L’édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis
sous le titre Open Space Technology – A User’s guide,
Third edition revised and expanded
Copyright ©2008 by Harrison Owen
First published by Berrett-Koehler
Publishers Inc. San Francisco CA USA
All rights reserved

Illustration de couverture :
© Adobe Stock

© InterEditions, 2020
InterEditions est une marque de
Dunod Éditeur, 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN : 978-2-7296-2184-1

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Je remercie tous ceux qui m’ont rejoint dans l’aventure
de la co-création du Forum Ouvert à travers le monde.

Préface

de Nancy Bragard et Olivier Piazza

DEPUIS SA NAISSANCE EN 1985, LE FORUM OUVERT A CONNU UN ESSOR CONSIDÉRABLE DANS LE MONDE ENTIER, FAISANT DE CETTE APPROCHE L’UN DES DISPOSITIFS CLASSIQUES DE CE QUE L’ON NOMME AUJOURD’HUI « INTELLIGENCE COLLECTIVE ». En tant que praticiens et enseignants « fans » de cette approche, nous sommes particulièrement heureux de contribuer à la mise à disposition en français de ce texte fondateur. Les lecteurs francophones ont désormais accès à toute la subtilité et à la richesse des apports de H. Owen, précieux pour la transformation des pratiques collectives.

Alors, qu’est-ce qui rend le Forum Ouvert si enthousiasmant ?

Partant de l’esprit informel et convivial d’une pause-café et s’inspirant de pratiques d’auto-organisation traditionnelles africaines, Owen a élaboré un cadre d’intervention qui surprend par l’espace d’autonomie et de co-création qu’il ouvre, au service d’un défi collectif qui dépasse les capacités habituelles des membres présents.

Dans le monde de la facilitation, Owen est venu incarner une figure et une posture bien particulières. Toute l’attention du facilitateur se porte sur la préparation, en co-création avec les commanditaires, pour converger vers la finalité ambitieuse du regroupement, avec un thème percutant et impliquant pour le collectif en question. Le jour du Forum Ouvert, le facilitateur accueille, soutient et ouvre un espace de conversation, sans jamais le contraindre, le diriger, ni l’organiser. Il présente et introduit des règles du jeu simples, avant de basculer dans une posture de retrait faite de « présence absolue et d’invisibilité totale ». Le collectif agit alors par lui-même pour lui-même. Il choisit les sujets à creuser, les problématiques à aborder, les possibles à visiter. Il prend possession de son espace et du temps pour les faire siens. Il découvre sa sagesse tacite et non-exploitée et mobilise ses intelligences multiples pour lui donner vie. La réussite du Forum Ouvert appartient pleinement au collectif. L’engagement et le déploiement d’énergie qui s’observe, la richesse des pistes proposées puis élaborées qui en résulte, tendent bien souvent à provoquer une forme d’émerveillement. En fin de session, si les participants applaudissent de contentement, ce sont eux-mêmes qu’ils honorent et célèbrent. Personne n’est venu leur délivrer un contenu. Ils ont pris directement appui sur leurs expériences, leurs convictions, sur l’écoute de leurs pair·e·s, des parties prenantes, attentifs à l’émergence qui prend forme, à cet instant unique, pour en faire des solutions réellement portées par le collectif. Leur sagesse a pris vie et a éveillé des possibles, les acteurs du système ont parlé.

Des règles simples et anticonformistes

Lors de l’introduction d’une journée de Forum Ouvert, les quatre principes sont présentés, la loi des deux pieds, ainsi qu’un avertissement : soyez prêts à être surpris. Chacune d’elle porte une partie de la philosophie du Forum Ouvert. Prenons l’exemple de ‘Quand c’est fini, c’est fini’. Cette règle est parfois mal interprétée, au sens classique de ‘si le temps est fini, il faut alors vous arrêter’. Owen décrit tout autre chose. Bien au contraire, si, au temps écoulé, le groupe a besoin de continuer, parce qu’il est dans un moment d’inspiration, ou bien parce qu’il est en train de finaliser sa production, ou tout autre motif jugé important par le groupe, alors il est libre de poursuivre et de décider quand sera le temps de fin, qui sera quand la production sera finie.

Et c’est là l’importance de lire directement Owen. C’est la meilleure manière de se connecter avec le concepteur du Forum Ouvert, pour rester fidèle à ses principes plus qu’à des interprétations limitantes. Lire ce livre c’est aussi prendre conscience combien Owen vit le Forum Ouvert et nous y invite. Il incite toute personne qui le souhaite à expérimenter et à tester directement. Selon Owen, nul besoin de se former spécifiquement pour se lancer dans la facilitation de Forum Ouvert. À nouveau, le contact direct avec le concepteur est inspirant et libérateur.

Bien sûr, cette approche est surprenante. Elle génère bien souvent des craintes de la part des commanditaires dans la phase de découverte : que se passe-t-il si personne ne propose de sujet ? et si un sujet clé n’est pas proposé ? et si quelqu’un se retrouve seul ? et si c’est le bazar ? et si un porteur de sujet ne rapportait pas ses travaux... et si…

Les repères de management classiques sont bouleversés et le comité de pilotage qui est impliqué dans la création et le déroulement de l’événement passe bien souvent de sceptique, au premier rendez-vous, à militant, après l’expérience, une fois surpris de ce qu’ils ont vécu et porté par les idées et projets identifiés par le collectif.

Pourquoi ça marche ?

Owen insiste sur l’importance de la phase amont. L’invitation adressée aux parties prenantes concernées par le défi urgent auquel doit répondre le Forum Ouvert est telle qu’elle doit stimuler passion et responsabilité. Ce sont les deux ingrédients clés sans lesquels la magie du Forum Ouvert n’opère pas. La participation repose donc sur le volontariat. C’est dans ces conditions d’autonomie que s’exprimera la motivation intrinsèque des participants, au contact de leur passion pour agir. Cette qualité de motivation, libératrice, effervescente, est alors contagieuse et ouvre une énergie porteuse.

Une fois le cadre posé par le facilitateur, s’ouvre le temps de la co-construction de l’agenda du Forum Ouvert, à nouveau chacun·e est libre du choix de proposer un sujet, ou non, et de prendre la responsabilité d’ouvrir un espace de conversation dédié. Observer l’agenda se construire des propositions des un·e·s et des autres est une magnifique démonstration de leadership distribué et partagé. De même, les contributeurs sont ensuite laissés libres de se concentrer sur un sujet, ou bien de naviguer de l’un à l’autre, tout en pollinisant et ensemençant les conversations comme un bourdon, ou encore de se mettre à l’écart, tel un papillon, et inventer un espace de rien, que la nature ne laissera probablement pas vide.

« Le Forum Ouvert marche parce que l’auto-organisation marche »

Lorsqu’Owen s’interroge sur les mécanismes à l’œuvre dans le Forum Ouvert, il en arrive à cette conclusion simple. C’est l’auto-organisation qui se déploie et montre sa puissance. Il souligne aussi que ce qui peut faire rater un Forum Ouvert ce sont justement des tentatives de le contrôler, de garder la main sur les participant·e·s ou sur les sujets qui sont traités. L’un des pièges classiques aussi concerne l’après. Si les travaux des groupes sont ensuite sur le bureau d’un décideur qui choisit seul ce qui est pertinent de ce qui ne l’est pas – selon lui – alors tout l’esprit de la démarche est abandonné, avec des conséquences préjudiciables en matière de confiance. D’où l’importance, dit Owen, de s’assurer en amont que le commanditaire s’engage à tenir compte de l’ensemble des travaux issus de l’événement. On a donné le micro au collectif, il faut alors l’écouter jusqu’au bout.

Vous l’aurez compris, c’est par la pratique de si nombreux Forums Ouverts qu’Owen a acquis une confiance particulière dans le principe d’auto-organisation, à tel point que l’un de ses autres livres – The Wave Rider – décrit plus largement comment l’entreprise entière peut s’inspirer de cette approche et l’appliquer de manière permanente et non plus ponctuelle. Il rejoint en cela Dee Hock, le co-fondateur de Visa, inventeur du terme ‘chaordique’ qui met en lumière le chevauchement entre ordre et chaos. En apportant juste ce qu’il faut de structure autour d’un chaos génératif, alors innovation, responsabilité et créativité se manifestent.

Que vous soyez débutant ou praticien expérimenté du Forum Ouvert, lire Owen directement dans le texte vous permettra enfin de découvrir et comprendre la philosophie qui sous-tend cette pratique remarquable.

Nancy Bragard
Art of Hosting France
D.U. Intelligence Collective – Cergy Paris Université

Olivier Piazza
Coopérative Les Maisons de l’Intelligence Collective
D.U. Intelligence Collective – Cergy Paris Université

1

LA PRATIQUE
DU FORUM OUVERT ?

LE 21 AVRIL 1992, UN GROUPE D’ENVIRON 225 PERSONNES S’EST RASSEMBLÉ À DENVER DANS LE COLORADO POUR UNE RÉUNION DE DEUX JOURS. L’objectif de cette rencontre était de développer les accords de coopération pour la dépense d’1,5 milliards de dollars destinés à la construction d’une autoroute sur des terrains à la fois publics et appartenant à des tribus amérindiennes. Environ un tiers de ces personnes était composé d’amérindiens, un autre tiers rassemblait des bureaucrates du gouvernement fédéral tandis que le dernier était issu d’instances d’état ou locales. Les chances d’un rassemblement pacifique semblaient bien minces, sans même parler de productivité. Les participants étaient tous des ennemis naturels, si ce n’est historiques. Cependant en réalité, les résultats ont été plutôt surprenants.

Quand les personnes sont arrivées, il était clair qu’il ne s’agissait pas d’une affaire courante. Pour commencer, il n’y avait pas d’ordre du jour. Les gens savaient seulement quand la réunion commencerait, quand elle finirait et que d’une manière ou d’une autre, bien qu’imprécise pour le moment, ils allaient devoir accomplir la tâche qui était face à eux. Il va sans dire que les sceptiques étaient nombreux. L’apparence de la pièce où ils devaient se réunir n’avait rien pour les apaiser. Ils se trouvaient devant deux larges cercles concentriques de chaises sans rien au milieu, avec derrière, un mur vierge.

En l’espace d’une demi-heure, tout avait changé. Même les sceptiques travaillaient dur pour résoudre les questions qui les concernaient personnellement. Pour ce faire, chaque individu qui le souhaitait était invité à identifier un problème lié à la tâche principale qui leur tenait vraiment à cœur, puis à l’écrire sur une feuille de papier à épingler au mur. En faisant cela, chacun acceptait la responsabilité de mener une session portant sur son problème ainsi que d’en produire un compte-rendu écrit. Une fois tous les sujets affichés, tout le monde s’est rendu en masse vers le mur pour s’inscrire aux sessions auxquelles ils souhaitaient participer. Il ne restait ensuite qu’à se mettre au travail. C’était tout simple, et c’était cela, la Pratique du Forum Ouvert.

Au cours de ce séminaire de deux jours, ce groupe diversifié a créé et géré de manière totalement autonome un ordre du jour construit autour d’environ cinquante-deux groupes de travail différents. L’ordre du jour en lui-même a été établi en une demi-heure et les différents groupes de travail ont produit à peu près 150 pages de comptes rendus en trente-six heures. Grâce aux merveilles de l’informatique moderne associées à quelques heures d’impression nocturnes, des copies finales des comptes rendus étaient prêtes à temps pour le départ des participants au matin du troisième jour. Au cours de la session de conclusion, l’un des amérindiens nous a fait savoir que jamais auparavant il n’avait eu à ce point le sentiment d’avoir été écouté et intégré dans les échanges. Ce sentiment était partagé par tous.

Il faut aussi noter que la décision de tenir cette réunion avait été prise en mars de la même année. Il a donc fallu environ six semaines pour que l’idée passe de la conception à la livraison. Il y n’y avait qu’un seul facilitateur pour tout l’événement.

En termes abrupts, les prétentions d’un rassemblement si large peuvent paraître extrêmes, si ce n’est démesurées. Le sens commun nous dit, et chacun sait, que mettre en place une réunion de cette taille et de cette complexité avec un tel potentiel de conflit prend des mois de préparation ainsi qu’une armée d’organisateurs et d’intermédiaires. De plus, le fait que les comptes rendus aient pu être non seulement achevés mais aussi être remis aux participants avant leur départ paraît inespéré. Pas de chance pour le sens commun, l’événement s’est bien déroulé exactement comme je l’ai décrit. Plus encore, ce n’était pas une première. Au cours des vingt dernières années, des milliers de rassemblements se sont tenus avec des résultats similaires. Bien que l’expérience ne soit pas banale, il ne s’agit pas non plus d’un coup de chance extraordinaire. Elle peut être répétée. Elle s’appelle la Pratique du Forum Ouvert.

L’apparition de la Pratique du Forum Ouvert n’a pas été le résultat d’une planification minutieuse ni d’une conception réfléchie. Elle s’est produite par frustration, presque comme une plaisanterie.

GENÈSE DE LA PRATIQUE
DU FORUM OUVERT

En 1983, j’ai eu l’occasion d’organiser une conférence internationale pour 250 participants. Cela m’a pris une année de travail entière. Alors que j’en avais fini avec tous les détails, frustrations et egos (le mien et ceux des autres) qui vont de pair avec un tel événement, j’ai pris la résolution de ne jamais refaire ce genre de chose. Résolution qui a été confirmée pendant la conclusion de la conférence où tout le monde (y compris moi-même) s’accordait à dire que si l’événement en lui-même était exceptionnel, le plus utile restait les pauses café. Au diable une année passée à m’efforcer d’arranger les documents, les participants et les intervenants. La seule chose que tout le monde avait appréciée était aussi la seule que je n’avais pas organisée : les pauses café. Ce devait être un message.

Ma question était simple : était-il possible de combiner le niveau de synergie et d’enthousiasme qu’on trouve dans une bonne pause café avec l’activité et les résultats substantiels caractéristiques d’une bonne réunion ? Par-dessus tout, était-il possible que l’ensemble se fasse en moins d’une journée ?

La piste de recherche que j’ai choisi de suivre a pris des tournants intéressants mais a essentiellement démarrée avec l’idée que si je pouvais identifier certains mécanismes de base des réunions ou des rassemblements humains, il pourrait être possible de les assembler en une approche si simple qu’elle ne pourrait échouer et si élémentaire qu’elle possèderait l’effet naturel d’une bonne pause café.

Avec ces éléments en tête, je me suis souvenu d’un événement qui s’est déroulé à a fin des années 1960 alors que je travaillais comme reporter photo dans un petit village ouest-africain appelé Balamah, situé dans les terres du Libéria. Un des moments-clés de ma visite était ma participation aux rites de passage des garçons. Comme vous l’imaginez, c’était une grande célébration. Cela se produisait tous les sept ans. C’était le moment où le village acceptait ses jeunes garçons en tant que citoyens à part entière. Ils n’étaient plus des enfants et on attendait d’eux qu’ils endossent des rôles et responsabilités d’adultes. La fête en elle-même a duré quatre jours avec toutes sortes de rites et d’activités. Pour autant que je pouvais en juger, rien ne ressemblait à un comité d’organisation ou ne remplissait ce rôle, que ce soit avant ou pendant l’événement. Toutefois, 500 personnes se sont débrouillées pendant quatre jours d’une manière extrêmement organisée, satisfaisante et, je dois dire, plaisante. Comment cela se faisait-il ?

Je ne prétends pas détenir toute la réponse au mystère de Balamah, mais une partie au moins de leur secret réside dans le fait que le village, comme tous les villages ouest-africains, était construit en forme de cercle avec un espace ouvert au centre. La maison du chef du village ainsi que celles de certains aînés importants bordaient ce qui, dans une ville européenne ou américaine, aurait été la place centrale carrée du village. Toutefois ici, c’était un cercle. Je pense que cette différence est importante.

Mon expérience me dit que le cercle est la géométrie fondamentale de la communication humaine ouverte. Un cercle n’a ni sommet ni base, ni haut ni bas, pas de côté à choisir : dans un cercle, les gens peuvent simplement être ensemble, face à face. Après tout, nous n’avons pas de carrés d’amis et par une froide nuit d’hiver, il est bon de faire partie du cercle familial.

Placez des personnes en rang (comme dans une salle de classe ou un théâtre) face à une source de pouvoir et d’autorité : on sait clairement qui parlera et qui écoutera. Les carrés et les rectangles comportent des séparations qui peuvent être utiles pour tenir à distance des groupes combatifs lors de négociations. Toutefois, la communication sincère et ouverte a tendance à y être minime. Les cercles créent l’échange.

La fête de Balamah s’est déroulée en une progression ordonnée partant de la périphérie du village pour aller vers le centre du cercle, puis en sens inverse. Danseurs, percussionnistes, joueurs de cor, chefs politiques et religieux : tous s’étaient réunis aux abords du village puis ont tournoyé vers le centre en un kaléidoscope de couleurs, de rythmes et de chants. Le cercle prenait vie au travers des cérémonies, des discours et par-dessus tout par la danse. La fête battait son plein, puis atteignait un nouveau point d’orgue et refluait enfin à mesure que les villageois regagnaient leurs maisons. C’était comme si le village respirait. Tout comme la respiration ne nécessite pas de comité d’organisation, il n’y en avait pas non plus besoin à Balamah. Il me semblait que j’avais trouvé, dans la géométrie du cercle et dans le rythme de la respiration, deux des mécanismes de base du rassemblement.

Si le cercle et la respiration fournissent la forme et la dynamique fondamentales, il ne nous reste qu’à trouver un moyen d’établir le contenu et déterminer la temporalité (le calendrier) afin de créer notre conférence en mode pause café. Après tout, les réunions efficaces prennent les sujets dans un certain ordre, l’alternative étant la cacophonie et la confusion.

Deux mécanismes supplémentaires se sont suggérés d’eux-mêmes d’après la vie à Balamah : le panneau d’affichage communautaire et la place de marché. Le panneau d’affichage est un moyen pratique et accessible d’identifier ce qui intéresse les personnes. Le marché fournit un moyen de rassembler les intérêts de manière ordonnée. Les deux mécanismes sont si anciens et enracinés dans l’esprit humain qu’il est inutile d’en expliquer le fonctionnement. Bien sûr, si vous n’avez jamais fait l’expérience d’un marché de village, un centre commercial fera l’affaire.

C’est tout. Rejoignez un cercle, respirez à fond, créez un panneau d’affichage, ouvrez un marché et mettez-vous au travail. C’est aussi simple que cela.

L’EXPÉRIENCE À CE JOUR

Au cours des vingt dernières années, environ soixante mille Forums Ouverts se sont tenus dans 124 pays, impliquant des millions de personnes. La taille des groupes a varié de cinq à plus de deux mille individus et la diversité des applications semble sans fin : la conception produit, le planning stratégique, l’organisation communautaire, le renouveau organisationnel, le planning environnemental, le développement professionnel et, à l’occasion, juste pour s’amuser.

Prenons un exemple. La National Education Association a rassemblé 420 enseignants, membres de commissions scolaires et administrateurs des quatre coins des États-Unis pour une journée autour du thème de « l’Éducation pour l’Amérique ».

À cette époque, ils ont créé et fait fonctionner de manière autonome près de quatre-vingts groupes de travail différents. Une fois le travail terminé, ils ont évalué leurs efforts sur une échelle de 1 à 10, 10 étant la meilleure note et 1 la plus mauvaise. La satisfaction moyenne s’élevait à 9,3. Le temps de planification de la conférence était, lui, de zéro.

À l’autre bout du spectre, les groupes de cinq personnes ont trouvé l’approche très efficace et des équipes de management de douze ou vingt personnes ont découvert que la Pratique du Forum Ouvert était une excellente manière de construire leurs équipes et de régler des dossiers en un temps remarquablement court. L’équipe de direction du Service Forestier des États-Unis, aussi connue sous le nom de « Direction et personnel », qui rassemble dix-sept personnes accompagnant cette organisation forte de trente-cinq mille collaborateurs, a utilisé la Pratique du Forum Ouvert pour briser le moule et prendre en considération des sujets qu’ils n’arrivaient jamais vraiment à mettre à l’ordre du jour.

Comme dans beaucoup de groupes de management senior, l’ordre du jour des réunions hebdomadaires du de l’équipe « Direction et personnel » était gardé aussi farouchement que le Fort Knox, au nom de l’efficacité. Cependant, le gain d’efficacité était souvent contrebalancé par un manque de rentabilité car seuls les sujets inscrits à l’ordre du jour pouvaient être discutés. Le reste demeurait non-dit, voire inabordable.

Le Service Forestier n’est certainement pas le seul dans ce dilemme. Toutefois, quand les non-dits ne s’expriment pas, des sujets importants peuvent être négligés. Pire encore, tout le monde est au courant mais personne n’y peut rien car les sujets n’émergent jamais officiellement. Le Forum Ouvert peut changer tout cela. Chacun y a le droit et la responsabilité de placer des sujets à l’ordre du jour, ce qui permet aux non-dits d’être verbalisés.

En Afrique du Sud, les douze membres d’une équipe de management totalement nouvelle qui avait été créée lors de la fusion de plusieurs sociétés ont utilisé la Pratique du Forum Ouvert avec beaucoup de succès pour former une nouvelle structure organisationnelle, de nouveaux rapports hiérarchiques et de nouvelles procédures de gestion produit, le tout en moins de deux jours. Au-delà de l’importance de la complétion d’un certain nombre de tâches organisationnelles, ils étaient devenus une équipe.

L’un des points forts de la Pratique du Forum Ouvert est son aptitude à rassembler des groupes d’une grande diversité, que ce soit en termes d’éducation, d’ethnicité, d’économie, de politique, de position sociale – ou bien tout cela à la fois. Au cours d’une réunion parrainée par la fondation Together pour promouvoir l’entente mondiale, 178 personnes originaires de vingt-huit pays différents et parlant dix-sept langues ont travaillé ensemble pendant cinq jours. L’éventail des participants comprenait des chefs d’états et de simples citoyens de la planète. En une heure à peine, ce groupe a créé quatre-vingt-deux ateliers qui ont été gérés de façon autonome pendant toute la durée de la conférence. Il n’y avait qu’un seul animateur, aucune traduction simultanée et l’organisation pré-conférence était limitée aux détails logistiques.

La Pratique du Forum Ouvert prospère dans les secteurs en proie au conflit et à la confusion. Au début de l’été 1992, la Pratique du Forum Ouvert a été utilisée dans une municipalité sud-africaine pour promouvoir des discussions constructives dans la région. Durant toute une journée, des représentants de divers partis politiques et d’une industrie voisine (majoritairement blanche) ont travaillé ensemble. Dire que tous les problèmes ont été résolus ou que l’amour et la lumière sont descendus du ciel en abondance serait largement exagéré. Toutefois, les discussions ont été intenses, productives et sans rancœur. Elles contrastaient nettement en comparaison de la situation d’une commune voisine où le dialogue avait fait place aux effusions de sang.

Il existait également un bénéfice sur le long terme. Plusieurs jours après ledit rassemblement, l’un des participants m’a appelé pour me dire ceci : cela faisait deux ans qu’il essayait, en tant que dirigeant d’une organisation scolaire, d’impliquer les gens pour qu’ils créent leur propre avenir. Rien n’avait fonctionné. Ils étaient impuissants. Puis, il a essayé la Pratique du Forum Ouvert et son problème s’est inversé. Les individus se sont impliqués et il ne lui restait qu’une option : laisser la place.

Au Venezuela, la nouvelle société de téléphonie mobile TELCEL grandissait à une vitesse phénoménale, parfois au milieu d’une confusion incroyable. Son partenaire américain, Bell South, avait prévu que TELCEL vendrait quinze mille unités durant sa première année d’activité. Le fait est qu’ils en ont vendu cinquante mille en moins d’un an et sont devenus la société de téléphonie mobile avec la croissance la plus rapide du monde. Ça, c’était la bonne nouvelle. Il y en avait aussi une mauvaise. La croissance était si effrénée que les collaborateurs avaient à peine le temps de respirer, de parler ou de résoudre les problèmes organisationnels. Toute l’aventure était sur le point d’être balayée par une vague de confusion et d’épuisement. Un ajustement de mi-parcours s’imposait mais sans perte de vitesse, car ralentir ou s’arrêter signifiait la perte de leur objectif premier : la domination du marché.

Un samedi, chaque collaborateur de l’entreprise a été invité à un Forum Ouvert centré sur l’avenir de leur société. Aucune rémunération n’était offerte. Il fallait que les gens le fassent sur leur temps personnel ou alors pas du tout. Sur les 263 collaborateurs employés par TELCEL, 252 ont répondu à l’appel. En moins d’une heure, pas loin de trente-deux sujets ont été identifiés et formaient la base d’un nombre équivalent de groupes de travail. Pendant une journée, la discussion a fait rage. Les techniciens parlaient aux commerciaux, qui eux parlaient à ceux du marketing qui à leur tour s’adressaient aux équipes de l’informatique et ceux-là parlaient ensuite à la direction. Puis on prend les mêmes et on recommence. Fait intéressant : sur les trente-deux groupes de travail, un seul était mené par un membre de la direction. Tous les autres leaders des groupes de travail étaient des collaborateurs lambda.

Le soir venu, une fois le dernier compte-rendu complété, une chose remarquable s’est produite. Quelqu’un a mis de la musique et pendant trois heures une fête s’est déroulée pour ne s’arrêter qu’à l’heure de départ des bus. Et ceci était une entreprise au bord de la catastrophe !

Six mois plus tard, la quasi-totalité des collaborateurs considérait cette journée de Forum Ouvert comme un tournant décisif. Il va de soi que tous les problèmes n’ont pas été résolus ce jour-là. Toutefois, l’élément indispensable à leur résolution avait été mis en place : la communication. Les individus s’étaient aperçus qu’ils pouvaient parler et travailler ensemble.

À ce jour, la Pratique du Forum Ouvert a été utilisée en Inde, en Asie, en Amérique du Sud, en Europe, en Chine, aux États-Unis et au Canada avec des groupes allant de cinq à deux mille personnes. L’éventail des objectifs est allé de la réorganisation institutionnelle d’entreprises face à une concurrence féroce jusqu’à la restructuration nationale face à des forces de transformation massives, comme en Afrique du Sud ou au Moyen-Orient. Le Forum Ouvert n’est pas magique et ne résout pas tous les problèmes. Cependant, dans ce genre de situation où des sujets complexes et conflictuels doivent être résolus par divers groupes d’individus, il peut apporter une contribution majeure.

Dans les pages qui suivent, j’ai tenté d’exposer une approche à la création du Forum Ouvert. Je vous recommande vivement de lire tout le livre en passant les détails quand ils deviennent pénibles.

Ensuite, passez simplement à l’action, même si votre premier groupe ne compte que les enfants du quartier et leurs animaux de compagnie. Acquérir un peu d’expérience vous permettra de vous perfectionner par la suite.

AU PROGRAMME

Pour vous donner une idée de ce qui vient, voici en bref les grandes lignes de ce qui vous attend. Nous commencerons avec la « Préparation », le chapitre 2, qui traite de toutes les considérations pratiques nécessaires à la création du Forum Ouvert. Cela inclut le ravitaillement et la logistique ainsi que la question principale : devez-vous vraiment le faire ? Le Forum Ouvert n’est pas adapté à toutes les situations.

Ensuite, chapitre 3 : « Comptes rendus et Outils Numériques ». Dès le départ, le Forum Ouvert et l’espace internet ont eu d’étroites relations permettant la création de comptes rendus en temps réel, de rassemblements à distance et plus encore. Si les outils numériques ne sont pas votre fort, passez ce chapitre ou gardez-le pour plus tard. Le Forum Ouvert fonctionne très bien sans le moindre ordinateur à l’horizon.

Le chapitre 4 aborde un sujet critique et potentiellement sensible : la préparation personnelle du facilitateur. Comme vous allez le découvrir, le Forum Ouvert opère à des niveaux et par des moyens que les formations classiques de facilitation négligent. Le sujet principal n’est pas tant d’apprendre une procédure établie mais plutôt d’atteindre un certain savoir-être.

Le chapitre 5 décrit les choses qui doivent être faites immédiatement avant un Forum Ouvert. J’y continue également la discussion au sujet de la préparation du facilitateur en lui-même. Ensuite, place à l’action.

Intitulé « Créer le Temps et l’Espace », le chapitre 6 vous guide au travers de ce qu’il faut dire et faire durant la première heure et demie de réunion. J’y ai essentiellement transcrit des verbatim que j’utilise dans ces circonstances, mais il ne s’agit pas de répliques à apprendre par cœur. Prenez ce que j’ai à offrir et modifiez-le comme bon vous semble pour que cela corresponde à votre propre style.

Le chapitre 7, « Soutenir le Temps et l’Espace », traite de tout ce que vous faites au cours d’un Forum Ouvert une fois qu’il a débuté. Vous découvrirez toutefois qu’il ne s’agit pas tant de faire que d’être.

« Du Mouvement à l’Action », le chapitre 8, décrit comment le groupe passe de la discussion générale à l’action particulière. Appelez cela de la planification d’actions si vous le souhaitez. Le résultat qui importe est que les grandes idées soient préparées pour leur implémentation.

Les chapitres qui suivent nous achemineront vers la conclusion. Le chapitre 9 « Fins et Nouveaux Départs », explique comment clôturer un Forum Ouvert de manière à ce que les bonnes choses qui y ont été planifiées et expérimentées soient toujours d’actualité au matin du lundi suivant.

Dans le chapitre 10, nous examinerons ce qui peut advenir après le Forum Ouvert. Comment faire pour garder en vie l’esprit et l’élan de l’événement ?

Le onzième chapitre dévoile tous les cadeaux inattendus qu’offre le Forum Ouvert. Ce qui était au départ un outil puissant pour créer de meilleures réunions s’avère aussi utile pour fournir une nouvelle vision des éléments critiques de la vie organisationnelle : le leadership et la haute performance. Le bénéfice final est certainement le plus surprenant et important : la paix. Sans effort ni intention particulière, des individus et des idées hautement conflictuels atteignent un degré remarquable d’harmonie et de fluidité. Il ne s’agit pas du genre de paix où la tranquillité est atteinte en éteignant les incendies et en poussant le compromis jusqu’au plus petit dénominateur commun. Il s’agit d’une paix robuste dans laquelle la différence subsiste, mais désormais d’une manière complémentaire et encourageante.

Dans le dernier chapitre, je vous ferai part de mes pensées quant à l’avenir du Forum Ouvert. L’espoir que j’y exprime est que la Pratique du Forum Ouvert soit vue pour ce qu’elle est : un moyen qui peut être mis de côté quand on arrive dans le « vif du sujet ». Ce que peut être le « vif du sujet » attend d’être découvert à la fin du livre. Bien sûr, vous pouvez passer dès maintenant au chapitre douze. Pourtant, si vous faisiez cela, je pense que votre lecture aurait peu de sens. Elle déformerait votre compréhension de ce qui est crédible et pourrait même bien faire échouer la lecture de ce livre avant même qu’elle n’ait commencé. Naturellement, le choix vous appartient.