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© Dunod, Paris, 2013

L’entreprise est plus que jamais au cœur des évolutions majeures de notre société. Son progrès passe indiscutablement par celui de ses dirigeants. Mais comment se ressourcer et continuer à apprendre pour progresser ?

L’Association Progrès du Management (APM) s’est construite sur cette exigence depuis plus de vingt ans. Quatre mille cinq cents dirigeants d’entreprise partagent chaque mois la diversité de leurs points de vue et expériences en compagnie des meilleurs experts.

Ils y trouvent un moment unique pour se ressourcer et échanger sur l’essentiel, comprendre et apprendre afin de mieux entreprendre et faire progresser leur entreprise.

Dans la même collection:

D. Dauchy, 7 étapes pour un business model solide, 2e édition, 2013.

J.-C. Ancelet, Récréez du collectif au travail, 2011.

D. Baumgartner, L’Inconscient dans la relation en entreprise, 2011.

I. Gavriloff, B. Jarrosson, Une fourmi de 18 mètres… ça n’existe pas, 3e édition, 2011.

J. Barrand, L’entreprise agile, 2010.

M. Brabec, Business Model Vert, 2010.

M. Touati, Krach, Boom... et demain ?, 2009.

L. Combalbert, Guide de survie du manager, 2008.

B. Jarrosson, B. Jaubert, P. Van den Bulke, Pourquoi c’est si dur de changer ? 2007.

M. Roux, Manager avec la théorie des 5 éléments, 2007.

M. Godet, Manuel de prospective stratégique, tomes 1 et 2, 3e édition, 2007.

P. Van den Bulke, I. Monème, L. Doublet, Le Management relationnel, 5e édition, 2007.

A. Bouayad, Les Alliances stratégiques, 2e édition, 2007.

A. Meunier, PME : les stratégies du succès, 2007.

H. Lacroix-Sablayrolles, Êtes-vous vraiment orienté clients ?, 2e édition, Paris, 2006.

B. Jarrosson, 100 ans de Management, 2e édition, 2004.

ISBN 978-2-10-070357-9

Introduction

« Il est faux de dire que le peintre Buffet a connu Henri II. »

Gracchus Cassar

Le syndrome de Mulroney

Brian Mulroney est peu connu en France aujourd’hui. Il fut premier ministre du Canada de 1984 à 1993. Né en 1939, il était en 1984 l’étoile montante de la politique canadienne. En 1993, au moment de sa démission, il avait établi un record du monde dans un pays démocratique : le record du monde de l’impopularité pour un homme politique. Le titre est pourtant assez disputé, en particulier en France où l’indulgence à l’égard des gouvernants n’est pas le sport favori. Mulroney était tombé à moins de 10 % de soutien, c’est dire qu’il avait réussi à irriter et démobiliser presque tout son camp. Une sorte d’exploit.

On se dit que pour en arriver là, il a dû accumuler sur sa tête l’affaire du Watergate – avec tromperie massive, plus l’affaire du Rainbow Warrior – avec services secrets ridicules – le tout pimenté d’un zeste de scandale sexuel façon affaire Lewinsky, version soft ou version plus relevée à la française, genre Sofitel new-yorkais avec viol matinal.

Mais non : Brian Mulroney est un homme sobre et sage, il n’a volé personne, on ne sait pas qu’il a menti plus que de raison, ses mœurs ne font l’objet d’aucun commentaire clintonien ou strauss-kahnien. Catholique modéré de centre droit, ce n’est pas un homme qui devrait susciter des réactions extrêmes.

Sa politique était-elle de nature à mériter tant de haine ? Qu’a-t-il donc fait ? En fait, rien d’extraordinaire. Il a simplement voulu faire ce qu’ont réussi ses successeurs, à savoir réduire la dette et réformer l’État fédéral pour le rendre plus efficace. Pas de quoi passer pour un extrémiste. D’ailleurs, là où il a échoué, ses successeurs vont réussir sans faire de vagues.

Paradoxe de la situation, cet homme estimable et mesuré a perdu l’estime et a conquis une impopularité démesurée pour un bilan finalement bien mince. Margaret Thatcher a certes suscité des haines, mais elle pouvait se dire que c’est le prix des changements qu’elle a effectivement opérés et qu’elle croyait bénéfiques. Si elle a été haïe au point qu’on tente de l’assassiner, c’est au moins pour quelque chose qui est resté. Mais quelle trace Brian Mulroney a-t-il laissé sur la neige de son pays ?

Cet homme de bonne volonté, dévoué, raisonnable et intelligent a simplement raté les changements qu’il voulait entreprendre. Parce qu’il était intelligent il a perçu les changements qu’il devait faire et parce qu’il était de bonne volonté et dévoué plutôt que démagogue, il s’y est attelé. Il s’est juste planté dans les grandes largeurs sur la méthode. Son successeur Jean Chrétien – après un court mandat de Kim Campbell – va quant à lui profondément transformer le Canada en une dizaine d’années.

La plupart des démarches de changement échouent, dans l’univers politique comme dans les entreprises. Dans l’univers politique, ces échecs ont en plus l’avantage de déconsidérer – parfois définitivement – leur auteur comme le montre le cas du brillant Brian Mulroney. Dans le monde des entreprises, l’échec ne se porte pas toujours mal ; ainsi Jürgen Schrempp – l’homme de la fusion Daimler Chrysler – qui a au cours de son éclatante carrière raté trois fusions, de la même façon, en faisant perdre chaque fois quelques milliards de dollars à son actionnaire.

Aux dernières nouvelles il est libre. Si vous avez quelques milliards de dollars à perdre…

Un grand patron sans grandes pertes, c’est comme l’équipe de France sans Zidane, Zidane sans coup de boule, une paella sans ail, dirait le regretté Michel Audiard s’il n’avait pas rejoint un monde sans paella.

La pureté des intentions n’est pas une garantie de succès. Il ne suffit pas d’expliquer que le changement proposé est : bon, intelligent, utile, stratégique, etc. (rayez les mentions inutiles). La bonne volonté et l’engagement des décideurs ne sont pas non plus des gages de succès.

Alors quoi ? Ce n’est ni une question de personne ni même une question de stratégie. Reste la question de la méthode. En 2009, la Grèce et l’Irlande sont dans des situations financières désespérées qui impliquent des changements douloureux et difficiles. Quatre ans plus tard, on ne parle plus des problèmes de l’Irlande – qui ont été résolus semble-t-il – tandis que le lamento de la descente aux enfers de la Grèce s’aggrave d’épisode en épisode.

Vous avez aimé Dublin, vous adorerez Athènes. Comme dirait Angela Merkel, une adepte de la méthode prussienne appliquée au Péloponnèse, pour découvrir tardivement que Platon n’avait jamais lu Kant.

L’Europe s’est mise au régime sans perdre sa Grèce.

Une question de méthode, donc. Mais une idée transversale parcourt ce livre : les méthodes sont souvent contre-intuitives. Autrement dit, le bon sens n’est pas non plus un gage de succès. Au contraire, il peut parfois nous égarer, comme l’ont justement découvert les Allemands en voulant insuffler à la Grèce un peu d’orthodoxie budgétaire. La Grèce est certes un pays de religion orthodoxe, mais on ne devrait pas s’y fier, pour pacifier.

Le changement ne se pense pas sans son contraire : l’immobilisme. Première partie de ce livre : faire la part entre ce qui doit changer et ce qu’il faut conserver. Tel est le premier piège qu’on ne change qu’en conservant.

Le changement dans l’organisation n’est pas seulement changement de soi. Il nous confronte d’une part à la question de l’altérité et d’autre part à celle de l’organisation, l’objet étrange. L’autre est autre, radicalement autre, avec persistance. La critique de l’autre dans le genre éculé : « Je ne comprends pas que tu fasses cela… », ne fait rien changer. L’altérité engendre souvent la plainte et la critique malveillante qui sont autant de constats d’impuissance. Dans la deuxième partie, nous verrons comment transformer cette différence de l’autre d’obstacle en mouvement.

Reste que le changement est question de méthode puisque ni la bonne volonté de l’acteur, ni la pertinence du but ne garantissent le succès. Question de méthode et d’outils même, pour la troisième partie. Tout ne se résume pas à une clé à tube de 14 plutôt qu’une clé plate de 12, mais il faut, comme le dit Platon : « Découper la volaille selon les bonnes articulations. » Ceci est d’autant plus important que l’intuition, le sens commun, le gros bon sens terrien que l’on admire tant, sont souvent de mauvais guides. Et parfois d’excellentes façons d’échouer.

Si la plupart des projets de changement échouent, c’est au moins avec la satisfaction d’avoir été conduits avec bon sens.

Théorème d’Alain Juppé.

Droit dans ses bottes. 1995 : le plan Juppé : l’horizon s’éclaircit, on voit mieux le mur. 2012 : la crise à l’UMP entre Jean-François Copé et François Fillon. Droit dans ses bottes, le médiateur Alain Juppé a magnifiquement réussi à échouer.

On ne change pas une méthode qui perd.

La question du changement est finalement une des questions essentielles du management, ce que nous aborderons dans la quatrième partie. Pour beaucoup de personnes, il y a quasi-identité entre les deux sujets du changement et du management. Ce qui nous semble exagéré puisque c’est oublier un autre sujet essentiel du management : la stratégie. À quoi servirait-il de réussir un changement pour déployer une stratégie absurde ? Il n’en demeure pas moins que la problématique assez bien cernée du changement croise celle plus large du management. On ne saurait s’en exempter.

« Ami n’entre pas sans désir », écrit Paul Valéry sur le fronton du Trocadéro. En se promenant avec légèreté et profondeur dans le thème du changement, il s’agit ici de réconcilier le désir et la pertinence. Couple improbable et mal assorti, mais réuni, espérons-le, le temps d’un livre.

Le vieux : « Hier soir, nous étions avec ma femme dans un restaurant très bien… » L’ami : « Ah bon, comment s’appelle ce restaurant ? » Le vieux réfléchit et lui demande : « Comment s’appelle cet animal avec des grandes oreilles ?

– Un lapin ?

– Non, plus grand.

– Un cheval ?

– Non, plus petit.

– Un âne ?

– Ah c’est ça, merci ! » Puis se tournant vers sa femme : « Anne ! Comment s’appelle le restaurant où nous étions hier soir ? »

Partie 1

Changement et immobilisme

Comme l’Europe était en 2003 un vieux continent selon Donald Rumsfeld, le Secrétaire d’État à la Défense des États-Unis qui s’apprêtait à aller faire un peu de shopping en Irak, le changement est un vieux sujet. D’ailleurs sous la qualification de « vieille Europe » attribuée sans charité à la France et à l’Allemagne, émergeait le reproche explicite de ne pas vouloir changer.

De la question du changement est née la philosophie occidentale il y a vingt-cinq siècles. Mais cette vieille question s’avère aussi moderne que la vieille Europe. Le changement est le sujet le plus évoqué dans les entreprises et dans le champ politique. Dès que l’on parle de crise – et le mot « crise » ne connaît pas la crise – on lui associe la liste des changements à faire.

Changement, résistance au changement, immobilisme, tels sont les termes de nombreux débats. Termes qui indiquent qu’on ne saurait changer sans se demander ce que l’on garde, ce qui ne change pas dans le changement. Le mouvement ne se définit que par rapport à un référentiel supposé fixe.

C’est le couple éternel changement-immobilisme qui est cité à comparaître dans cette première partie.

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Le changement, pourquoi ? Vers quoi ?

« Cela demande beaucoup de temps de ne pas résoudre les problèmes. »

Gracchus Cassar

Le double sens de l’histoire

Le temps nous est connu sous quatre formes ou plutôt quatre idées : le présent, le passé, l’avenir et l’éternité. Il s’agit bel et bien d’idées pour trois d’entre elles puisque le seul qui existe et qui nous fasse le présent de sa présence réelle est le présent. Les trois autres temps ont pour fonction de donner sens au présent ; le sens de la chose est extérieur à la chose.

Dans certaines cultures, le passé donne sens au présent. Ces cultures se donnent pour objectif principal de respecter et d’accomplir une tradition. Les cultures qui trouvent leur sens dans l’éternité sont les cultures religieuses, transcendantes. Il s’agit dans le présent de sauver son âme, de préparer son passage dans l’éternité.

La culture humaniste qui apparaît en Europe au XVIIIe siècle trouve son sens dans l’avenir. Elle croit au progrès. J’agis dans le présent pour que l’avenir soit meilleur. La culture humaniste a bien sûr un rapport compulsif avec l’idée de changement car d’une part elle doit changer le monde. Comme semblait le penser Marx, il n’est plus temps d’expliquer le monde mais de le changer. D’autre part, il s’agit de le changer en bien, ce qui est toujours délicat à faire et plus encore à démontrer.

Ou l’inverse d’ailleurs. Délicat à démontrer et plus encore à faire.

Une culture axée sur le passé a une vision négative du changement. Les cultures religieuses ont une vision logique (par opposition à analogique) du changement. Il n’y a qu’un changement important – le passage dans l’au-delà – et c’est le tout ou rien, le salut ou la damnation. Les cultures où l’avenir donne sens au présent ont une vision analogique du changement : le changement par étapes. Je ne suis jamais à mon terme mais je ne suis jamais à mon point de départ : on ne peut pas ne pas changer.

Si on ne peut pas ne pas changer, le changement devient un enjeu de la société. Comme il faut penser le point d’arrivée de ce changement, on invente la pensée stratégique. L’idée que le changement est le point central de la culture et de l’existence ne fait sens que dans une culture orientée vers l’avenir.

La philosophie grecque et le changement

L’idée que le changement est la question centrale de la philosophie est née en Grèce il y a vingt-cinq siècles. La philosophie trouve son origine dans le problème du changement. Plus précisément dans un paradoxe énoncé par le philosophe présocratique nommé Parménide.

Parménide affirme que l’être est immuable car s’il changeait, il participerait du non-être. Ce qui est absurde, la barrière la plus infranchissable qui soit est celle qui sépare l’être du non-être. Donc l’être est immuable. Or l’apparence que j’ai de l’être le montre en changement. Bien loin d’être immuable, le monde me semble en permanence changeant.

Ceci va introduire dans la philosophie cette idée centrale que le monde n’est pas ce qu’il paraît, que l’être n’est pas ce qui nous apparaît comme tel. On va distinguer le noumène – l’être – et le phénomène : l’apparence du monde. D’où l’allégorie de la caverne de Platon, etc.

Ce que dit Parménide est à la fois logique et violemment contraire au sens commun. La philosophie grecque s’interprète donc comme une tentative pour résoudre ce paradoxe. Avec deux types de réponse.

La réponse de Platon tout d’abord qui introduit l’idéalisme dans la philosophie. Avancée fructueuse qui consiste à dire que l’idée de la chose n’est pas la chose, que l’être n’est que lointainement accessible à la pensée. Nous ne connaissons les choses qu’à travers un voile comme dit saint Paul dans la Première Épître aux Corinthiens, que par une projection changeante et évanescente. Le feu devant la caverne change, donc l’ombre danse. Mais ce qui est projeté, que nous ne connaissons pas, ne change pas.

Cette idée est fructueuse parce qu’elle m’indique qu’il existe un cheminement pour passer de l’apparence à la connaissance de l’être et que ce cheminement s’appelle la philosophie. Mais cette ouverture est aussi une fermeture en un certain sens puisqu’elle oriente la philosophie vers la connaissance de l’être et la détourne de la question morale. Ce qui fait une grande différence avec notre époque. Aujourd’hui la philosophie est davantage vue comme une pensée morale que comme une pensée stratégique.

Deuxième réponse à Parménide, celle d’Héraclite qui dit que c’est le changement qui est l’être. D’où l’idée d’impermanence, d’où l’idée que je ne peux rien conserver, d’où l’idée qu’être conservateur est forcément un échec, d’où l’idée qu’il faut contrôler le changement pour maîtriser l’être. Ceci va préparer une vision assez radicale de l’humanisme au XVIIIe siècle qui ne se pose pas seulement comme une pensée du changement mais aussi comme une volonté d’abolir la tradition. Les Lumières se veulent un changement contre l’état présent des choses. La Révolution Française chemine difficilement vers la république, mais elle agit fermement contre la royauté.

Ces deux traditions philosophiques – celle d’Héraclite et celle de Platon – nous montrent que dans le changement se joue un jeu d’élastique entre changement et conservation, entre permanence et impermanence, entre ce que l’on garde et ce que l’on jette.

Le discours de la conservation qui fait les beaux jours de la démagogie en politique est donc inopérant et dangereux à force d’être inopérant. Les descendants de Platon ont expérimenté – entre 2009 et 2012 – qu’à force de reporter les changements – ce qu’ils ont fait dans la décennie précédente – on se trouve contraint à des changements plus douloureux. Il n’y a que Madoff qui est en prison alors que les gouvernants grecs n’ont cessé de faire des promesses madoffiennes. Toute ressemblance avec d’autres pays européens serait naturellement purement fortuite.

Le changement madoffien

Le changement madoffien consiste à faire des promesses pour le bien public qui ne sont en fait que poudre aux yeux et dont la facture sera envoyée à la génération suivante. Ces promesses enferment ceux qui les reçoivent – et parfois même les croient – dans un carcan intellectuel trompeur. Le premier temps du changement favorable dans une telle situation suppose donc de dénoncer ce carcan intellectuel. Mieux vaut prendre un tournant qu’un mur. « Virage à gauche dangereux. »

Le changement madoffien renvoie, ou devrait renvoyer un dirigeant aux questions suivantes :

Peut-on faire des promesses qu’on ne pourra pas tenir ?

Quel est l’arbitrage entre le désir d’éviter les mensonges d’un côté et le désir d’éviter les inquiétudes inutiles de l’autre ?

Dans quelle mesure est-il difficile de dire la vérité ?

Si ces questions se posent, c’est qu’elles n’ont pas de réponse simple ou simpliste. Mais nous penchons pour aller le plus possible du côté de la vérité tant le mensonge est coûteux à terme.

Par ailleurs, quand un individu perd son horizon espéré, il se replie sur lui et écoute les sirènes des marchands de peur qui ne manquent jamais. Il ne suffit donc pas seulement de mettre les panneaux sur les virages dangereux. Il faut dire quel est le nouvel horizon espéré.

Comme le dit Aristote, si vous voulez dominer le peuple, il convient de l’amuser et de l’effrayer. Ce sont bien aujourd’hui les deux fonctions de la télévision.

Dans le métier de consultant, on voit fréquemment des gens aller dans le mur. On les voit parfois sans pouvoir le leur dire. On voit aussi, comme citoyen, des sociétés aller dans le mur en sifflotant. Jared Diamonds est un naturaliste qui s’est intéressé aux disparitions des civilisations. Des sociétés ont disparu parce qu’elles ont surexploité leur environnement. Par exemple, les habitants de l’île de Pâques ont abattu tous les arbres en quelques siècles. Quand il n’y a plus eu d’arbre, ils n’ont plus pu faire de bateau. Ils n’ont plus pu pêcher et à partir de là, ils n’ont plus pu se nourrir. D’où le déclin de la démographie et de la civilisation pascuane.

Dans son livre Effondrement : comment les sociétés décident de leur disparition ou de leur survie[1] – un grand livre sur le changement – Jared Diamonds pose la question suivante : « Qu’a pensé le Pascuan qui a abattu le dernier arbre ? » Il a probablement pensé : « Je vais m’en sortir » En faisant toujours plus de la même chose, je vais m’en sortir : syndrome de la guerre du Vietnam. Cette question est très troublante tout comme le fait que les sociétés aillent dans le mur. Jean-Pierre Dupuy, dans son livre Pour un catastrophisme éclairé[2] fait la même remarque à propos des catastrophes potentielles, en particulier de la catastrophe écologique. Notre cerveau n’est pas capable d’appréhender que ce qui est prédit par les modèles va effectivement arriver. Savoir n’est pas croire, et nous ne croyons pas toujours à ce que nous savons. On sait qu’on va dans le mur mais on continue à agir comme si on ne le croyait pas.

On ne bouge pas. On sait que ça ne va pas bien mais on ne bouge pas. Il ne suffit pas de vouloir changer pour changer, un changement qualitatif ne se décrète pas. Se contenter de décréter un changement ne suffit pas. Le discours pour le changement peut même déclencher un regain d’immobilisme s’il est perçu comme une agression identitaire. On ne reconnaît plus son métier, son identité. Edgar Faure commentait ainsi sa réforme de l’Éducation Nationale : « En décrétant le changement, l’immobilisme s’est mis en marche et je ne sais plus comment l’arrêter. » Raymond Barre a repris cette idée quand il a dit : « Il faut mettre un frein à l’immobilisme. » Les organisations gardent en mémoire les échecs des tentatives de changement. On a tout essayé comme François Mitterrand à la fin de sa présidence : « Contre le chômage, on a tout essayé. » Ce qui est une façon de renoncer à changer donc à essayer ce qui pourrait réussir.

Ça ne marche pas, donc on fait du « plus de la même chose » On trouve cette attitude pendant la Grande Guerre. Toutes les tentatives pour percer le front échouaient et coûtaient la vie à des milliers de soldats. Donc on recommençait. À l’automne 2012, au moment où nous écrivons ces lignes, on a conduit la Grèce dans une situation économique désespérée. Avec une incompétence compacte, tranquille et sûre d’elle-même. Les différents plans de sauvetages – aussi stupides qu’irréalistes – ont lourdement aggravé la situation. En conclusion de ces exploits, on demande à l’Espagne de suivre le même chemin. Sous couvert d’un moralisme bienfaisant piloté à Berlin. L’intelligence stratégique est en panne quand on s’obstine dans des solutions qui n’ont aucune chance de réussir et qui ne peuvent qu’aggraver la situation.

Dans la panne de l’intelligence stratégique se niche à l’évidence un défaut de réalisme. Il faut prendre les choses pour ce qu’elles sont plutôt que pour ce que je crois qu’elles sont.

Cet acharnement à reproduire les schémas passés n’a pas pour cause principale le manque de connaissance de l’environnement mais la mauvaise conscience de soi. Ce n’est pas le fait de ne pas pouvoir prendre des décisions rationnelles mais les propres limites de la rationalité des décideurs. Ce n’est pas leur ignorance des faits mais leur indifférence vis-à-vis de ces faits. Ce n’est pas leur échec à atteindre les standards mais leur adhésion aux mauvais standards. Le renforcement des facteurs ayant conduit au succès passé cause ainsi le déclin de l’organisation.

Les décideurs n’ont pas conscience des conséquences de leur comportement. Le principal facteur de risque du décideur n’est pas l’incertitude mais le décideur lui-même.

[1]  Jared Diamonds : Effondrement : comment les sociétés décident de leur disparition ou de leur survie, folio, essais, 2009.

[2]  Jean-Pierre Dupuy : Pour un catastrophisme éclairé, Édition du Seuil, 2002.