connue pour ses travaux sur l’activité politique, le totalitarisme et la modernité.

Pour Dominique Paturel, l’acceptation du terme empowerment évolue avec Amartya Sen, prix Nobel d’économie en 1998, qui élabore la notion de « capabilité », qui représente l’ensemble des façons d’être et d’agir et des modes de fonctionnement dont dispose une personne, qu’elle les exerce ou non.

Cette évolution de la notion d’empowerment sera par exemple utilisée par la Banque mondiale à partir des années quatre-vingt-dix dans ses choix de financement de projets de développement, pour soutenir la réduction de la pauvreté dans le monde. Ainsi seront privilégiés les projets qui ont pour axe fort la mise à disposition de solutions concrètes facilement et directement mises en œuvre par les populations locales, ainsi que l’autonomisation progressive et durable des populations.

Il s’agit là de souligner l’importance accordée aux ingrédients qui permettent de libérer le pouvoir d’agir au plus près du terrain. En effet, la Banque mondiale définit l’empowerment comme le fait d’augmenter la capacité des individus ou des groupes à faire des choix et à les transformer en actions et résultats.

En France, l’émergence des pratiques de démocratie participative

À la fin des années quatre-vingt-dix, on observe déjà, dans les pratiques visant à améliorer les conditions d’accès aux services publics et les conditions de vie, la prise en compte des informations provenant des habitants, leur implication, leur association en amont sur des projets, tirant ainsi parti des pratiques innovantes basées sur l’action collective, l’économie solidaire et le travail en mode projet.

Marie-Hélène Bacqué et Carole Biewener, dans leur ouvrage L’Empowerment, une pratique émancipatrice3, en approfondissent la genèse, l’histoire et les pratiques sociales et citoyennes. Elles expliquent que c’est « au cours des années 2000 que la notion d’empowerment a fait son entrée en France, dans la littérature et dans les débats publics. On la retrouve sous la plume de chercheurs travaillant sur la participation, qui y voient un modèle type de démocratie participative. »

Le terme de démocratie participative a également été utilisé comme la voie « royale » d’une des candidates lors d’une campagne pour les élections présidentielles !

Il s’agit en fait de tirer parti des pratiques nouvelles fondées sur l’action collective, la co-construction, l’économie solidaire et le travail en mode projet. Cela s’observe par l’accroissement significatif des associations de quartier et plus généralement par le développement du milieu associatif.

Les démarches fondées sur l’empowerment permettent d’enclencher un processus de changement, de mobiliser les énergies autour d’un projet, d’un idéal. Mais elles se heurtent aussi à l’épreuve du terrain et des faits, notamment lorsque les ressources et les moyens ne sont pas là pour transformer l’initiative et soutenir la démarche active et volontaire de changement.

Ainsi, dès 2007, G. Boutin, professeur de sciences de l’éducation à l’université du Québec à Montréal (UQAM), précise que :

« Le retrait de l’État, quand il est fait selon des visées d’économie ou d’intérêt politique, peut trouver dans ce courant [l’empowerment] un excellent prétexte pour ne pas apporter l’aide nécessaire aux plus démunis. »

Il fait aussi prévaloir qu’il est de la responsabilité des citoyens, et uniquement de la leur, de trouver les solutions aux problèmes les plus importants ; elles doivent être trouvées par chacun, ce qui fait disparaître la notion d’action collective et de solidarité.

D’autres éléments entrent alors en ligne de compte, comme l’endurance, la persévérance, la discipline, le soutien, la facilitation et la confiance. Autant de notions clés dans le management et les organisations d’aujourd’hui sur lesquelles nous reviendrons.

Des mouvements citoyens au cœur de l’empowerment

Aujourd’hui, on constate en France le développement de démarches qui mobilisent la notion d’empowerment au travers de plusieurs mouvements citoyens visant à résoudre concrètement les problématiques de terrain.

Exemple

Par exemple, nous pouvons parler de l’association Bleu Blanc Zèbre, dont le slogan « Aux actes citoyens » traduit la volonté d’agir collectivement pour changer le monde qui nous entoure et de prendre sa part de responsabilité de façon très opérationnelle et concrète.

« Impulser une véritable révolution solidaire, un large mouvement où chacun sera acteur des changements », telle est l’ambition du mouvement Bleu Blanc Zèbre exprimée par son président Guillaume Villemot. L’association se définit sur son site Internet comme « un mouvement citoyen regroupant une centaine d’opérateurs de la société civile tels que des associations, fondations, acteurs des services publics, mairies, mutuelles ou entreprises, réalisant une action efficiente permettant de résoudre un problème de la société en impliquant les citoyens dans sa résolution. […] Le mouvement Bleu Blanc Zèbre réunit autour de politiques publiques clés en main la société civile qui se bouge et les maires qui lui font confiance pour résoudre ensemble concrètement les problèmes auxquels sont confrontés les Français »4.

La notion d’empowerment est aussi utilisée dans les domaines sociaux, éducatifs et de la santé et désigne alors une démarche collective d’intervention sociale. Voyons quelles sont les racines de l’empowerment sur ce volet des pratiques sociales et éducatives.

■ Dans le champ socio-éducatif, une démarche collective d’intervention sociale

Bernard Vallerie5, dans l’ouvrage Interventions sociales et empowerment qu’il a coordonné, retrace le développement de la référence à l’empowerment dans le champ de l’intervention sociale et socio-éducative. Maître de conférences en sciences de l’éducation à l’université de Grenoble et chercheur en France et au Québec, il y explique que de nombreux professionnels critiquent alors les modèles d’intervention traditionnels, qui « d’une part, préconisent des programmes standardisés, sans prise en compte du contexte », et « d’autre part, reposent sur une différence de statut très marquée entre l’intervenant, considéré comme un expert du traitement des problèmes, et la personne en situation de difficulté, placée en position de consommateur passif. »

1965 : émergence de la psychologie communautaire

C’est en réaction à ces interventions perçues comme infantilisantes et stigmatisantes qu’émerge en 1965, en Amérique du Nord, le mouvement de la psychologie communautaire.

L’objectif des psychologues communautaires est de mettre en évidence les possibilités qu’ont les personnes de maîtriser leur propre vie, ceci dans un environnement complexe, où tout interagit avec tout, tout le temps. C’est dans cet esprit qu’en 1987, Julian Rappaport, l’un des fondateurs de la psychologie communautaire, « propose l’empowerment comme concept intégrateur et centre d’intérêt de cette nouvelle discipline » et le définit comme « un processus, un mécanisme par lequel les personnes, les organisations et les communautés acquièrent le contrôle des événements qui les concernent. »

Cette façon différente d’aborder la relation remet en question la posture du professionnel, qui jusqu’alors est plutôt considéré comme un expert qui a les réponses aux problèmes, un technicien dans son domaine. Elle l’amène à revisiter la nature de sa relation : il ne s’agit plus d’exercer un « pouvoir sur », mais plutôt un « pouvoir avec » quelqu’un.

Le « pouvoir sur » repose sur des rapports de domination/subordination qui sont mutuellement exclusifs : plus l’un a de pouvoir, moins l’autre en a. Le « pouvoir avec » s’exprime dans l’interrelation et renvoie aux capacités de s’organiser ensemble pour trouver une solution, négocier ou bien défendre ses droits. Collectivement, les personnes sentent qu’elles ont du pouvoir lorsqu’elles s’organisent et s’unissent dans la poursuite d’un but commun ou lorsqu’elles partagent la même vision.

En termes de posture, c’est bien parce que le professionnel partage le fait qu’il n’a pas toutes les réponses qu’il offre ainsi un espace de co-construction à la personne qu’il accompagne, pour « pouvoir avec ». Cet espace de créativité est l’une des clés de l’efficacité de l’action d’accompagnement, car il offre la possibilité de se connecter à ses propres ressources et à ses talents pour agir. Bernard Vallerie ajoute à cela :

« Ce faisant, la personne, constatant la possibilité de changer les éléments de sa vie, est susceptible d’exercer un pouvoir de changement bien plus important que la personne qui se fait dire qu’elle en est capable. »

Ces changements de perspective menés par les psychologues communautaires contribuent à interroger les pratiques et à remettre en cause certains modes d’intervention. L’intérêt pour l’empowerment s’accroît. Cette dynamique parvient en France, en particulier grâce aux chercheurs praticiens québécois.

1980-1990 : l’approche centrée sur le développement du pouvoir d’agir

Dans les années quatre-vingt et quatre-vingt-dix, s’agissant d’interventions socio-éducatives, la notion d’empowerment est utilisée comme une démarche, basée sur la volonté des professionnels de permettre aux parents en difficulté de prendre progressivement un pouvoir accru sur leur situation. Il s’agit alors de développer les capacités de choix, de décision et d’action des parents, en tenant compte des ressources qu’ils se sentent capables de mobiliser pour accompagner l’enfant en difficulté.

Dans le champ social, c’est l’approche centrée sur le « développement du pouvoir d’agir des personnes et des collectivités », dite approche DPA, qui fait référence. Yann Le Bossé, professeur titulaire au département des fondements et pratiques en éducation de l’université de Laval au Québec (UQAM), privilégie l’expression « pouvoir d’agir » pour préciser la notion d’empowerment. Dans cette perspective, le mot pouvoir s’entend comme la possibilité de faire quelque chose, d’accomplir une action, de produire un effet.

Il s’agit bien là de créer les conditions de l’action, du pouvoir d’accomplir des choses.

L’approche centrée sur le DPA privilégie l’action comme levier de changement et mobilise les connaissances expérientielles de la personne ou de la collectivité. Bernard Vallerie explique ainsi :

« Contribuer à ce que la personne réussisse des changements, puisse s’attribuer les mérites de ces réussites, favorise donc le développement de sa confiance en elle-même, l’amélioration de son image personnelle. Il n’existe pas de changement mineur pour cela ; ce n’est pas à l’intervenant d’en juger ! Seul compte le point de vue de la personne concernée. Il n’est pas question de faire “à la place de” mais de “faire avec”. »

Cette approche élargit la dimension purement individuelle au profit de la prise en compte d’éléments de l’environnement et du contexte global.

Se pose alors la question de la mise en œuvre d’une telle co-construction. Une de ces conditions concerne la considération que chacun accorde aux idées et points de vue des autres. Il s’agit d’adapter une posture d’ouverture, de bienveillance et de non-jugement. Cette approche a fait ses preuves dans nombre d’interventions sociales et a permis par exemple d’aider des personnes à « s’émanciper d’un revenu de solidarité », « dépasser un obstacle qui paraît insurmontable pour prévenir une désinsertion professionnelle », ou encore « permettre la requalification de la fonction parentale dans le champ de la protection de l’enfance ».

■ Arrivée du concept d’empowerment dans le champ de l’entreprise

Progrès social et émancipation, autonomisation et responsabilisation, mobilisation de l’action dans le cadre de projets de transformation, ces thématiques qui caractérisent l’empowerment ne sont pas sans rappeler les enjeux actuels des entreprises. Quête de performance individuelle et collective au travail, d’engagement, d’épanouissement professionnel, d’innovation… Autant de sujets qui mobilisent dirigeants, managers et professionnels des ressources humaines pour mener à bien leurs missions. Et qui les amènent à s’interroger sur les meilleures façons de procéder pour faciliter et aligner les actions de l’ensemble des collaborateurs avec la vision, la mission et l’ambition de l’entreprise.

Dans ce cadre pour le moins mouvant, les pratiques managériales ont beaucoup évolué ces vingt dernières années et leur transformation a permis l’émergence de l’empowerment, qui apparaît comme une opportunité d’allier une vision plus humaine de l’entreprise aux enjeux de performance économique.

Management et pouvoir… Du management autocratique au management participatif

Le thème de la répartition du pouvoir dans l’organisation est souvent au cœur de la réflexion sur le management dans les entreprises. En effet, manager, c’est exercer un pouvoir.

Comme l’écrit justement sur son blog6 Éric Delavallée, auteur de nombreux ouvrages sur le management et le changement et dirigeant d’un cabinet spécialisé dans la transformation des organisations :

« Le management vise à obtenir d’autrui un comportement professionnel qu’il n’adopterait pas spontanément. »

C’est en obtenant des comportements adaptés, c’est-à-dire convergeant aux objectifs de son activité, qu’il transforme le travail des collaborateurs en performance.

Pour Éric Delavallée :

« Cette définition du management est très proche de celle que le politologue américain Robert Dahl a donnée du pouvoir dans les années cinquante : capacité d’une personne A d’obtenir qu’une personne B fasse quelque chose qu’elle n’aurait pas fait sans l’intervention d’A. La proximité de ces deux définitions n’est pas un hasard. En effet, manager c’est exercer un pouvoir dans une relation. »

On retrouve ici les modèles traditionnels du management, dans lesquels les salariés répondent à des directives dans un cadre formel et formalisé. Il s’agit d’exécuter un contrat de travail. Ce qui compte, ce sont les sources formelles du pouvoir : la délégation d’une autorité hiérarchique habilitée à faire appliquer les règles et à contrôler le travail des subordonnés. En 1916, Fayol définissait d’ailleurs ainsi le management :

« C’est de la prévoyance, de l’organisation, du commandement, de la coordination, du contrôle. »

Nous sommes dans l’organisation scientifique du travail.

Puis les systèmes de management traditionnel ont été progressivement remis en cause. À la fin des années cinquante déjà, des arguments se font entendre en faveur d’un meilleur traitement des salariés, d’un travail plus intéressant pour chacun et d’un management plus démocratique.

Dans un ouvrage collectif intitulé 10 outils clés du management7, Stéphane Moriou, psychologue et président d’un cabinet de conseil en gestion des talents, consacre un chapitre à l’empowerment. Il y explique ceci :

« Dans les années soixante-soixante-dix, les organisations traditionnelles commencent à montrer leurs limites : manque de flexibilité, qualité inférieure aux standards japonais, innovation quasi inexistante, implication des salariés très faible… Peu à peu, les entreprises passent de l’orientation produit à l’orientation vente, puis de l’orientation vente à l’orientation client. Nous sommes alors dans les années quatre-vingt. Le management autocratique traditionnel tend à disparaître pour être remplacé par un style participatif. »

Le management participatif est alors perçu comme celui permettant le mieux d’optimiser à la fois la collaboration du personnel et l’efficacité de l’entreprise, en prenant appui sur l’association de chacun au travail de l’équipe. Avant de prendre une décision, le manager consulte les salariés impliqués. On évolue du « pouvoir sur » à l’ère du « pouvoir avec ».

Le manager n’est plus uniquement un chef, c’est également un animateur, un facilitateur. Les membres de son équipe ne sont plus ses subordonnés mais ses collaborateurs. Éric Delavallée ajoute :

« Ces évolutions de langage illustrent une évolution profonde du rapport à l’autorité et au pouvoir. Ce qui est vrai dans le monde de l’entreprise l’est également plus largement dans la société : la nature des relations parents-enfants, maître-élèves a évolué. »

Le chef est désacralisé. Dans un système de management participatif, le pouvoir est à celui qui détient quelque chose dont les autres ont besoin : un savoir, une information, une compétence, une qualité… C’est l’inverse de la dépendance. Pour le comprendre, il faut penser le pouvoir moins comme un attribut que comme une relation, comme le préconisent Michel Crozier et Erhard Friedberg, sociologues français spécialistes de l’analyse stratégique en sociologie des organisations.

La détention d’informations ou la possession de compétences sont les deux principales sources informelles de pouvoir. Une personne qui est seule à posséder une information ou une compétence importante pour le fonctionnement de l’entreprise a du pouvoir. Les autres dépendent d’elle pour atteindre leurs objectifs, voire simplement réaliser leur travail quotidien. Plus cette information ou cette compétence est discriminante pour l’entreprise, plus le pouvoir de la personne qui est seule à la posséder est important.

D’où l’apparition de l’expression « management des talents » et le développement des pratiques de « revues de collaborateurs » visant à identifier les personnes détenant des compétences clés, puis à établir des plans de succession, pour répondre aux enjeux d’acquisition et de fidélisation des talents.

Stéphane Moriou conclut sur le management participatif :

« Le principe fondateur consiste à admettre que si les salariés ne sont impliqués que dans l’action et pas dans le processus de décision, ils ne pourront pas être suffisamment concernés et impliqués pour réussir. Mais si le management participatif a marqué une évolution importante, il reste un système de management traditionnel et directif. »

Le système s’essouffle. Certaines entreprises soulignent le peu d’initiatives prises par leurs salariés, une implication insuffisante ainsi qu’un sentiment d’appartenance faible au sein de l’organisation.

Du management participatif à l’empowerment en entreprise

Dans le même temps, les entreprises doivent faire face à de nouveaux défis. Les mutations technologiques, économiques et sociétales que nous vivons au XXIe siècle impactent fortement les écosystèmes : internationalisation et évolution de plus en plus rapides des marchés, apparition de nouveaux business models, digitalisation et big data, cycles de vie des produits de plus en plus courts, nouvelles exigences et attentes des clients, évolution des métiers et des compétences… des cycles de changement de plus en plus rapides qui peuvent aller jusqu’à donner le tournis et faire perdre ses repères. Par exemple, plus de 50 % des métiers qui existeront dans vingt ans n’existent pas encore aujourd’hui !

Ces changements externes ont des conséquences importantes sur la réactivité, la flexibilité et la qualité. Chaque jour, la presse économique nous informe du nouveau projet de transformation de tel groupe industriel, d’une restructuration majeure, de la création de start-up, quand ce n’est pas d’un plan de sauvegarde de l’emploi.

En parallèle, l’entreprise doit mener de nombreux changements internes : digitalisation, nouveaux outils et usages, externalisation de tel métier, industrialisation de services, programmes de qualité totale, équipes autonomes, organisation apprenante… D’une manière générale, il faut désormais produire plus avec moins, et il faut le faire mieux.

Le changement est partout, tout le temps. Rien de nouveau sous le soleil, Héraclite le disait déjà au VIe siècle avant J.-C. :

« Rien n’est permanent, sauf le changement. »

À la fin des années quatre-vingt, la conduite du changement devient néanmoins un thème essentiel.

Mais les tentatives échouent trop souvent, dans la majorité des cas parce que le facteur humain a été négligé, voire omis. Pour affronter ces bouleversements, les entreprises ont désormais besoin de faire évoluer leur système de management en développant le sens, l’appartenance et l’initiative.

Pour faire face au changement et améliorer significativement leurs performances, les collaborateurs ont besoin de comprendre pour quoi et pour qui ils agissent. Ils ont besoin de se situer, d’avoir un éclairage plus large sur leur place dans l’entreprise, d’identifier leur contribution pour donner du sens à leur travail, et de prendre part concrètement à l’amélioration ou au développement des résultats de l’entreprise. Stéphane Moriou le décrit ainsi :

« C’est dans un environnement qui favorise l’appartenance et l’identification qu’ils seront à même de prendre les meilleures décisions relatives à leur poste et d’atteindre des niveaux de performance élevés. »

Il s’agit là foncièrement de réinventer le sens du travail, pour chacun individuellement et pour tous collectivement, et de changer de cadre de référence pour aborder le management des activités et des hommes dans les organisations.

C’est dans ce contexte que l’empowerment est arrivé en France dans les années quatre-vingt-dix, comme une suite logique du management participatif.

Les entreprises élargissent leur considération au cercle de leurs salariés, qui deviennent finalement les premiers clients de l’organisation. Alors que les années soixante-dix étaient orientées produit et production, les années quatre-vingt plutôt vente et les années quatre-vingt-dix plutôt clientèle, on constate aujourd’hui l’importance accordée par les entreprises à l’orientation salariés.

Exemple

« Les employés d’abord, les clients ensuite », martèle Vineet Nayar, ancien président-directeur général d’un des géants indiens de l’informatique, HCL Technologies, dont la philosophie a été d’inverser la pyramide organisationnelle pour mettre les employés, ceux qui créent vraiment de la valeur, au centre de l’entreprise. Pas de triomphalisme mais des résultats : en quatre années, alors que l’industrie des technologies de l’information était en crise, HCL Technologies a presque triplé son chiffre d’affaires et a été élue meilleur employeur en Asie.

On le sait bien, un client satisfait est un des meilleurs leviers de recommandation et de développement pour l’entreprise… Il en va de même pour les salariés, qui deviennent les ambassadeurs de l’entreprise et de ses marques.

C’est ainsi que l’empowerment s’est développé depuis les années 2000, à partir de la considération croissante par les entreprises de l’importance de l’orientation salariés dans leur réussite globale et dans la durabilité de leur croissance. L’émergence de disciplines comme le marketing RH ainsi que le développement de l’image employeur traduisent concrètement cette évolution dans les entreprises d’aujourd’hui.

En effet, la considération accordée à l’humain et particulièrement aux salariés de l’entreprise devient un élément important dans le choix des consommateurs.

Exemple

Le géant américain Nike n’a eu d’autre choix que de changer sa politique et ses pratiques, face aux pressions de groupes qui l’ont exhorté à employer des méthodes plus éthiques, notamment concernant le travail des enfants, les sweatshops (ateliers de misère où les travailleurs sont exploités et soumis à des conditions contraires à toute morale) ou encore les licenciements massifs alors que l’entreprise enregistre de gros bénéfices.

En France, on se souvient de la vague de demandes de résiliation « pour raisons éthiques » lors de la médiatisation en 2009 des suicides au sein de l’entreprise France Télécom, et de l’interpellation par des clients parfois agressifs des conseillers d’Orange, qui ne savaient pas toujours comment leur répondre.

Valoriser le soutien et le développement apporté à ses salariés est devenu un ingrédient essentiel pour l’image de toute entreprise et pour sa réussite durable. C’est un facteur indéniable de crédibilité et de choix aux yeux des consommateurs, et plus largement aux yeux des citoyens. Les études d’opinion le prouvent, les Français sont de plus en plus sensibles aux enjeux du développement durable au sens large, et à la responsabilité sociale et sociétale des entreprises… et c’est tant mieux !

On comprend bien là que l’empowerment est bien plus large qu’un simple concept de management. La notion de partage du pouvoir renvoie à une réflexion plus globale sur la société et les principes qui régissent les rapports humains. Néanmoins, quel que soit le champ d’application de l’empowerment, la préoccupation est identique. Il s’agit de valoriser l’homme dans son milieu.

L’empowerment se caractérise par une vision humaine de l’entreprise, inextricablement reliée à une perspective économique et sociétale. C’est à la fois un état et un processus par lequel l’entreprise crée les conditions pour que chacun, individuellement et collectivement, puisse libérer son pouvoir d’agir au sein de l’organisation, au service de la vision et de l’ambition de l’entreprise, en développant son propre sentiment de compétence et d’appartenance, sa créativité et en prenant des initiatives génératrices de valeur.

Après avoir défini l’empowerment et retracé son évolution dans le temps et sur ses différents terrains d’expression, nous vous invitons maintenant à explorer les enjeux de l’empowerment dans les entreprises.

1. Éric SURDEJ, Ils sont fous ces Coréens !, Calmann-Lévy, 2015.

2. Dominique PATUREL, De l’empowerment au pouvoir d’agir, INRA-SAD, UMR 951 Innovation, 2012.

3. Marie-Hélène BACQUÉ et Carole BIEWENER, L’Empowerment, une pratique émancipatrice, Éditions La Découverte, Paris, 2013.

4. http://www.bleublanczebre.fr.

5. Ouvrage collectif coordonné par Bernard VALLERIE, Interventions sociales et empowerment – Développement du pouvoir d’agir, Éditions L’Harmattan, Paris, 2012.

6. Éric Delavallée, blog : www.questions-de-management.com.

7. Ouvrage collectif, 10 outils clés du management, Les Presses du management, 1996.

Notes

1. Éric SURDEJ, Ils sont fous ces Coréens !, Calmann-Lévy, 2015.

2. Dominique PATUREL, De l’empowerment au pouvoir d’agir, INRA-SAD, UMR 951 Innovation, 2012.

3. Marie-Hélène BACQUÉ et Carole BIEWENER, L’Empowerment, une pratique émancipatrice, Éditions La Découverte, Paris, 2013.

4. http://www.bleublanczebre.fr.

5. Ouvrage collectif coordonné par Bernard VALLERIE, Interventions sociales et empowerment – Développement du pouvoir d’agir, Éditions L’Harmattan, Paris, 2012.

6. Éric Delavallée, blog : www.questions-de-management.com.

7. Ouvrage collectif, 10 outils clés du management, Les Presses du management, 1996.