Suivi éditorial : Marie-Cécile de Vienne

Fabrication : Anne Pachiaudi

Mise en page : Belle Page
Conception de couverture : mokmok.agency
Crédits iconographiques : © Viktoria Kurpas - Shutterstock

Couverture : Elizabeth Riba

Nouvelle présentation, 2022

© Dunod, 2019
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN 978-2-10-085040-2

Vous aussi, ayez le réflexe
Boîte à outils

La Boîte à outils
Des outils opérationnels tout de suite

MEGA Boîte à Outils

Agilité - 100 outils

Coordonnée par Nathalie Van Laethem

Manager leader - 100 outils

Coordonnée par Pascale Bélorgey,

Nathalie Van Laethem

Digital en entreprise - 100 outils

Coordonnée par Catherine Lejealle

MÉTIERS

Acheteur, 3e éd.

Stéphane Canonne, Philippe Petit

Assistante, 2e éd.

Christine Harache, Hélène Tellitocci

Auditeur financier, 2e éd.

Sylvain Boccon-Gibod, Éric Vilmint

Chef de produit, 2e éd.

Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran

Chef de projet, 2e éd.

Jérôme Maes, François Debois

Chief Digital Officer

Emily Métais-Wiersch, David Autissier

Chief Happiness Officer

Amélie Motte, Saphia Larabi,

Sylvain Boutet

Coach en entreprise, 2e éd.

Belkacem Ammiar, Omid Kohneh-Chahri

Commercial, 3e éd.

Pascale Bélorgey, Stéphane Mercier

Community Manager, 2e éd.

Clément Pellerin

Comptabilité, 2e éd.

Bruno Bachy

Consultant, 2e éd.

Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl

Contrôle de gestion

Caroline Selmer

Création d’entreprise, 2019

Catherine Léger-Jarniou,

Georges Kalousis

E-commerce

Christian Delabre

Formateurs, 3e éd.

Fabienne Bouchut, Isabelle Cauden,

Frédérique Cuisiniez

Management, 2e éd.

Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl

Manager de managers

André Hamayon, Jacques Isoré, Jean-

Pierre Testa

Micro-entrepreneur

Jacques Hellart, Caroline Selmer

Pilote des systèmes d’information, 2e éd.

Jean-Louis Foucard

Publicité

Servanne Barre, Anne-Marie

Gayrard-Carrera

Responsable communication, 3e éd.

Bernadette Jézéquel, Philippe Gérard

Responsable financier, 3e éd.

Caroline Selmer

Responsable marketing omnicanal, 3e éd.

Nathalie Van Laethem, Béatrice Durand-

Mégret

Responsable qualité, 3e éd.

Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno

Ressources humaines, 2e éd.

Annick Haegel

Santé - Sécurité - Environnement, 3e éd.

Florence Gillet-Goinard, Christel Monar

Speaker-conférencier

Christine Morlet, Bernard Deloupy

TPE

Guillaume Ducre

COMPÉTENCES TRANSVERSALES

Accompagnement professionnel

Marie-Luce Barthélémy, Hélène

Le Pennec

Conduite du changement, 2e éd.

David Autissier, Jean-Michel Moutot

Créativité, 3e éd.

François Debois, Arnaud Groff,

Emmanuel Chenevier

Design management

Bérangère Szostak, François Lenfant

Développement durable et RSE

Vincent Maymo, Geoffroy Murat

Écrire pour le Web

Muriel Gani

Gestion des conflits, 2e éd.

Jacques Salzer, Arnaud Stimec

Inbound marketing et growth hacking

Stéphane Truphème, Philippe Gastaud

Innovation, 2e éd.

Géraldine Benoit-Cervantes

Intelligence collective

Béatrice Arnaud, Sylvie Caruso-Cahn

Intelligence économique

Christophe Deschamps, Nicolas Moinet

Lean, 2e éd.

Radu Demetrescoux

Leadership, 2e éd.

Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue,

Virginie Tilhet-Coartet

Management de la relation client, 2e éd.

Laurence Chabry, Florence Gillet-Goinard,

Raphaëlle Jourdan

Management transversal, 2e éd.

Jean-Pierre Testa, Bertrand Déroulède

Marketing digital

Stéphane Truphème, Philippe Gastaud

Mind mapping, 2e éd.

Xavier Delengaigne, Marie-Rose

Delengaigne

Mon parcours professionnel

Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno

Négociation, 2e éd.

Patrice Stern, Jean Mouton

Organisation, 2e éd.

Benoît Pommeret

Prise de décision

Jean-Marc Santi, Stéphane Mercier,

Olivier Arnould

Réseaux sociaux, 4e éd.

Cyril Bladier

Sécurité économique

Nicolas Moinet

Stratégie, 3e éd.

Bertrand Giboin

Stratégie Big Data

Romain Rissoan, Romain Jouin

Stratégie digitale omnicanale

Catherine Headley, Catherine Lejealle

Supply chain

Alain Perrot, Philippe Villemus

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL

Bien-être au travail

Clothilde Huet, Gaëlle Rohou,

Laurence Thomas

Confiance en soi

Annie Leibovitz

Développement personnel en entreprise

Laurent Lagarde

Efficacité professionnelle

Pascale Bélorgey

Gestion du stress

Gaëlle du Penhoat

Gestion du temps, 2e éd.

Pascale Bélorgey

Intelligence émotionnelle, 2e éd.

Céline Peres-Court, Martine-Eva Launet

Marketing de soi

Nathalie Van Laethem, Stéphanie Moran

Motivation

Sophie Micheau-Thomazeau,

Laurence Thomas

Pleine conscience au travail

Sylvie Labouesse, Nathalie Van Laethem

Psychologie positive au travail

Béatrice Arnaud, Eric Mellet

Remerciements

Cet ouvrage a été formalisé dans le cadre des travaux de recherche-action de la chaire ESSEC IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle).

Nous remercions tous les partenaires entreprises de cette chaire :

CD&B

Covea

Enedis

Eurogroup Consulting

Humanis

Orano

Renault Nissan Consulting

Thales

Nous remercions également l’ISD (Institut de la Sociodynamique) avec lequel nous organisons, dans le cadre de l’ESSEC, le Campus de l’Innovation Managériale depuis 2017.

Avant-propos

“

Pour changer les organisations, commençons par changer le management.

L’ouvrage que nous vous proposons traite de la notion d’innovation managériale d’un point de vue pratique et opérationnel. Il ne s’agit pas de vous proposer un contenu théorique mais de vous donner des outils pour rendre l’innovation opérationnelle et surtout initier dans vos organisations des démarches et des expérimentations d’innovation managériale.

Cet ouvrage est une ressource pour vous permettre de répondre à la question suivante : comment faire de l’innovation managériale dans mon entreprise, que cela soit au niveau d’une équipe, d’un service ou de toute l’entreprise ?

En réponse aux exigences d’innovation et aux évolutions sociétales, l’innovation managériale propose de repenser les pratiques de management en développant l’autonomie, l’engagement et la responsabilité des différentes parties prenantes.

Répondre au désir de participation

Dans la société et les organisations, la notion de participation n’a jamais été aussi forte. Par participation, nous entendons l’accroissement du nombre de parties prenantes aux processus d’évaluation, de décision et de création. Les principales explications peuvent être résumées par les points suivants :

•  L’effet Dolto : en lien avec les travaux de Françoise Dolto sur l’éducation, l’enfant est reconnu comme un être singulier et l’explication prévaut sur l’injonction. Ce mode éducatif, largement diffusé, se matérialise par des adultes en attente d’explications qui souhaitent être reconnus.

•  80 % d’une classe d’âge au baccalauréat à la fin des années 1980 a conduit au développement de l’enseignement supérieur et à l’évolution de chaînes de pouvoir institutionnelles.

•  Les réseaux sociaux ont habitué les personnes à commenter, donner leur avis et mobiliser des groupes.

Ce ne sont que des éléments explicatifs parmi tant d’autres. Aujourd’hui le désir de participation est une composante de nos fonctionnements collectifs. Un des enjeux des systèmes sociaux consiste à construire des pratiques qui permettent une vraie expression alimentant un processus de progrès sur les systèmes et fonctionnements collectifs.

L’innovation managériale : une manière de changer les organisations

La société et le monde de l’entreprise vivent aujourd’hui un point de bascule entre les fonctionnements hérités du monde industriel et ceux, en cours de construction, qui se veulent plus collaboratifs.

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à rechercher de nouveaux modèles de management pour répondre à ces attentes.

La notion d’innovation managériale répond à cet objectif de transformation des modes de management. Le modèle hiérarchique en commande/contrôle montre ses limites face aux technologies digitales et à l’évolution sociétale pour développer l’engagement des salariés et répondre au besoin d’innovation.

L’innovation managériale permet de faire évoluer les systèmes organisationnels en adoptant de nouveaux modes de coopération et de collaboration.

Des techniques comme le codéveloppement, le design thinking, les ateliers participatifs ou les réseaux apprenants permettent aux acteurs d’écrire eux-mêmes de nouveaux scripts managériaux au service du bien-être et de la performance collective.

Six dossiers pour saisir l’essentiel

Six dossiers développent les outils et méthodes permettant de prendre en compte les dimensions principales de l’innovation managériale :

1.  Les fondamentaux du management challengés

2.  La révolution de l’innovation managériale

3.  Les nouvelles formes d’organisation

4.  Les techniques de l’innovation managériale

5.  Les ateliers participatifs

6.  Pilotage de l’innovation managériale

Sommaire des vidéos

Certains dossiers sont accompagnés de vidéos, accessibles par QR codes, qui complètent, développent ou illustrent le propos :

•  Arbre de la transformation (outil 10)

•  Holacratie (outil 24)

•  Switch lab (outil 37)

•  Arbre à personnages (outil 53)

Dossier
1

Les fondamentaux du management challengés

“

Ce n’est pas la technique qui représente le vrai danger pour la civilisation,c’est l’inertie des structures.

Louis Armand

Depuis plus de cinquante ans, la littérature en management s’est focalisée sur la stratégie comme élement déclencheur du design organisationnel (organisation et management) en réponse à l’environnement. Les théories de la complexité, l’émergence du digital et les sociologies participatives ont montré les limites de ces approches à la fois déterministes et imposées. Avec l’objectif de participer à la décision et de construire des systèmes de production efficaces et responsables (humainement et écologiquement), la notion d’innovation managériale s’impose comme une manière de repenser le management commande/contrôle.

Répondre aux attentes de participation

CO DI (Collaboratif et Digital) désigne les enjeux actuels auxquels l’entreprise doit répondre. Le collaboratif est une évolution sociétale qui vise à associer de multiples parties prenantes à la décision. Le digital est au cœur de nombreuses transformations avec un paradoxe : la société et les individus sont parfois en avance sur les entreprises. Les organisations développent des plans de digitalisation dans une logique de business développement mais aussi pour le développement de l’efficacité et du bien-être interne.

OP IN (Optimisation et Innovation) définit les stratégies des entreprises. Les entreprises mènent en parallèle des programmes d’excellence opérationnelle pour optimiser les processus en termes de coûts et de qualité et des programmes de développement des innovations pour construire le business de demain. Or le processus d’innovation ne s’instrumentalise que de manière partielle. Il faut travailler sur les postures et l’engagement des acteurs.

Construire un management pour l’intelligence collective

Le management est un ensemble de pratiques qui visent à faire coopérer des personnes sous contraintes de temps et de ressources pour la production d’un bien ou service. L’innovation managériale consiste à inventer de nouvelles pratiques de management en lien avec les attentes sociétales. La coopération, définie comme la convergence des buts partagés (ce que l’on fait ensemble) et le fait de s’apprécier, est au cœur du management. L’innovation managériale vise à expérimenter des pratiques qui développent la coopération en tenant compte des évolutions sociétales.

Les outils

1 Les images de l’organisation

2 Le modèle commande/contrôle

Outil
1

Les images de l’organisation

“

Ne crains pas d’avancer lentement, crains seulement de t’arrêter.

Proverbe chinois

En quelques mots

En 1986, Gareth Morgan proposait de décrire une organisation telle qu’une entreprise sous forme d’images dans un souci pédagogique mais aussi pour montrer la complexité et l’hétérogénéité d’un objet que l’on nomme entreprise ou de manière plus abstraite organisation. Cela permet de montrer les différentes facettes d’une organisation et ainsi de comprendre un fonctionnement complexe. À travers un processus d’« imaginisation », l’organisation peut être comprise sous plusieurs perspectives donnant des clés de lecture à tous ceux qui veulent la comprendre et la gérer.

Les images de l’organisation

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif

Les huit images proposent des lectures différentes d’une organisation, c’est-à-dire un ensemble de personnes et de moyens organisés pour la réalisation d’une production donnée. Ces huit grilles de lecture donnent corps à la notion d’organisation avec différents points de vue qui sont ceux des parties prenantes.

Contexte

Les huit images de l’organisation ont été proposées par le professeur Gareth Morgan, chercheur émérite de l’Université de York (Toronto, Canada). Elles sont traitées dans Images of Organization (1986) et reprises en partie dans le principe d’« imaginisation » que l’auteur propose dans Imaginization: New mindsets for seeing, organizing and managing.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

1. Une machine : L’organisation a des objectifs concrets, des rôles, des responsabilités, une organisation du travail en tâches, des compétences, des standards et des dispositifs de contrôle.

2. Un organisme : En opposition à l’image mécanique, l’organisation est perçue sous une perspective organique, voire biologique. Celle-ci s’inscrit sous les théories de l’évolution et du cycle de vie où l’organisation doit être adaptée à ses environnements changeants. Les approches managériales systémiques et axées sur les relations humaines prennent de l’importance.

3. Un cerveau : Tels les deux hémisphères cérébraux, une organisation met en interaction des structures différentes et complémentaires : l’humain et la technique. La prise de décision, fondée sur le traitement des informations, est l’objectif de cette perspective.

4. Une culture : Cette image met à l’avant-plan l’analyse des croyances, des rites, des symboles et des valeurs portés explicitement ou implicitement par les groupes de personnes au sein d’une organisation.

5. Un système politique : Les notions de conflit et de pouvoir sont centrales à cette image. L’employé et l’organisation ont chacun leurs intérêts et il importe que les deux parties soient en adéquation.

6. Une prison du psychisme : L’organisation est un ensemble de représentations cognitives conscientes et inconscientes chez ses membres. Cette image stipule que l’on ne peut agir et transformer l’organisation que par rapport aux perceptions.

7. Un flux de transformations : Continuité et changement sont donc constants afin de maintenir l’identité du système tout en le régénérant par rapport à son environnement.

8. Un instrument de domination : L’organisation, telle la société, n’échappe pas aux enjeux de la domination d’une minorité imposée à une majorité. Les structures bureaucratiques, la quête d’efficacité, les visées normalisatrices et les dispositifs de contrôle qui en découlent peuvent amener à reproduire les phénomènes de classes sociales.

Méthodologie et conseils

Les huit images peuvent constituer des grilles de lecture pour diagnostiquer une organisation. Chacune de ces images apporte une représentation distincte même si elles sont complémentaires. L’analyse requiert d’être complète pour englober toutes les dimensions qui définissent une organisation.

Avant de vous lancer…

✓ Les huit images sont une manière de lire une organisation et de comprendre son fonctionnement.

✓ Les dimensions de pouvoir et de culture sont présentes tout comme celles sur le fonctionnement rationnel et formel plus communément mises en avant.

✓ Les images constituent une définition de la complexité d’une organisation en ne privilégiant pas une dimension par rapport à une autre.

✓ Les images sont des éléments constitutifs de ce que l’on nomme la dynamique organisationnelle, un mouvement qui s’organise dans et pour l’action.

Outil
2

Le modèle commande/contrôle

“

L’art le plus difficile n’est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu’on a choisis toute la valeur qu’ils peuvent avoir.

Napoléon Bonaparte

En quelques mots

Le modèle commande/contrôle hiérarchique a été inspiré des organisations militaires et religieuses. Il donne aux managers une fonction de régulateur dans un système où les ordres sont pris par le haut de la structure hiérarchique. Cette fonction de régulation d’application a été, entre autres, définie par Fayol par cinq objectifs : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Ces objectifs et le modèle commande/contrôle trouvent des limites par rapport aux besoins collaboratifs et d’innovation. Mais n’oublions pas que ce modèle a permis de faire fonctionner des organisations avec performance et que tous les systèmes ont des besoins de structuration, notamment en termes de gouvernance.

Le modèle de fayol

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif

Dans les années 1930, Henri Fayol (voir Zimnovitch, 2005), définit le management au travers des cinq objectifs suivants : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Cette définition s’inscrit dans le modèle commande/contrôle. Le manager est celui qui décrit ce qui doit être fait, puis s’assure de la réalisation à travers différents dispositifs de contrôle. Le management est envisagé comme une démarche contractuelle et le manager comme une tour de contrôle.

Contexte

Le management est l’acte par lequel un responsable coordonne des actions individuelles dans un contexte de production contraint et finalisé. Il s’agit de mettre en place des actions de coopération entre les différentes personnes avec un objectif de production, de performance, d’innovation et de bien-être. Cela se matérialise par des outils (procédures, budget, tableaux de bord) mais aussi par des échanges individuels et collectifs (réunions, entretiens, séminaires) et des relations hiérarchiques. Le management hiérarchique en mode commande/contrôle, initié à la fin du XIXe siècle et au début du XXe dans l’industrie, fait l’objet de nombreuses critiques du fait de son manque de participation et de sa faible agilité.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

Ce mode management commande/contrôle s’articule autour de quatre principes tayloriens en cours d’obsolescence

1. Le principe de prévisibilité : Le passé explique le présent et détermine l’avenir. La complexité contemporaine met à mal les logiques prévisionnistes.

2. Le principe de causalité simple de la motivation : Selon le modèle de Maslow (1965), le salarié est motivé si l’entreprise lui permet de satisfaire ses besoins. Depuis, la littérature comportementale (March, 1993) comme la littérature systémique (Bateson, 1972) ont montré que les comportements étaient le résultat d’une combinaison d’éléments rationnels et affectifs.

3. Le principe de hiérarchisation des circuits d’information : Dans le modèle taylorien, le manager est celui qui transmet l’information à ses collaborateurs. Le développement des technologies de l’information et la diminution du nombre de niveaux hiérarchiques se traduisent par des communications toujours plus transversales.

4. Le principe de cycles économiques lents : Les cycles de la production et les cycles du changement ont vu leur durée se réduire considérablement pour répondre à la demande des clients et maintenir des avantages concurrentiels.

Méthodologie et conseils

Le manager d’aujourd’hui n’est plus seulement une tour de contrôle, mais un véritable hub (noyau) de connexions entre des personnes et des contextes, permettant la production, le pilotage et l’innovation, tout en veillant au bien-être des individus. Le rôle initial de « simple » contrôleur s’est complexifié de telle manière que le management est constitué de plusieurs facettes sur les plans à la fois opérationnel, économique et humain.

Avant de vous lancer…

✓ Le modèle commande/contrôle a été régulièrement revu dans le temps. L’école des relations humaines dans les années 1950 avait mis en avant l’importance des facteurs motivationnels.

✓ Le modèle commande/contrôle doit-il disparaître ou bien muter ?

✓ Le modèle commande/contrôle s’inscrit dans une logique légitimiste et institutionnelle (acceptation des règles du groupe auquel on appartient et valorisation de ce même groupe).

✓ Le modèle commande/contrôle est-il compatible avec des organisations plus participatives ?