Illustration de couverture : © robu_s-stock.adobe.com

© Dunod, 2019
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN : 978-2-10-079667-0

Remerciements

Nous tenons à remercier tous nos clients industriels et distributeurs qui nous ont permis, pendant de nombreuses années de collaboration avec notre agence, d’adapter et de faire évoluer les techniques de merchandising, et sans qui cet ouvrage n’aurait pu être écrit.

Nous tenons tout particulièrement à remercier les personnes suivantes, pour leur précieuse collaboration à la réalisation de cet ouvrage :

Jean-Daniel Bagros – Directeur général associé Buzzycom1 ;

Christiane Claverie – Responsable du pôle Merchandising et Communication au sein de la division du Développement des Ventes de la Branche Distribution – Orange ;

Liliane Drost – French Office Manager – Microlights France1 ;

Céline Fimbel – Responsable merchandising – Adidas France1 ;

Marie-Hélène Galvalisi – Responsable merchandising Unilever ;

Carole Gradit – Directrice marketing – Groupe Buro + Hyperburo1 ;

Christophe Jegou – Responsable merchandising national – Laïta1 ;

Thomas Lepetz – Directeur associé Racing1 ;

Marie-Noëlle Plenier – Responsable du category management stratégique – HJ Heinz1 ;

Arnaud Rolland – Responsable des études clients – Coca Cola Entreprise1 ;

Michel Vaglio – Chef de projet informatique commerciale – Ecomarché et Intermarché1 ;

Olivier Dauvers – journaliste expert de la distribution

Samuel Brisard – directeur marketing des réseaux de distribution et de l’innovation dans le groupe La Poste

Sébastien Tourné – Directeur général de l’Agence Cross

Julie Hermann – Directrice et fondatrice de Focus Shopper

Rachid Mestari – Directeur général de TMM

Enfin, nous remercions pour leur participation (même indirecte) Raphaëlle, Marie-Pierre, Djamila, Monique, Sébastien, Chloé, Brice, Joëlle.

Notes

1. À la première publication de cet ouvrage.

Introduction

Plus de cinquante ans après la naissance du premier hypermarché, berceau français de la grande distribution et temple du merchandising, le merchandising est devenu l’une des clés essentielles de la réussite marketing et commerciale d’une marque ou d’une enseigne.

Alors que le marketing d’image s’est imposé pendant de nombreuses années au travers de la domination de la publicité, représentant souvent bien plus de la moitié des investissements marketing des marques, les techniques du below the line telles que la promotion des ventes ou le marketing direct ont marqué les prémices d’un marketing plus pragmatique.

L’avènement du merchandising, autrefois présumé mineur, aujourd’hui considéré comme stratégique par bien des entreprises, s’inscrit dans cette évolution.

De l’étalagisme au merchandising catégoriel, de l’empirisme pour évaluer la bonne taille d’un linéaire aux logiciels merchandising les plus sophistiqués, du merchandising directif au géomerchandising, cette discipline a effectué des bonds de géants et se trouve de plus en plus dans la main de véritables professionnels.

Cette importance croissante donnée au merchandising par les marques et les enseignes part d’une véritable prise de conscience, qui, aujourd’hui, va de soi mais qui, il y a dix ans, a bousculé la profession, les convictions et les méthodes des marketeurs : le lieu de vente est le dernier endroit où s’effectue la rencontre entre la marque et le consommateur.

Le merchandising, ou marchandisage, peut être défini comme :

« L’étude des problèmes de création, d’amélioration, de présentation et de distribution des marchandises en fonction de l’évolution des besoins. »1

Le merchandising commence bien dès l’entrée d’un point de vente, jusqu’à la concrétisation de l’achat et la satisfaction du client. Ses domaines d’actions débutent en amont de la mise en scène en linéaires, et vont au-delà de cette même organisation de l’offre dans ces mêmes linéaires. Mais de nombreuses questions restent sans réponses : pourquoi les actions merchandising des industriels semblent-elles cantonnées dans la seule problématique de gestion et d’organisation des linéaires ? Pourquoi la rénovation des réseaux de magasins semble-t-elle uniquement basée sur des questions de design et d’architecture commerciale ? Pourquoi l’action merchandising se résume-t-elle souvent au montage d’un dossier de marché et à l’utilisation de logiciels de réalisation de plans linéaires ? Pourquoi l’information sur les lieux de vente émerge-t-elle tout juste alors que les vendeurs sont de moins en moins présents et que les consommateurs sont saturés par l’étendue et la variété de l’offre ?

D’une évidence et d’une réflexion de pur bon sens, il faut admettre qu’un espace de vente, bien plus qu’un lieu ayant vocation à assurer la simple (re)distribution des produits ou services, constitue en fait un formidable espace d’expression pour le marketing des marques et des produits.

Ce qui suit a pour objet de montrer et démontrer la plupart des techniques merchandising disponibles à ce jour, sans restrictions de domaine, en :

S’appuyant sur des faits illustrant chacun des chapitres et sur des témoignages de praticiens.

Démontrant que l’aspect qualitatif du merchandising repose sur de solides approches des clients, de leurs attentes et de leurs comportements.

Vérifiant l’importance des aspects quantitatifs du merchandising, non comme étant une démarche comptable, mais une démarche économique sur un environnement donné, à un moment donné.

Le merchandising a ceci d’extraordinaire qu’il confronte en permanence les théories et leur matérialisation dans les points de vente, ce qui représente une source d’informations considérable, tant dans les succès que dans les échecs. Tous les métiers commerciaux et marketing de l’entreprise, qu’elle soit industrielle ou de commerce, sont concernés par la réflexion et l’action merchandising car c’est en magasin que se concrétise ou non l’acte d’achat.

Une démarche marketing, aussi remarquable soit-elle, peut se solder par un échec si les produits ne sont pas là où il faut, quand il faut ! Une enseigne de discount, aussi performante soit-elle, peut perdre des clients et des parts de marché parce que ses points de vente sont mal agencés, mal organisés, et ses produits souvent en rupture de stocks. Le merchandising est un métier, un fantastique outil de stratégie et de différenciation, qui assure la satisfaction du plus grand nombre de clients et consommateurs. À la lecture de cet ouvrage, puissent ceux qui s’interrogent encore sur ces techniques ou qui souhaitent améliorer leur pratique, partager cette conviction.

La définition de Keppner (« le bon produit, au bon endroit, au bon prix, au bon moment, en bonne quantité et avec la bonne information ») reste plus vraie que jamais. Encore faut-il prendre la mesure des moyens et du savoir-faire à mettre en œuvre pour y arriver dans les meilleures conditions de succès possible.

Cet ouvrage se propose de vous y aider.

Notes

1. Définition du Petit Robert, Éditions Le Robert.

Chapitre 1

Qu’est-ce que le merchandising ?

Executive summary

►► Les définitions sont nombreuses, toutes aussi valables les unes que les autres. Plutôt que de vouloir en rajouter une nouvelle, il est préférable de s’appuyer sur une des plus anciennes, celle de Keppner. Sa définition offre simplement l’avantage de montrer immédiatement les principaux champs d’application du merchandising, ce qui représentera le cadre de référence de cet ouvrage.

►► La notion de chronologie merchandising permet d’appréhender la logique à suivre pour réaliser des actions pertinentes et porteuses de résultats.

►► Enfin, il est important, d’entrée de jeu, de cerner la position du merchandising vis-à-vis du trade marketing et du category management.

Définition du merchandising

Le merchandising, c’est l’optimisation de l’espace de vente, avec :

« Le bon produit » (les assortiments).

« Au bon endroit » (l’agencement – l’organisation – l’implantation).

« Au bon moment » (les saisons – les modes – les stocks).

« Au bon prix » (la tarification – la concurrence – les marges).

« En bonne quantité » (le taux de service – la satisfaction clients).

« Avec la bonne information » (la pédagogie – l’aide au choix).

Cette première approche appelle quelques commentaires.

Tout d’abord, il n’y a pas de chronologie particulière dans cette définition, mais simplement un rappel des principales composantes du merchandising. La chronologie, car elle est nécessaire, sera traitée à la suite de cette définition.

La question des assortiments, en nombre et variété de références, est une variable fondamentale du merchandising au sens où elle est interdépendante de l’espace linéaire. L’assortiment ne peut être défini qu’en fonction de l’espace linéaire, et inversement.

La notion d’implantation est très large, car elle recouvre aussi bien l’agencement global d’un magasin (aussi grand soit-il), l’organisation des univers et des rayons, que la position d’un seul produit dans un linéaire ou un mobilier de présentation.

Le moment intervient dans la mesure où la saison (ou la mode) a une influence sur des assortiments, donc sur des linéaires, et souvent sur des questions d’emplacement dans la surface de vente. Par ailleurs, une saison a une influence particulière sur des niveaux de stocks, qu’il faut pouvoir optimiser, pour des raisons de coûts, dans les meilleures conditions de satisfaction des clients. Il faut entendre par saison les événements dus au calendrier tout autant qu’un événement climatique imprévu : la seule mise en avant d’appareils de climatisation pendant une période de canicule décuplera les ventes. On parle alors d’un « merchandising d’opportunité ».

Le prix est indissociable de l’offre, c’est-à-dire des assortiments ; à ceci près qu’une politique de prix ne doit pas uniquement présider à la définition d’un assortiment. C’est au contraire une politique d’assortiment qui doit permettre la meilleure offre tarifaire au regard de la cible de clientèle (ce point sera développé dans la partie consacrée aux assortiments).

La quantité n’est pas uniquement liée au merchandising, dans la mesure où elle repose avant tout sur la logistique globale du produit, de sa fabrication à son arrivée en linéaire, mais ce facteur devient important lorsque les clients sont de plus en plus régulièrement confrontés à des linéaires vides lors des grandes migrations en fin de semaine, quel que soit le commerce concerné. Il s’agit alors le plus souvent de rupture du fait d’insuffisance de stocks en rayon, plutôt que de problèmes de commandes ou d’approvisionnement. Ce phénomène-là concerne directement le merchandising.

Enfin l’information, qui est apparue depuis peu comme faisant partie intégrante de l’action merchandising. C’est probablement le domaine dans lequel il y a aujourd’hui le plus de lacunes en merchandising, et ce récent levier fera l’objet d’un vaste développement, même si tout reste à créer.

Ces différents facteurs ne peuvent en aucun cas être traités dans un ordre indifférent, sans risquer d’atteindre des performances très insuffisantes. La démarche merchandising permet de s’assurer de la cohérence de l’action, que l’on soit industriel ou distributeur.

La chronologie merchandising

Il arrive parfois qu’un problème merchandising soit complexe à résoudre (par exemple, optimiser l’implantation d’une famille de produits dans un espace linéaire donné ou réaliser physiquement un univers composé de familles différentes). La cause en est, le plus souvent, le non-respect de la démarche merchandising, c’est-à-dire la chronologie à suivre pour atteindre la solution dans de bonnes conditions, et pour obtenir des résultats véritablement significatifs.

Le principe est simple, même s’il apparaît techniquement plus difficile à suivre pour des industriels. La chronologie part du plus global, le point de vente, pour aboutir au plus détaillé, le produit, en passant par la gestion des rayons et des catégories.

Le préalable à l’ensemble de la démarche est bien entendu la constitution, le suivi et l’optimisation d’une base de données, quantitative et qualitative (traités dans le détail dans le chapitre 2).

L’analyse plus détaillée de cette chronologie va permettre de démontrer en quoi le non-respect peut être source d’erreurs, ou d’insuffisance de résultats.

La constitution d’une base de données, c’est-à-dire l’assemblage des informations nécessaires à la mise en place d’une action merchandising, tient du simple bon sens. Il n’est aujourd’hui pas imaginable d’agir sans un minimum d’éléments de consommation, de tendances de consommations, et d’informations comportementales sur les consommateurs.

La conception du point de vente représente une phase majeure, puisqu’elle implique des investissements de plus en plus lourds. Cette étape s’appuie encore très (trop) souvent sur une recherche exprimée uniquement en termes de design et d’architecture commerciale. Il est indispensable de s’appuyer sur de telles solutions, mais sans omettre quelques « piliers » merchandising tels que :

La détermination et la gestion des flux clients, afin de déterminer la valeur des emplacements marchands et non marchands à l’intérieur de la surface de vente, et s’assurer d’une circulation optimale des clients dans l’ensemble de la surface de vente.

L’optimisation du coefficient d’occupation des sols, afin de calculer le rapport optimal entre l’occupation des linéaires de présentation et les allées de circulation des clients, en tenant compte de la masse des flux et des comportements d’achat.

La définition des univers (ou catégories), permettant d’assurer à la fois l’optimisation des ventes, des flux et la notion de service à la clientèle.

L’organisation et le positionnement des linéaires, en fonction des trois précédents facteurs.

Ces quatre éléments conditionnent largement la facilité, ou non, à traiter les phases suivantes de la démarche merchandising.

La gestion des rayons a pour élément principal la répartition des linéaires par rayon (et/ou par catégorie, selon le cas). Cette étape est d’autant plus délicate qu’elle a une influence directe sur la taille des assortiments. Il est parfois nécessaire de rappeler une évidence, à savoir que le nombre de références sur un marché sera plus ou moins important selon le volume linéaire disponible pour ce marché.

Or c’est certainement cette phase qui est la plus difficile à traiter, car les variables quantitatives ne suffisent pas à la résoudre. De plus, et quel que soit le type de commerce concerné, c’est une étape « sensible » au sens où il est difficile de supprimer du linéaire à un marché plutôt qu’à un autre, à une famille de produits plutôt qu’à une autre, malgré des tendances de consommations connues : « on sait ce que l’on perd, on ne sait pas ce que l’on gagne ! ». C’est enfin une phase coûteuse, pas seulement en termes de dépenses, mais aussi en terme de temps. La modification du linéaire d’une famille de produits induit très souvent le « déplacement » de plusieurs autres familles, sans parler d’éventuelles contraintes mobilières !

Les principales variables merchandising de traitement de cette phase sont :

Les éléments stratégiques.

Les variables de performances des rayons/familles de produits.

Les tendances de consommation.

Les structures d’assortiments.

La gestion de la catégorie comporte en particulier toute la problématique des assortiments. Le problème se pose aujourd’hui de façon simple : il y a de plus en plus de références sur un même marché pour des volumes linéaires qui ne peuvent plus, essentiellement du fait des législations en vigueur, s’accroître. La question est simple, mais sa résolution l’est de moins en moins, a fortiori si les cadres des entreprises de distribution sont, comme c’est encore parfois le cas, déconnectés des réalités linéaires des points de vente. Les linéaires surchargés de certains magasins, rendant l’offre confuse et difficilement accessible aux clients, témoignent encore quotidiennement de cette déconnexion.

La mise en scène des produits représente la phase apparemment la plus maîtrisée pour les acteurs les plus pointus du merchandising, tant des moyens techniques, informatiques et quantitatifs ont été développés ces dernières décennies pour traiter cette seule question. Pourtant, les implantations linéaires d’aujourd’hui ressemblent beaucoup, dans de nombreux circuits de distribution, à celles d’hier ! Pire, il est des circuits où les ruptures de stocks sont plus importantes qu’avant, alors que l’informatique et la logistique ont considérablement évolué et les meubles linéaires changé ! Les principales causes seront traitées dans le chapitre 7 consacré aux implantations produit, la plus usuellement rencontrée étant le trop grand nombre de références pour un espace linéaire donné.

La dernière phase de la démarche merchandising est celle qui donne au merchandising son mouvement perpétuel, c’est le suivi permanent des résultats. Aujourd’hui facilitée par la plupart des distributeurs, tant les développements informatiques ont été importants, cette phase n’est pas à la portée de tous les industriels, elle varie selon les circuits concernés et la nature des rapports avec les enseignes. C’est pourtant une étape qui doit devenir prioritaire pour tous les industriels concernés, car l’ampleur des investissements merchandising ne peut durablement rester sans « retour », sans ROI.

À chaque fois qu’une entreprise débute une action merchandising, quelles qu’en soient la nature et l’ampleur, elle doit se poser la question : « quelles sont les étapes de la démarche merchandising qu’il est possible et nécessaire de traiter, ou tout du moins d’aborder, afin de se donner les meilleures chances de résultats ? ». S’il n’est pas possible pour un industriel de s’occuper de la conception des points de ventes d’une enseigne, il doit néanmoins en connaître suffisamment de détails et d’informations pour intégrer ces éléments dans sa propre démarche.

Le merchandising et le trade marketing

Le trade marketing, littéralement « marketing du commerce », né au début des années quatre-vingt-dix, a pour vocation de développer l’ensemble des processus marketing de la part de l’industriel, non pas vers la cible des consommateurs finaux mais vers celle des distributeurs.

En effet les industriels, sauf à pratiquer de la vente directe, ne vendent pas leurs produits aux consommateurs mais à quelques distributeurs qui deviennent alors propriétaires et parfaitement maîtres des produits achetés et à revendre.

Une fois ce préalable posé, on imagine les enjeux liés au merchandising. Est-il du ressort de l’industriel ou du distributeur ? Quel est celui qui possède le plus d’expertise, de légitimité en la matière ? Lequel des deux peut aider l’autre dans l’art et la manière de développer le sell out1 ?

Une évidence s’impose : le merchandising, qui vise à conférer la meilleure dimension marchande à une offre, se met en place dans le magasin, c’est-à-dire chez le distributeur. Rien ne peut se faire aujourd’hui en matière de merchandising sans, au minimum, l’assentiment, et désormais le plus souvent, l’implication directe du commerçant dans les solutions merchandising imaginées, puis mises en œuvre.

Le trade marketing est une discipline qui répond à ces questions dans sa définition même. Il s’agit en effet pour les industriels de développer une parfaite connaissance des stratégies marketing et commerciales de leurs clients distributeurs, puis d’adapter leur propre offre marketing et commerciale à chacun de ces derniers afin de travailler ensemble à la meilleure satisfaction du consommateur, utilisateur final du produit.

Le trade marketing couvre par conséquent tous les champs d’actions conjoints industriels/distributeurs favorisant le sell out : innovation produits, techniques et actions promotionnelles, animation et mise en avant des offres, techniques de vente, formation, mais aussi merchandising. Ce dernier représente une part très significative des actions de partenariats entre marques et enseignes. Les champs d’application du merchandising sont en effet assez vastes et concrets, mais aussi éloignés du contexte de la stricte négociation commerciale, pour permettre un dialogue et une action constructive tant recherchés entre les deux parties. On parlera dans ce cas d’un chantier de trade merchandising puisqu’il aura été totalement réalisé par un couple industriel/distributeur.

Identifier les meilleures options merchandising possibles pour un industriel ne peut s’établir aujourd’hui, si l’on veut être efficace, que conjointement ; chacun des deux acteurs possède en effet des données nécessaires à la mise en place des meilleures solutions merchandising.

Il n’est pratiquement plus de chantier merchandising initié par un industriel qui ne puisse désormais s’envisager en partenariat, souvent très en amont, avec un ou plusieurs de ses clients distributeurs afin de s’assurer, à terme, de la plus grande application possible.

Rapidement détourné de sa vocation première pour être principalement cantonné aux opérations commerciales et promotionnelles dédiées par enseigne, parfois rebaptisé ECR2, en s’intéressant plus spécifiquement aux champs d’économie réalisables sur la chaîne de la valeur (supply chain management), le trade marketing est aujourd’hui confondu et englobé dans la définition la plus récente du category management.

Le merchandising et le category management

Le category management ou management de la catégorie produits, bien avant d’être considéré comme une approche de gestion ou d’organisation qui n’en est que la résultante, vise à organiser l’offre marchande afin d’obtenir la meilleure satisfaction possible du consommateur. Le shopper est étudié, ses comportements de consommation analysés pour détecter si l’offre et sa présentation sont adaptées à ses attentes ; il est ainsi remis au cœur de toute la démarche commerciale des industriels comme des distributeurs. C’est dire combien sa définition et sa méthodologie se recouvrent sous bien des aspects avec le merchandising.

Le category management puise sa raison d’être dans une problématique merchandising très simple : l’organisation de l’offre dans les grandes surfaces alimentaires s’est historiquement faite selon des règles très pratiques de merchandising de gestion. Les produits ayant une provenance industrielle comparable, suivant une chaîne logistique et d’entreposage identique, se retrouvent, par commodité de gestion, réunis dans un même rayon : toutes les conserves ensemble, tous les surgelés réunis, etc.

L’organisation des points de vente alimentaires étant la même depuis de nombreuses années, et le temps moyen passé par visite et par consommateur en constante régression, la fréquentation devient mécanique (chemin parcouru identique et codifié chaque semaine ou quinzaine) et les achats presque automatiques. Les nombreux efforts entrepris en matière de merchandising événementiel et sur les fonds de rayons ne suffisent plus à faire découvrir les nouveautés ou à soutenir les achats d’impulsion. Si le consommateur peut se déclarer satisfait d’un magasin bien organisé et pratique pour aller vite, il n’en est pas moins critique pour le qualifier de « sans surprise ».

De plus, alors que l’organisation de l’offre est restée sensiblement la même dans l’agencement des hypermarchés, les modes de consommation et comportements d’achats des consommateurs ont considérablement changé.

On ne pense plus exclusivement en termes de besoin d’un produit particulier lors de son achat, mais aussi en terme de catégorie de besoins autour d’un même moment ou d’un même lieu : de quoi ai-je besoin pour mon petit-déjeuner ? On parlera donc de la « catégorie » petit-déjeuner regroupant tous les produits nécessaires à sa consommation. On évoque également la notion d’univers produit, rassemblant physiquement, dans un même lieu du magasin, des produits de toutes provenances. Le meilleur exemple, et le plus parlant, est celui de l’univers bébé qui rassemble désormais des produits alimentaires (petits pots), d’hygiène (couches), de textile (layette) ou encore de bazar léger (siège auto).

Le category management est le processus fournisseur/distributeur de gestion des catégories produits en tant qu’unités commerciales pour améliorer les résultats commerciaux et apporter une valeur ajoutée au consommateur.

La vocation du merchandising ayant toujours été de rechercher simultanément à réduire les coûts, augmenter le chiffre d’affaires et la part de marché, on peut dire qu’il était précurseur de l’avènement de cette nouvelle discipline qu’est le category management.

Le category management consiste, pour le distributeur, à mettre en place toute l’approche marketing et commerciale de la catégorie produits identifiée et plébiscitée par les consommateurs. Historiquement appliqué à l’univers de la distribution alimentaire, le category management l’est désormais à l’ensemble des autres circuits de distribution : depuis les grandes surfaces de bricolage en passant par le textile ou le sport.

Six règles sont essentielles à la réussite d’une démarche de category management :

Le consommateur est la priorité commune de l’industriel et du distributeur.

Aucun des deux partenaires commerciaux ne possède tout le savoir et/ou le savoir-faire sur la catégorie de produits.

L’industriel ne fait pas pour le distributeur mais avec le distributeur.

L’industriel et le distributeur ont une vision commune quant aux objectifs, aux stratégies et aux tactiques à mettre en œuvre sur la catégorie produits.

Le partage et la transparence des informations sont essentiels à la création d’un climat de confiance.

La stratégie gagnant/gagnant est un préalable à toute action conjointe.

Ces principes doivent désormais être considérés comme un préalable pour s’assurer d’un maximum de chances dans la réussite d’un dossier merchandising.

Nombre de ces dossiers, qu’ils soient de l’initiative de l’industriel ou du distributeur, s’inscrivent aujourd’hui dans une vision de category management.

Ces actions sont qualifiées de merchandising catégoriel ; leur mise en œuvre sera traitée en détail dans le chapitre 4.

L’essentiel

►► Plus qu’une définition, la démarche merchandising représente à la fois les champs d’application et la méthodologie de base du merchandising.

►► Le trade marketing permet, par l’optimisation de la relation industrie/commerce, de favoriser la mise en œuvre de solutions merchandising élaborées par les marques industrielles.

►► Le category management, métier en formidable développement, s’appuie largement sur le merchandising pour mettre en place des solutions performantes dans les points de vente.

Notes

1. Le sell out, qui s’oppose au sell in, qualifie les ventes effectuées par le distributeur auprès du consommateur, le sell in mesurant les ventes effectuées par l’industriel auprès du distributeur.

2. Efficient Consumer Response.

Chapitre 2

Les bases de données

Executive summary

►► Toute action merchandising peut s’appuyer sur quatre principales sources d’informations afin de constituer une base de travail efficace :

les études consommateurs ;

le benchmarking ;

l’audit point de vente ;

les données quantitatives.

►► L’ensemble de ces sources représente la base idéale, rarement constituée car souvent très coûteuse. Il n’est de ce fait pas possible de déterminer une priorité parmi ces éléments, chaque cas étant différent.

Les études consommateurs

Les besoins et les comportements des consommateurs évoluent très rapidement : le merchandising est peut-être, de toutes les variables du mix-marketing, celle qui est la mieux placée pour identifier, observer et comprendre les « états d’âme » des consommateurs.

Alors que toutes les fonctions marketing et commerciales de l’entreprise sont tournées vers la meilleure adéquation possible entre les besoins des consommateurs et l’offre qui leur est proposée, la fonction merchandising doit presque adopter une posture extérieure. Sa vocation est en effet de se mettre à l’écoute des consommateurs pour se faire littéralement leur porte-parole : pourquoi rentrent-ils ou ne rentrent-ils pas dans un magasin ? Qu’ont-ils vu, compris, apprécié, détesté… ? Ont-ils eu envie d’acheter ? Pour quelles raisons ?

Si les études consommateurs – aujourd’hui appelées études shoppers – sont parfaitement au point pour enrichir le marketing amont (mise au point de toutes les variables marketing : positionnement, prix, communication…), elles permettent également d’évaluer et d’optimiser toutes les variables du marketing aval.

L’objectif est ici d’évoquer les principales approches en termes d’études shoppers, sans rentrer dans les détails méthodologiques. Il importe en effet de mettre en évidence tel ou tel type d’étude en regard des résultats souhaités.

En règle générale, toute étude est menée sur un marché homogène ou sur une catégorie homogène, et cible soit la mesure, soit les facteurs explicatifs des attentes et comportements clients.

Lorsqu’il s’agit de recenser des éléments tels que :

Le profil de la clientèle.

Le comportement d’achat face au linéaire (les produits remarqués, manipulés, les réactions face aux ruptures, etc.).

Les appréciations du linéaire, de son organisation, son aspect.

Les motifs de fréquentation, d’achat, de renouvellement d’achat, de sélection.

Les clés d’entrée sur la catégorie, c’est-à-dire la chronologie des critères d’achat et de choix (marque – besoin – prix – etc.).

La réalité du comportement d’achat, en comparant le déclaratif avec le comportement observé des clients.

L’étude quantitative, basée le plus souvent sur le questionnement des clients et complétée par des observations des comportements d’achat, permet d’obtenir ce type d’informations. Selon la représentativité souhaitée et l’importance de la catégorie, et par souci de précision mathématique, l’échantillon interrogé est rarement inférieur à 400 personnes pour avoir une vision nationale d’une population. Les études « lourdes » portent aisément sur une interrogation de plus de 1 000 personnes.

Ce type d’étude permet, grâce à son approche mathématique, de vérifier de façon statistique des comportements en situation d’achat. Mais la limite des études quantitatives réside dans l’absence de facteurs explicatifs. Si un ensemble de clients traduit une insatisfaction face à l’organisation d’un rayon, l’étude quantitative ne permet que la mesure de motifs préétablis dans le questionnaire. Cette liste de motifs est rarement exhaustive, et rien ne permet de « creuser » les motifs cités, c’est-à-dire d’obtenir des compléments d’explication.

Lorsqu’il s’agit de collecter des données telles que :

Les clés d’entrée sur la catégorie.

La compréhension de l’offre et de son organisation en linéaire.

L’influence des éléments d’environnement du linéaire sur l’acte d’achat.

La compréhension de certaines variables accompagnant l’offre en linéaire (publicité sur lieu de vente – information sur lieu de vente – borne interactive – etc.).

L’évaluation de l’offre, de son organisation en linéaire et les facteurs explicatifs.

L’appréciation de vendeurs ou conseillers de vente.

L’étude par observations verbalisées répond le mieux à ces questions. Ce type d’étude porte naturellement sur un nombre limité de personnes sélectionnées en fonction de la cible de la catégorie traitée, et ne comporte donc aucune valeur purement statistique. Le principe consiste, pour l’enquêteur, à accompagner chaque individu en magasin, et à le faire réagir à chaque étape du processus d’achat en suivant un guide d’entretien semi-directif. Ce type d’étude offre généralement une matière très riche, tant dans les verbatim que dans les facteurs explicatifs que ces dernières représentent.

Il existe une version encore plus poussée de ce type d’étude, appelée « coaching shoppers », dont le principe exclut tout guide d’entretien. L’enquêteur accompagne le client dans plusieurs points de vente ; il lui demande alors simplement d’exprimer l’ensemble de ses réactions, de ses sentiments, tout simplement de ses pensées. Si ce type d’étude est assez complexe à traiter, pour en extraire une matière exploitable, c’est la méthode la plus riche d’enseignement qui soit en évaluation des comportements dans le point de vente.

Lorsqu’il s’agit de réunir des informations telles que :

Le processus de sélection d’un circuit, point de vente ou enseigne.

Les clés d’entrée sur une catégorie.

Les freins et les motivations en termes d’achat.

Les attentes vis-à-vis de l’offre, de son environnement et de son organisation en linéaire.

Les processus de recherche d’information.

L’évaluation de solutions merchandising nouvelles.

Les facteurs explicatifs des attentes et comportements vis-à-vis de l’offre.

Les tables rondes consommateurs, également appelées « focus groupes », représentent une source toujours appréciable pour l’action merchandising.

Il en existe principalement deux types :

Les focus groupes de témoignages : les consommateurs font état de leur vécu à propos de l’achat d’un type de produit et la fréquentation de points de vente. Ils se positionnent favorablement ou défavorablement à propos de l’ensemble des variables du merchandising sur lesquelles l’animateur les amène à se positionner. L’aménagement, la présentation et la mise en scène de l’offre, l’information souhaitée sont alors largement évoqués en transformant de simples témoins en un véritable groupe de travail créatif.

Les focus groupes prospectifs : ils sont particulièrement appréciables lorsqu’il s’agit de pré-tester de nouveaux scénarios d’organisation de rayons ou de catégories. L’expérience démontre en effet que les consommateurs sont rarement capables d’imaginer des solutions novatrices, mais leur appréciation sur des maquettes permet souvent d’enrichir la ou les solutions retenues par eux-mêmes.

Les techniques et variantes sont nombreuses, selon les sociétés prestataires d’études, mais tournent toujours autour du même principe : observer les comportements des clients, puis essayer de les décrypter, avec ou sans eux.

Observation in situ par un enquêteur, face linéaire, avec ou sans interpellation de la personne observée.

Personnes observées à leur insu, via caméra vidéo, puis interrogées face linéaire ou à la sortie de l’observation dans le point de vente.

Personnes équipées de matériel d’enregistrement audio et/ou vidéo et commentant leurs parcours.

Personnes accompagnées par un enquêteur dans un processus d’achat complet (visite de plusieurs points de vente).

D’une manière générale, les études shoppers dites « qualitatives » (focus groupes – observations verbalisées – coaching) représentent la meilleure source sur un plan strictement merchandising, du fait de la richesse des facteurs explicatifs.

 Avis d’expert

Julie Hermann, fondatrice de Focus Shopper, cabinet qui accompagne les Annonceurs et Distributeurs dans la connaissance shoppers

Rappelons tout d’abord qu’un shopper est un consommateur qui entre dans un point de vente et décide – ou pas – d’acheter un produit ou un service.

À noter que le shopper n’est pas toujours le consommateur final, à l’instar des livres pour la jeunesse, les produits pour bébé ou animaux domestiques. Cela exige de s’adresser à ces acheteurs d’une manière plus explicite pour valoriser les spécificités produits en magasin.

Dans tous les cas, il est nécessaire d’implanter une stratégie de séduction, donner envie d’explorer l’offre et rassurer le client sur la pertinence et le bon rapport qualité-prix de l’assortiment proposé.

De nombreux grands industriels connaissent bien leurs consommateurs ou utilisateurs. En revanche, ils ne savent pas toujours comment et pourquoi ils sont achetés en point de vente. Les shoppers procèdent à des arbitrages en magasin qui ne sont pas toujours évidents à capter et comprendre. D’où la nécessité de les interroger et observer leur comportement directement in situ pendant leurs courses pour évaluer les leviers et freins en place et non en déclaratif post-visite ou post-achat.

Pour les industriels, les problématiques auxquelles les études shoppers qualitatives répondent sont nombreuses :

Est-ce que la segmentation industrielle est bien comprise et appropriée par les clients en magasin ?

Où implanter une nouvelle offre ?

Comment clarifier le schéma d’implantation ?

Faut-il opter pour un séquençage en pavé de marque ou en segments ?

Comment valoriser une offre en rayon, en mise en avant ?

Comment dynamiser une catégorie peu visitée, etc.

Pour les distributeurs, avec l’explosion des phénomènes Internet et online, les magasins physiques doivent nécessairement revoir leur stratégie pour continuer à attirer, développer les paniers moyens et fidéliser leurs clients. Les études shoppers les aident concrètement à améliorer les parcours en amont, puis en magasin, le repérage de catégories et de produits, la complémentarité des produits avec une approche catégorielle et améliorer les impondérables irritants comme le paiement, véritable point noir de fin de parcours de courses.

Pour terminer, un exemple concret : une marque de confiserie chocolatée a lancé une offre spécifique pour le circuit cinéma. L’étude qualitative shopper a évalué les thématiques suivantes : les habitudes d’achat et de consommation des clients/spectateurs, les arbitrages dans l’espace confiserie, l’accueil et la perception de cette nouvelle offre, l’évaluation de son mix-marketing.

Nous avons donc réalisé 16 accompagnements shoppers dans deux cinémas (un indépendant et un intégré) d’une durée d’1 heure chacun. C’était des spectateurs/consommateurs au profil défini en amont avec le client ; ils ont été pré-recrutés et sont venus selon un planning précis pour participer à l’étude directement en cinéma. L’analyse des résultats a permis de confirmer l’intérêt indéniable pour cette nouvelle offre, d’optimiser le packaging pour une meilleure cinétique de consommation nomade et en salle de cinéma, de déterminer la bonne quantité pour le prix conseillé, d’améliorer la PLV (à la fois dans son architecture design et dans le discours) et renforcer l’argumentaire à destination des clients distributeurs.

Le benchmarking

Dans le cadre de l’action merchandising, le benchmarking est la découverte des pratiques merchandising et design commercial dans différents circuits et enseignes de commerce. De ce fait, une enseigne pratiquant le benchmarking doit autant aller voir ses concurrents que des circuits ou enseignes très différents, mais dont l’analyse peut représenter de véritables enseignements. Une enseigne de téléphonie peut, par exemple, retirer autant d’informations à observer ses concurrents que des parfumeries sélectives ou des pharmacies, du fait des modes de vente, du trafic client et des comportements d’achat.

Il va de soi que, tout comme le benchmarking consiste à identifier et analyser les succès marketing pour les transposer en les adaptant à sa propre situation, le benchmarking effectué dans le cadre de l’action merchandising s’appliquera prioritairement aux rayons et/ou points de vente clairement connus ou reconnus comme performants. Il faut entendre par performance ce qui va concourir à la création de trafic, à l’attractivité, au temps moyen passé sur un rayon et, par extension, à tous les ratios de performance merchandising.

Les principaux objectifs de cette pratique sont de déterminer :

Les opportunités applicables (avec ou sans adaptations) dans son propre réseau.

Les faiblesses exploitables à son profit, dans le cas bien sûr de la concurrence.

Le benchmarking, comme l’ensemble des techniques commerciales et marketing, ne s’improvise pas, d’autant plus qu’il s’agit d’une pratique qui consomme énormément de temps. L’action se prépare selon une chronologie précise et repose sur des critères objectifs :

Sélection des circuits et enseignes à observer.

Détermination des points de vente à visiter.

Définition de la typologie d’analyse à réaliser.

Choix des critères par type et détail des items à observer.

Cette préparation est d’autant plus importante qu’il est rare de pouvoir photographier à loisir des points de vente, même non concurrents. Cette pratique fait donc essentiellement appel à la technique dite de diagnostic merchandising visuel ; comme cette dernière n’est pas extensible à l’infini, il importe de bien sélectionner les critères afin d’éviter de disperser son attention lors de la visite d’un point de vente.

Sélectionner les circuits et enseignes

De nombreuses enseignes semblent intéressantes à observer parce qu’elles créent des concepts nouveaux, des designs originaux, des systèmes de vente hors du commun. Ces critères ne sont pas suffisamment sélectifs pour optimiser une démarche benchmarking, tant en efficacité qu’en temps passé.

Il faut d’abord vérifier les analogies entre la vocation d’une enseigne et celle de son propre circuit, même si ces analogies reposent sur un nombre limité de critères comme le type de vente, le type de présentation de l’offre, la structure de clientèle, etc.

Il importe ensuite de vérifier le positionnement de l’enseigne sur des critères fondamentaux comme le prix, le choix, le service, la qualité des produits pour n’en citer que quelques-uns. En effet, l’analyse qui sera faite des points de vente de l’enseigne devra tenir compte de ce positionnement, afin d’éviter des conclusions trop hâtives. Il est même inutile d’observer des enseignes dont le positionnement est trop éloigné du sien. Quels enseignements une chaîne de parfumerie sélective pourrait-elle retirer de l’observation de hard-discount ?

Le troisième facteur de sélection est la vocation de l’enseigne. S’agit-il d’une chaîne généraliste ou spécialiste ? Non pas que le critère soit discriminant, mais il est important aujourd’hui pour des spécialistes d’observer de plus en plus systématiquement l’offre et la mise en scène de l’offre chez certains généralistes. Les prospectus de certaines enseignes d’hypermarchés n’ont aujourd’hui plus rien à envier à ceux des meilleurs spécialistes. Qu’en est-il de la réalité de l’offre dans ces hypermarchés ? Il faut aller le vérifier, sur des marchés de loisir ou technologiques, par exemple.

La surface de vente moyenne des magasins est un facteur à ne pas négliger dans la sélection d’une enseigne, simplement pour que les analyses soient crédibles. À moins que le benchmarking ne porte que sur un univers qui, selon l’enseigne, représente un point de vente complet ou un rayon parmi d’autres.

Le degré d’innovation d’une enseigne dans son nouveau concept, dont la presse professionnelle se fait souvent largement écho, est également un critère non négligeable de sélection d’un circuit ou d’une enseigne.

Enfin, la question se pose bien sûr d’aller observer des concurrents ou des circuits très différents. La tentation est grande d’aller tout d’abord visiter la concurrence, a fortiori si cette dernière ouvre une unité avec un concept novateur. L’expérience démontre presque toujours que les opérations de benchmarking les plus utiles ont été menées sur des circuits et enseignes non concurrents. De plus, la tendance est usuelle à « casser » les concurrents plutôt que d’y trouver des idées nouvelles et porteuses de succès !

Déterminer les points de vente

Trois facteurs prédominent dans cette phase préparatoire à une opération de benchmarking.

Tout d’abord, la nouveauté : s’agit-il du dernier né d’un concept magasin lui-même récent ? Il faut visiter ce magasin sans l’ombre d’un doute.

Ensuite, la localisation commerciale du ou des points de vente en comparaison de la localisation des magasins de son propre réseau. S’agit-il de points de vente de centres commerciaux périphériques, de centres-villes, de zones rurales, ou encore de centres commerciaux d’attraction régionale ? Ces facteurs sont différenciants en termes de structure de clientèle et parfois de comportements d’achats. C’est une donnée à intégrer dans la sélection des points de vente à visiter.

Enfin, s’il s’agit d’une enseigne concurrente, le degré d’agressivité concurrentielle de tel ou tel magasin est à prendre en compte. Cette agressivité ne se mesure pas uniquement en termes de prix pratiqués (loin de là), mais surtout en termes de dynamisme global du point de vente : abondance de l’offre, niveau de théâtralisation, qualité des services sont, par exemple, autant de facteurs d’innovation et d’efficacité.

Définir la typologie d’analyse

Chacun peut déterminer ses propres grilles d’analyse en termes de benchmarking. Les plus usuelles, sans aucune originalité, comportent les facteurs suivants :

Les points forts et points faibles des éléments observés, en regard de comportements clients vérifiés ou supposés, mais en aucun cas en regard d’une seule vision professionnelle. Cette dernière est souvent faussée par la vision de son propre réseau.

La détection des innovations. L’innovation n’est pas seulement technologique, mobilière ou conceptuelle. Elle réside aussi dans la façon de communiquer avec les clients dans le point de vente : les ILV et leur contenu, les comportements des vendeurs et les techniques de vente, par exemple.

La comparaison systématique avec son propre réseau, sur des items parfaitement établis dans la phase préparatoire, dont une liste probablement exhaustive suit.

Choisir les critères par type et détail des items

La première opération consiste à « photographier » l’organisation générale du point de vente ou de la catégorie observée. Ce relevé doit même conduire à réaliser, de mémoire, un plan de masse du lieu. Ce plan doit être complété par les informations suivantes :

Une estimation de la surface de vente, ce qui n’est pas le plus facile, mais reste indispensable pour estimer ensuite le coefficient d’occupation des sols (voir le chapitre 3).

Le nombre de mètres linéaires au sol occupé par les différentes catégories observées dans le point de vente (à ce propos, il est utile de rappeler l’importance d’avoir sur soi un mètre lors de ce type d’opérations). Cette mesure permet de calculer le COS, mais aussi de déterminer objectivement des parts de linéaire.

La détermination des principaux flux de circulation des clients et, par voie de conséquence, des zones chaudes et froides à l’intérieur de la surface de vente. Il est important de vérifier quelles sont les catégories implantées en zone chaude, en zone intermédiaire et en zone froide.

Une rapide description des mises en avant, promotions et autres éléments de la dynamique commerciale du magasin ou du rayon observé.

La seconde opération consiste à apprécier l’ambiance générale du point de vente. C’est la phase la plus subjective de l’action benchmarking, mais elle reste indispensable. Il suffit de se comporter en client plus qu’en professionnel pour en mesurer l’incidence. Les principaux facteurs d’ambiance sont :

L’éclairage, dont le rôle prend chaque jour un peu plus d’importance dans la réussite d’un concept.

L’ambiance sonore, qui doit être corrélée à la vocation du point de vente. Un des plus célèbres casinos de France a essayé, il y a quelques années, de supprimer le son des pièces tombant dans les machines à sous, afin de limiter cette nuisance sonore (plusieurs dizaines de décibels). Le chiffre d’affaires a rapidement diminué, à tel point qu’il s’est avéré nécessaire de rétablir très vite cette « ambiance sonore » !

La tenue générale du magasin, qui s’apprécie rapidement à l’ordre, la présence significative de l’offre (absence de ruptures de stocks), le confort de circulation et de repérage des produits dans les linéaires.

Il importe ensuite d’enregistrer la théâtralisation de l’offre. Cette phase est d’autant plus délicate que seule la mémoire visuelle le permet ; or, les critères de théâtralisation peuvent être nombreux.

Apprécier les critères de théâtralisation

Outre l’ambiance, décrite précédemment, le décor du point de vente, associé aux mobiliers de présentation de l’offre, concourt de plus en plus à l’effet de théâtralisation. Il est important de remarquer des meubles linéaires lorsque ces derniers associent un design original, novateur, et une véritable ergonomie de présentation et/ou de préhension des produits. La théâtralisation n’a d’intérêt, en termes merchandising, que si l’esthétique assure un réel développement des ventes.

Les autres critères de théâtralisation à observer sont encore la signalétique (en dehors de toute autre approche pédagogique des clients, traitée ci-après), les animations, qu’elles soient promotionnelles ou permanentes, ainsi que tous les supports de haute technologie (image, son, multimédia) utilisés dans la surface de vente. Il faut souligner, sur ce dernier point, la nécessité d’avoir une vision objective de tous ces supports technologiques faisant certes forte impression, mais dont l’efficacité réelle reste souvent à démontrer. Implanter, par exemple, une borne interactive (par définition mono-utilisateur) dans un espace de vente visité par plus de 300 clients par jour est inutile, voire frustrant pour une majorité de clients dans l’impossibilité de s’en servir. Un écran plat de télévision, même de grand format, peut manquer tout impact s’il est placé en zone d’éclairage intense. Les exemples sont nombreux, tous révélés par des actions benchmarking.

Évaluer la pédagogie clients

Le premier élément pédagogique à vérifier est tout simplement la clarté de l’offre, c’est-à-dire la compréhension, et la rapidité de compréhension de l’offre en linéaires. Si la perception de l’offre semble confuse, il faut immédiatement se demander quelles peuvent en être les causes :

Les packagings des produits ?

Les mobiliers de présentation ?

L’influence des décors et du design ?

L’absence d’information clients ?

Le benchmarking visant à repérer les bonnes pratiques, une impression de fouillis ne constituera assurément pas un exemple de présentation à suivre ; ou alors, si l’impression de fouillis existe et que certaines performances sont identifiées, il faut s’interroger sur le pourquoi de ce tandem gagnant désordre apparent/positionnement marketing du magasin.

L’approche benchmarking doit induire une attention toute particulière aux solutions d’ILV1 de plus en plus présentes dans de nombreux circuits et enseignes. Un des exemples les plus caractéristiques concerne le rayon des vins fins dans les principales enseignes d’hypermarchés. Il y a peu d’années, ce rayon était vide de toute information autre que les incontournables étiquettes produits. Sont apparus des leaflets, mis à la disposition des clients, expliquant l’association des vins et des mets. Puis est venue l’époque d’un support unique, placé au cœur du rayon, et accessible à tous les clients. Enfin, récemment, une enseigne a proposé une borne interactive permettant non seulement de sélectionner un ou plusieurs vins suivant les mets, mais encore de connaître le temps de garde du vin et les niveaux de température idéale ; ces informations sont bien entendu imprimables si le client le désire. L’ILV est un support en plein développement, mais qui présente de nombreuses difficultés. Le benchmarking est ici un moyen formidable d’analyser différentes solutions avant d’en proposer pour ses produits ou ses rayons.

Fiche Pratique

Observation des points forts/faibles dans un point de vente

Concrètement, il faut observer les points forts et points faibles, ainsi que les innovations, sur les rubriques suivantes :

Le zoning, c’est-à-dire l’organisation et l’agencement de la surface de vente.

L’ambiance générale, incluant le design, l’éclairage et la propreté.

La théâtralisation de l’offre : détection et analyse des mises en situation.

La pédagogie clients, et plus précisément la signalétique et l’ILV.

La communication enseigne, à l’intérieur du magasin.

Un cas particulier : l’analyse concurrentielle

Tableau 2.1 – Comparaison des circuits

Critères

Hypermarché

Commerce électronique

Superettes automatiques

Spécialistes

Hard-
discount

Supermarché de proximité

Proximité

–

++++

++++

–

++

+++

Prix

++

++

++

++

++++

++

Choix

+++

++++

– – –

++++

–

+

Qualité produits

+++

+++

++

+++

+

+++

Variété de marques

+++

++++

– –

++++

–

++

Services

+

+

++

+++

+

+

Gain
de temps

–

+++

+++

–

+++

++

Ambiance
du magasin

++

++

– –

–

–

++

Facilité de circulation

+++

++

+

+

+

Amabilité personnel

–

++

+

+++

Dans l’action benchmarking, l’analyse concurrentielle tient une place déterminante, pour des raisons évidentes. En revanche, les procédures d’analyse doivent avant tout débuter par une vision plus large de la concurrence. Il importe en effet de se faire une idée de la concurrence sur les variables commerciales « classiques ». Le tableau 2.1 est un exemple d’analyse concurrentielle faite entre différents circuits de distribution. Il est facile de remplacer ces circuits par des enseignes et d’opérer la même approche, à partir de sources telles que :

Les études d’images des enseignes, lorsqu’elles existent et sont publiées.

Les études consommateurs.

Sa propre vision des circuits/enseignes à un moment donné.

Les points forts en résultant seront des facteurs qui devront être plus particulièrement observés lors de visites points de vente des enseignes listées.

L’audit point de vente

Cette phase suppose, contrairement au benchmarking, un accès libre et autorisé dans le magasin, ainsi que l’accès aux principales données quantitatives du site audité.

Tous les points évoqués dans la partie consacrée au benchmarking peuvent évidemment être appliqués à l’audit point de vente, mais en s’appuyant si possible sur des outils plus structurés. Inutile de revenir sur les questions de mesure d’observation des flux clients, des zones et de leur fréquentation, il faut par contre souligner la nécessité d’interviewer les cadres et (souvent) le personnel du point de vente pour corroborer ce type d’informations.

Avant d’accéder aux données quantitatives, dont l’usage sera largement développé à partir du chapitre 5, il importe de se focaliser sur trois points clés de l’audit :

L’analyse de la clarté de l’offre.

L’adéquation entre l’organisation linéaire et les comportements d’achats.

La présence et la pertinence d’informations consommateurs.

Chacun de ces items peut être traité à partir d’une grille opérationnelle d’analyse.

Analyser la clarté de l’offre

Le tableau 2.2 permet, à partir de questions simples, de vérifier rapidement la compréhension de l’offre pour un rayon ou une catégorie dans un point de vente.

Tableau 2.2 – Analyse visuelle de l’offre

Grille d’analyse visuelle

Oui

Non

Commentaires

Les principaux segments de marché sont-ils immédiatement perceptibles ?

L’implantation est-elle verticale par segment ?

Justification

Si oui, préciser le niveau de segmentation ? (commentaires)

Les références leaders sont-elles immédiatement perceptibles ?

Les principales MDD sont-elles immédiatement perceptibles ?

Combien de références n’ont pas le seuil de visibilité en facing (de 20 à 30 centimètres selon la taille du PDV) ?

Une chronologie prix est-elle détectable dans l’organisation linéaire ?

Impression générale…

La liste des questions, qui correspond aux cas les plus usuels en matière de grande consommation, peut être modifiée ou complétée en fonction de la catégorie traitée.

Vérifier l’adéquation entre l’organisation linéaire et les comportements d’achats

L’utilisation de la grille représentée par le tableau 2.3 n’est possible que si les clés d’entrées des clients sont connues sur la catégorie traitée.

Tableau 2.3 – Linéaires et comportements d’achat

Adéquation linéaire et comportements d’achat

Catégorie traitée

Comportements consommateurs

Organisation linéaire

1re clé d’entrée

1er niveau d’organisation

2e clé d’entrée

2e niveau d’organisation

3e clé d’entrée

3e niveau d’organisation

4e clé d’entrée

4e niveau d’organisation

5e clé d’entrée

5e niveau d’organisation

Toute différence de contenu dans les encadrés d’une même ligne signifie une incohérence entre l’organisation constatée du linéaire et la réalité des comportements d’achats clients sur la catégorie étudiée.

Commentaires :

Évaluer la présence et la pertinence d’informations consommateurs

De plus en plus de rayons et de catégories nécessitent la présence de balisage, signalétique et autres informations clients. Le tableau 2.4 permet de vérifier la présence et la pertinence de tels éléments dans l’organisation linéaire.

Tableau 2.4 – Analyse d’ILV

Catégorie traitée

Grille d’analyse d’ILV globale

Oui

Non

Commentaires

Ce marché justifie-t-il la présence de balisage, signalétique ou ILV ?

Le rayon est-il balisé (repérage possible par les clients) ?

Le rayon est-il doté de signalétique (repérage des segments/marques) ?

Le rayon présente-t-il de l’ILV ?

Si oui, sous quelle forme ?

Quel en est le contenu ?

Cette ILV semble-t-elle adaptée à la problématique du rayon ?

Si non, pourquoi ?

Impression générale…

Estimer les éléments qualitatifs de l’audit point de vente

Dans le cas de point de vente de surface moyenne ou petite, l’audit peut être traité suivant un questionnaire complet qui comporte l’ensemble des points visibles dans la surface de vente. Cet outil doit être élaboré de telle sorte que les réponses aux observations soient uniquement « Oui » ou « Non » afin de compléter l’audit par une grille d’évaluation.

De plus, un audit point de vente doit logiquement comporter l’interview des principaux cadres et du personnel, en particulier lorsqu’il s’agit de vendeurs. Ces derniers sont en contact direct et permanent avec les clients, ils en ont de fait une vision incontournable dans le cadre d’un diagnostic magasin.

Il est délicat d’établir un guide d’entretien type, tant la formulation des questions est liée au contexte du point de vente, à la nature de l’offre et à son organisation. Il importe simplement que l’entretien mette principalement en évidence :

Le point de vue du personnel sur l’existant.

Le point de vue des clients, et leurs niveaux de compréhension de l’offre.

Les freins et les motivations des clients, en termes d’actes d’achat.

Les contraintes ergonomiques liées à l’organisation de l’offre et à la vente.

Les attentes du personnel en matière de solutions merchandising.

L’audit point de vente est indispensable pour une chaîne de magasins qui souhaite changer son concept point de vente, même si le projet de concept est radicalement différent de la configuration actuelle. L’audit permet de révéler toutes les faiblesses de l’existant, ce qui constitue souvent le meilleur moyen d’en faire des forces dans le cadre du nouveau concept et de s’assurer ainsi non seulement du plébiscite du public mais aussi de l’adhésion du personnel de vente.

Les données quantitatives

Le merchandising est une science qui s’appuie largement sur les données quantitatives. Ces dernières ne résolvent pas toutes les questions posées, mais elles contribuent largement à établir des solutions rationnelles là où la tentation est grande de céder à l’esthétisme pur. Il est tentant d’utiliser un logiciel de gestion de linéaires simplement pour réaliser des plans d’implantation des produits dans un meuble, sans autre forme de calculs. C’est presque toujours une erreur car l’alignement des produits dans un linéaire, aussi rationnel soit-il, ne montre en aucun cas les risques de surstocks, de ruptures, les probabilités d’amélioration de la rentabilité, ou la fréquence de réapprovisionnement nécessaire pour assurer les ventes.

Les principales données quantitatives nécessaires dans l’action merchandising sont :

Les panels.

Les bases de données quantitatives.

Les observations point de vente.

Les ratios de performances.

Chacun de ces points sera ici traité de façon descriptive. L’usage de ces données sera examiné dans les chapitres 6, 7 et 8.

Les panels

L’objet n’est pas, dans cette partie, de décrire les informations et la structure des informations fournies par les sociétés de panels aux distributeurs et aux industriels, mais de préciser la nature des informations de consommation nécessaires à la préparation de solutions merchandising. Ces données sont aujourd’hui facilement accessibles aux distributeurs, du fait des développements informatiques. La plupart des enseignes connaissent maintenant les ventes, en temps réel, de chaque produit dans chaque point de vente. Ces données sont de plus en plus aisément regroupées sur plusieurs niveaux de tris. Les industriels n’ont pas (encore ?) accès à toutes ces données. Il est à noter que certains distributeurs peuvent leur transmettre tout ou partie de leurs données de vente à titre onéreux ou gracieux. Ces derniers doivent néanmoins constituer une masse d’informations indispensables à toute action merchandising. Pour cela, il faut tout d’abord définir les niveaux de tris sur lesquels les données quantitatives seront constituées.

Une base de données quantitative doit, tout d’abord, décrire les lieux d’achat pour un marché donné. Cela revient à quantifier les parts de marché des circuits et des enseignes, et, si nécessaire, le lieu d’achat principal, le circuit ou magasin secondaire et le circuit ou point de vente occasionnel.

De nombreux marchés comportent des variations régionales de consommations plus ou moins importantes ; le premier niveau de tri est donc la région de consommation. L’industriel doit dans un premier temps définir ses propres régions de consommation en se basant (c’est le plus simple et le moins coûteux) sur ses propres ventes à la distribution. Cela donne une première vision qu’il sera possible d’affiner lors de la réalisation du panel.

Il est fréquent de constater des ventes différentes en fonction des circuits de distribution, surtout en fonction des tailles de magasins. La segmentation par surface de vente devient un second niveau de tri, qui se basera soit sur une segmentation normative des surfaces de ventes (par exemple la segmentation Nielsen ou Secodip des hypermarchés et supermarchés), soit sur une segmentation propre des circuits et surfaces de magasins, découlant à nouveau de l’analyse des ventes à la distribution (démarche en revanche impossible lorsque la livraison et la facturation sont faites à des entrepôts ou plates-formes régionales).

 Avis d’expert

Michel Vaglio, Chef de projet informatique commerciale d’Intermarché et Écomarché

Les bases de données : un rôle essentiel

« Tous les responsables merchandising le savent : faire du merchandising, c’est du bon sens, mais c’est aussi s’appuyer sur des données quantitatives et qualitatives bien qualifiées et calibrées.

Un service merchandising qui ne s’appuie pas sur des bases de données puissantes ne pourra jamais être réellement efficace. Je serai un peu à l’inverse des loups du marketing qui disent : « hors des panélistes point de salut ! ». Les panélistes donnent des outils d’analyses indispensables, mais ce n’est pas suffisant.

Le consommateur, le shopper et le benchmarking des autres enseignes sont des éléments vitaux. Il faut ajouter, en plus de ces éléments classiques, des outils d’analyses de benchmarking au travers de bases de données internes. C’est aussi le moyen de détecter le détail qui permet de gagner : comprendre cette dimension dans un réseau d’indépendant – par définition à culture diffuse – est essentiel.

Chez Intermarché, nous sommes des gens de réflexion mais aussi d’action. Faire du merchandising à la centrale c’est bien, le faire appliquer en magasin, le mesurer, et rétro agir, c’est mieux. C’est pourquoi la problématique des bases de données “alimentant” les logiciels de merchandising est un point essentiel de notre méthodologie. Aux outils panélistes vient s’ajouter, sous SGBD Oracle, la vision exacte de tous les points de vente Intermarché et Écomarché, sur un historique de 24 mois. Cette base statistique est conçue par et pour le merchandising. Elle permet deux choses essentielles :

Structurer les statistiques des magasins en groupes de 30 points de vente homogènes et comparables et, selon le besoin de finesse du marché, nous réalisons des planogrammes pour des groupes de 30, 60 et 90 magasins. Ces groupes sont bien évidemment constitués en fonction de critère de surfaces de vente, géographie, typologie de zone.

Mesurer les résultats en détail de n’importe quel point de vente après action merchandising, et évidement comparer ceux qui appliquent les recommandations aux autres.

Aujourd’hui, la partie statistique de notre merchandising est sous SGBD Oracle, ainsi que toute la partie planogramme.

Je vous laisse imaginer la puissance des conclusions que nous en tirons. »

Enfin, les données de consommation doivent être accessibles à la référence, c’est-à-dire au code-barres, ce qui permettra de regrouper les données facilement selon n’importe quel niveau de segmentation, jusqu’à la famille de produit ou catégorie, également par marque. Il importe bien entendu de connaître les ventes de toutes les références d’une même catégorie pour constituer une vision réelle de la consommation. La question du regroupement par segment n’est d’ailleurs pas sans importance, et amène à s’interroger sur la question de la segmentation d’un marché ou d’une catégorie. Selon les définitions les plus usuelles, la segmentation est la représentation d’un marché en catégories de besoins homogènes des clients. Or, de nombreux marchés sont encore segmentés selon une approche purement industrielle. Lorsque des études consommateurs font apparaître la segmentation réelle d’un marché, c’est-à-dire les catégories de besoins effectivement perçues et reconnues par les consommateurs, il devient rapidement indispensable de structurer les données quantitatives en fonction de ces nouveaux segments. Plus simplement résumé, un panel doit exprimer les données de consommation en fonction d’une segmentation réelle et vérifiée, et non sur une segmentation industrielle.

Les préalables étant posés, quelles sont les variables quantitatives nécessaires à l’action merchandising ?

■ Les données de consommation

Parmi la masse des données aujourd’hui accessibles, six variables suffisent pour traiter l’essentiel des actions merchandising :

La part de marché en valeur du magasin détenteur, déterminée à partir des chiffres d’affaires.

La part de marché en volume du magasin détenteur, déterminée selon le cas à partir de l’unité standard (litre, kilo) ou à partir de l’unité consommateur.

Le taux d’évolution de la part de marché en valeur, car une « photographie » de la consommation est insuffisante, il faut suivre les achats dans le temps.

Le taux d’évolution de la part de marché en volume, au même titre que le précédent.

Les ventes moyennes mensuelles (VMM) ou hebdomadaires (VMH), qui facilitent les comparaisons entre références.

Le taux de ruptures constaté. Dans ce cas, l’information nécessaire est non seulement ce taux de ruptures, c’est-à-dire l’expression du nombre de ruptures constatées par rapport au nombre total d’observations, mais aussi l’estimation du manque à gagner du fait de ces ruptures.

L’ensemble de ces données peut être structuré selon les différents niveaux de tris vus précédemment.

■ Les données merchandising

Les données de vente prélevées au point de vente doivent être complétées par une série de quatre variables fondamentales, également indispensables :

Le nombre de mètres linéaires au sol occupé par le marché traité.

Le nombre de mètres linéaires développés.

Le nombre de références du marché ou de la catégorie.

Le nombre de passages clients dans le linéaire du marché traité, et sur une période donnée.

Ces variables, associées aux données de consommation, vont permettre de calculer différents ratios de performances, dont l’usage sera abordé dans les chapitres méthodologiques du merchandising. Avant de voir ces ratios, il faut aborder deux questions préalables :

Pourquoi et comment, pour un industriel, constituer son propre panel ?

Comment constituer une base de données point de vente, basée sur des observations visuelles (et non quantitatives) ?

Les bases de données quantitatives (pour les industriels)

Il arrive, sur certains marchés, que les régions de consommations soient différentes de celles établies par les entreprises de panels. Soit ces régions sont plus nombreuses, soit leur géographie est très différente de la cartographie des panélistes. Dans ces cas-là, l’entreprise industrielle n’a d’autre possibilité que de constituer son propre panel, sa propre base de données quantitatives.

Si le relevé des variables merchandising ne pose aucun problème, puisqu’il s’agit de données visuelles relevées par les forces de ventes le plus souvent équipées d’ordinateurs portables, le relevé des données de consommation dépend encore très souvent du « bon vouloir » du chef de rayon, dans le cas des grandes et moyennes surfaces, et de l’autorisation du chef de magasin, dans les unités de plus petites surfaces. Il n’y a bien entendu pas de solution « absolue » à cette question, mais la plus cohérente consiste, pour l’industriel, à offrir une monnaie d’échange au distributeur. Quelle peut être cette monnaie d’échange, si ce n’est un diagnostic du marché ou de la catégorie sur lequel l’industriel est présent. Pourquoi un diagnostic ? Simplement parce que de plus en plus de distributeurs disposent de leurs propres recommandations merchandising, en face desquelles celles des industriels ne représentent qu’une source de discussion, voire de conflit ; alors que le diagnostic est à la fois plus impliquant et plus constructif, c’est le meilleur moyen de remettre en cause (si besoin) une solution merchandising distributeur par la démonstration, et non par l’opposition (« ma solution merchandising est meilleure que la vôtre… »).

Récemment, une (moyenne) entreprise de fabrication de produits laitiers a pu se constituer un panel sur 350 hypermarchés grâce à cette démarche d’échanges.

Les informations à relever (et demander) en magasin doivent tout simplement permettre de reconstituer un panel, tant sur les données de consommation que sur les données merchandising. Il faut donc récolter les données suivantes :

Les VMM ou VMH à la référence.

Le prix de vente public.

Le linéaire développé global et par référence (ou nombre de facings par référence).

Il est important de souligner que si les VMM ou VMH sont renseignées sur une périodicité inférieure à six mois, il apparaît nécessaire d’extraire de ces ventes celles qui ont été réalisées en promotion. Au-delà de cette périodicité, cela a moins d’importance, dans la mesure où la plupart des références ont eu l’opportunité d’être proposées en promotion ! Outre ces trois données fondamentales, deux séries peuvent compléter les relevés de la force de vente :

Le niveau de la référence, c’est-à-dire sa position en hauteur dans le linéaire.

L’ordre dans le linéaire, c’est-à-dire sa position sur un niveau. L’ordre est souvent établi de la gauche vers la droite (sens de lecture habituel).

Ces données sont indispensables lorsque l’industriel veut reconstituer les implantations constatées en magasin (le plus souvent par ordinateur).

Les observations point de vente

Il est parfois nécessaire, pour un industriel ou pour une enseigne, de constituer une base de données merchandising visuelle. Par exemple, un industriel prépare une nouvelle gamme de produits alimentaires. Il a besoin de savoir quel est le linéaire développé sur son marché en hypermarchés et combien de références il y a afin de vérifier de quelle place pourrait disposer sa nouvelle gamme, lors des négociations avec les centrales et les magasins.

Afin de limiter les coûts, l’industriel aura fait relever ces deux séries d’informations par sa force de vente, complétées par la surface de vente des magasins échantillonnés.

Une fois les informations réunies, à partir d’un échantillon de points de vente dont le nombre ne saurait être inférieur à 10 % du total du circuit étudié2, l’industriel doit réaliser sa base de données en s’appuyant sur un calcul de régression linéaire.

Il est bien évidemment impossible, sur le plan mathématique, de calculer des moyennes arithmétiques simples ; seul le calcul de régression linéaire (ou calcul de la droite de tendance) permet de déterminer une valeur Y fiable pour une valeur X donnée.

Les ratios de performance

Cette partie, comme les précédentes, est toujours descriptive des variables de performances d’un point de vente, rayon, catégorie ou marché. L’objet n’est pas ici de produire une liste de ratios, mais de retenir et définir, sur le plan arithmétique, les principaux ratios utiles dans l’analyse, la recommandation et l’action merchandising. Tous les ratios qui suivent représentent aussi bien des outils que des résultats.

■ Le taux de transformation

Ce ratio exprime le nombre de clients acheteurs d’un produit au moins (quel qu’il soit) par rapport au nombre total de clients entrés dans le magasin ou le rayon. Le calcul de ce ratio suppose de pouvoir réaliser des comptages de flux clients, en entrée de point de vente ou de linéaire. Il existe des moyens électroniques pour réaliser ces mesures, mais elles doivent souvent être complétées par des observations visuelles, simplement parce qu’un client est souvent composé de plusieurs personnes (ménage, famille). Par contre, l’informatique de caisse généralement mise en place aujourd’hui dans la plupart des circuits et enseignes permet de connaître, souvent en temps réel, le nombre de clients acheteurs. Ce ratio n’est directement accessible qu’aux distributeurs, mais les industriels doivent de plus en plus systématiquement collaborer avec les enseignes pour déterminer et/ou obtenir ce ratio très sensible, en particulier dans les milieux non alimentaires.

■ Le chiffre d’affaires (évolution)

Chacun comprendra qu’il s’agit ici d’exprimer l’évolution du chiffre d’affaires entre deux périodes plutôt que de rappeler l’expression de cette valeur fondamentale. L’évolution d’une même valeur doit être calculée à partir de deux périodes comparables dans le temps et dans la durée (par exemple, premier trimestre de N et N–1). Le mode de calcul rappelé ci-dessous est applicable à d’autres valeurs. Sur un plan général, l’évolution de l’activité, en valeur ou en volume, est le premier indicateur valorisé à la suite de mises en place de solutions merchandising. Il faut rappeler que le taux d’évolution d’un marché dans un point de vente doit être rapproché des indicateurs de consommation pour la même période. Par exemple, pour un marché qui progresse de 4 % dans un point de vente, alors que la consommation globale sur ce même marché régresse de 5 %, il faut conclure à une progression réelle dans le point de vente de 9 %. Ce type de calcul doit, pour les distributeurs, être systématiquement appliqué au suivi des marges.

■ Le panier moyen

Cette expression traduit le niveau d’achat moyen des clients en valeur, au point de vente, par rayon et selon différents niveaux de tris. Il est calculé en divisant le chiffre d’affaires total d’un point de vente ou d’un rayon par le nombre de clients acheteurs dans ce point de vente ou sur ce rayon. Ce ratio est intéressant dans le temps plus qu’à un (seul) moment donné. Ce ratio découle directement d’actions merchandising, et sa mesure est d’autant plus significative qu’elle est enregistrée en dehors de périodes de forte communication publicitaire pour une enseigne. Si la mesure est faite en période de prospectus (par exemple), il doit alors être comparé avec lui-même sur une période identique, c’est-à-dire un an plus tôt. Là encore, il s’agit d’un ratio purement distributeur, mais qui intéresse les industriels.

■ Le rendement au mètre carré

Ce ratio exprime la performance de base (le chiffre d’affaires, usuellement exprimé toutes taxes comprises dans les circuits grand public) rapportée au mètre carré de surface de vente. Ce ratio, de plus en plus relayé par la presse professionnelle (entre autres), permet de comparer les performances enseignes sur un même circuit, ou sur un même format de magasins. Souvent calculé sur l’ensemble de la surface de vente, ce ratio est applicable à des rayons et catégories, a fortiori lorsqu’il n’y a pas de linéaire (par exemple, l’exposition de lave-linge dans les surfaces spécialisées). La notion de surface de vente doit être définie comme étant la surface accessible à la clientèle en libre circulation, incluant la surface des services payants, comme par exemple des bureaux de crédits dans un point de vente de meubles et d’électroménager, et excluant les surfaces de services comme le SAV, tout simplement parce que ce type de service (bien qu’en libre accès) a été développé pour gérer des problèmes de produits (donc de fabrication industrielle) et non pour optimiser la performance commerciale d’un magasin.

■ Le rendement du linéaire

Appelé souvent (à tort) « rentabilité linéaire », ce ratio exprime le rapport du chiffre d’affaires sur le linéaire. Ce dernier peut être exprimé de deux façons :

Le linéaire au sol, soit la mesure d’un meuble de présentation produits déterminé sans tenir compte des niveaux.

Il est aussi souvent calculé par rapport au mètre linéaire développé, soit le linéaire au sol multiplié par le nombre de niveaux de présentation. Le linéaire développé est une variable facilement mesurable lorsque le meuble de présentation des produits est composé de plusieurs étagères facilement identifiables, cela devient plus compliqué dès que les produits sont implantés sur des broches à des niveaux très variables, comme par exemple les produits d’outillage à main pour le bricolage. Dans ce cas, il faut extrapoler un nombre moyen de niveaux à partir du comptage de l’ensemble des niveaux sur chaque élément de linéaire.

L’usage de ces ratios sera différent selon le mode de calcul retenu.

Rendement linéaire au sol :

Rendement linéaire développé (CA/MLD) = Illustration

■ Le prix de vente moyen

Un peu moins connu que les précédents, ce ratio permet simplement de vérifier si l’action merchandising a permis (ou non) une montée en gamme des achats clients sur un marché ou une catégorie. Il se calcule en divisant le chiffre d’affaires toutes taxes comprises du marché par le nombre de références vendues pour réaliser ce chiffre d’affaires. Le nombre de références est exprimé en unité de vente consommateur (UVC) sur les marchés non alimentaires, et en unité de vente standard (UVS, prix au litre ou kilo) sur les marchés alimentaires. Le prix de vente moyen est également appelé « prix moyen demandé ».

■ Le rendement de la marge

Il s’agit du même principe de calcul, où le chiffre d’affaires est simplement remplacé par la marge brute exprimée en euros. La marge brute est calculée en enlevant le montant des achats nets (hors taxes) au chiffre d’affaires, lui-même hors taxes. Ces ratios, rarement disponibles pour les industriels, complètent chez les distributeurs l’analyse menée avec les rendements du chiffre d’affaires.

■ La rotation des stocks

Cet outil s’applique plus souvent à une analyse par marché, catégorie, et surtout par référence. Pour calculer la rotation des stocks d’un produit ou d’un ensemble de produits, il faut préalablement déterminer le stock. Différentes formules sont fournies dans les ouvrages consacrés à la gestion des stocks. L’appréhension du stock doit être simple, et surtout cohérente en regard des pratiques magasins. De plus en plus de circuits et d’enseignes organisent leur logistique de telle sorte que le stock d’un produit soit présent uniquement dans le linéaire du produit, à l’exclusion de toutes formes de réserves et autres lieux annexes de stockage. Il faut donc considérer que le stock est le stock rayon, y compris pour des produits (souvent périssables) faisant l’objet de stockages additionnels. Il est alors possible de calculer la rotation des stocks, usuellement exprimée en nombre de jours de stocks (NJS) ou nombre de jours de vente ; le stock rayon est divisé par les ventes, et l’ensemble est rapporté à la période de mesure des ventes.

Quelques remarques complémentaires sont nécessaires. Tout d’abord, ce calcul peut être effectué aussi bien sur des quantités (les mêmes au numérateur et au dénominateur de la fraction) que sur des valeurs. Les ventes étant souvent exprimées en VMM ou VMH (voir chapitre 2, les données de consommation), le mois ou la semaine feront office de période de référence dans le calcul. La question est alors de déterminer le nombre de jours que comporte la semaine ou le mois. Faut-il s’exprimer en jours ouvrables de magasins, soit en moyenne 6 jours par semaine (donc 26 jours par mois), ou en jours calendaires (soit 30 jours par mois) ? Il n’y a pas de réponse définitive, les deux modes de calculs sont possibles. Les calculs les plus fréquemment rencontrés sont effectués sur une base calendaire, simplement parce que « les stocks coûtent tous les jours, même le dimanche ! ».

■ La rentabilité

Ce ratio très complet fait référence à la notion connue de Return On Investment (ROI), soit de retour sur investissement. Est-il besoin de préciser combien l’action merchandising se doit d’optimiser la rentabilité des entreprises industrielles et de distribution ? De ce fait, la notion de rentabilité peut être appréhendée sous différents angles. Quel est le retour pour un industriel de ses investissements merchandising, tant en hommes qu’en moyens ? Quel est pour une enseigne le retour des investissements architecturaux et mobiliers, dans le cadre de la création et du déploiement d’un nouveau concept ? Ces questions restent largement pertinentes mais ne sont pas l’objet de la rentabilité évoquée ici. La rentabilité en tant que ratio de performance merchandising est, plus simplement, l’ensemble des marges rapportées par un produit dans un linéaire. La question de la rentabilité devient : pour chaque euro investi en stock produit, qu’est-ce que cela rapporte en cumul des marges ?

Il faut avant tout traiter la notion des marges, car il y en a au moins trois. Tout produit vendu dans un point de vente est susceptible de rapporter une marge brute commerciale, par la différence entre le prix de vente et le prix payé ; cela représente la première marge. Tout produit vendu a été (presque toujours) négocié en centrale d’achats. Cette négociation permet de dégager des marges arrières (peu importe le détail de ces marges et leurs appellations respectives), ce qui représente un deuxième niveau de marge. Enfin, tout produit est susceptible d’être vendu avant que le point de vente n’ait à payer le fournisseur. Cela permet au point de vente de dégager une trésorerie qui sera immanquablement rémunérée, ce qui représente un troisième niveau de marge. En résumé, tout produit en magasin est susceptible de rapporter de la marge commerciale, de la marge arrière, et du produit financier. La rentabilité d’un produit ou d’un ensemble représente donc la somme de ces marges divisée par le stock rayon en valeur (vente hors taxes) du produit. Avant de préciser la définition arithmétique de la rentabilité, il faut rappeler les calculs intermédiaires.

Où le délai paiement représente le délai de paiement réel du fournisseur, exprimé en jours, et le taux de rémunération le niveau de rémunération négocié par l’enseigne ou le point de vente vis-à-vis d’organismes rémunérateurs.

L’expression usuelle de la rentabilité d’un produit en magasin devient :

Le cadre de l’action merchandising est dressé, les principales sources de données quantitatives et qualitatives sont connues, il est maintenant possible de rentrer dans la méthode.

L’essentiel

►► Il n’est pas possible de réaliser du merchandising efficace sans un minimum de données qualitatives et quantitatives.

►► Parmi ces données, le benchmarking est aujourd’hui une variable clé du merchandising.

►► Une des bases du merchandising est aussi l’analyse de ce qui se passe dans le point de vente : l’audit reste un outil fondamental.

►► La bonne connaissance et maîtrise des ratios merchandising est aussi indispensable que les points précédents.

Notes

1. Information sur le Lieu de Vente.

2. Voir la loi de Gauss sur le taux de fiabilité de l’information calculée.