© Dunod, Paris, 2013

ISBN : 978-2-10-070363-0

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Du même auteur

Qu’est-ce que le merchandising ?, avec Jean-Émile Masson, Dunod, 1972

Anatomie de la négociation, IFM, 1975

Lexique du commerce moderne, Éditions d’Organisation, 1977

À mes trois fils : Jean-Pierre, Thierry, Stanislas

Avant-propos

Cette nouvelle édition de l’ouvrage fondamental du merchandising tient compte des évolutions considérables des méthodes et des techniques de ces dernières années, des nouveaux comportements des consommateurs comme des changements de positionnement des magasins et des services.

Ouvrage fondamental, car la toute première édition de ce livre date de 1970 ! Depuis de multiples éditions et retirages ont eu lieu, à telle enseigne que l’on peut considérer qu’au total, avec les éditions internationales (Espagne, Italie, Portugal, Mexique, Brésil, Russie), on arrive à plus de 100 000 exemplaires si on ajoute les ouvrages (épuisés) « complémentaires », Merchandising des années 80 (Concret), Lexique du commerce moderne (Éditions d’Organisation).

En 40 ans, combien d’étudiants ont-ils étudié le merchandising dans ce livre ou dans les cours qui en sont issus ? Peut-être un million ou deux car toutes les grandes écoles l’ont mis à leur programme…

Aussi, quand il s’est agi de « construire » une nouvelle édition (la 7e) avons-nous voulu remettre à plat le sujet, et pour ce faire intégrer toutes les dernières évolutions et expériences du commerce, dans tous les domaines, y compris la mode, le luxe.

Né du libre-service, uniquement utilisé au début par les plus importants industriels de la « grande consommation », peu à peu entré dans les mœurs de la GRANDE distribution, le merchandising concerne aujourd’hui TOUS les produits, TOUS les commerces, TOUS les services : TOUTES les formes de distribution physiques ou virtuelles !

Le merchandising, avant de s’appeler ainsi, est né avec les grands magasins (Le Bon Marché). Toutes les techniques du commerce sont ainsi expliquées par Émile Zola dans Au Bonheur des Dames. En tant que tel, il a commencé dans les supermarchés (SM), continué dans les hypers (HM), puis dans les grandes surfaces spécialisées (GSS) – le merchandising a vite intéressé toutes les chaînes de magasins, textile, luxe, services… Du libre-service au Web !

Qui n’a pas quelque chose à vendre ? Ne serait-ce que des idées… Nous nous en sommes rendu compte, depuis plusieurs années, par l’intérêt et la participation d’entreprises de plus en plus diverses, de plus en plus nombreuses aux « Journées annuelles du merchandising », organisées chaque année par l’Institut français du merchandising (IFM).

Aussi, devant la nécessité d’effectuer une « remise à plat » du merchandising, et en qualité de fondateur, l’auteur a proposé à l’IFM de participer à sa rédaction, avec son historique, ses experts et toute l’expérience des entreprises qui le constituent ; ainsi qu’à Béatrice Querette, en tant que conceptrice du Merchanfeeling®.

Cela apporte une crédibilité et un background exceptionnel à cette septième édition, qui embrasse toutes les professions concernées directement ou indirectement par le commerce, la vente ou la distribution. Ainsi, le merchandising (s’il vous plaît ne le surnommez pas « merch » !) s’étend-il constamment – et cet ouvrage est-il issu d’un important travail de mise à jour et de synthèse entre le fond traditionnel du merchandising (les règles du commerce n’ont pas changé) et les expériences multiples accumulées par l’IFM et ses membres.

Un peu d’histoire…

Le merchandising était presque totalement inconnu en France en 1970 : seules quelques rares entreprises multinationales avaient commencé à le pratiquer, sous une forme assez rudimentaire, dans les années 1960. Le marketing commençait alors à avoir droit de cité, avec quelque vingt ans de retard sur les États-Unis.

Il faut dire que les années 1950 avaient surtout été consacrées à la remise en état de l’appareil de production, après le traumatisme géant des années 1940, et la fabrication de masse de produits de grande consommation commençait réellement.

En découvrant le marketing, déjà pratiqué aux États-Unis, les grandes entreprises françaises devaient bien constater que l’appareil de distribution existant était totalement caduc, ne se prêtant pas à un écoulement de masse, en phase avec des produits fabriqués en masse. La modernisation du commerce a d’abord consisté à rendre plus productif l’acte de distribution, en baisser les coûts ; bref il fallait industrialiser la vente après avoir industrialisé la production.

Mais ces années 1970, qui devaient voir la distribution (nom générique du commerce en libre choix) faire sa révolution, puis prendre le pouvoir dans les années 1980, voyaient en même temps les techniques de marketing se développer chez les industriels, puis devenir toutes-puissantes dans les années 1980 – d’où des frictions importantes entre producteurs et distributeurs.

En effet, ce qui a caractérisé cette première période du marketing, chez les industriels, c’est la méconnaissance, voire l’oubli, volontaire ou non, de la distribution : on produisait pour le consommateur, on communiquait vers le consommateur ; la distribution n’avait qu’à suivre. Le pouvoir était alors du côté des industriels, qui pouvaient imposer leurs tarifs, voire les prix de vente.

Nombre de fabricants croyaient donc avoir trouvé dans le marketing l’arme absolue qui leur permettait d’établir, par-dessus la tête du distributeur, un dialogue direct avec le consommateur, et la possibilité de dicter leur loi au marché.

Mais quand le marketing naissait en France, nous l’avons vu, le commerce était atomisé, les commerçants passifs (il suffisait d’ouvrir une boutique, sans être professionnel, pour vendre facilement).

L’apparition de la distribution de masse, avec comme précurseurs Goulet-Turpin, E. Leclerc, Carrefour, a modifié les rapports de force. Et les industriels ne comprenaient plus les demandes de ces discounters débutants : ils voulaient vendre leurs produits au même prix public, dans tous les circuits, pour éviter les boycotts des commerçants traditionnels.

Le marketing des industriels ignorait donc les problèmes de la distribution, mais, petit à petit, la bataille du linéaire, entre les marques, se faisait de plus en plus dure. Certains industriels (des lessiviers, d’origine américaine) utilisèrent alors un ersatz de merchandising comme moyen de gagner du linéaire, car le libre-service généralisé donnait à la vente visuelle toute sa valeur.

Certains représentants peu scrupuleux arrivaient, dans les années 1960, dans les magasins populaires (la grande distribution de l’époque) puis dans les premiers supermarchés, et proposaient de « refaire » le rayon lessives, mal adapté, selon eux, aux parts réelles de marché. Et de pousser les concurrents pour prendre la plus grande place possible et occuper le terrain : la guerre du linéaire avait commencé… mais le mot merchandising était encore inconnu en France.

De très rares industriels français comme L’Oréal ou Gervais-Danone avaient aussi commencé à s’occuper du linéaire de leurs produits en magasins.

Tout a véritablement basculé en 1970, lorsque je rencontrai Jean-Émile MASSON au sein de l’Union des Annonceurs, représentant chacun notre société1 pour la commission PLV. « Qu’est-ce donc que ce merchandising dont vous nous rebattez les oreilles ? demandaient les autres participants. Faites-nous donc un topo, ça a l’air intéressant… »

Et c’est ainsi que nous publiâmes ensemble, dès 1972, déjà chez Dunod, le premier ouvrage français consacré au merchandising : À la découverte du merchandising.

Nous avons créé la même année l’Institut Français du Merchandising, association sans but lucratif, destinée à faire connaître ces techniques, à définir le contenu de ce mot, à impliquer aussi bien la distribution que l’industrie, en trouvant les points communs, les méthodes pour travailler ensemble à une meilleure commercialisation dans l’intérêt des deux parties.

Dès le départ ce fut un grand succès, et le merchandising se développa vite, comme le grand commerce.

Aujourd’hui

Aujourd’hui cet institut, qui regroupe la plupart des industriels et distributeurs, tous produits, tous réseaux, est dirigé par un conseil d’administration comportant un nombre égal d’industriels et de distributeurs. Il réunit chaque année, lors de ses « Journées annuelles » plus de 2 000 participants, en refusant du monde2.

Si les lois du commerce sont éternelles, les changements de mentalités des partenaires (industriels, distributeurs, consommateurs) remettent en cause les rapports de force institués, les changements techniques viennent modifier certains concepts, et la maturité de la distribution rendre le leadership naturel au merchandising, en particulier avec le category management.

Le merchandising est aujourd’hui totalement incontournable. Tout le monde devrait en faire, car c’est le moyen de mieux commercialiser ses produits si l’on est un industriel – voire prestataire de service – et de mieux rentabiliser son espace si l’on est un distributeur.

Tant il est vrai que la nature a horreur du vide, et que le merchandising correspond à une nécessité absolue, dans une commercialisation efficace, où le vendeur (doit-on le regretter ?) a souvent disparu, et où le consommateur, devenu adulte, exerce son libre arbitre tout seul, face à l’offre marchande.

Il y a eu en France trois grandes périodes dans l’application du merchandising. Dans les années 1970-1990, il concernait uniquement la grande distribution – c’était essentiellement l’action de gestion des linéaires, des grandes marques dans les super et hypermarchés.

Des années 1990 à 2005 environ, est arrivé le category management – donc la prise en compte, non plus de la marque mais de la catégorie, du rayon ; le merchandising a « débordé » des GSA sur les GSS3 et les chaînes de commerce spécialisé.

Enfin, depuis 2005 – et c’est une grande nouveauté –, le merchandising s’applique dans tous les circuits, dans tous les métiers, commerce, services, luxe : c’est l’ère de la séduction, de la théâtralisation.

*

On verra ici apparaître de nouveaux concepts, de nouveaux développements au merchandising, et je tiens à remercier chaleureusement pour leur collaboration et les nombreuses réunions de réflexion que nous avons menées :

– Frédéric PERODEAU, Délégué Général de l’IFM ;

– Béatrice QUERETTE, Directrice de Merchanfeeling®

Cet ouvrage fondamental (souvent appelé la « Bible du merchandising » !) est désormais une réalisation, sous l’égide de Dunod, d’Alain WELLHOFF, de l’Institut français du merchandising, et de Merchanfeeling®.

Il se veut plus que jamais l’ouvrage de base « officiel » du merchandising.

Alain WELLHOFF

Nota : Dans le cadre des « Journées Annuelles IFM », nous en avons profité pour demander à quelques leaders d’entreprises du monde du commerce de nous donner en quelques mots leur vision du merchandising – nous les en remercions.

Le lecteur trouvera ces verbatim répartis dans les chapitres qui suivent.

1. Alain Wellhoff chez l’Oréal. Jean-Émile Masson chez Gervais-Danone.

2. Site Internet de l’IFM : IFM.asso.fr.

3. GSA : grandes surfaces alimentaires. GSS : grandes surfaces spécialisées.

Liste des abréviations

BB

Bénéfice brut

BF

Bénéfice financier

BT

Bénéfice total (brut + différé (RFA) + financier)

CSP

Catégories socioprofessionnelles

DLV

Date limite de vente

DN

Disponibilité numérique : % de magasins détenteurs par rapport à l’univers considéré (Nielsen)

DPH

Droguerie-parfumerie-hygiène

DPO

Direction par objectifs

DV

Disponibilité valeur : % du CA réalisé par les magasins détenteurs (Nielsen)

EAN

European Article Numbering : codification européenne à barres

ECR

Efficient Consumer Response : réponse efficace au consommateur

EDI

Échange de données informatisées

EDLP

Every time low prices

GM

Grand magasin

GMS

Grandes et moyennes surfaces

GSS

Grandes surfaces spécialisées

HD

Hard discount

HM

Hypermarché

IFLS

Institut français du libre-service

IFM

Institut français du merchandising

ILV

Information sur le lieu de vente

LME

Loi de modernisation économique

LS

Libre service

LS

Linéaire sol

LD

Linéaire développé

MDD

Marque de distributeur

MP

Magasin populaire

NIP

Nouveaux instruments promotionnels

PDP

Profit direct produit : analyse détaillée des coûts de transport et commercialisation d’un produit

PGC

Produits de grande consommation

PLV

Publicité sur le lieu de vente

PQR

Presse quotidienne régionale

PVC

Prix de vente consommateur

RAL

Reste à livrer, ou commandes en cours

RFA

Ristournes de fin d’année, avantages différés

ROI

Return On Investment : retour sur investissement-stock (bénéfice/stock immobilisé)

SM

Supermarché

SUP

Supérette

UC

ou UVC : unité de vente consommateur

TG

Tête de gondole

VAD

Vente à domicile

Introduction

Un phénomène propre au merchandising, et qu’il faut bien intégrer chaque fois que l’on en parle, est la fréquente incompréhension du terme – ou plutôt « dyscompréhension » – bien que depuis 40 ans le terme ait été maintes fois éclairci, et les entreprises de plus en plus nombreuses à en adopter les techniques.

On peut même affirmer que depuis la fin du XXe siècle, le merchandising est parfaitement assimilé comme culture commerciale, tant par les grands industriels de produits de consommation que par les chaînes de magasins, spécialisées ou non, quelle qu’en soit la surface de vente.

Mais ce n’est que l’aspect extérieur, car, selon que l’on s’adresse à un chef de produit, un directeur commercial, un directeur de magasin, un chef de vente ou un acheteur de centrale, si l’on panache de surcroît les métiers, les circuits ou les niveaux hiérarchiques, si l’on demande une définition claire et précise du merchandising, on reçoit une série de réponses très diverses, parfois précises dans l’erreur, ou confuses dans la globalité.

En réalité chacun met dans le merchandising ce qui l’arrange, peut-être parce que les écoles de commerce, qui l’ont pourtant toutes mises à leurs programmes, manquent de certitude sur le concept, sur la zone d’action, sur les limites, soit vis-à-vis du marketing, soit du commercial.

Encore heureux quand un journaliste, en mal de modernisme et de technicité commerciale, ne baptise pas merchandising du licensing, c’est-à-dire l’utilisation d’un personnage, d’une vedette ou d’un événement pour la commercialisation de produits dérivés.

Nous allons voir que le merchandising est la résultante logique des modifications de la distribution, et en particulier du libre-service. Disons-le tout de suite : il s’agit d’une série d’actions à différents niveaux destinées à mieux vendre les produits en magasins.

On pourrait aussi expliquer que le merchandising concerne tout ce qui se passe sur le point de vente, en vue d’améliorer les performances : sa zone d’action, c’est principalement l’espace compris entre les quatre murs d’un magasin. ■

Pour un producteur c’est un des éléments du marketing, et le ressort principal de sa stratégie commerciale, en particulier dans le commerce moderne (GMS, GSS)1. Il ne peut plus, pour avoir une efficacité minimum, se passer de merchandising, c’est-à-dire intégrer les problèmes de la distribution pour y apporter sa solution.

Pour un distributeur (c’est-à-dire un commerçant au détail) c’est l’exploitation optimale de sa surface de vente, de son linéaire – voire de son site – et la base même de sa performance, en chiffre d’affaires comme en marge.

Pour les deux partenaires, toute la bataille du profit se passe au linéaire, support du merchandising. Le produit est seul, face à l’acheteur potentiel. Il doit se vendre lui-même, puisqu’il n’y a plus personne pour le faire (tout au moins en libre choix).

Tout ce qui participe à la performance du produit en linéaire, sa présence d’abord, sa présentation ensuite, sa mise en valeur et son étiquetage (éventuellement informatif) sans oublier sa rentabilité (sa contribution linéaire) forme un tout qui s’appelle merchandising. ■

Mais si le merchandising est né tout à fait logiquement du libre-service, comme nous le verrons plus loin, est-ce à dire pour autant qu’il ne s’appliquerait que dans les magasins alimentaires de grande surface ? Certainement pas, et nous pouvons assurer, pour y avoir directement participé, que tous les types de magasins sont concernés – donc tous les types de produits, textile, pharmacies, boulangeries ou cavistes, opticiens ou magasins de luxe et bien d’autres professions.

Dès les années 1980 nous avons vu certaines chaînes dynamiques de commerce spécialisé, certains industriels de l’équipement de la personne ou de la maison, se mettre au merchandising, tant sa prééminence devient évidente dans tous les types de commerce.

Après les produits, sont venus les services. Assurances, banques, télécoms – même, La Poste – se sont dit : « nous aussi, nous avons des points de vente ; nous recevons du public ; nous n’avons peut-être pas de produits matériels (sauf les appareils de communication pour les télécoms) mais nous avons des services qui sont bien des produits, eux aussi. Donc il doit y avoir un merchandising spécifique – ce qui s’est d’ailleurs réalisé pour certains, comme nous le verrons.

Il y a merchandising dès lors qu’il y a vente visuelle : rendons visuelle l’offre, elle n’en sera que plus marchande. Il n’y a pas, dans ce contexte, de limite au merchandising : tout le monde y a accès, industriels et distributeurs, avec, certes, des attentes différentes.

Notre ambition, dans cet ouvrage, est de définir le merchandising, en expliquer les principales techniques, en montrer l’étendue exacte, avec les implications des deux partenaires (le fournisseur et le distributeur) sans oublier le troisième larron, et non des moindres, puisqu’il s’agit du « juge » : le consommateur.

Producteur et distributeur travaillent tous les deux pour lui ; tout part du consommateur (études de comportement, attentes, besoins, attitudes, etc.) que ce soit au niveau du marketing-produit (industrie) ou du micromarketing-magasin (commerce) ; mais tout y revient car c’est bien le consommateur, en dernier ressort, qui « vote » pour ou contre un produit, un service ou un magasin.

En ce sens on peut difficilement définir une frontière rigoureuse entre marketing et merchandising, surtout au niveau du distributeur ; en revanche la délimitation semble plus facile chez le producteur, ne serait-ce que par les fonctions des hommes. Encore que les hommes du marketing doivent de plus en plus intégrer les données merchandising, et les commerciaux les données du marketing.

Rien n’est simple, nous allons tenter de préciser ce qui est du ressort du merchandising, même si certaines actions sont mises en œuvre par des marketing-men : après tout, l’important est d’utiliser la force du merchandising pour prolonger au point de vente le positionnement marketing. C’est vrai pour l’industriel, c’est vrai pour le commerce.

Nous verrons que le merchandising débouche sur la rentabilité de l’espace, ce qui veut dire maîtriser tous les paramètres de cette rentabilité. C’est sa finalité : améliorer la performance produit, donc les ratios de rentabilité ; c’est un aspect souvent mal compris du merchandising, alors que c’est la mesure de son efficacité.

Reste le vocabulaire, avec ses mots techniques ou anglais, ses néologismes ou sa spécificité : nous expliquerons, au fur et à mesure, le sens des mots, rappelés de surcroît dans un lexique à la fin de l’ouvrage ; bien sûr on pourrait dire, comme le voudraient les pouvoirs publics, « marchandisage »2 mais qui comprendrait ?

En sport, on parle de corner, de dribble, de set, de passing-shot, de green au bout d’un fairway, défendu par un bunker : lorsque l’origine d’un sport est un pays anglophone, le vocabulaire est anglais. Il en va de même pour le marketing et pour le merchandising. Et il faut reconnaître que l’anglais se prête particulièrement bien à l’expression d’une idée en un seul mot…

Enfin nous avons voulu privilégier la simplicité et la clarté des idées plutôt que les théories mathématiques ou complexes, et rester simples pour une technique simple et vieille comme le monde : le commerce.

Le merchandising est la codification de règles de bon sens commercial. Plus il est simple, plus il est efficace – ce qui ne veut pas dire qu’il n’est pas indispensable, de temps en temps, de faire appel à des moyens très affûtés, qui ne doivent rester que des moyens, et non des fins.

Le merchandising, c’est vendre plus, vendre mieux, avec plus de profit.

1. GMS : grandes et moyennes surfaces alimentaires (super et hypermarchés). GSS : grandes surfaces spécialisées.

2. Qui dit mercatique au lieu de marketing ?

Partie I

Approche du merchandising

Chapitre 1

Origine et logique du merchandising

Executive summary

►► L’évolution du commerce a transformé la vente traditionnelle (dialogue vendeur/chaland) vers une exposition marchande où le vendeur a disparu : c’est le libre choix.

►► D’où une transformation des habitudes : de chaland passif à consommateur professionnel, l’acheteur devient un shopper…

Le commerce est certainement le plus vieux métier du monde. C’est un acte naturel que l’industrialisation de la distribution a rendu technique. Aussi loin que l’on remonte dans l’histoire, dès qu’il y eut troc, donc désir d’achat et de vente, il y eut merchandising – sans le savoir. Pourquoi et comment la révolution des méthodes de vente des magasins a-t-elle transformé un « art » inné, acte naturel et simple, en stratégies et techniques élaborées venues s’intégrer aux techniques de marketing ?

Faisait-il du merchandising, ce chamelier antique qui, pour mieux vendre ses oranges, les entassait par terre en une pyramide éclatante et, pour mieux susciter le désir, coupait en deux les plus belles ?

La pulpe gorgée de jus, dont les gouttes brillant au soleil appelaient le chaland assoiffé, n’était-ce pas déjà la meilleure mise en valeur possible du meilleur produit possible, au meilleur endroit et au meilleur moment ?

Évolution du commerce

Observons l’évolution du commerce à travers les âges…

• Dans les tout premiers temps, avant même l’existence de boutiques, la marchandise était présentée – à même le sol ou sur des tréteaux – dans des marchés en plein air. Le vendeur appelait le chaland, vantait sa marchandise, éventuellement discutait le prix. Son rôle était fondamental. Ce marché, heureusement, persiste…

• Puis, très vite, la boutique est arrivée, dont la structure classique n’a pas évolué pendant des siècles : échoppe sombre dont on poussait malaisément la porte, barrée au fond d’un comptoir de bois patiné par les ans. Le chaland devait demander l’article qu’il désirait… Par exemple trois mètres de tissu pour faire une robe, un boisseau de blé, etc.

Le marchand allait alors dans l’arrière-boutique, cherchait la pièce d’étoffe, la portait sur le comptoir avec une ou deux autres : et de vanter la solidité de celle-ci, la main de celle-là ou le coloris de cette autre.

Entre le chaland (on ne disait pas encore consommateur) et la marchandise, il y avait alors séparation totale : la réserve, le vendeur, le comptoir. D’où l’importance fondamentale de l’argumentation de vente, du talent du vendeur, de la parole. Jusqu’au milieu du XIXe siècle, en dehors des marchés traditionnels, tel était le commerce de détail, depuis l’Antiquité.

• En 1852, c’est la grande révolution du commerce, avec l’arrivée des grands magasins, inventés par Aristide Boucicaut (Au Bon Marché). Les produits, placés auparavant derrière le vendeur, font le grand saut, par-dessus sa tête pour s’étaler sur les comptoirs, au contact direct des chalands, qui circulent librement dans d’imposantes structures architecturales.

• On constate que :

– le produit s’est considérablement rapproché de l’acheteur, à portée de sa main ; il le touche ;

– les prix sont fixés et affichés (vraie révolution !) ;

– l’action du vendeur est encore importante (débiter la marchandise) sans être pour autant déterminante ;

– la libre circulation et les grandes surfaces de vente entrent dans les habitudes.

C’est de là qu’est partie la modernisation du commerce ; tout y est contenu, tout en découle1.

• Vers 1934, en France (vers 1928 aux États-Unis), deuxième évolution plus que révolution : c’est le « magasin populaire », dit aussi à « prix uniques » (c’était leur positionnement au départ : tout à 3 F, tout à 5 F, etc.). Dérivé du grand magasin (et pour cause, c’étaient les mêmes commerçants), il en simplifie les principes :

– libre circulation dans une surface plus modeste ;

– nombre de références limité (produits de grande consommation, très peu chers) ;

– rotation rapide des stocks, avec une marge réduite ;

– vente et encaissement simplifiés (comptoirs dits « bergeries »).

On voit s’amenuiser de plus en plus le rôle du vendeur – ou plutôt de la vendeuse : plus aucune argumentation, son rôle est de « débiter » les produits, le plus vite possible.

La cliente prend en main son achat, et va le faire débiter par la vendeuse : le produit s’est encore rapproché du consommateur, le vendeur ne se voit presque plus. (Et avec Internet, il a totalement disparu…)

Liberté du client

L’aboutissement logique de cette évolution, c’est le libre-service : en simplifiant encore ce processus, le produit est mis directement dans le panier de la ménagère, par elle-même, sans passer tout d’abord par un acte de vente.

Le chaland se promène en toute liberté, prend ce qu’il veut, le met dans son chariot : nous voilà revenu à une économie de cueillette, vieil atavisme à nouveau libéré… disparition totale du vendeur ; liberté totale de choix sans aucune intervention humaine2.

Pendant ce temps, le commerce traditionnel restait englué dans ses habitudes ; bien avant la dernière guerre, les premiers succursalistes alimentaires (Goulet-Turpin, Primistères, Felix-Potin, Casino et bien d’autres) avaient déjà créé des réseaux de petits magasins à succursales dont le succès était très grand3.

Mais la vente était toujours traditionnelle, les produits proposés souvent en vrac devaient être pesés et ensachés par les gérants. L’industrie fabriquait en masse ; la distribution n’était pas adaptée, et beaucoup trop onéreuse.

Nés aux États-Unis avant la guerre, les supermarchés arrivent en France treize ans après la libération.

Un peu d’histoire…

Voici un résumé de l’évolution du commerce en France :

1852 : premier grand magasin : Le Bon Marché

1898 : premier magasin à succursales : Casino

1928 : premier magasin populaire en France : Uniprix

1929 : 18 000 magasins à succursales en France

1948 : premier libre-service en France : Goulet-Turpin

1949 : premier discount centre distributeur : E. Leclerc

1954 : première grande surface spécialisée : Fnac

1958 : premier supermarché en France : Goulet-Turpin

1959 : création de l’IFLS (Institut français du libre-service)

1963 : premier hypermarché : Carrefour

1969 : premier centre commercial : CAP 3 000

1972 : création de l’IFM (Institut français du merchandising)

1973 : loi Royer (urbanisme commercial)

1975 : premier hard-discount : Archibas

1976 : produits libres : Carrefour

1977 : code-barres

1982 : création de l’ICC (Institut du commerce et de la consommation)

1983 : premier magasin virtuel sur Minitel : Télémarket

1987 : loi Galland (relations industriels/distributeurs)

1996 : loi Raffarin modifiant la loi Royer

1998 : premier magasin virtuel sur Internet : Télémarket

2004 : premier pop-up store : Guerilla (Comme Des Garçons)

2008 : loi de modernisation de l’économie : LME

2009 : création du drive en France (Auchan) ■

Types de vente actuels

Depuis 1963 existe pour l’alimentaire une classification selon les surfaces de vente : supérettes de 150 à 399 m², supermarchés de 400 à 2 499 m², hypermarchés plus de 2 500 m², mise en place à l’époque par l’Institut français du libre-service (IFLS).

Aujourd’hui le commerce a considérablement évolué, et ces segmentations par surfaces ne correspondent plus à la réalité économique de l’offre actuelle. Le client « zappe » facilement, les femmes travaillent (moins de temps pour les courses, pour la cuisine) : auparavant une famille de 5 personnes faisait les courses 3 ou 4 fois par mois et achetait de quoi confectionner (au moins) une cinquantaine de repas : gros chariots, grosse addition, gros stock…

Aujourd’hui plus d’un repas sur deux est pris hors domicile (source INSEE), le four micro-ondes règne en force, les « paniers » sont petits, le commerce de proximité a repris sa place… au-delà du développement du micro-ondes, du snacking et des restaurants d’entreprises.

D’autre part, le prix du m² en ville, devenu prohibitif, ne permet plus de grands appartements, il devient difficile de stocker dans des logements exigus.

Le point de vente, aujourd’hui est protéiforme. D’où une nouvelle approche, plus concrète, de la classification des magasins alimentaires proposée par l’IFM, en fonction des nouvelles formes de commerce induites par ces changements de comportement consommateurs.

Ceci entraîne, comme nous allons le voir, des changements importants de la taxinomie de la distribution, moins mathématique, plus sociologique et plus économique que la seule distinction par m².

C’est une segmentation « shopper », par fréquentation de magasins. Mais ceci ne doit pas remettre en cause la classification IFLS, entrée dans les mœurs depuis un demi-siècle et qui permet une exploitation statistique.

Nouvelle classification de la distribution

• Centres commerciaux (ex. Velizy, CAP 3000, Atlantis)

Tous commerces/tous produits avec une « locomotive » alimentaire.

• Grands magasins (ex. Galeries Lafayette, Printemps, Bon Marché, BHV)

Centres de grandes villes/tous produits/toutes marques, stands.

• Hypermarchés (ex. Carrefour, Auchan, Cora, Géant, Leclerc, grands Monoprix)

On distingue en général les moyens formats (4 000 à 6 000 m² environ) et les très grands (>8 000 m²).

Périphérie villes moyennes ou grandes, grandes surfaces de vente, grand parking, tous produits.

• Supermarchés (ex. Super U, Intermarché, Monoprix)

Quartiers grande ville, périphérie, petites villes de province, tous produits, forte prédominance alimentaire.

• Convenience4

Supérettes de ville (ex. Daily Monop, Carrefour city), boutiques de proximité (petit Casino, petites épiceries de quartier indépendantes), dépannage, snacking, amplitude horaire, window shops (robots).

• Drive

Entrepôts pouvant soit être accolés à un magasin soit « déportés » dans un autre quartier de la ville, où la commande de l’internaute est préparée. Le client vient généralement la chercher en voiture (d’où l’appellation).

Dans une autre formule (picking) ce service est réalisé directement en magasin par un employé (investissement moindre) ; le client, s’il n’est pas directement livré, venant juste enlever sa commande.

• Magasins spécialistes

GSS (ex. Castorama, Leroy-Merlin, Fnac, Decathlon) : bricolage, jardinage, maison, sport, périphérie.

Chaînes spécialistes (ex. Picard, Relais H, Etam, André, Provost, Atol) : marques, franchises, une seule famille de produits, ville et centres commerciaux.

• Boutiques indépendantes multimarques (ex. Bonton, Colette, Merci)

Centres villes.

• Commerce spécialisé traditionnel

Tous produits, tous services.

• Pop-up stores

Magasins éphémères et événementiels (ex. Comme des garçons, Lacoste, glaces Magnum, Wonderbra).

En général ouverts quelques mois, ou un temps très court, dans des zones citadines variées, managés par des marques, qui peuvent travailler sur leur image.

• E-commerce (ex. Amazon, Groupon, Auchan direct, Ooshop).

Tous produits et services spécifiques via Internet.

Livraisons à domicile ou en zones drive.

• Vente à domicile (VAD) (ex. Tupperware, Charlotte, Natura Brazil)

Réunions à domicile, généralement en circuit exclusif. ■

Nota : Il faut noter dans cette classification IFM la disparition des « magasins populaires » en tant que tels : ils ont évolué vers le junior department store ou vers l’hypermarché – voire le supermarché ou les city-markets ; c’est ainsi que les perçoivent les consommateurs. Le principal, pour ces ex-magasins populaires, étant d’évoluer pour ne pas vieillir !

Logique du merchandising

Maintenant, le produit doit se vendre tout seul. C’est l’univers du libre choix : le consommateur doit apprendre à se repérer, à lire l’offre marchande, à choisir son produit, celui-là plutôt qu’un autre. Cette arrivée brutale du libre-service a amené quatre grands changements, au niveau du produit, du consommateur, du producteur, et du distributeur. Ces quatre modifications fondamentales ont toutes induit le merchandising (voir tableau 1.1) et l’ont rendu indispensable.

Grandes évolutions des acteurs du commerce

Modifications concernant le produit

En libre-service le produit doit être son propre vendeur, d’où une transformation progressive du packaging (emballage) et du packing (suremballage par plusieurs unités). Nous verrons plus loin le « dialogue » qui se met en place entre le produit et le prospect, et que le packaging a deux rôles fondamentaux : attirer, pour être choisi, expliquer son mode d’emploi de façon claire et simple, pour motiver l’achat par le consommateur5.

Les contenances des produits ont également évolué, vers des grands formats ; après avoir été trop loin en ce sens, les producteurs reviennent à des formats plus raisonnables, et mieux adaptés à la taille des foyers (nombreux célibataires et familles monoparentales).

Tableau 1.1 – Évolution vers le merchandising : une nécessité induite par le libre-service

Toujours est-il que le produit doit s’auto-argumenter, n’ayant plus de vendeur pour le faire. Cette évolution obligatoire du produit est faite en fonction de la visibilité, de la lisibilité en magasin, de son environnement direct, de la largeur des allées, de l’importance du linéaire… Il faut pallier les insuffisances du packaging, qui multiplie les langues des modes d’emploi et des informations de fabrication.

Modifications concernant le consommateur

Celui-ci s’est considérablement transformé. Lâché en liberté dans un univers de signes, il a dû apprendre à se repérer, décoder, comprendre les différentes classifications (rayons, familles, sous-familles, catégories), puis exercer son jugement entre les produits, les marques nationales, les marques de distributeurs, les premiers prix, les signes de qualité.

Un linéaire doit se décoder, être compréhensible. Placé devant l’offre d’un rayon, le consommateur doit être capable de « lire » le linéaire comme le sommaire d’un livre, comme un catalogue. D’où l’importance des études consommateurs en magasin, base d’une bonne démarche merchandising.

Et l’importance des « clés d’entrée », de la motivation d’achat des shoppers dans la construction d’un linéaire, d’une offre.

Modifications concernant le producteur

Au fur et à mesure de la montée en puissance du commerce moderne, les industriels se sont, peu à peu, trouvés confrontés à des centrales d’achat de plus en plus puissantes, de plus en plus directives du fait d’une concentration très forte dans le monde du commerce.

Dans ces conditions, la décision de référencement ne se trouvant plus dans les magasins, et le réassortiment petit à petit établi par des ordinateurs, sans compter le développement des entrepôts : que pouvait alors faire un représentant classique, preneur d’ordre, en face de chefs de rayon de moins en moins décisionnaires ? Rien.

Pour autant, pouvaient-ils, ces industriels laisser les magasins sans visite, sans vérifier la bonne présence des produits, sans contrôler la qualité de la présentation, voire l’état des produits ou les DLV6 ?

Le représentant, ex-commercial, a dû se transformer en merchandiser, une nouvelle « race » d’homme dont le rôle n’est plus de vendre, mais d’assurer le bon fonctionnement de la présence-produit, la bonne mise en place des promotions, le bon linéaire, bref conseiller le chef de rayon ou le commerçant pour améliorer les performances.

Il s’agit maintenant, de fait, plus d’une force de revente que d’une force de vente proprement dite : il n’y a plus de référencement local (importance des centrales d’achat ou des plateformes), tout le monde se bat pour « entrer dans le tube » (dans ce cas précis, tube = canal de distribution) – ceux qui gagnent sont ceux qui s’occupent de la sortie du produit, c’est-à-dire aident à la vente au consommateur.

Modifications concernant le distributeur

Le commerçant – avant de devenir distributeur – achetait des produits à un prix donné, et les revendait à un prix plus élevé, la différence constituant sa marge, plus les taxes.

Aujourd’hui où la distribution est devenue une industrie on pense d’abord à la productivité, tout comme dans une usine.

Le « produit » fabriqué par le distributeur, c’est le service de mise à disposition des consommateurs de sa cible d’un assortiment idoine de produits, le moins cher possible, dans les meilleures conditions de vente possibles (horaires, confort, circulation, services).

Ce « produit » doit, bien évidemment, lui revenir le moins cher possible, d’où la recherche effrénée de gains de productivité.

Les magasins se sont transformés en « usines à vendre », recherchant naturellement les moyens de limiter au maximum les coûts ; le plus clair de ces coûts est le poste « frais de personnel » – et qui dit personnel, dans une usine à vendre, dit essentiellement manutention.

Le distributeur doit chercher à optimiser ces frais de mise en rayon, donc à équilibrer le linéaire pour limiter le « réassort » : c’est la répartition logique du linéaire, des facings7, du stockage en rayon : qui va permettre cet équilibre. C’est du merchandising.

De surcroît, un autre phénomène de mutation s’est inscrit dans le métier de distributeur : c’est le facteur financier. Car les sommes énormes encaissées chaque jour par les grandes surfaces, comptant, peuvent donner lieu à des bénéfices financiers non négligeables avant de servir à payer les fournisseurs. Nous étudierons cela en détail dans le chapitre rentabilité.

Toujours est-il que certains distributeurs se sont avisés (lorsque la législation le permettait encore) qu’il était bien plus aisé de gagner de l’argent avec des placements financiers qu’avec la marge commerciale.

On pourrait presque dire que pour certains, à certaines périodes, et à l’échelon le plus élevé, le plus clair du métier de distributeur était de faire de l’argent avec de l’argent plutôt qu’avec les produits.

Ce qui explique la facilité avec laquelle certains distributeurs ont vendu parfois « à la planche » c’est-à-dire sans bénéfice, car celui-ci était réalisé ailleurs qu’en magasin.

Autre chose, qui n’est peut-être pas si innocente que cela : en France (Dieu sait pourquoi) le métier de commerçant n’est pas « noble » – être industriel, c’est « mieux », l’échelon social est plus élevé ; mais qu’y a-t-il au-dessus d’industriel ? Banquier ! et la tentation est grande, pour un commerçant très courtisé par les banquiers (du cash, à grands flots, chaque jour !) de jouer, lui aussi au banquier.

Ainsi, pendant plusieurs années, une grande chaîne de distribution cotée en bourse a-t-elle dégagé une marge nette entièrement composée de produits financiers !

Vendre plus et vendre mieux

Le merchandising est donc devenu indispensable pour les partenaires professionnels en cause, c’est-à-dire le producteur et le distributeur :

– pour le producteur, l’objectif du merchandising est clair : vendre plus, plus de produits, en plus grande quantité, optimiser le linéaire pour écouler régulièrement ses produits dans les meilleures conditions ;

– pour le distributeur, certes vendre plus, mais surtout vendre mieux, c’est-à-dire en optimisant la marge, tout en limitant les frais généraux ;

– et indispensable pour le consommateur, pour les raisons ci-dessus évoquées, pour lui faciliter son choix, optimiser son temps, lui proposer une offre claire et compréhensible.

Le merchandising, c’est avant tout une façon de penser la meilleure valorisation possible du produit, de la sous-famille, de la famille, du rayon, du magasin.

En anglais, le suffixe ing donne une notion d’action, de mouvement. Le merchandising, c’est le mouvement de la marchandise vers le consommateur.

La scène de la vente

Le commerce, c’est le théâtre. La pièce doit être prête à jouer, dès la sonnerie d’ouverture. Le merchandising, c’est la mise en scène.

Une preuve ?

• Scène 1. Voici une cliente potentielle qui entre dans un magasin en libre-service. Où va-t-elle aller ? Elle a certainement une idée de ce qu’elle veut acheter, autrement elle ne serait pas venue… Va-t-elle y aller directement, ou va-t-elle se promener dans d’autres rayons que celui qui l’intéresse ? C’est l’implantation du magasin qui va jouer, en même temps que d’autres facteurs. À un moment donné, voici notre cliente appelons-la notre « jeune première » qui s’arrête devant une famille de produits. Que va-t-il se passer ?

• Scène II : la séduction. Qui joue le rôle du séducteur, du « jeune premier » ? C’est le produit, qui doit séduire. Par son emballage (bien habillé), son image de marque (sa réputation), son environnement (le cadre de la rencontre).

• Scène III : Si la scène de séduction se passe bien, c’est le happy end, la jeune première le « prend », se l’approprie, le met dans son chariot (assimilable, pour les psychologues, à un ventre). Le produit est vendu. Mais si quelque chose ne fonctionne pas dans cette scène de séduction, c’est un autre produit qui sera l’élu.

• Bien sûr, si la PLV8 se trouve à proximité, cela va influencer notre jeune première, en augmentant son envie. Mais nul vendeur, nulle démonstratrice ne sera là pour l’influencer ; c’est un véritable « dialogue muet » qui s’est instauré entre le produit et la consommatrice.

Mais qui est donc le metteur en scène ? C’est le chef de rayon, bien sûr, ou le commerçant lui-même !

Et dans toute scène de cinéma, il y a un producteur, bien entendu. Qui est-ce ? Le représentant de l’industriel, qui apporte ses conseils pour la meilleure réussite possible. ■

Le produit doit se faire connaître ou reconnaître. Il sera d’autant plus choisi qu’il y aura :

• notoriété ;

• identification :

– information,

– motivation,

• et qu’il sera à sa place logique (dans la logique du consommateur et non du chef de rayon, ce sont les clés d’entrée du rayon).

Il ne suffit pas d’être présent : il faut être là ou il faut.

• La notoriété s’acquiert sur plusieurs années grâce à la qualité, au nombre de points de vente desservis, à la publicité, à la promotion, à l’image de marque d’une société novatrice et dynamique, image qui rejaillit sur ses produits.

• L’identification se crée à partir de bases solides : choix des emballages, esthétique du design, lisibilité aisée, clarté des classifications en familles et variétés.

• L’information, surtout pour les produits nouveaux, est une clef essentielle pour entrer sur le marché. Elle a des règles, et il est bon que cette information soit répercutée au rayon.

• La motivation peut être le prix, l’offre spéciale, la taille du conditionnement, la complémentarité… voire la nouveauté.

Le produit a une valeur : celle de l’entreprise qui le fabrique. Elle doit être mise en avant9.

Le bon produit à la bonne place

Proposer un produit, quel qu’il soit, au chaland (futur client), c’est le présenter judicieusement pour créer l’envie, et surtout qu’il soit à sa place.

Pour cela, il faut un merchandising objectif, en constante évolution, et parfaitement efficace, faisant respecter la position réelle du produit sur le marché, en tenant compte des caractéristiques locales et de la stratégie commerciale du producteur pour le plus grand bien de la rentabilité du distributeur et la satisfaction du consommateur.

Autre nécessité : l’industrialisation de la distribution donne aux critères de rentabilité une importance de plus en plus grande.

Le distributeur, gérant son unité de vente comme une unité de production ne peut plus construire des rayons selon un sens commercial plus ou moins grand, se fier seulement à son expérience ou à son instinct, ni pour l’assortiment, ni pour le linéaire.

Bien souvent, à 0,5 % près, un magasin gagne ou perd de l’argent. Le profit net est très vulnérable, compte tenu des marges souvent très étroites (et typiquement françaises) des magasins.

Les chiffres d’affaires impressionnants des grandes surfaces (un hypermarché peut atteindre, à lui seul, plusieurs centaines de millions d’euros !) sont bien souvent supérieurs au chiffre d’affaires d’une société industrielle de bonne importance.

Seul un merchandising efficace peut lui permettre, rayon par rayon, d’améliorer ses résultats par une meilleure gestion. La gestion des produits, c’est aussi le merchandising.

Il faut donc non seulement mettre le bon produit à la bonne place, mais faire en sorte de mixer les produits à profitabilité variée dans le but d’améliorer constamment la productivité de chaque mètre, carré ou linéaire, du point de vente. C’est devenu une nécessité vitale.

C’est la généralisation du libre-service, des supers et hypermarchés, des grandes surfaces spécialisées (bricolage, électroménager, sport, jouets, jardineries, etc.) qui a institué cette nouvelle technique de commercialisation, cette codification des règles de vente visuelle : le merchandising.

Après avoir été l’apanage des industriels, le merchandising a peu à peu pris sa place naturelle chez les distributeurs. Mais après avoir, parfois, été mené de façon impérialiste par certains producteurs, surtout à ses débuts, il ne faudrait pas que certains distributeurs veuillent développer tout seuls leur propre merchandising… Certes, ils sont chez eux, mais il n’est pas possible de faire du merchandising en solitaire. Nous verrons plus loin les limites des actions de chacun.

Bien sûr il arrive que certains, critiquant la société de consommation, vouent le merchandising aux gémonies, l’accusant carrément – nous l’avons entendu plus d’une fois – de technique tendant à faire acheter aux consommateurs des produits dont ils n’ont pas besoin.

Mais c’est aussi la fidélisation, car si on prend le consommateur pour un idiot, il ne revient plus ! La fidélisation est très importante dans une société du zapping.

Le merchandising, c’est le commerce d’aujourd’hui. Le commerce, depuis la nuit des temps, c’est la tentation. Tenter est-il haïssable ? Chacun répondra selon sa philosophie… Les ennemis de la société de consommation peuvent mettre en cause le merchandising. C’est bien lui, après la publicité, qui crée l’envie, pousse à l’achat, et à travers le libre choix fait consommer.

Ce n’est évidemment pas le merchandising qu’il faut accuser, mais le système. Le merchandising n’est qu’un moyen, une technique au service d’une politique économique.

Est-ce immoral ? Est-ce au contraire faciliter la vie par une simplification du choix, une facilité de compréhension, une présentation logique ?

N’oublions pas que la distribution de masse, succédant à la fabrication de masse, fait incontestablement baisser – considérablement – les prix à la consommation par une commercialisation plus efficace, et met ainsi à la portée de tous des produits autrefois réservés à des privilégiés.

Est-ce le merchandising ou le commerce lui-même qui est en cause lorsque Zola parle de « la femme sans force contre la réclame » à qui l’on tend « des pièges les plus savants » en lui faisant « perdre la tête » ?

Que faut-il admirer le plus dans Au Bonheur des dames ? Chef-d’œuvre d’Émile Zola, dont nous avons pu consulter les notes prises pendant son étude du Bon Marché…

Ou le génie de Boucicaut qui a trouvé il y a plus d’un siècle et demi les grandes orientations du commerce ?

« Chaleur d’usine… bousculade des comptoirs… foule brutale de convoitise… ronflement continu de la machine à l’œuvre… tout cela réglé, organisé avec une rigueur mécanique, tout un peuple de femmes passant dans la force et la logique des engrenages. »

Ou encore : « Nous perdons quelques centimes sur l’article, je le veux bien. Après, le beau malheur, si nous attirons toutes les femmes et si nous les tenons à notre merci, séduites, affolées devant l’entassement de nos marchandises, vidant leur porte-monnaie sans compter ! »

Et puis celle-ci : « Ce commerce était basé maintenant sur le renouvellement continu et rapide du capital […] toute la mécanique est là […] Un écoulement de la marchandise à bon marché […] des occasions qui arrêtent les clients au passage […] des piles colossales, de grandes pancartes, des chiffres géants… »

Mais : « Un classement d’une logique absolue… un ordre intelligent qui devait permettre aux clientes de se diriger elles-mêmes ».

Nous ne saurions trop vous en conseiller la (re)lecture, il y a bien d’autres observations et prémonitions savoureuses… ■

L’essentiel

►► L’évolution du commerce a privilégié la liberté du consommateur.

►► Il est nécessaire d’organiser la vente pour que le shopper puisse se repérer et effectuer son choix dans l’offre produits.

►► On appelle les nouvelles techniques de vente au détail, le merchandising.

►► Cette « codification de la vente » concerne tous les acteurs, industriels, distributeurs, mais aussi les consommateurs.

1. Le lecteur curieux ou intéressé se reportera Au Bonheur des dames. Émile Zola, après une longue enquête à l’intérieur du Bon Marché y décrit minutieusement les règles du commerce moderne : circulation, présentation, affichage, prix d’appel, rotation des stocks par rapport à la marge, service au consommateur, entre autres. On n’a guère inventé réellement depuis.

2. Cependant on remarquera le transfert général de manutention du commerçant vers le client : 1) il prend le produit, 2) le met dans son chariot, 3) le pose sur le tapis de caisse, 4) le remet dans son chariot, 5) le transfère dans son coffre, 6) le remonte dans son appartement… Le nouveau manutentionnaire, c’est le consommateur ! Où est passé l’épicier de jadis qui vous livrait à domicile ?

3. Pour être précis, la naissance du succursalisme remonte à 1866 (Goulet-Turpin, Ruche Picarde, Docks rémois…), celle de la VPC à 1922 (La Redoute), du groupement de détaillants à 1924 (Codec), du magasin populaire à 1928 (Uniprix).

4. Magasins de commodité, utilité, dépannage.

5. Le développement durable tend, au contraire, à diminuer le packaging…

6. DLV : date limite de vente.

7. Facing : unité de présentation d’un produit, vu de face.

8. PLV : publicité sur le lieu de vente.

9. Cf. Le Dictionnaire des valeurs par Thierry Wellhoff (Éd. Liaisons).