Éditorial : Marie-Cécile de Vienne et Sara Pereira

Direction artistique et couverture : Studio Dunod /
Photos : Pascal Braun ©Studio Photo Up ; Clotilde Coron ©FNEGE Médias 2021

Mise en pages : Nord Compo

Illustration couverture : © aurielaki/Shutterstock

© Dunod, 2021

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-082975-0

À Ariane et Aurore

Remerciements

Nous remercions Dunod de nous avoir fait confiance et de nous avoir permis d’écrire et de publier ce livre sur un sujet qui nous tient tous les deux à cœur. Au sein de Dunod, notre gratitude va tout particulièrement à Marie-Cécile De Vienne dont les commentaires et réactions nous ont permis d’avancer dans notre réflexion et d’améliorer la lisibilité de notre ouvrage, ainsi qu’à Sara Pereira pour les échanges dans les dernières étapes.

Nous remercions chaleureusement les personnes qui nous ont amenés à travailler et réfléchir sur le travail politique de la fonction RH par leurs travaux ou leurs commentaires, notamment Pierre-Éric Tixier, Emmanuelle Marchal et Frédérique Pigeyre.

Nous adressons notre profonde gratitude aux personnes qui nous ont ouvert l’accès à des terrains riches et passionnants au sein des entreprises, et les personnes qui nous ont accordé du temps lors des entretiens. De la même façon, nous adressons nos remerciements les plus sincères aux cinq personnes qui ont témoigné dans cet ouvrage : Thomas Girard, Mathilde Bouchard, Pierre-Olivier Ruchenstain, Xavier Pinon et Marlène Courtiol.

Nous tenons également à remercier nos collègues ou ex-collègues de BearingPoint, de l’IAE Paris et du Centre de sociologie des organisations.

Nous remercions du fond du cœur nos familles et nos amis qui nous ont soutenus dans ce projet, et plus globalement dans les différentes étapes de nos vies.

Pour tout le reste, nous remercions Ariane et Aurore.

Introduction

Si les livres et manuels sur la GRH (Gestion des ressources humaines) sont extrêmement nombreux, peu abordent de façon approfondie la fonction de Ressources humaines comme une fonction politique, à l’interface entre de nombreux acteurs et de nombreuses rationalités. Pour autant, cet angle d’analyse du travail de la fonction RH permet de mieux comprendre à la fois les difficultés, les intérêts, et les grands enjeux actuels des acteurs RH, et ainsi de proposer une vision pragmatique et proche de la réalité que vivent les acteurs RH.

Un contexte de transformations fortes pour les grandes entreprises : la fin du modèle de l’entreprise intégrée

Un consensus émerge en sciences sociales depuis les années 1980 pour mettre en évidence le déclin du modèle de l’« entreprise intégrée », tel que proposé par Alfred Chandler1. La financiarisation, l’externalisation et l’individualisation ressortent comme les trois forces centrifuges qui contribuent à la désintégration de ces organisations2.

La financiarisation de l’entreprise s’inscrit dans un contexte de transformations profondes du capitalisme depuis la fin des années 1970 avec notamment la libéralisation des marchés financiers et l’émergence de nouveaux acteurs de grande taille (fonds d’investissement). Dans ce contexte, les objectifs de l’entreprise sont redéfinis avec une priorité accordée à la création de valeur pour l’actionnaire. Cette évolution très étudiée (en sciences sociales3, en économie4 et en sciences de gestion5) pose la question de l’affirmation du pouvoir des actionnaires sur le devenir de l’entreprise. Cette affirmation peut se traduire par une perte du pouvoir décisionnel des dirigeants de l’entreprise, au profit des investisseurs institutionnels6. Dans cette optique, le devenir de l’organisation se joue pour une large part en dehors de l’entreprise, appréhendée comme un actif financier sans consistance durable. Ces travaux sont nuancés par des recherches récentes mettant en lumière une adoption partielle des dirigeants et parfois à leur profit du principe de la recherche de valeur actionnariale7, ou une conversion des élites managériales plus qu’une soumission au pouvoir de l’actionnaire8.

L’externalisation de l’entreprise pose la question de la porosité des frontières de l’organisation avec son environnement. Cette porosité a pris une acuité particulière depuis la fin des années 1970, en particulier avec le recours à la sous-traitance d’activités logistiques et des fonctions support, avec la désintégration verticale9 et la cession d’activités dans la chaîne de valeur. L’externalisation renvoie souvent à la recherche d’économies d’échelle, de réduction des coûts, mais aussi de recentrage des activités sous la pression d’investisseurs institutionnels. Elle peut prendre la forme d’une désintégration territoriale dans le contexte de mondialisation10. Dans ce contexte, l’émergence et la complexification des relations de sous-traitance ont été très documentées, de même que l’émergence de nouvelles formes organisationnelles (structures en réseau d’entreprise11 ; « groupements d’entreprise12 » ; ou de « coopétition » entre des firmes à la fois rivales et partenaires13). Le développement de ces nouvelles formes organisationnelles liées à l’externalisation conduirait à appréhender le déclin de l’entreprise institution au profit de l’entreprise en réseau, composée d’organisations plus décentralisées, plus souples et plus réactives.

Enfin, l’individualisation des relations de travail constitue une troisième force centrifuge contribuant à la désintégration sociale de l’entreprise. Elle se traduit dans la Gestion des Ressources Humaines par une individualisation croissante des carrières et des dispositifs de gestion des compétences14. Elle renvoie pour une large part au passage de la notion de qualification, objectivée et construite par la négociation collective, à la notion de compétences renvoyant à un autre rapport social où l’évaluation et la reconnaissance individuelles occupent une place centrale15. On retrouve également cette logique d’individualisation dans les dispositifs de rémunération16 et d’évaluation des compétences. Cet ensemble de transformations dans la gestion des ressources humaines des salariés va de pair avec une remise en cause de la négociation collective et du compromis fordien, au profit du contrat individuel comme espace de négociation entre l’employeur et le salarié17.

Désintégration des grandes entreprises et travail de mise en cohérence de la fonction RH

Quels sont les effets de l’éclatement des grandes entreprises sur la fonction RH ?

■ Une fonction RH fragmentée, au cœur des tensions organisationnelles

Pour répondre à ces transformations, la fonction RH a initié plusieurs réponses organisationnelles18 : déconcentration, dévolution et externalisation. La déconcentration « consiste à distinguer un niveau central de définition des politiques de GRH et un niveau local de représentation de la fonction RH »19. La fonction RH se divise donc entre une fonction RH centrale, chargée notamment de la définition de la stratégie RH, des politiques et outils RH, et des acteurs RH locaux et opérationnels, en charge entre autres de la mise en œuvre de la stratégie et des politiques, et amenés à utiliser ces outils. Ces deux niveaux peuvent ne pas avoir les mêmes intérêts et préoccupations. La dévolution renvoie au fait que « la responsabilité des ressources humaines est partagée et [que] c’est l’analyse des processus de décision qui permet d’appréhender le partage entre les différents acteurs »20. Dans ce cadre, la fonction RH a un objectif de définition de la politique et des processus de RH, de conseil et de contrôle des décisions prises au niveau local. En revanche, c’est au niveau local que les décisions sont appliquées, les processus mis en œuvre et la politique implémentée, et ce à la fois par des acteurs RH locaux (gestionnaires RH de proximité, par exemple), et par des acteurs non RH (managers, notamment). Dès lors, le pouvoir de la fonction RH dépend beaucoup de sa légitimité interne au sein de l’organisation. L’externalisation peut créer une forme de distance avec les salariés, mais représente souvent un gain de productivité et une source de réduction des coûts. Les arguments fréquemment avancés par les entreprises qui externalisent une partie des activités RH sont la réduction des effectifs de la fonction RH et l’augmentation de la qualité de service auprès des salariés21. En somme, il ressort de ces évolutions (déconcentration, dévolution et externalisation) une fragmentation de la fonction RH dans de nombreuses grandes entreprises.

Fragmentée, la fonction RH apparaît également au cœur des tensions, voire des contradictions organisationnelles des grandes entreprises. En particulier, la financiarisation des entreprises contribue à des tensions entre les acteurs présents au Siège et les acteurs locaux. Les premiers, à commencer par la Direction de l’entreprise, raisonnent pour une large part à partir d’objectifs financiers et d’indicateurs chiffrés au service de la création de la valeur actionnariale ; tandis que les seconds apparaissent surtout préoccupés par la résolution de problèmes opérationnels au niveau local. Les acteurs de la fonction RH se retrouvent régulièrement au cœur de ces tensions. Ils sont en effet amenés à répondre à des logiques en grande partie incompatibles, par exemple les objectifs financiers de la Direction Générale d’une part, et les préoccupations sociales et professionnelles des organisations syndicales et des salariés de l’autre. Plus globalement, la fonction RH est confrontée à une série de tensions très profondes dans les différentes activités associées à la GRH : tension entre individualisation et injonction à la coopération dans l’évaluation au travail, tension entre les attendus de la société civile et les pratiques internes dans la définition et mise en œuvre de politiques de RSE, etc.

Ces tensions et la fragmentation de la fonction RH contribuent à déstabiliser les acteurs RH auprès des différentes parties prenantes (membres de la Direction, managers, salariés, etc.), mais aussi à alimenter les critiques à leur égard. Dans ce contexte, la fonction RH se retrouve mise en débat, avec des discussions parfois tranchées entre les partisans d’un « RH bashing » et des auteurs soucieux de réhabiliter la contribution de la fonction RH à la performance de l’entreprise.

■ La fonction RH en débat dans la littérature gestionnaire

La légitimité de la fonction RH constitue ainsi une interrogation centrale dans les débats actuels portant sur la fonction RH. Des analyses menées dans la deuxième moitié du xxe siècle mettaient déjà en avant trois ambiguïtés permettant de mieux comprendre les difficultés de la fonction RH à se faire reconnaître par les dirigeants et les salariés dans les organisations22. Premièrement, il est complexe, sinon impossible de montrer que les pratiques de GRH peuvent contribuer à infléchir le comportement des salariés : ceux-ci ne sont pas passifs et disposent de marges de manœuvre face à différents éléments internes ou externes à l’organisation. Deuxièmement, il est difficile d’isoler les contributions respectives des différents acteurs sollicités dans les pratiques RH (salariés, managers, spécialistes de la fonction RH, DRH, etc.) et donc d’apprécier leurs effets sur la performance RH. De fait, chacun peut s’en attribuer les succès ou au contraire en reporter les échecs sur les autres parties prenantes. Troisièmement, les spécialistes de la fonction RH tendent à fonder leur identité professionnelle et leur expertise fonctionnelle sur des outils et des pratiques parfois considérés comme peu pertinents par les managers intermédiaires. Ces trois types d’ambiguïtés restent encore prégnants aujourd’hui, mais la question de la légitimité de la fonction RH a pris une acuité particulière avec la crise économique et financière de 2008, qui a mis en lumière des « mauvaises pratiques » en GRH (qu’il s’agisse de l’annonce de plans sociaux, de la montée des risques psychosociaux ou encore de la dégradation des relations de travail dans les entreprises)23.

Pour un vaste ensemble d’auteurs, la légitimité de la fonction RH se construit avant tout par la contribution à la performance de l’organisation. Ces travaux s’inscrivent dans une littérature abondante s’attachant à démontrer l’existence de liens entre des pratiques RH24 et la performance de l’organisation. C’est dans ce cadre d’analyse que se développent dans les années 1990 des recherches définissant les différents rôles de la fonction RH au service de l’organisation25. Deux arguments sont mis en avant pour démontrer la performance de la fonction RH26. Tout d’abord, la fonction RH peut contribuer à réduire les coûts cachés (sursalaire, surtemps, et surconsommation, non-production, non-création de potentiel, prise de risque). Cependant, ces coûts cachés restent rarement pris en compte dans les modèles d’évaluation de la performance, ce qui pèse sur ce type d’argumentation. Ensuite, le « modèle de l’escalier »27 cherche à rendre compte des effets indirects de la fonction RH sur la performance : une action RH (politique, processus, pratique…) a des effets sur des résultats RH (attitudes, compétences, comportements des salariés…), qui ont des effets sur la performance organisationnelle (coûts, qualité, satisfaction client, innovation…), qui ont des effets sur la performance de l’entreprise. Cependant, ce modèle considère des effets difficiles à mesurer (au sens où il est par exemple difficile d’établir un lien entre les actions RH et les résultats en matière de comportements des salariés, entre autres). Il reste donc difficile de prouver l’influence de la fonction RH sur la performance de l’entreprise.

Par ailleurs, ces travaux tiennent peu compte des contextes organisationnels et des jeux d’acteurs. L’organisation s’y apparente à une boîte noire dont les performances dépendent d’arrangements structurels qui conduisent à transformer des « ressources humaines » en performances. Or, ces arrangements et les stratégies RH sont le produit d’interprétations humaines, de conflits et de rationalisations28. Cela invite à prendre en considération le contexte socio-économique et les jeux d’acteurs pour mieux saisir comment se construit la légitimité de la fonction RH. En second lieu, ces travaux abordent souvent de façon réductrice deux questions centrales : auprès de quelles parties prenantes les acteurs RH cherchent-ils à construire leur légitimité ? Les ressorts de légitimité sont-ils les mêmes auprès de ces différentes parties prenantes ? Ces études laissent en effet penser que la légitimité de la fonction RH se construit de manière quasi-exclusive vis-à-vis de la Direction Générale. Cela occulte le fait que cette reconnaissance de la fonction RH se joue auprès d’une diversité de parties prenantes (notamment vis-à-vis des populations de managers, de salariés et des partenaires sociaux) et que les attentes de ces parties prenantes envers de la fonction RH sont distinctes, et en partie incompatibles, un phénomène renforcé par la désintégration des grandes entreprises.

Quelques recherches empiriques conduites en sciences de gestion s’attachent à analyser l’identité et la légitimité de la fonction RH en l’appréhendant dans le cadre de luttes professionnelles. Elles soulignent entre autres les difficultés de la fonction RH, souvent associée à un centre de coûts et non à un centre de profits, et confrontée à une fragmentation (avec la déconcentration et le rattachement de services RH aux responsables opérationnels des unités, la dévolution de tâches aux opérationnels et l’externalisation à des prestataires de services)29. Ces études rendent bien compte des effets des changements organisationnels sur l’organisation de la fonction RH et des difficultés rencontrées par les acteurs RH pour être reconnus par la Direction Générale en les resituant dans leur contexte socioéconomique. Pour autant, elles analysent peu le travail concret opéré par les acteurs RH dans les grandes entreprises en lien avec les changements organisationnels à l’œuvre.

En résumé, l’éclatement des grandes entreprises a contribué à la déstabilisation de la fonction RH, au cœur de fortes tensions organisationnelles. Face à cette déstabilisation, de nombreuses recherches dans la littérature gestionnaire se sont concentrées sur la légitimité de la fonction RH, avec une contribution à la performance de l’organisation. Ces recherches, souvent peu contextualisées, traitent peu d’une dimension pourtant centrale du débat, à savoir le travail concret opéré par les acteurs de la fonction RH pour maintenir une forme d’intégration sociale et faire converger les logiques et les rationalités des différentes parties prenantes. Que font-ils dans le contexte d’éclatement des grandes entreprises ? Comment comprendre et qualifier ce travail ?

■ Une dimension essentielle mais peu traitée dans ce débat : le travail politique de la fonction RH

Les travaux de Brabet30 ont conduit à distinguer trois types de modèle de GRH : le modèle instrumental, le modèle de l’arbitrage managérial, et le modèle de gestion des contradictions. Le modèle instrumental renvoie à l’idée d’une convergence entre les objectifs économiques de l’entreprise et sa responsabilité sociale (incarnée entre autres par la fonction RH). Dans ce modèle, les acteurs RH sont des experts qui appliquent des décisions, sans difficulté politique particulière. Le modèle de l’arbitrage managérial repose au contraire sur le postulat d’une divergence entre les enjeux des différents acteurs et met en exergue les dimensions politiques de l’organisation. Ce modèle considère notamment les luttes de pouvoir et les négociations comme des éléments incontournables de la compréhension du travail de la fonction RH. Les acteurs RH ont alors pour rôle essentiel d’arbitrer entre des acteurs aux intérêts divergents et à la rationalité limitée. Enfin, le modèle de gestion des contradictions repose sur un postulat remettant en cause l’idée d’harmonie au sein de l’entreprise : en effet, il se fonde sur des hypothèses d’ambivalence, de contradiction interne, voire de névrose des acteurs de l’entreprise. Les conflits et les contradictions sont vus comme des phénomènes essentiels de la vie de l’entreprise. Ces trois modèles ont ensuite été complétés par un troisième. Le modèle de la « GRH hyper partagée » de Cadin, Guérin, Pigeyre et Pralong31 met l’accent sur les multiples contradictions auxquelles la GRH doit faire face. Les caractéristiques de ce modèle de « GRH hyper partagée » sont les suivantes32 :

« rapport dialectique entre finalités capitalistiques et responsabilité sociétale » : la GRH est en proie à de multiples contradictions ;

la GRH repose sur des confrontations et des régulations permanentes des différentes parties prenantes, dont le nombre a crû ;

le changement devient négocié de manière élargie (avec d’autres parties prenantes) ;

ce qui conduit à une tension permanente entre différents positionnements.

Cette multiplication des parties prenantes, soulignée dans le modèle de la « GRH hyper partagée » affecte le travail de la fonction RH, qui comporte de ce fait une part politique. En effet, ces parties prenantes peuvent présenter vis-à-vis de la fonction RH des attentes nombreuses et pas forcément compatibles. Il suffit de penser à l’exemple des plans de restructuration, lors desquels les attentes des syndicats, de l’actionnaire, de la Direction, sont rarement compatibles, conduisant à des situations où la fonction RH joue un rôle de médiateur.

Le travail politique de la fonction RH renvoie aux différentes formes de travail de mise en cohérence opéré par la fonction RH face aux forces centrifuges liées à l’éclatement des grandes entreprises.

L’ambition de ce livre est de répertorier les différentes facettes de ce travail politique dans la construction et la mise en œuvre des pratiques RH au sein des grandes entreprises et de proposer des recommandations pratiques pour les acteurs RH amenés à effectuer ce travail politique. Pour ce faire, cinq volets du travail politique des acteurs RH sont présentés :

Chapitre 1 : la mise en cohérence des outils, politiques et processus avec la stratégie de l’entreprise : dans ce volet, la fonction RH doit décliner le projet stratégique de l’entreprise dans la GRH, au moyen d’outils (par exemple, un outil d’entretien individuel), de politiques (par exemple, la politique d’égalité professionnelle) et de processus (par exemple, la gestion des talents).

Chapitre 2 : le pilotage de la mise en œuvre des politiques RH : dans ce volet, la fonction RH doit inciter un nombre important d’acteurs à concourir à la mise en pratique des politiques qu’elle a définies, et les piloter et les coordonner.

Chapitre 3 : la médiation entre les différentes parties prenantes : dans ce volet, la fonction RH, prise en tension entre les différentes attentes, doit les concilier (l’exemple des plans de restructuration évoqué supra est évocateur).

Chapitre 4 : la diffusion de l’idéologie de l’entreprise33 : dans ce volet, la fonction RH doit participer à la diffusion du projet d’entreprise, du vocabulaire, de la culture, et plus largement de l’idéologie, auprès des salariés et des managers (le travail fourni par les équipes de communication interne au sein des grands groupes illustre bien ce volet).

Chapitre 5 : la séduction des parties prenantes : dans ce volet, la fonction RH doit elle-même chercher à « séduire » les différentes parties prenantes avec lesquelles elle est amenée à travailler, de façon à gagner en légitimité et ainsi garantir l’efficacité du travail mené sur les autres volets.

Quatre cas pour mieux comprendre le travail politique de la fonction RH

Ici, nous nous intéressons donc à ce travail politique de la fonction RH. Pour cela, nous mobilisons quatre études de cas réalisées dans des grandes entreprises. Le livre contient plusieurs encadrés pour chaque étude de cas. Les cas sont par ailleurs complétés par des interviews effectuées dans des entreprises de plus petite taille (une par chapitre).

Le premier cas, appelé Innovation dans la suite de l’ouvrage, est une grande entreprise (environ 100 000 salariés) internationale mais ayant son siège en France, de service, et ayant une stratégie fondée sur l’innovation. Le deuxième cas, appelé Industrie, concerne une grande entreprise (environ 20 000 salariés) industrielle spécialisée dans la fabrication d’emballages. En 2012, cette entreprise est située dans 14 pays, principalement en Europe et en Amérique du Nord. Cette entreprise connaît par ailleurs un contexte de profondes restructurations liées principalement au rachat par un fonds d’investissement. Le troisième cas, appelé Énergie, concerne une grande entreprise industrielle française du secteur de l’énergie. Enfin, le quatrième cas, appelé Numérique, porte sur une grande entreprise (environ 100 000 salariés) française du secteur du numérique.

Notes

1. Chandler, 1988. Cet historien défend l’idée selon laquelle la firme moderne s’est développée au début du vingtième siècle pour former un collectif intégré à visée rationnelle, qui cherche à mobiliser des ressources rares afin d’atteindre des buts partagés. Depuis les années 1980, cette assimilation de l’entreprise à un acteur intégré a fait l’objet de nombreuses remises en question empiriques et analytiques.

2. Coutant, 2016.

3. Zwan, 2014.

4. Gomez, 2013.

5. Armstrong, 1985.

6. Davis et Thomson, 1992.

7. Dobbin et Jung, 2010.

8. François, Lemercier et Deverdy, 2015.

9. Piore et Sabel, 1989.

10. Berger, 2006.

11. DiMaggio, 2003.

12. Granovetter, 1994.

13. Lazega, 2009.

14. Courpasson, 2000.

15. Paradeise et Lichtenberger, 2001; Lichtenbeger, 2011.

16. Godechot, 2001.

17. Lallement, 2006.

18. Cadin, Guérin, Pigeyre et Pralong, 2012.

19. Ibid., p. 653.

20. Ibid., p. 654.

21. Ibid., p. 659.

22. Legge, 1978.

23. Beaujolin-Bellet et Schmidt, 2012.

24. Ces études vont par exemple s’intéresser à des « High Performance Work Practices » (Pfeffer, 1998) ; ou à des combinaisons de pratiques RH (Delery et Doty, 1996).

25. Pfeffer, 1998.

26. Grasser et Noël, 2017.

27. Le Louarn, 2008.

28. Watson, 2004.

29. Cadin, Guérin, Pigeyre et Pralong, 2012.

30. Brabet, 1993.

31. Cadin, Guérin, Pigeyre et Pralong, 2012.

32. Ibid, p. 648.

33. Kunda, 2006.

Chapitre 1

Le travail de mise en cohérence des politiques et dispositifs RH avec le projet stratégique de l’entreprise

Constat et attentes vis-à-vis de la fonction RH

Les entreprises définissent un projet stratégique, qui peut évoluer au fil du temps, notamment au gré des transformations du contexte externe (marché, technologie, secteur d’activité, actionnariat, etc.) ou du contexte interne (modes d’organisation, niveaux de qualification, etc.). Or, ce projet stratégique doit être décliné dans différentes sphères de l’entreprise, par exemple la sphère commerciale pour les entreprises de distribution. Il appartient alors à la fonction RH de décliner le projet stratégique de l’entreprise dans les choix de GRH (stratégies, politiques, processus, dispositifs, outils, discours), un travail complexe car, autant le projet stratégique évoque précisément les sphères contribuant directement à la performance de l’entreprise, autant il peut rester relativement flou sur les aspects RH. De plus, l’ensemble des stratégies et politiques RH peuvent être impactées par le projet stratégique : par exemple, si le projet stratégique vise une internationalisation, la fonction RH va devoir prendre en compte cette internationalisation (même si elle ne la concerne pas directement) dans leurs politiques. Autrement dit, la fonction RH doit bien souvent décliner l’ensemble des dimensions du projet stratégique. Enfin, dans un certain nombre d’entreprises, les DRH ne sont pas forcément impliqués dans l’élaboration du projet stratégique1 : en bout de course, la fonction RH doit donc décliner l’ensemble d’un projet sur lequel elle n’a pas été directement consultée. Les problèmes et difficultés rencontrés au cours de ce travail sont alors nombreux.

Les attentes exprimées par la Direction Générale vis-à-vis des DRH concernent l’alignement des stratégies et politiques RH avec le projet stratégique. En ce sens, l’alignement sur le projet stratégique est considéré comme un facteur clé de succès pour les politiques RH. Par exemple, dans une étude de l’ANDRH-Féfaur conduite en 20132 auprès de 300 grandes entreprises françaises, 86 % des répondants indiquent que l’alignement sur la stratégie de l’entreprise est un facteur clés de succès pour les politiques de gestion des talents. Dans ce contexte, on assiste à une montée en puissance d’une rhétorique professionnelle autour de la figure du « DRH partenaire stratégique » dans la presse professionnelle ou la littérature spécialisée en GRH3. Cette figure renvoie aux attentes croissantes des directions d’entreprise vis-à-vis de la fonction RH quant à sa contribution au développement et à la performance de l’organisation, bien au-delà de la simple participation du DRH au comité de direction.

Cette préoccupation opérationnelle autour de l’alignement renvoie à un enjeu de cohérence des politiques RH avec le projet stratégique, et plus largement avec les facteurs de contingence de l’entreprise (secteur d’activité, technologie, etc.). Cet enjeu est finement analysé dans des recherches en sciences de gestion4. Ces travaux, prenant souvent appui sur les théories de la contingence structurelle élaborées dans les années 1960-19705, suggèrent d’analyser les facteurs de contingence internes et externes à l’organisation et leurs effets sur les pratiques RH.

Dans ce chapitre, nous montrons comment les acteurs RH centraux (c’est-à-dire situés au niveau du Siège de l’entreprise) peuvent procéder pour construire des politiques RH cohérentes avec le projet stratégique.

Ce travail de mise en cohérence se caractérise par trois chantiers :

Construire des choix de stratégies et politiques RH cohérents avec le projet stratégique.

Traduire les choix politiques ainsi effectués en dispositifs adaptés.

Justifier et communiquer sur ces choix et dispositifs, « mettre en discours ».

Pour illustrer ce travail, nous mobilisons les cas Industrie, Numérique et Innovation, caractérisés par des contextes de crise. Ces contextes de crise amènent les trois entreprises à envisager des transformations profondes de leur projet stratégique et de leurs politiques RH. Ils permettent de mieux mettre en lumière le travail opéré par la fonction RH, travail moins visible lorsque les grandes entreprises sont amenées à se transformer avec des ajustements plus progressifs.

Construire des choix de stratégies RH cohérents avec le projet stratégique

La première étape, construire des choix de stratégies RH cohérentes avec le projet stratégique, comporte deux dimensions pour les acteurs RH centraux :

Définir des stratégies RH (stratégie de recrutement, de formation, de rétention, d’organisation de la fonction RH, etc.) qui permettent la mise en œuvre et l’atteinte des objectifs stratégiques.

Assurer la cohérence de ces stratégies RH entre elles.

Ces choix sont politiques dans la mesure où ils requièrent des arbitrages et présentent des implications sur la durée pour les acteurs RH centraux, mais aussi pour les acteurs RH locaux et les managers. Ces choix renvoient très souvent à des dilemmes pour les DRH6. Le degré de priorisation des sujets RH au regard des orientations stratégiques (sur quels sujets RH concentrer les efforts ?), le degré de centralisation (qui décide et à quel niveau sur ces sujets RH ?), le degré de concentration de la fonction RH (quelle répartition entre spécialistes RH et managers dans les processus RH ?) et le degré d’externalisation de la fonction RH (quel partage des rôles entre spécialistes RH et acteurs externes : sous-traitants, consultants) ? Chaque pôle du dilemme, représentant une alternative, présente des atouts et des limites. Choisir signifie donc chercher un équilibre ou un compromis, en clarifiant ce qui doit être retenu ou au contraire sacrifié.

Définir des stratégies RH cohérentes avec le projet stratégique

La première dimension consiste à traduire le projet stratégique dans des stratégies et politiques RH. Cette dimension est essentielle à la fois pour l’entreprise et pour la fonction RH. En effet, la réussite du projet stratégique dépend en partie des politiques de GRH mises en œuvre : il revient en effet à la fonction RH d’assurer que l’entreprise dispose des ressources humaines et compétences nécessaires pour le projet stratégique. Par exemple, si une entreprise souhaite diversifier son activité, cela suppose qu’elle développe ou acquière les compétences nécessaires à cette diversification. L’un des rôles de la fonction RH est alors d’assurer cela, par des politiques de mobilité, de formation ou de recrutement, entre autres. La fonction RH joue alors une partie de sa légitimité et de son positionnement dans cette opération, en réussissant ou pas à assurer les ressources humaines et compétences nécessaires.

ZOOM

Les difficultés rencontrées par les RH centraux dans la définition des stratégies RH

Tout d’abord, le projet stratégique est souvent porteur d’objectifs quantifiés et relativement généraux. Une première difficulté consiste donc à traduire ces objectifs en termes de politiques RH. Plus généralement, le fait que le projet stratégique ne porte pas directement sur les RH laisse des marges d’interprétation du projet quand on le transpose dans le domaine RH. Ainsi, si une entreprise industrielle souhaite améliorer son procédé de fabrication, il faudra peut-être former les salariés, ou peut-être en recruter d’autres… Cependant, le projet stratégique ne contiendra pas de précisions sur la manière pour les RH d’accompagner ce changement.

Cas

Comment la fonction RH répond au projet stratégique d’intégration industrielle et commerciale : la centralisation

Dans ce cas, qui porte sur l’entreprise Industrie, le DRH Groupe s’attache à construire à définir des politiques RH alignées autant que possible sur le nouveau projet d’intégration industrielle et commerciale de l’entreprise. Pour comprendre cela, il convient de rappeler de manière succincte la trajectoire de l’entreprise et l’inscription du nouveau projet stratégique dans cette trajectoire.

Le projet stratégique

Face à la reconfiguration rapide et très profonde du secteur des emballages, le Groupe est confronté à des problèmes chroniques de rentabilité négative. C’est dans ce contexte de crise économique que l’entreprise Métal se fait racheter au début des années 2000 par le Groupe Industrie dans le cadre d’une Offre Publique d’Achat hostile. Dans ce nouveau contexte, les membres de la direction générale sont contraints de proposer rapidement un nouveau modèle industriel pour la période 2004-2010. Ils élaborent un projet d’entreprise autour d’un objectif stratégique : l’intégration et la centralisation industrielles et commerciales pour favoriser les synergies et améliorer la rentabilité du Groupe. Ce projet d’entreprise vise à introduire une rupture par rapport au modèle industriel, historiquement éclaté autour de petits sites indépendants. En effet, avec l’intensification de la concurrence externe et les nouvelles exigences des clients, les membres de la Direction Générale considèrent que l’absence de coopération entre équipes de production, la concurrence interne entre équipes commerciales et le manque de convergence entre les agendas stratégiques des sites ne sont plus tenables. Le projet stratégique vise à passer d’un modèle de concurrence interne à un modèle de coopération au sein de l’entreprise pour améliorer rapidement la rentabilité de l’entreprise. Il s’agit pour les membres de la Direction Générale de renforcer les interdépendances entre les sites de production, de développer des projets transverses et de standardiser les méthodes de production en vue de « générer des synergies ».

Ce projet stratégique de l’entreprise comporte des implications très marquées pour le périmètre de l’entreprise et l’organisation du travail. Les Sièges régionaux sont supprimés, ce qui entraîne une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. Leur suppression répond à une logique économique (réduire les coûts de structure par une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques) et politique (les Sièges régionaux étaient considérés par le Siège comme des freins potentiels à l’intégration de l’entreprise). Dans le même temps, de nombreux sites de production jugés non rentables sont fermés, se traduisant par une réduction très sensible du nombre de sites. Concernant l’organisation du travail, la priorité est donnée à la standardisation des méthodes de fabrication des produits. Il est aussi prévu de centraliser l’organisation commerciale pour éviter des situations de concurrence interne entre sites de production.

La définition des politiques RH

Face à cette nouvelle donne, le DRH Groupe cherche à redéfinir les politiques RH à l’aune du nouveau projet stratégique : intégrer l’entreprise d’un point de vue RH signifie d’abord pour lui standardiser les dispositifs RH. À la demande du DRH Groupe, les gestionnaires RH centraux entament ainsi une démarche de rationalisation et de standardisation des « processus RH ». Par exemple, pour l’évaluation des hauts-potentiels, trois dispositifs sont standardisés et imposés aux acteurs RH locaux : un outil informatique et des rubriques prédéfinies pour le « cycle annuel de la performance » (les entretiens annuels d’évaluation constituent le moment charnière dans ce cycle) ; une trame et des critères prédéfinis pour les « revues de personnel » durant lesquels sont discutés les plans de succession ; et les « catégories de potentiel » utilisées pour estimer la vitesse de progression dans l’entreprise. Ces dispositifs centraux sont censés se substituer à la diversité d’outils utilisés au niveau local pour détecter les « potentiels ». Un autre chantier dans la refondation des politiques RH concerne la constitution de « maisons métier » en 2007. Celles-ci renvoient à un ensemble de règles formalisant de manière uniformisée le partage des rôles et responsabilités dans les processus décisionnels pour chaque activité RH, sur le modèle du RACI (responsible, accountable, consulted, informed).

Au-delà de la standardisation des dispositifs, un autre choix politique du DRH Groupe constitue à renouveler une proportion très significative des acteurs RH locaux et des Directeurs de site pour faciliter la mise en œuvre du nouveau projet stratégique. Le DRH nous a rapporté que nombre de ses acteurs locaux ne se reconnaissaient pas dans le projet d’intégration et cherchaient à rester dans une « culture d’entrepreneur ». Face à ces résistances, la solution adoptée a consisté à remplacer ces acteurs par des « relais de confiance » choisis par le DRH Groupe. Ce remplacement est le plus souvent mentionné par euphémismes. Il s’agit d’un choix politique coûteux (économiquement car il engendre des coûts de recrutement et d’apprentissage sur les postes assignés, politiquement car il suscite des tensions fortes avec les acteurs locaux), mais considéré comme nécessaire par le DRH Groupe pour la réussite du projet d’intégration de l’entreprise.

Ce que nous apprend le cas

Ce cas montre qu’un projet stratégique peut avoir des incidences fortes, non seulement sur l’organisation du travail, mais aussi plus généralement sur les politiques RH. Le rôle de la fonction RH centrale consiste donc à définir des politiques RH cohérentes avec ce projet stratégique, à la fois parce qu’elles apportent les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques, mais aussi parce qu’elles reflètent l’état d’esprit et les modes de fonctionnement prévus par le projet stratégique. Cependant, cette étape peut se heurter à des résistances au changement de la part des acteurs RH locaux. Les impliquer dans la définition des politiques RH peut constituer une piste visant à limiter ces résistances.

Dans le cas étudié, le choix politique porte sur la centralisation de l’organisation et des processus RH en réponse à un contexte de crise économique. Au-delà de l’arbitrage entre centralisation/décentralisation, les travaux en GRH7 soulignent le besoin de trancher sur le « partage » de la Gestion des Ressources Humaines entre spécialistes RH, managers et consultants extérieurs. En effet, les activités RH comme le recrutement ne sont pas l’apanage de la fonction RH. Elles requièrent par exemple l’implication de l’encadrement, voire de consultants extérieurs pour la sélection des candidats. Outre le partage classique au sein de l’entreprise entre spécialistes RH et managers, il convient de prendre en compte de manière croissante la répartition des tâches et la collaboration entre spécialistes internes et consultants externes. Décider du partage des rôles entre ces trois catégories d’acteurs dans un « espace professionnel de gestion »8 relève d’un choix politique.

Mettre en cohérence les stratégies RH entre elles

En plus de ce travail d’ajustement que l’on peut qualifier d’« externe », un travail d’ajustement interne doit également être mené. Il consiste à mettre en cohérence les politiques RH entre elles. Dans un contexte où la fonction RH est de plus en plus silotée entre des directions métier spécifiques (recrutement, rémunération, formation,…), ce travail d’ajustement interne peut être difficile. Certains choix stratégiques ou politiques peuvent même s’avérer contradictoires les uns avec les autres. C’est ce que Dietrich et Pigeyre9 qualifient d’« injonctions paradoxales » : réduire les coûts salariaux tout en investissant dans le développement des compétences des collaborateurs par exemple. Parfois, l’injonction paradoxale est plus subtile mais tout aussi difficile à gérer pour les acteurs RH.

ZOOM

L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes

L’égalité professionnelle est un exemple de politique RH particulièrement intéressant car il s’agit d’un sujet transverse à de nombreux domaines RH (recrutement, rémunération, promotion, formation, équilibre vie privée – vie professionnelle,…). Du fait de cette transversalité, l’enjeu de la cohérence interne des choix de politiques RH se pose de façon prégnante. Par exemple, l’entreprise peut souhaiter se spécialiser encore plus dans un secteur technique et sous-traiter une partie de son activité commerciale, ou réduire les effectifs de ses fonctions supports, mais en même temps augmenter la féminisation de son entreprise. Cela devient une injonction paradoxale pour les RH, qui vont devoir recruter sur des métiers techniques traditionnellement moins féminisés, tout en mettant en place une politique de féminisation qui pourra passer par exemple par des mesures transitoires de priorité donnée aux femmes à compétences égales dans le recrutement.

Cas

Comment mettre en cohérence la politique d’égalité professionnelle avec les autres politiques RH

Dans le cas étudié (Numérique), cette nécessaire mise en cohérence interne du fait de la transversalité de l’égalité professionnelle a donné lieu à des phénomènes intéressants. Il s’agit d’une entreprise très engagée sur l’égalité professionnelle, qui a défini de nombreuses actions positives (recrutement de femmes en cas de compétences équivalentes, budget additionnel de promotion spécifique pour les femmes par exemple). En l’occurrence, ces mesures sont définies en partie dans l’accord d’égalité professionnelle. La négociation de cet accord en 2014, à laquelle nous avons assisté, a donné à voir à la fois les injonctions paradoxales et l’enjeu de mise en cohérence interne.

Des injonctions paradoxales

Lors de la négociation de l’accord de 2014, la DRH Groupe avait une forte incitation à aboutir à une signature de l’accord, pour des raisons d’image, notamment, mais également d’efficacité, car la loi impose de négocier un accord triennal, et de recommencer la négociation tous les ans si nécessaire, jusqu’à aboutir à une signature. Mais d’autre part, certaines mesures présentées par les syndicats comme des conditions nécessaires à leur signature entraient en conflit avec d’autres objectifs de la DRH. Par exemple, certains syndicats importants ont imposé comme condition à leur signature d’insérer dans l’accord un engagement de prise en compte de l’égalité professionnelle dans tous les projets de réorganisation de l’entreprise. Cet engagement pouvait complexifier la conduite de réorganisations et élargissait considérablement le champ de l’égalité professionnelle, entrant dans une approche de gender mainstreaming préconisée par l’Union européenne mais encore peu développée en France. Il y a donc eu un premier refus de la DRH. Cependant, voyant que les syndicats s’arc-boutaient sur leur position et refuseraient de signer l’accord en l’absence de cette mesure, la DRH a finalement acquiescé. On voit dans cet exemple les conflits et tensions auxquels peuvent donner lieu des injonctions paradoxales telles que « signer l’accord d’égalité professionnelle » et « ne pas complexifier les processus de réorganisations », dans un contexte où les syndicats imposent des conditions de signature qui les rendent incompatibles. Cela a donné lieu en l’occurrence à une situation où les syndicats étaient en quelque sorte les alliés de la direction de l’égalité professionnelle, en proposant et même en exigeant des mesures de la part de la DRH Groupe que la direction de l’égalité professionnelle n’aurait pu obtenir seule.

La difficile mais nécessaire mise en cohérence des politiques RH entre elles

Un autre exemple issu du même cas peut rendre compte des difficultés de la fonction RH à mettre en cohérence les différentes politiques RH. Toujours du fait de la transversalité de l’égalité professionnelle à différents domaines RH, la direction de l’égalité professionnelle doit convaincre les autres directions RH (recrutement, rémunération…) d’intégrer des mesures favorisant l’égalité professionnelle dans leur processus. Ces mesures peuvent demander un surcroît de travail pour ces directions. Par exemple, s’il est demandé à la direction du recrutement de mettre en place un suivi genré de la mobilité, cela peut nécessiter de mettre en place un outil adapté. De ce fait, ces directions RH peuvent être réticentes à intégrer des mesures demandées par la direction de l’égalité professionnelle. Lors de la négociation de l’accord qui réunissait la direction de l’égalité professionnelle et des représentants des autres directions (recrutement, mobilité, rémunération, notamment), les syndicats sont alors devenus en quelque sorte aussi des alliés de la direction de l’égalité professionnelle vis-à-vis des autres directions RH, pour la même raison : en portant des revendications qui ont été acceptées par les autres directions alors qu’elles avaient auparavant été refusées en tant que demandes de la direction de l’égalité professionnelle. Par exemple, la direction de l’égalité professionnelle s’était initialement vu refuser la mise en place d’un suivi genré de la mobilité par la direction de la mobilité, sur l’argument de difficultés techniques et du surcroît de travail engendré. Cependant, cette mesure a finalement été acceptée par la direction de la mobilité quand elle a été demandée par les syndicats.

Ce que nous apprend le cas

L’égalité professionnelle femmes-hommes est un sujet transverse à de nombreuses politiques RH. De ce fait, il est nécessaire de mettre en cohérence les différentes politiques RH avec les ambitions de la politique d’égalité professionnelle. Cela ne va pas sans difficultés et des acteurs externes à la fonction RH (syndicats, notamment) peuvent devenir des alliés dans cette recherche de cohérence.

Ce cas illustre à quel point, dans ces choix stratégiques de politiques RH, les différentes directions RH ne constituent pas un bloc homogène, orienté vers des objectifs similaires. Il donne à voir au contraire une variété d’objectifs, de stratégies, de choix politiques, qui complexifient encore la mise en cohérence interne.

Cela montre que le travail de mise en cohérence a une forte dimension politique, puisqu’il inclue des dimensions de relations de pouvoir, d’argumentation, nécessaires à l’accord qu’il faut instaurer entre les différents départements de la fonction RH.

Traduire des choix politiques en dispositifs

La deuxième étape consiste à traduire ces choix politiques dans des dispositifs de GRH. Plus précisément, nous avons identifié trois grands types de dispositifs :

Les outils (référentiels, normes, chartes, etc.).

Les processus (de recrutement, de promotion, etc.).

Les indicateurs (de suivi, de contrôle, etc.).

Traduire une politique dans des outils

Une politique RH est le plus souvent accompagnée d’outils de gestion. La notion d’outils de gestion recouvre une très grande variété de dispositifs, qu’il s’agisse d’outils matériels (badgeuse), immatériels (charte de valeurs), ou encore numériques (tableau Excel dédié au reporting)10. Or, ces outils doivent refléter l’esprit des politiques RH définies lors de la première étape, tout en permettant d’assurer la mise en œuvre de ces politiques.

Cas

Comment la fonction construit un outil en réponse à une politique RH : l’exemple du référentiel des compétences managériales

Dans le cas étudié (Innovation), le référentiel de compétences constitue un dispositif au cœur de l’évaluation des hauts-potentiels, comprenant souvent une dizaine de compétences, traduites sous forme de « comportements observables ».

Le choix de l’architecture du référentiel

Comme cela arrive fréquemment dans les grandes entreprises, le DRH Groupe et la Directrice du développement des cadres ont recours à un cabinet extérieur pour les aider dans le choix et la formulation des compétences du référentiel. Ils choisissent un cabinet spécialisé dans le conseil en recrutement pour les assister dans cette tâche. Les représentants du cabinet présentent comme outil de travail un référentiel de quinze compétences génériques. Des échanges s’ensuivent entre les consultants d’une part, et les membres du Comité exécutif, le DRH Groupe et la directrice du développement des cadres dirigeants d’autre part.

À partir du modèle de quinze compétences génériques, huit compétences sont sélectionnées en lien avec le projet stratégique, qui affiche les priorités suivantes : développement accru à l’international, recherche d’apaisement du climat social suite à une crise interne, amélioration de l’image de marque, recherche d’innovation. Derrière ces priorités, on peut déceler l’idéal d’une entreprise pacifiée, socialement responsable avec ses clients et avec son personnel. Cet idéal se manifeste par une recherche de cohésion sociale entre les salariés, les managers et les gestionnaires RH. Il apparaît aussi dans le souci affiché par les membres du Comité exécutif d’un équilibre entre performance sociale et performance économique. Cette recherche d’équilibre est prise en compte par les différents concepteurs du référentiel, qui vont construire un référentiel d’une dizaine de compétences, équilibré entre des compétences relatives à la performance sociale et des compétences renvoyant à la performance économique.

Le choix des compétences du référentiel

Au-delà de cette architecture du référentiel, le DRH Groupe et la directrice du développement des cadres dirigeants portent une attention particulière au choix et à l’intitulé des compétences, en s’efforçant d’arriver à une cohérence entre ces compétences et le projet stratégique. Par exemple, la compétence intitulée « conduite du changement » est retenue dans le référentiel, car elle renvoie à l’ambition du Groupe de promouvoir une démarche d’innovation proactive avec des changements technologiques rapides dans un environnement international très concurrentiel. La compétence « orientation clients » est également considérée comme centrale, en lien avec l’objectif stratégique du Groupe de doubler son nombre de clients. Une grande importance est également accordée aux compétences relatives à la performance sociale, qu’il s’agisse du « développement des collaborateurs », ou de la « conduite d’équipes ». La valorisation de ces deux compétences est présentée comme une réponse concrète dans les politiques managériales face aux critiques des salariés et des syndicats sur la pression très forte exercée par le management dans les années précédant la crise interne.

Enfin, le DRH Groupe et la directrice du développement des cadres dirigeants sont très attentifs à la terminologie retenue dans le libellé et la définition des compétences comportementales. Les mots susceptibles d’évoquer la crise interne sont volontairement filtrés, tandis que des mots soulignant le renouvellement des politiques RH et managériales de l’entreprise sont au contraire valorisés dans le référentiel de compétences. En particulier, le DRH Groupe insiste sur le mot « écoute » et le registre consensuel, en précisant que ces éléments seront au cœur des formations destinées aux managers. Cela se comprend pour une large part par le souhait du DRH Groupe de mettre un terme aux critiques issues de la crise interne et de mettre en avant une entreprise socialement apaisée, plus à même de faire face aux objectifs stratégiques économiques et sociaux.

Ce que nous apprend le cas

Les outils RH doivent traduire les politiques RH qu’ils soutiennent et dont ils découlent. Dès lors, ils doivent s’inscrire dans une forme de continuité avec le projet stratégique de l’entreprise.

Dans le cas d’un référentiel de compétences, cela suppose par exemple à la fois de définir les compétences clés pour la performance organisationnelle, mais aussi de tenir compte du contexte (en l’occurrence, le contexte de crise sociale incite à définir des compétences orientées vers l’écoute et la pacification du climat interne).

Traduire une politique dans des processus

Les politiques RH se déclinent aussi dans des processus : recrutement, promotion, évaluation, formation, etc. Encore une fois, ces processus doivent refléter les partis pris des politiques RH définies lors de la première étape, et doivent faciliter leur mise en œuvre. En effet, ils constituent un outil clé pour assurer l’effectivité des politiques RH.

Cas

Comment la fonction RH formalise un processus en réponse à une politique RH : l’exemple du processus de promotion

Chez Industrie, comme nous l’avons précisé précédemment, le projet d’intégration industrielle et commerciale entraîne une centralisation des politiques RH.

Une centralisation qui se retrouve dans les processus RH

Dans ce contexte organisationnel, le DRH Groupe ainsi que l’équipe RH du Siège cherchent à contrôler davantage les décisions prises localement par les Directeurs de site et les Responsables des Ressources Humaines locaux, pour s’assurer de leur cohérence avec le projet stratégique.

Cette logique de centralisation se retrouve lors de la formalisation des processus RH, et notamment des processus de détection des potentiels et de promotions. Par exemple, dans la nouvelle procédure définie par Industrie, le DRH groupe et le Talent Manager bénéficient désormais d’un veto pour invalider la labellisation d’une personne comme « cadre à potentiel » lors des revues de personnel annuelles.

La formalisation de la répartition des responsabilités entre le niveau central et le niveau local

De nouvelles règles structurent par ailleurs le processus décisionnel, en précisant notamment la répartition des responsabilités entre les RH locaux et les RH du Siège. Cette répartition varie avec le niveau hiérarchique et les responsabilités associées au poste ouvert à la promotion ou au recrutement. Plus ces responsabilités sont considérées comme importantes, plus le contrôle des gestionnaires RH centraux est renforcé.

Ce contrôle devient ainsi systématique pour les niveaux hiérarchiques à partir des postes de directeurs de sites. Il se traduit par exemple par la validation des fiches de poste mais aussi par l’implication systématique du DRH groupe et/ou du Talent Manager Groupe dans le processus de promotions/recrutements.

Cela conduit donc à accroître le pouvoir de contrôle des RH du Siège sur les promotions internes pour les postes à responsabilités et plus généralement le pouvoir des RH centraux. Ce renforcement vise à contrôler les profils détectés par les managers hiérarchiques, et leur conformité avec le nouveau projet d’entreprise. Pour les managers hiérarchiques, il est désormais nécessaire de se conformer aux règles et aux critères définies au niveau du Siège pour que l’évaluation soit reconnue comme légitime par les gestionnaires RH centraux.

Ce que nous apprend le cas

Une politique RH de centralisation se traduit par des processus RH où le pouvoir décisionnel des RH du Siège est renforcé. Il pourrait paraître en effet incohérent de donner beaucoup de pouvoir aux acteurs locaux sur un des processus RH si les autres processus sont centralisés.

Plus généralement, le cas illustre le fait que les processus RH doivent reprendre les grandes caractéristiques et l’état d’esprit des politiques RH qu’ils soutiennent ou dont ils découlent. Cela se traduit notamment dans les rôles conférés à chaque acteur, dans la temporalité des processus, dans les critères d’efficacité retenus.

Traduire une politique dans des indicateurs de suivi

La définition d’indicateurs de suivi fait également partie des dispositifs de GRH. En effet, les indicateurs permettent à la fois de suivre et de contrôler la mise en œuvre de la politique, mais aussi d’indiquer les critères sur lesquels cette mise en œuvre sera évaluée. L’analyse des situations de construction d’indicateurs montre cependant à quel point il est peu évident de traduire une politique RH en indicateurs simples, clairs, concis, faciles à suivre.

Cas

Comment la fonction RH définit des indicateurs en réponse à une politique RH : l’exemple de l’égalité professionnelle

Depuis la loi Roudy (1983), les grandes entreprises françaises ont l’obligation de produire annuellement un RSC (rapport de situation comparée des femmes et des hommes dans l’entreprise). L’article D2323-12 définit 27 indicateurs devant obligatoirement se trouver dans le RSC, rangés dans différentes catégories (effectifs, durée et organisation du travail, promotion, rémunérations, etc.). Cependant, les entreprises peuvent choisir de définir, unilatéralement ou en concertation avec les syndicats, des indicateurs supplémentaires si elles le jugent nécessaire. En l’occurrence, chez Numérique, 61 indicateurs supplémentaires ont été définis, lors de la négociation de l’accord de 2011 puis lors des commissions de suivi de l’accord, sur demande à chaque fois des syndicats. Comment expliquer cette prolifération d’indicateurs ? Notre analyse suggère plusieurs explications.

Des indicateurs visant à permettre de suivre l’atteinte des engagements pris

Tout d’abord, les 27 indicateurs légaux semblent en effet insuffisants pour suivre la politique menée, d’autant plus quand elle est plutôt proactive comme celle de cette entreprise. Par exemple, la loi n’impose pas d’indicateurs sur l’égalité professionnelle au sein des instances représentatives du personnel, alors que l’accord de Numérique prévoit des engagements de féminisation de la part des syndicats. La négociation entre les syndicats et la direction a donc conduit à ajouter des indicateurs sur ce sujet.

Des indicateurs visant à soutenir la définition et l’ambition de la politique d’égalité professionnelle

Ensuite, les 27 indicateurs légaux semblent également insuffisants dans un contexte où l’identification des inégalités entre femmes et hommes, fondement de la définition de la politique d’égalité professionnelle, repose essentiellement sur ces indicateurs chiffrés. En effet, les salariés, femmes ou hommes, ont relativement peu de revendications sur le sujet, entre autres parce qu’il peut s’avérer difficile pour une femme d’identifier qu’elle est discriminée en tant que femmes car les raisons des choix d’évaluation (recrutement, promotion…) sont rarement explicitées, mais aussi car les salariés ont accès à peu d’informations sur les salaires de leurs collègues par exemple, ce qui rend les comparaisons difficiles. De ce fait, certains syndicats ont demandé à avoir plus d’indicateurs pour pouvoir identifier plus facilement les inégalités.

Ce que nous apprend le cas

Les indicateurs de suivi doivent reprendre l’ensemble des points saillants d’une politique RH.

Cependant, ce cas illustre à quel point l’opération de traduction d’une politique RH en indicateurs de suivi n’est pas évidente et obéit à des logiques hétérogènes, qui complexifient le travail des RH en la matière. Ainsi, certains indicateurs visent à mesurer la mise en œuvre de la politique, alors que d’autres visent à améliorer au fil de l’eau la politique, par l’identification de nouveaux points à traiter (inégalités non identifiées jusqu’à présent, par exemple).

Par ailleurs, les indicateurs constituent une source d’information et donc de pouvoir au sein des organisations, ce qui peut expliquer la fréquence des situations où le nombre d’indicateurs demandés excède largement le nombre d’indicateurs réellement suivis.

Construire un récit de changement : traduire des choix politiques en discours

Dans les périodes de transformations organisationnelles, la fonction RH est amenée à construire un récit autour du changement. Ces récits font appel à l’histoire de l’entreprise, au présent mais aussi à l’avenir pour mettre en scène et donner du sens à ce qui se joue. L’enjeu pour la Direction de l’entreprise, et en ce qui nous concerne la direction des ressources humaines, consiste à construire un récit qui soit perçu comme crédible, porteur de sens par rapport aux orientations stratégiques retenues, et d’un imaginaire susceptible de mobiliser positivement les salariés de l’entreprise.

Cas

Comment construire un discours autour d’un changement stratégique

Chez Innovation, conformément au projet stratégique et à la refondation en conséquence des politiques RH, les dirigeants de l’entreprise, parmi lesquels le DRH Groupe, mettent l’accent sur la rupture par rapport à la situation antérieure. Cette ambition est affirmée explicitement dans le « nouveau contrat social » visant à faire d’Innovation un grand Groupe où il est agréable de travailler grâce à une nouvelle vision (humaniste) de la GRH, un nouveau style de management et des valeurs communes, et une plus grande écoute des salariés.

Les membres de la direction générale valorisent ainsi un nouveau modèle d’entreprise en rupture avec le modèle précédent. Cette hypothèse de la table rase consiste à proposer de nouvelles solutions radicales pour inscrire une rupture avec la situation précédente.

Un discours visant la (re)légitimation de la fonction RH

Dans ce récit, il s’agit aussi et surtout de restaurer l’image de la fonction RH. Pour ce faire, le PDG et le DRH Groupe reviennent ainsi à plusieurs reprises sur la volonté de « remettre l’humain au cœur de l’entreprise ». La légitimation du récit porté par le DRH passe, pour une large part, par la mise en avant de l’importance du travail de négociation : les dirigeants présentent en effet ce « nouveau contrat social » comme le fruit de négociations avec les partenaires sociaux et comme le produit des attentes exprimées par les salariés lors de réunions et ateliers consacrés à la refondation du modèle social.

La mise en scène de ce projet dans les discours volontaristes de la Direction générale permet de repérer un idéal d’entreprise pacifiée et socialement responsable, qui met en avant la cohésion sociale dans l’entreprise entre les salariés, les managers et les gestionnaires RH, et la recherche d’équilibre entre la performance économique et la performance sociale.

Ce que nous apprend le cas

Le discours de la fonction RH doit entrer en résonnance avec la trajectoire de changement de l’entreprise et vise le plus souvent une pacification des rapports au sein de l’entreprise.

La mise en récit des politiques RH peut être interprétée comme une réponse organisationnelle aux angoisses des salariés concernant la situation présente et l’avenir de l’entreprise. Dans le cas Innovation, l’enjeu pour la fonction RH consiste aussi à porter un récit consensuel pour le futur de l’entreprise qui rassemble les différentes parties prenantes (organisations syndicales, managers, salariés) et qui masque les conflits entre ces acteurs.

Plus généralement, les politiques et dispositifs RH doivent être accompagnés par un ou des discours qui justifient la nécessité des changements et visent aussi la légitimation de la fonction RH.

Quelles sont les pistes d’action pour la fonction RH ?

En résumé, notre analyse de la construction des politiques RH met en évidence une constante recherche de mise en cohérence de la part de la fonction RH centrale. On la retrouve en effet dans un travail de convergence entre projet stratégique et choix politiques RH, et entre ces choix et les dispositifs RH. La mise en récit des politiques RH peut également se comprendre comme un souci d’afficher des pratiques et des discours cohérents avec le projet stratégique, et fédérateurs au sein de l’entreprise. Cela met ainsi en valeur les différentes facettes du travail politique de la fonction RH dans cette mise en cohérence : travail d’arbitrage entre des choix structurants pour l’organisation et les processus décisionnels RH, travail d’instrumentation avec la traduction de ces choix dans les dispositifs RH, travail discursif dans la mise en récit des politiques RH (voir schéma ci-après).

Le travail de mise en cohérence des politiques et dispositifs RH avec le projet stratégique de l’entreprise

Ce travail de convergence constitue un exercice complexe pour la fonction RH, et ce d’autant plus lorsque ses marges de manœuvre sont limitées par les orientations du plan stratégique.

Les cas présentés dans ce chapitre montrent que les acteurs RH sont confrontés à quatre grandes difficultés et limites lorsqu’ils cherchent à mettre en cohérence les politiques RH et à les traduire dans des dispositifs RH (outils, processus, indicateurs) et les récits ou discours, ce qui invite à identifier des pistes d’action.

1. La multiplicité des acteurs gravitant autour de la définition et de la mise en œuvre des politiques RH, ou amenés à utiliser les dispositifs RH : acteurs RH centraux, locaux, managers, salariés, syndicats, etc. Les cas ont donné à voir différents exemples de résistance au changement de la part de ces acteurs. Une piste d’action pour limiter cette difficulté consiste à impliquer des acteurs locaux (acteurs RH locaux par exemple) dans la définition des politiques et des outils. Cela permet une conduite du changement plus participative, ce qui limite les résistances, et une meilleure anticipation des contraintes liées à la mise en œuvre des politiques et outils.

2. Les tensions qui peuvent exister entre différentes politiques RH. Nous avons vu par exemple que l’objectif d’égalité femmes-hommes pouvait se heurter à des impératifs d’efficacité et de productivité d’autres départements RH. Cela peut nuire entre autres à la définition d’objectifs ambitieux pour les politiques RH vues comme secondaires. Une piste pour les départements RH concernés peut être d’impliquer des acteurs externes (syndicats, cabinets de conseil, par exemple) pour porter et soutenir leurs revendications, comme nous l’avons vu pour l’égalité professionnelle.

3. La généralité des dispositifs RH souvent définis au niveau du Siège, avec pour corollaire un ancrage limité par rapport aux enjeux et situations locales. Les dispositifs, par exemple les compétences du référentiel d’Innovation, prennent tout leur sens par rapport aux grandes orientations générales du projet stratégique, mais ils peuvent aussi apparaître en décalage pour les acteurs locaux avec leurs situations quotidiennes. Une piste, au-delà de l’implication d’acteurs locaux dans la définition des dispositifs RH, consiste alors à définir des dispositifs génériques au niveau du Siège, tout en laissant des marges de manœuvre suffisantes aux acteurs locaux dans la mise en œuvre des dispositifs.

4. La temporalité des dispositifs RH. En effet, la construction de ces dispositifs requiert des investissements conséquents, en temps et en argent, qu’il s’agisse de (re)définir un référentiel de compétences avec l’appui d’un cabinet de consultants, ou d’établir une panoplie d’indicateurs de suivi à l’issue de négociations avec les partenaires sociaux. De ce fait, il n’est souvent pas possible de redéfinir les dispositifs à chaque changement de politique RH. Il peut alors exister des incohérences entre les dispositifs et les politiques RH. Des pistes pour limiter cette difficulté résident dans un important travail d’anticipation, dans la définition de dispositifs adaptables, accompagnés de principes de mise à jour, mais aussi dans une forme de stabilité des politiques RH. Une autre possibilité consiste à réévaluer régulièrement la pertinence des dispositifs RH, par rapport aux évolutions de l’organisation ou de son environnement.

Au-delà des cas présentés dans le chapitre, le tableau ci-après se veut plus exhaustif et retrace l’ensemble des difficultés dans la construction des politiques et dispositifs RH ainsi que les pistes d’action correspondantes, et ce pour chaque facette du travail de mise en cohérence.

Difficultés et pistes d’action dans la construction des politiques RH

Difficultés rencontrées

Pistes d’action

Travail d’arbitrage dans la construction des choix de politiques RH

Des dilemmes sur les stratégies et choix politiques RH à opérer au regard du projet stratégique (pouvant comprendre des objectifs en tension, ex : logique sociale et logique financière).

S’accorder sur l’ambition RH à atteindre au regard du projet stratégique (le pourquoi des politiques RH), avant d’envisager les choix de politique RH.

Au regard de cette ambition RH, aborder les choix à faire comme des dilemmes, et lister tous les dilemmes qui se posent, notamment sur :

Le degré de priorisation des sujets RH.

Le degré de centralisation des décisions.

Le degré de concentration/externalisation de la fonction RH).

Pour chaque dilemme, préciser les alternatives, et expliciter les avantages/inconvénients de chaque alternative.

Intégrer différents niveaux d’analyse (individuel, organisationnel, sociétal) dans l’appréhension des dilemmes et des alternatives.

Des désaccords sur les choix à opérer.

Veiller à impliquer dans le processus de discussion un panel représentatif d’acteurs de l’entreprise, voire des regards extérieurs.

Clarifier le cadre de discussion pour les options alternatives à considérer, et les règles du jeu pour la recherche de compromis.

Définir les critères d’arbitrage et au regard de critères veiller à expliciter les implications de chaque choix (ce que l’on souhaite privilégier, ce à quoi l’on est prêt à renoncer).

Désaccords et tensions pour la mise en cohérence interne des différentes politiques RH.

Impliquer des acteurs externes (syndicats, cabinets de conseil, par exemple) pour porter et soutenir les revendications de politiques RH, vues comme secondaires (comme nous l’avons vu pour l’égalité professionnelle).

Travail d’arbitrage dans la construction des choix de politiques RH

Des incertitudes sur l’évolution de l’environnement et de l’organisation, rendant plus complexes l’identification des choix de politiques RH pertinents par rapport au projet stratégique.

Ne pas considérer seulement les choix de politiques RH par rapport à une logique de court-terme, mais plus largement par rapport à la trajectoire de l’entreprise.

Sélectionner les choix qui apparaissent pertinents par rapport au projet stratégique (projection future de l’entreprise), mais aussi par rapport à la trajectoire (passé de l’entreprise).

Différences d’attentes en termes de temporalité entre :

– la Direction générale souhaitant des résultats à court terme ;

– DRH souhaitant des investissements sur la durée pour atteindre des résultats à moyen terme.

Si possible, identifier des bénéfices à court terme (quick wins) associés aux choix de politiques RH.

Des changements rapides dans l’environnement ou l’organisation amenant à réévaluer régulièrement les choix opérés.

Organiser un bilan (par exemple une fois par an) pour préciser :

– Ce qui doit être maintenu.

– Ce qui doit être arrêté.

– Ce qui doit être initié.

Travail d’instrumentation

Manque d’ancrage des dispositifs RH (ex : référentiel de compétences) par rapport aux situations locales = > risques de résistance au changement.

Impliquer des acteurs locaux dans la discussion et la définition des dispositifs RH.

Évolution rapide des métiers et compétences rendant obsolètes certains dispositifs RH.

Anticiper les évolutions de métiers et de compétences avec la mise en place de référents métiers.

Définir des principes de mise à jour (par exemple une fois par an) pour la redéfinition des dispositifs RH.

Travail de mise en récit

Manque d’acceptabilité du récit des politiques RH pour les salariés.

Prendre en compte dans le récit des éléments faisant référence au projet stratégique (projection future de l’entreprise), mais aussi par à la trajectoire (passé de l’entreprise).

Intégrer dans le récit des métaphores du changement11 crédibles par rapport au projet stratégique et à la stratégie de changement (récit d’une hybridation dans le cadre d’une stratégie de fusion-acquisition, récit de « l’élixir de substitution » dans le cadre d’une stratégie de rupture, récit d’une transition paisible pour un changement progressif, etc.).

En conclusion

La mise en cohérence des politiques et dispositifs RH avec le projet stratégique de l’entreprise soulève trois grands enjeux pour la fonction RH.

1. Le partage de référents communs au sein de l’entreprise. En cherchant à mettre de la cohérence entre le projet stratégique et les politiques, les acteurs RH centraux cherchent en effet à construire un ensemble d’éléments partagés quant au futur de l’entreprise, avec pour limite une prise en compte plus limitée des spécificités locales, pouvant limiter la pertinence et l’acceptabilité des politiques au niveau local.

2. L’affirmation de la légitimité professionnelle des acteurs RH centraux, et en premier lieu le DRH Groupe, vis-à-vis de la Direction de l’entreprise. En affichant l’alignement des politiques RH sur le projet stratégique, ils peuvent en effet se présenter comme des « partenaires stratégiques », soucieux de soutenir les orientations business de l’entreprise.

3. Le renforcement du contrôle du sommet stratégique sur les acteurs RH locaux. Dans les différents cas étudiés, la construction de politiques RH à partir du projet stratégique conduit en effet à renforcer le contrôle des acteurs RH centraux sur les activités RH réalisées au niveau local.

Cependant, ce travail de mise en cohérence ne suffit pas : pour faire accepter les politiques RH auprès des usagers et destinataires finaux, un important travail de pilotage, de médiation et d’enrôlement apparaissent nécessaires. Nous revenons plus en détail sur ces dimensions dans les trois chapitres suivants.

Interview

Thomas Girard

Global HR Systems & Analytics Manager chez Arcadin, leader numérique de la communication unifiée via interne

Un exemple concret sur le travail de mise en cohérence des politiques RH avec le projet stratégique

POUVEZ-VOUS PRÉSENTER RAPIDEMENT VOTRE ENTREPRISE ET SON HISTOIRE ?

Arkadin est une entreprise française née au début des années 2000 visant à promouvoir et développer les outils de communication à destination des entreprises. Avec le développement des réseaux et l’avènement des technologies cloud, Arkadin est devenu le leader numérique de la communication unifiée via Internet, présent sur les 5 continents. Plus récemment, l’entreprise a rejoint le groupe japonais NTT, leader mondial des télécommunications.

QUEL EST LE PROJET STRATÉGIQUE DE VOTRE ENTREPRISE ?

Le projet stratégique de l’entreprise vise à développer et étendre l’espace de travail des organisations, en un sens volontairement très large. Les solutions de communications unifiées permettent de redéfinir les bases du travail agile et de la performance en entreprise en limant les à-coups de la distance et en optimisant les interactions entre individus. Au-delà de l’apport de valeur intrinsèque de l’entreprise, sa raison d’être est devenue d’autant plus pertinente en 2020.

COMMENT LA STRATÉGIE RH, LES PROCESSUS ET OUTILS RH ONT-ILS ÉTÉ DÉFINIS ?

La stratégie RH a toujours promu une attitude « drink your own champagne » au sein de l’organisation. Le télétravail a toujours été intégré dans les équipes, et ceci bien avant que le sujet ne devienne une contrainte comme aujourd’hui. Les outils maison/partenaire ont été étendus à tous les collaborateurs, tandis que l’entreprise utilisait ses plateformes d’évènements pour les points d’échange réguliers entre le management et les salariés.

La capitalisation sur les ressources internes et la pertinence des experts locaux a également généré une forte autonomie au sein des régions. On constate encore aujourd’hui une relation dynamique entre les processus de centralisation et décentralisation au sein de la fonction RH, en fonction des performances business et des axes de développement. Cependant, au-delà de l’obligation de rentabilité et des contraintes économiques, l’adhésion à des valeurs communes a généré et continue à générer un fort taux d’engagement au sein des équipes et une fidélité importante. Aussi, qu’importent les évolutions du business et ses contraintes, la communauté de travail s’autoalimente autour d’un socle de valeurs communes auxquelles les collaborateurs s’identifient.

QUELS CONSEILS DONNERIEZ-VOUS À UN PRATICIEN RH POUR METTRE EN COHÉRENCE LES POLITIQUES RH AVEC LE PROJET STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE ?

Un praticien RH ne doit jamais perdre de vue les objectifs de rentabilité à court terme mais c’est aussi sa responsabilité de construire un temps alternatif qui puisse vivre en dehors de ces impératifs. Si la première mission du RH est l’acquisition des talents, sa seconde sera la plus importante et la plus complexe : la rétention et le développement des compétences. Ainsi, le praticien RH doit à la fois assurer l’acquisition et le développement des compétences clés au sein de l’organisation, mais également poser les rails qui garantissent la cohésion de ses membres et donc la pérennité d’un tout. À défaut d’effectuer ce travail de fond, l’organisation s’expose à son délitement dès le moindre soubresaut, là où la communauté de travail saura faire le dos rond.

Notes

1. Selon l’observatoire CRANET, en 2014, le responsable RH est associé dès la définition de la stratégie dans 64 % des cas : http://www.publications-em-lyon.com/CRANET_France.

2. ANDRH-Féfaur, 2013.

3. Réale et Dufour, 2006 ; Meignant, 2004 ; Eyssette et Besseyre des Horst, 2014. Selon l’enquête « Radioscopie des DRH » de la CEGOS (2019), le rôle de partenaire stratégique représente 20 % du quotidien des DRH.

4. Dietrich et Pigeyre, 2011 ; Pichault et Nizet, 2013.

5. Burns et Stalker, 1961 ; Woodward, 1965 ; Lawrence et Lorsch, 1967.

6. Cadin et Guérin, 2015.

7. Dietrich et Pigeyre, 2011 ; Cadin et al., 2012.

8. Boussard, 2008.

9. Dietrich et Pigeyre, 2011.

10. Chiapello et Gilbert, 2013.

11. Tixier, 2002.