Bruno Cazenave, Emmanuelle Garbe et Jérémy Morales

Le management des ONG

Copyright

© La Découverte, Paris, 2020.

ISBN papier : 9782348059018
ISBN numérique : 9782348059216

Ce livre a été converti en ebook le 04/03/2020 par Cairn à partir de l'édition papier du même ouvrage.

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Présentation

L’importance des ONG dans la vie politique, les relations internationales et l’économie n’est plus à démontrer. Considérées comme atypiques ou opérant dans des contextes extrêmes, leurs pratiques de gestion restent peu étudiées et mal comprises, notamment par rapport à celles des entreprises. En pleine mutation, les ONG posent pourtant des défis particuliers d’organisation.

Ce livre propose une description des pratiques de gestion et de management spécifiques au monde des ONG. Il fournit un panorama de nature à intéresser toute personne souhaitant savoir comment sont gérées les ONG. Il s’intéresse à l’influence des valeurs (une éthique de la conviction) et de tendances macrosociologiques (la professionnalisation de l’action non gouvernementale) sur leurs techniques de gestion et d’organisation. Il analyse également la managérialisation des ONG, montrant comment l’orientation croissante vers la performance et l’efficacité entre en tension avec une vision fondée sur l’engagement, la vocation et le militantisme.

Les auteurs

Bruno Cazenave

Professeur à l’ESCE International Business School, INSEEC U Research Center. Ses principaux axes de recherche portent sur les dispositifs de contrôle et d’accountability dans les ONG.

Emmanuelle Garbe

Maître de conférences en sciences de gestion à l’IAE de Paris. Ses recherches portent sur la dimension humaine de la professionnalisation des ONG et, plus largement, sur la gestion des ressources humaines (GRH) dans les organisations marchandes et non marchandes.

Jérémy Morales

Reader au King’s College London. Ses recherches portent essentiellement sur les approches critiques de la comptabilité et des organisations.

Introduction

L’importance des organisations non gouvernementales (ONG) dans la vie politique, les relations internationales et l’économie n’est plus à démontrer. Elle est bien décrite par Philippe Ryfman [2014] [*]  dans son ouvrage sur la question, ainsi qu’à travers son histoire de l’humanitaire [Ryfman, 2016]. Cependant, les ONG sont très peu étudiées par les chercheurs en sciences de gestion, et la littérature croisant le thème des ONG et celui du management reste largement à écrire [Lewis, 2014 ; Quéinnec et Igalens, 2004]. Pourtant, ces deux champs académiques ont beaucoup à offrir l’un à l’autre : les sciences de gestion ont quelque chose à dire sur les ONG, mais aussi quelque chose à en apprendre. C’est l’argument central de cet ouvrage.

Les ONG posent des défis particuliers d’organisation : leur gestion du personnel, leur financement, leur utilisation des techniques de communication ou leurs stratégies concurrentielles sont très spécifiques et soulèvent des questions que les sciences de gestion ont peu abordées. Pourtant, ces organisations ne manquent pas de s’inspirer de techniques apparues dans les entreprises publiques ou privées. Ce livre propose donc une description des pratiques de gestion et de management spécifiques au monde des ONG et fournit un panorama de nature à intéresser toute personne souhaitant mieux savoir comment elles sont gérées. Il s’agit aussi de montrer comment les méthodes issues de la gestion des entreprises entrent progressivement dans ces organisations. Au passage, les spécificités de leur contexte, et les solutions distinctives apportées par les ONG aux grandes questions de la gestion, permettent de renouveler certaines dimensions de notre compréhension de cette discipline et du management. De manière plus générale, ce livre décrit une intersection entre des techniques (de gestion et d’organisation de l’action collective), des valeurs (une éthique de la conviction) et des phénomènes macrosociologiques (les enjeux d’une « professionnalisation » de l’action « non gouvernementale »).

La littérature a documenté une évolution du champ qualifiée de « professionnalisation » [Dauvin, 2004a ; Dauvin et Siméant, 2002 ; Freyss, 2004 ; Le Naëlou, 2004 ; Hwang et Powell, 2009 ; Kreutzer et Jäger, 2011]. Cependant ce terme pose problème car il peut laisser penser que le secteur suit une trajectoire uniforme et linéaire. Il est aussi délicat de reprendre telle quelle une notion utilisée par les praticiens eux-mêmes pour légitimer et améliorer l’image de leur métier [Becker, 1962]. Or la « professionnalisation » des ONG correspond avant tout à une tentative de leur part de présenter leur action comme répondant à une exigence élevée de professionnalisme, et ainsi de contrer leur image (réelle ou fantasmée) d’amateurisme [Dauvin, 2004a ; Rambaud et Dobry, 2015]. En outre, cette trajectoire de « professionnalisation » ne correspond pas à un processus sociohistorique de reconnaissance d’une activité comme « profession » au sens que lui attribue la sociologie des professions. Enfin, cette notion recouvre différentes significations qui sont loin d’être toutes convergentes.

Cette « professionnalisation » renvoie notamment à : 1) la salarisation croissante des personnels [Dauvin et Siméant, 2002] ; 2) l’importation de méthodes de gestion issues du privé [Hwang et Powell, 2009] conduisant à une « rationalisation » croissante des processus organisationnels selon une logique d’efficience ; 3) une montée en expertise des personnels opérationnels en vue d’une plus grande efficacité des actions [Dauvin et Siméant, 2002 ; Troubé, 2009]. Nous parlerons de « salarisation » pour le premier cas (qui concerne, avant tout, le statut des membres d’ONG), de « managérialisation » pour le deuxième (l’importation de méthodes de gestion inspirées du secteur privé) et d’« expertise » pour le troisième (qui renvoie à la sophistication technique des activités opérationnelles) — étant entendu qu’il s’agit là de processus relatifs et non nécessairement observés dans toutes les ONG.

Le terme de « managérialisation » mérite une certaine explicitation. Nous reprenons ici la définition proposée par Avare et Sponem [2008, p. 115-116] selon laquelle la managérialisation se caractérise par la « place [que ce processus] accorde à la notion de performance, par l’importance prise par la rationalité instrumentale et par la mise en avant des concepts d’auditabilité et de responsabilité ». La « managérialisation » des ONG dénote donc une orientation croissante vers la performance, l’efficacité et l’efficience des actions indépendamment de la spécificité et de la raison d’être de l’action non gouvernementale. C’est bien cette rationalité instrumentale que dénoncent les critiques de la professionnalisation des ONG, qualifiée alternativement de « technicienne » [Dauvin et Siméant, 2002, p. 113 ; Troubé, 2009, p. 78], de « dérive gestionnaire » [Siméant, 2001b, p. 38 ; Dauvin et Siméant, 2002, p. 122], voire de « fonctionnarisation » [p. 186].

La managérialisation des ONG s’opposerait notamment à une vision fondée sur l’engagement, la vocation et le militantisme, qui prendrait mieux en compte et valoriserait leur spécificité et leur raison d’être. Pour Lefèvre [2011a, p. 93], par exemple, « la “managérialisation” des procédures et la division du travail militant rendent le rapport entre les aidés et les aidants relativement distant […]. Paradoxalement, la codification des guides de bonnes pratiques et la standardisation des méthodes d’intervention, d’évaluation, de planification des actions et de reddition de compte (particulièrement stratégiques pour l’octroi de fonds importants) rendent l’adaptation aux spécificités du terrain d’intervention relativement ardue ». Pour Maillard [2010], ancien rédacteur en chef des publications et directeur adjoint à la communication de Médecins du monde, cette managérialisation affaiblit la parole des adhérents en lui substituant progressivement une parole experte.

Lewis [2014, p. 9] observe un débat similaire au sein des ONG de développement anglo-saxonnes : certaines considèrent qu’elles doivent déployer des techniques et des outils managériaux pour éviter la « désorganisation », quand d’autres y voient une menace contre les valeurs des ONG et leur créativité. Lewis [2014] remarque qu’une part importante des critiques adressées au management concernent sa version centralisatrice et bureaucratique, et rejoint donc les critiques formulées par les professionnels du management eux-mêmes qui, depuis les années 1970, prônent plutôt la participation, l’engagement (la « culture d’entreprise ») et la flexibilité (le lean management, notamment). L’auteur remarque cependant que ces formes de management sont apparues dans des organisations très bureaucratiques, et ne sont donc pas nécessairement applicables dans le contexte des ONG qui nécessitent, selon lui, plus de formalisme [Lewis, 2014, p. 40]. Il identifie alors trois possibilités : l’approche générique (le management peut et doit être utilisé comme une technique neutre), l’approche adaptative (le management doit être adapté aux valeurs particulières, à la culture et à la structure des ONG) et l’approche distinctive (les ONG doivent suivre un modèle différent).

Les origines de cette managérialisation font moins débat, la plupart des commentateurs s’accordant à dire qu’elle est fortement liée à une pression croissante des « bailleurs de fonds internationaux » (expression qui permet de ne pas préciser si ces fonds sont versés à titre de don, de dette ou d’investissement). En effet, après une période de forte croissance des ressources dans les années 1990, la majorité des ONG ont dû faire face à une restriction financière, notamment à partir de la crise de 2007-2008. La réponse a été, souvent, la recherche de fonds auprès de grands bailleurs internationaux tels USAID (United States Agency for International Development) ou ECHO (le service d’aide humanitaire et de protection civile de la Commission européenne) [Lefèvre, 2007]. Or ces derniers imposent un formalisme important, nécessitant des compétences spécifiques et pouvant se traduire par une multiplication des tâches administratives. Dans ce contexte, la managérialisation des ONG devient nécessaire pour susciter et entretenir la « confiance » des bailleurs [Lefèvre, 2011a, p. 92].

La managérialisation des ONG s’explique aussi, en partie, par la forte croissance du nombre de leurs membres et de leurs budgets. Si l’on observe une diversification des profils, et bien que les instances décisionnelles soient parfois toujours dominées par des « vétérans » [Lefèvre, 2011a, p. 88], les gestionnaires sont de plus en plus nombreux, y compris sur le terrain [Dauvin et Siméant, 2002, p. 251 ; Siméant, 2004]. Les sciences de gestion ont depuis longtemps observé que la croissance d’une organisation la pousse généralement à plus de formalisation de ses procédures et à l’adoption de structures plus bureaucratiques, donc à l’accroissement de ses frais généraux, ce qui risque paradoxalement de mettre en péril le fonctionnement (généralement fondé sur l’interconnaissance, la flexibilité et une certaine « adhocratie ») qui avait permis son succès initial et donc sa croissance. Cette situation, observée par Lewis [2014] dans le champ des ONG, est un cas classique en management.