Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2021
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN 978-2-10-083333-7

« Tout ce qui augmente la liberté augmente la responsabilité. »
Victor Hugo

« La liberté est le bien le plus précieux que l’on possède – y compris la liberté de commettre des erreurs ; elle est sacrée au point de ne devoir jamais être échangée contre des avantages économiques ou autres. »
Nassim Nicholas Taleb

Introduction

De l’entreprise au management libéré

Julien Granata

En ces temps de troubles où une crise sanitaire met à mal l’économie mondiale, les débats sur les modèles d’entreprises capables d’y survivre sont relancés. Les regards se portent sur leur gouvernance et leur capacité de transformation pour mener à bien transitions numériques et environnementales. Entre un pouvoir exclusivement exercé par des tout puissants dirigeants ou une gouvernance collective participative, pas étonnant que le modèle général d’entreprise reste encore en proie à des luttes paralysantes. Face à l’ampleur de la crise inédite du coronavirus, la paralysie est un luxe préjudiciable que nulle organisation ne peut s’offrir. Tout porte à croire que le mouvement reste la seule issue.

De la pratique a récemment éclos un modèle offrant une possible voie de réconciliation entre les deux visions opposées, celui que quelques explorateurs revendiquent de « libéré » mais aussi d’opale ou d’antifragile. Dans ce monde en transitions multiples, disruptif, enclin à la multiplication de crises de toute nature, la transformation organisationnelle est un enjeu de survie. Nous posons cette affirmation comme postulat de cet ouvrage dont l’objet est de livrer aux nouveaux explorateurs, qu’ils soient managers ou dirigeants, des outils, méthodes, étapes et postures permettant de conduire un projet de libération qu’il s’agisse d’un service, d’une unité ou d’une organisation entière. À travers l’analyse approfondie de sept libérations réelles, nous portons particulièrement attention aux invariants, aux incontournables, aux points d’étape qui fondent le socle d’un management libéré, tout en mettant en lumière les innovations spécifiques et expérimentations singulières.

Ce livre s’adresse aux aventuriers, aux audacieux, aux preneurs de risques, aux pétris d’incertitudes mais régis par la passion et qui, à la manière d’un Mike Horn traversant l’Antarctique, savent se fixer un cap sans trop savoir ce qui les attend sur la route. Notre ouvrage conte l’histoire des premiers de cordée, d’early adopters, dont les réussites et les échecs permettent aux suivants d’optimiser leurs chances de succès. Soyons utopistes et permettons-nous de croire que c’est peut-être au sein des organisations que l’on sème les graines d’un changement de société plus humaine et durable. Prévisionnistes, rationalisateurs, contrôleurs, épris de plans, vous ne trouverez dans ce livre rien qui puisse conforter vos croyances.

Pourquoi s’intéresser à une philosophie pour en faire un modèle de management ?

Dès le début des années 2000, à contre-courant de ma formation rationnelle en Sciences de Gestion, j’ai pratiqué ce que je nommais fièrement « la responsabilisation » lors de mes premières expériences de management en tant que responsable d’une brasserie ou directeur d’une petite structure. Ce fut autant audacieux que douloureux. Décréter que les collaborateurs sont autonomes et responsables s’apparente à vouloir jeter un sort sans baguette magique, surtout lorsque l’on n’a pas complètement saisi la fonction essentielle de la vision partagée ou de la posture du leader. La maxime des Grecs antiques pathemata mathemata rappelle que la souffrance guide l’apprentissage. Les expérimentations menées par les entreprises étudiées dans cet ouvrage confortent cette philosophie. Le jeune apprenti que j’étais a essuyé bien des plâtres et aurait sûrement bénéficié de la sagesse de quelques anciens.

Si comme le soutien Shirky1 « lorsque vous adoptez un outil, vous adoptez aussi la philosophie du management qui lui est implicite », il est tout à fait logique de considérer par réciprocité que l’adoption d’une philosophie conduit à adopter aussi des outils qui lui sont implicites. L’objectif que nous nous sommes fixé est d’identifier ces outils qui renforceront une philosophie libérée que nous pensons propice à l’épanouissement des individus et à la performance durable des organisations.

Alors que dans la vision radicale de Tom Peters2 la libération devait conduire à la suppression des lignes hiérarchiques, c’est paradoxalement sur les managers que repose le déploiement à grande échelle d’une culture managériale propre à responsabiliser et rendre autonomes les travailleurs. N’en doutons point, les crises vont croître en fréquence et en intensité. Pour y survivre, c’est bel et bien la question du « comment » libérer les énergies qui est cruciale.

Aux origines historiques de la libération post-esclavage

Alors que Dieu se hâte à la tâche sept jours durant pour créer la Terre, il condamne Adam et Eve à la sueur pour se nourrir chaque jour de leur vie. Le travail serait-il l’expiation du péché originel ? Dans la mythologie, c’est à partir du feu volé aux dieux par Prométhée que naquirent les techniques de travail. Au regard du châtiment infligé au titan pour sa trahison, le travail débute sous de mauvais auspices jusqu’à étymologiquement épouser le symbole de la torture par le « tripalium ». Aussi inspirantes soient toutes références à la démocratie hellénique, le travail durant l’Antiquité reste entaché par l’esclavage apparu il y a 5 000 ans dans le croissant fertile mésopotamien3. Les Romains placent la Libertas comme socle fondamental de leur République garantissant le respect des droits personnels et politiques à tout citoyen romain même si le Sénat reste la mainmise de quelques familles de haut rang. Il faudra attendre 1848 pour que l’esclavage soit officiellement aboli dans les colonies et possessions françaises mais rapidement remplacé par le Code de l’indigénat qui assujettira les autochtones et les travailleurs immigrés aux travaux forcés jusqu’en 1946. Le Moyen Âge généralisa le servage peu propice à la libération peu importe la définition que l’on donnerait de cette dernière. Selon le Livre des métiers rédigé en 1268 par Étienne Boileau, l’apprentissage au sein des guildes varie entre 8 et 10 ans suite auquel l’apprenti devient valet, car évidemment seuls les fils de maîtres peuvent accéder à ce titre suprême.

Quelques siècles plus tard, les rafles d’enfants orphelins ou leur vente par les paroisses aux usines, dans des cités industrielles insalubres, alimenteront la révolution industrielle4. Embauchés dès l’âge de 4 ans pour effectuer les tâches les plus dangereuses, il faudra attendre en France le 22 mars 1841 pour voir l’âge minimum d’embauche des enfants fixé à 8 ans. C’est l’instruction obligatoire laïque et gratuite de 1882, pour les enfants de six à treize ans révolus, qui posera les jalons de leur libération de l’esclavage infantile industriel. Ce nouveau monde industriel a arraché le paysan à ses racines, comme la nation avait pris habitude de le faire pour l’envoyer à la guerre, pour l’entasser dans ce que Jünger5 nomme des « termitières sans âme » à la périphérie des villes. Pour Nietzsche6, le principe industriel de division du travail est tout bonnement celui de la barbarie.

Le siècle des Lumières et sa modernité industrielle plaçait pourtant le travail comme source de liberté, comme vecteur d’émancipation individuelle. L’humanisme est devenu indissociablement lié à l’idéologie du progrès. Frédéric Winslow Taylor, fondateur de l’organisation scientifique du travail, se considérait lui-même comme « humaniste ». Il faudra attendre la populaire pyramide Maslow pour généraliser une attention aux besoins des humains. Malgré une production scientifique prolifique sur les bienfaits de la motivation, du bien-être, de la responsabilisation ou encore de l’autonomie au travail, le contenu des formations dans les écoles et les prises de décisions des dirigeants d’entreprises restaient majoritairement attachés à un rationalisme naïf, une vision septique de travailleurs averses à la tâche entraînant leur surcontrôle de la part d’une caste grandissante de non-productifs.

Alors que Hegel considérait le travail comme un moyen de parvenir à une dignité plus haute, Nietzsche7 distinguait les Hommes libres, disposant de deux tiers de leur journée pour eux, des autres « esclaves » qu’importe leur statut ou leur revenu. Malheureusement, comme le rappelle Girard8, on associe encore le travail plus à de la souffrance qu’à un moyen d’enrichissement individuel ou collectif. C’est pour ces raisons que l’invitation à changer de paradigme de Frédéric Laloux9 fait tant écho. Ce dernier propose de réinventer des organisations porteuses de sens pour leurs membres et fondées sur une raison d’être collective évolutionnaire. Il en va de même pour Robertson qui, à travers son Holacracy, suggère de considérer que les individus sont par nature « bons » tout comme Jean-François Zobrist10. S’accomplir au travail serait peut-être la voie de la véritable libération.

Ce courant libérateur n’est pourtant pas nouveau. Dès 1948, Hyacinthe Dubreuil11 pose les fondements de la libération au travail avec la théorie des équipes autonomes et l’utilisation de la responsabilisation au service du bonheur des salariés. Dans la continuité, Douglas McGregor12 prône une organisation fondée sur les besoins fondamentaux d’auto-direction et d’autoréalisation. Début des années 1970, Jean-Christian Fauvet, alors consultant chez Bossard, théorise la sociodynamique13 et l’auto-organisation. En 1977, Albert Bandura montre que plus grand est le sentiment d’auto-efficacité d’un individu, plus élevés sont les objectifs qu’il s’impose et son engagement dans leur poursuite. En 1993, Tom Peters défend l’effacement des lignes hiérarchiques, l’élaboration des tâches en micro-centres de responsabilités et la décentralisation de la prise de décision. C’est au lendemain de la crise des subprimes qu’est publié en 2009 Freedom, Inc. traduit en 2012 sous le titre Liberté et Cie, du journaliste Brian Carney et du Professeur Isaac Getz mis en lumière par l’excellent reportage Le bonheur au travail14. Dans le titre original est d’ailleurs précisé « Free your employees » et non pas l’entreprise. D’ailleurs, Issac Getz15 considère qu’il n’y a pas de modèle pour l’entreprise libérée qu’il définit comme une forme organisationnelle au sein de laquelle les salariés sont complètement libres et responsables d’entreprendre toutes actions qu’ils jugent bénéfiques sans en référer à leur patron ou un supérieur.

Effet de mode mis à part, aucun concept organisationnel ne peut faire l’économie de s’ancrer sur des outils et méthodes de terrain pour espérer se généraliser. Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey16 rappellent d’ailleurs que la montée en autonomie nécessaire à une libération nécessite une préparation et une organisation. Pour autant, nulle intention de notre part de fournir un « kit » inutilisable dans la pratique, d’autant plus lorsqu’on s’embarque pour un voyage dont on connaît le point de départ… mais nullement la destination.

L’entreprise libérée l’est-elle vraiment ?

L’annuaire des organisations libérées17 recense, en partie, des entreprises s’auto-déclarant engagées dans cette voie. Étonnamment, on n’y retrouve pas de grandes enseignes comme Decathlon ou Auchan au sein desquelles le processus de libération a pourtant déjà fait l’objet de communications ou d’analyses. La faute, peut-être, à un concept fortement marqué par une vision du monde du travail conduisant des grands groupes à éviter de s’en revendiquer face au scepticisme des syndicats. Ces derniers lui reprochent une issue négative pour le travailleur par une augmentation de la quantité de travail sans contreparties voire un risque de totalitarisme18. On retrouve la crainte d’un poids de la liberté, évoqué par Victor Hugo19, sur la conscience et la responsabilité qui s’ajouterait à celui du travail. L’autre cause résiderait, sans doute, dans l’absence de modélisation. Dans ces circonstances, rien n’empêche de considérer un processus de simplification des process chez Volkswagen France20 comme un premier pas vers une libération. Finalement, qui peut affirmer qu’une entreprise se libère ou pas ?

Une cinquantaine d’années sépare Bill Gore de Jean-François Zobrist lorsque ce dernier parvient chez Favi à responsabiliser des ouvriers autour d’équipes autonomes orientées clients. Pourtant, l’ex-militaire de carrière n’a pas étudié les principes de management de Gore malgré qu’Isaac Getz et Brian Carney21 considèrent les deux entreprises comme « libérées ». En revanche, ce qui rapproche nos deux dirigeants est une vision du monde consistant à considérer l’ensemble des collaborateurs comme naturellement responsables, bons, et donc dignes de confiance, qu’importe leur niveau hiérarchique. Finalement, seule l’identification de méthodes ou outils propres à toute libération permettra de considérer si une organisation est libérée ou pas.

Le rôle du management dans un processus de libération

Le rapport sur la QVT de l’ANACT22 confirme qu’une libération ne peut se déployer sans outils et sans managers. L’intégration des managers et le déploiement de méthodes managériales s’avèrent d’autant plus capitaux que l’entreprise est grande et dispersée géographiquement dans divers sites. La libération n’est pas toujours intégrative et peu se déployer de façon graduelle ou diversifiée. Dans sa thèse, Hélène Picard23 identifie d’ailleurs des situations très contrastées en fonction des sites d’une même entreprise. Le mémoire de Master de Thomas Faugier24 illustre comment chez Decathlon la libération effective des sites reste fortement dépendante de la vision de leur direction.

Les managers, tant décriés, sont peut-être l’avenir d’une méthode managériale qui doit se stabiliser dans le temps notamment pour survivre aux changements des dirigeants qui portent la libération. En effet, le départ de ces leaders libérateurs peut remettre rapidement en cause la philosophie si elle ne s’appuie pas sur une structure solide. La mise en avant de cas spectaculaires de suppression de la ligne hiérarchique est certainement préférable pour qui veut faire le buzz ou vendre plus de livres mais ne représente en aucun cas la réalité de centaines d’entreprises qui s’engagent sur cette voie.

« À bon chat bon rat » ou « à vision radicale critique radicale » comme celle lancée dans le livre blanc du « collectif de mécréants » qui prêche contre le concept. Toute critique est saine et constructive pour ne pas sombrer dans du libération washing, mais derrière les dogmes et les débats théoriques se vit une réalité d’entreprises performantes, qui se qualifient elles-mêmes de « libérées », dont les capacités d’innovation et d’adaptation aux crises fascinent. Conscient de nos propres biais de conviction, nous avons veillé à relater au plus près les faits en co-écrivant les chapitres de ce livre avec les praticiens de terrain.

Dans de nombreuses entreprises en cours de libération, qu’il s’agisse de grands groupes – comme Leroy Merlin ou Decathlon – ou de PME comme ESII, les managers endossent de nouveaux rôles de « coach » ou de « leader »25. Derrière la sémantique flatteuse, ces rôles officialisent la permission d’expérimenter la libération que prônait Mary Parker Follet26 dès sa conceptualisation du leadership en 1924. Pendant que le leader donne l’exemple et communique la vision, le coach écoute pour accompagner ses équipes vers l’autonomisation en rompant avec toute forme de dépendance hiérarchique. Évidemment que la réalité reste toujours moins rose. Toutefois, la transformation progressive des managers peut s’opérer par la mise en avant des réussites de ceux qui empruntent la voie tel le Tao. Dans cette perspective, Leroy Merlin a posé sa vision managériale sous la bannière « tous leader ». Comme l’évoque le Professeur Peretti27, cette vision consiste à considérer que chaque collaborateur est un authentique leader responsable dans un environnement libéré où les salariés ont intégré les objectifs et les valeurs de l’organisation. Alors faut-il s’en tenir à une simple redéfinition de rôle ou est-il nécessaire de manager tout un processus ?

L’enjeu de formalisation pour une performance globale durable et survivre au turnover des dirigeants « libérateurs »

L’étude du groupe Volkswagen France³ montre qu’un processus de simplification des process s’est déployé autour de la nomination d’un « Responsable de la simplification ». Sa nomination s’est accompagnée d’un processus formalisé et communiqué à tous les collaborateurs. Cette formalisation a conduit à des résultats significatifs en termes de gain de temps de travail et de satisfaction générale des salariés. Chez ESII, le déploiement d’une holacratie jugée rapidement trop rigide a conduit vers un processus de libération piloté en partie au sein d’instances transversales, parfois statutaires, souveraines dans leur prise de décision collective. Chez Leroy Merlin, le déploiement du concept managérial est piloté via des équipes projet, la conduite d’ateliers d’appropriation et l’alimentation de la plate-forme de formation Learning management system. Chez Decathlon, les collaborateurs ont également été formés au principe d’organisation en réseau et de subsidiarité. Les rôles n’ont donc pas végété à l’état de symbole mais ont bel et bien été endossés. La formalisation semble gage de succès.

Dans sa thèse de MBA, Philippe Grialou28 souligne l’importance de la nomination d’un coordinateur de la libération, avec un rôle transverse, en charge d’homogénéiser l’ensemble du processus. Le psychopédagogue Denis Bismuth29 rappelle aussi que malgré le fait que les acteurs deviennent individuellement ou collectivement légitimes pour décider, cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas nommer un responsable. Dans tous les cas, le processus ne peut être durablement porté exclusivement par un leader visionnaire sous peine de s’effondrer dès son débarquage. Comme le défendent Anna Obermöller et Sabrina Tanquerel30, rares sont les entreprises libérées qui survivent au départ de leur dirigeant libérateur. Dans sa tribune, le consultant François Geuze remet en cause, entre autres, la capacité des entreprises libérées à réagir dans un environnement complexe et incertain. La crise offre ainsi un moment de vérité rare pour comprendre si les entreprises libérées lui résistent mieux et la manière dont, malgré les difficultés ou les départs de dirigeants, la libération perdure.

Dans notre ouvrage collectif, vous trouverez des étapes concrètes de transmissions réussies pour une transformation durable, des process agiles d’innovation propices à la responsabilisation ou des méthodes d’adaptation extraordinaire aux crises propres aux organisations antifragiles chères à Nassim Nicolas Taleb31. Nous vous laissons découvrir, au gré des cas relatés, la multitude d’outils qui s’offrent à tout explorateur et l’ensemble des postures managériales propres à conduire votre propre projet de libération, dans son contexte, en cohérence avec votre vision personnelle et la culture de votre organisation. Libérez-vous ! Libérez-nous !

1. Clay Shirky TedGlobal, “How the internet will (one day) transform government”, June 2012.

2. Peters T., Liberation Management, Dunod, 1993.

3. Delacampagne C., Histoire de l’esclavage. De l’antiquité à nos jours. Le livre de Poche, 2002.

4. Dufour L. et Andiappan M., Les innovations en management des ressources humaines. L’innovation managériale, Dunod, 2013.

5. Jünger F. G., La perfection de la technique, 1946.

6. Nietzsche F., La Naissance de la Tragédie, 1872.

7. Nietzsche F., Humain, trop humain, 1878.

8. Girard B., Aristote, leçons pour redonner du sens à l’entreprise et au travail, Master Class, Maxima, 2010.

9. Laloux F., Reinventing organizations. Vers des communautés de travail inspires. Diateino, 2014.

10. Zobrist J-F., La belle histoire de Favi : l’entreprise qui croit que l’homme est bon, Tome 1, 2018.

11. Dubreuil H., L’Équipe et le ballon : l’ouvrier libre dans l’entreprise organisée, Paris, Portulan, 1948.

12. McGregor D., The Human Side of Enterprise, McGrawHill, 1960.

13. Fauvet J.C. et Stefani X., La socio-dynamique : un art de gouverner, Les éditions d’organisation, 1983.

14. Missonnier M., Le bonheur au travail, Arte France, 2014.

15. Getz I., “Liberating Leadership : How the Initiative-Freeing Radical Organizational Form Has Been Successfully Adopted”, California Management Review, 2009.

16. Weil T. et Dubey A.-S., Au-delà de l’entreprise libérée. La Fabrique de l’industrie, 2020.

17. http://www.xn--organisationslibres-qzbb.fr/

18. Kristanadjaja G., « Entreprise libérée, les salariés en prennent pour leur grade », Libération, 2019.

19. Victor Hugo, Actes et Paroles avant l’exil, 1875.

20. Aigouy C. et Granata J., L’implémentation de la simplification en tant qu’innovation organisationnelle et première étape d’un processus de libération : le cas de Volkswagen Groupe France, Revue RIPCO, 2017.

21. Getz I. et Carney B. (2012), Liberté & Cie., Flammarion, 2016.

22. Rapport sur « La Qualité de Vie au Travail : un levier de compétitivité » de l’ANACT, 2016.

23. Picard H., Entreprises libérées, parole libérée ? Lectures critiques de la participation comme projet managérial émancipateur, Thèse de doctorat, Paris Dauphine, 2015.

24. Faugier T., La libération chez Decathlon, mémoire de Master sous la direction de Julien Granata, Montpellier Business School, 2016.

25. Granata J., « Entreprise libérée : les nouveaux rôles des managers », The Conversation, 2020.

26. Parker Follet M. (1924), Creative Experience, Peter Smith, 1951.

27. Peretti J.-M., Tous Leaders, Eyrolles, 2011.

28. Grialou P., Quel est l’impact du management de l’erreur dans le cadre d’une entreprise dite libérée sur l’épanouissement et la prise d’initiative du collaborateur ? Thèse de Emba, Montpellier Business School, 2019.

29. Bismuth D., « L’entreprise libérée, phénomène de fond ou de mode ? » Harvard Business Review France, 2015.

30. Obermöller A. et Tanquerel S., « Entreprises libérées : survivre au changement de leadership », Harvard Business Review France, 2019.

31. Nassim N. Taleb, Antifragile : les bienfaits du désordre, Les Belles Lettres, 2013.

Chapitre 1

L’odyssée de la PME ESII « raisonnablement libérée »

De l’holacratie à l’antifragilité

Julien Granata, Jean-Pierre Richard et Philippe Grialou

« ESII donne du temps à l’essentiel et innove pour un accueil serein, personnalisé et en toute sécurité. »

Jean-Pierre Richard et Joseph Zirah se sont rencontrés sur les bancs de la Fac et s’y sont retrouvés quelques années plus tard comme enseignants à l’IUT de Montpellier. Tous deux ingénieurs de formation, leurs échanges autour de projets pédagogiques pour faire travailler leurs étudiants sur l’évolution des technologies ont révélé des atomes crochus et une farouche envie de travailler ensemble. En 1982, Joseph Zirah créé une société d’électronique visant à proposer des solutions de gestion de file d’attente. Dans la continuité de cette expérience, en 1988, les deux amis s’associent pour créer l’entreprise ESII (Electronique et Systèmes Informatiques Industriels) avec pour simple idée d’intégrer les évolutions technologiques à la gestion des flux clients dans les salles et files d’attente.

Les deux passionnés de technologies vont faire évoluer leurs solutions de gestion avec les mutations de leurs temps. Experte de la production de produits électroniques à ses débuts, ESII se spécialise rapidement dans celle de solutions informatiques pour intégrer, à ce jour, les dernières évolutions de l’intelligence artificielle par le machine learning1. Résolument tournés vers l’innovation, plus de 20 % des salariés se consacrent à l’activité de R&D (Recherche & Développement).

Les deux fondateurs partagent une vision de l’entreprise peu coutumière des années 1990. Ils placent au centre de leur préoccupation le bien-être des collaborateurs, socle d’une confiance favorisant leurs capacités d’innovation dans un monde en perpétuel mouvement. Guidés par une volonté de responsabilisation des salariés, cette vision les a conduits à ancrer leur politique de RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) et la QVT (qualité de vie au travail) dans l’ADN de leur petite entreprise qui se revendique « écocitoyenne » et « raisonnablement libérée ».

Aujourd’hui, ESII est une entreprise de 140 collaborateurs répartis sur quatre sites géographiques en France (Lavérune, siège social – Agences de Créteil, Vitré et Castanet-Tolosan) et à l’étranger au sein de trois filiales (Belgique, Canada et Espagne). Chaque année, plus de 500 millions d’utilisateurs – sur plus de 18 000 sites répartis dans près de 50 pays – utilisent ses systèmes de gestion traduits en cinq langues. Avec un chiffre d’affaires réalisé pour un tiers à l’export, ESII offre ses solutions tant à des structures publiques que privées, sur des secteurs aussi variés que le retail, la santé, l’administration, la finance ou les transports.

L’analyse d’ESII permet de montrer l’influence d’une culture d’entreprise prônant la responsabilisation et une stratégie orientée RSE sur la formalisation d’un management libéré. Après le déploiement en 2015 d’une holacratie rapidement jugée trop rigide, ESII s’est volontairement orientée dès 2016 vers une organisation libérée. Cette libération s’est en partie pilotée au sein d’instances transversales formelles, par pôles ou COPILS, quasi souveraines dans leur prise de décision intrinsèquement collective. Au-delà de s’adapter à la crise du coronavirus de 2020, l’agilité de la PME lui a révélé des capacités « antifragiles » lui permettant de se renforcer au contact de cette crise. L’objet de ce chapitre est de dévoiler les outils et méthodes de management libéré favorisant ces capacités d’adaptation.

Une forte culture RSE

Un projet d’entreprise c’est un projet de vie. Jean-Pierre et Joseph ont donc construit un « petit monde » à leur image : Curieux, en recherche constante d’innovation, soucieux du bien-être d’autrui et de l’environnement. Dès 2005, ils procèdent à un aplatissement des niveaux hiérarchiques avec, pour certains départements, une seule fonction de direction en lien direct avec l’ensemble des salariés et, pour d’autres, seulement quelques responsables « coachs » en plus. Ils mettent en action leur vision du monde par l’engagement dans de nombreuses actions formelles de RSE :

• Soutien du savoir-faire français : fournisseurs locaux sélectionnés sur la base d’une charte de relation fournisseur responsable et en garantissant le Label Origine France (100 % du Software et 60 % du Hardware produits en France).

• Choix des partenaires en fonction de leurs engagements sociétaux.

• Politique de développement durable : obtention du label Imprim’vert (suppression de l’utilisation de phénol et investissement dans des infrastructures durables), réduction de l’empreinte carbone (implantation de bornes 100 % recyclables) et respect global de l’ISO 26 000 (norme RSE pour contribuer au développement durable).

• La RSE (avec son COPIL et son plan d’actions) – issue des manques constatés dans le code de conduite interne, des réflexions et apports des collaborateurs – a été prolongée par un plan d’actions QVT ambitieux.

• Engagement dans des pratiques éthiques : obtention des agréments SMETA et ECOVADIS.

• Politique de lutte contre les discriminations dans l’emploi et pour l’inclusion de la diversité : signataire de la Charte de la diversité et édiction de règles de conduite dans le Code de conduite interne. Pour l’année 2019, obtention du score de 90/100 sur l’index d’égalité entre femmes et hommes (moyenne nationale de 83/1002 pour les entreprises de même taille).

1. Le machine learning est une technologie d’intelligence artificielle permettant aux ordinateurs d’apprendre en exploitant des données du Big Data sans intervention humaine.

2. https://travail-emploi.gouv.fr Site du ministère du Travail, de l’emploi et de l’insertion, 6 mars 2020.