Cette collection, tournée vers le Management des Ressources Humaines, s’adresse à celles et à ceux qui travaillent, se forment ou souhaitent continuer leurs formations dans ce domaine.

Composée d’ouvrages pratiques dont les auteurs sont « sur le terrain » des RH – que ce soit dans leur activité professionnelle quotidienne en entreprise ou au niveau de leurs centres d’intérêt et d’action dans un environnement académique et de recherche – cette collection se veut avant tout pragmatique et en phase avec les interrogations des managers RH d’aujourd’hui.

David ALIS, Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Françoise CHEVALIER, Bruno FABI, Jean-Marie PERETTI   GRH. Une approche internationale

Jean-Marie DUJARDIN   Compétences durables et transférables. Clés pour l’employabilité

Bénédicte GENDRON   Mindful management @ capital émotionnel

Francis KAROLEWICZ   Écomanagement. Un management durable pour des entreprises vivantes

Guy KONINCKX, Gilles TENEAU   Résilience organisationnelle. Rebondir face aux turbulences

Évelyne LÉONARD   Ressources humaines. Gérer les personnes et l’ordre social dans l’entreprise

Christine MARSAN   Réussir le changement. Comment sortir des blocages individuels et collectifs

Charles MARTIN-KRUMM, Cyril TARQUINIO, Marie-Josée SHAAR   Psychologie positive en environnement professionnel

Bernard MERCK, Pierre-Eric SUTTER   Gestion des compétences, la grande illusion. Pour un new-deal « compétences »

Christophe NGUYEN   Santé psychologique au travail et Covid-19

François PICHAULT   Gestion du changement. Vers un management polyphonique

Gérard TAPONAT, Philippine ARNAL-ROUX   Dialogue social. Former et développer les compétences des acteurs

Laurent TASKIN, Anne DIETRICH   Management humain, éd. 3

Dave ULRICH, Wayne BROCKBANK   RH : Création de valeur pour l’entreprise

Michel VIAL, Armand MAMY-RAHAGA, Annie TELLINI   Accompagnateur en RH. Les quatre dimensions de l’accompagnement professionnel

Philippe VERNAZOBRES   La valeur ajoutée du coaching. Pour un développement managérial et organisationnel

Benoît VRAIE   Stress aigu en situation de crise. Comment maintenir ses capacités de décision et d’action

Chapitre 1

Management Humain et transformations du travail

La contextualisation permet de prendre du recul par rapport à une pratique, à une situation, en la resituant dans son contexte historique, social, économique, (géo-)politique. Dans ce chapitre, nous présentons les événements (innovations, crises) et les acteurs (politiques, travailleurs, syndicats, entrepreneurs) qui influencent l’émergence de certaines formes d’organisation et de gestion des ressources humaines. Comme pour l’ensemble des chapitres du manuel, vous découvrirez d’abord une approche historique traditionnelle pour décrire les évolutions de la fonction ressources humaines ; ensuite, vous serez invité à questionner ses fondements, les représentations sous-jacentes à ce mode de présentation de la GRH et de la gestion ; avant, finalement, de devenir l’acteur d’une contextualisation plus fine et plus riche du Management Humain. Cet exercice de réflexivité participe d’une démarche universitaire critique et humaniste (cf. chapitre 2) et permet ainsi de distinguer les véritables tendances de fond des simples modes passagères.

Au terme de ce chapitre, vous serez capable de :

situer l’émergence de certaines formes d’organisation du travail et de gestion des personnes, dans leur contexte historique ;

comprendre les logiques organisationnelles prévalant à certains moments de notre histoire socio-économique et la cohérence entre mode de gestion, forme d’organisation et conception de l’humain ;

comprendre les limites et les présupposés inhérents à une telle représentation historique ;

identifier les tendances de fond qui caractérisent notre époque et situer l’émergence du Management Humain dans ce contexte contemporain.

1. Contexte d’émergence et de développement de la GRH et du comportement organisationnel

Lorsque l’on s’attèle à resituer l’évolution de la fonction ressources humaines dans son contexte, il est convenu d’étudier l’histoire de l’organisation du travail et de la production au fil du temps. Cette contextualisation vise à comprendre les liens et les cohérences existant entre certains modes de gestion et de contrôle, certaines politiques de gestion des personnes et une conception particulière de l’Homme au travail. C’est donc une compréhension des liens entre travail, gestion, organisation et développement économique que vous chercherez, vous aussi, à appréhender au travers de cette section.

Méthodologie – Contextualiser la GRH

Pour conduire ce type de démarche, deux choix méthodologiques doivent être posés : le premier touche à l’identification de ce qui fera l’objet de la comparaison, au travers de l’histoire. C’est la dimension verticale de l’analyse : qu’allons-nous observer ? Le second concerne, lui, les périodes que nous considérerons. C’est le découpage horizontal de l’analyse : quels moments, quelles temporalités considérer ?

Caractériser le contenu. Traditionnellement, on retrace ainsi l’évolution des modes de production (artisanal, industriel, à la chaîne, etc.) et l’organisation du travail (paternaliste, scientifique, par objectifs, etc.) au fil du temps, en se fondant sur des données et des analyses historiques assez nombreuses et fiables. De l’organisation du travail découlent souvent des enseignements et des observations permettant de caractériser la GRH. À ces éléments factuels, nous avons tenu à associer et à caractériser une logique résumant les principes d’organisation en vigueur et déclinant une certaine conception de l’Homme au travail qui en serait sous-jacente. La notion de logique permet de caractériser et de décrire la rationalité sous-jacente aux dynamiques organisationnelles observées, en se focalisant sur les processus, les sources de pouvoir, les structures organisationnelles ou les dispositifs de gouvernance (Schiffino et al., 2015). Les logiques seront caractérisées en distinguant ce qui relève de leur dimension matérielle (les dispositifs de GRH, par exemple) de ce qui relève de leur dimension symbolique (les finalités annoncées et les principes organisateurs). La mobilisation de la notion de logique offre des perspectives intéressantes en termes de comparaison de différents idéaux-typiques sur base des logiques dominantes identifiées pour chacun d’entre eux. Ainsi, un mode d’organisation n’est pas lié à une époque de l’histoire industrielle, mais à certaines conditions matérielles et symboliques réunies à cette époque, que l’on peut cependant encore observer de nos jours ; le travail à la chaîne, mode d’organisation de la production apparu dans les années 1900, reste une réalité dans nombre de centres d’appels ou de fastfoods de nos jours, par exemple.

Nous reprenons ces dimensions dans la comparaison proposée, en veillant à introduire des éléments touchant au contexte socio-économique (tensions sociales, innovations technologiques) et en caractérisant la logique organisationnelle dérivée du type d’organisation, du mode d’organisation du travail (y compris de contrôle) et du mode de gestion des travailleurs qui sont emblématiques de la période considérée.

Quelles temporalités considérer ? Traditionnellement, le découpage temporel proposé est guidé par les cycles de la révolution industrielle, puis par des conflits mondiaux. Dans la représentation proposée ici, nous présenterons une séquence fondée sur des cycles longs d’investissement-désinvestissement, appelés Kondratieff, du nom de l’économiste russe qui les mit à jour. Il s’agit de cycles longs, de 40 à 60 ans, caractérisant la prospérité puis le déclin de nos sociétés au regard des innovations se développant à un moment donné et captant les capitaux disponibles. Une vision que Schumpeter a largement diffusée en Occident. Un premier cycle d’innovation, poussé par le développement de la machine à vapeur, est situé entre 1790 et 1849 ; puis, un nouveau cycle, tiré par le développement du chemin de fer et de la sidérurgie, s’étire de 1850 à 1896 ; un troisième cycle, poussé par les applications rendues possibles par le moteur à explosion (aviation, automobile), s’étend de 1897 à 1944. Diverses interprétations existent ensuite pour caractériser un quatrième cycle de 1945 à l’aube des années 2000, poussé par les innovations en matière de pétrochimie et d’électronique, puis d’informatique, alors qu’une « cinquième vague » entamée dès la fin du XXe siècle serait, quant à elle, tirée par les innovations dans le domaine des technologies de l’information et de la communication et la transition énergétique. S’agissant de cycles comprenant des périodes de prospérité, de déclin et d’amélioration, nous présentons aussi les crises qui expliquent le passage d’un cycle à l’autre1. Notez que nous ne parlons pas de révolutions industrielles mais de cycles économiques d’investissements-désinvestissements qui les ont accompagnées, voire permises. Ainsi, les premier et deuxième cycles s’inscrivent dans ce qu’il est commun d’appeler la première révolution industrielle alors que les troisième et quatrième cycles s’inscrivent dans la seconde révolution industrielle. Selon Rifkin (2012), une troisième révolution serait en cours, dont il situe l’émergence à l’avènement des TIC, ce qui correspond dans le découpage opéré ici à la fin du quatrième et au cinquième cycle.

Il importe donc d’aborder cette grille de lecture (cf. tableau 1.2) dans une perspective processuelle : la logique d’organisation en vigueur, à une époque donnée, prime sur le lien entre le contexte socio-économique et le type d’organisation du travail et de GRH. Passons à présent en revue ces différentes temporalités recomposées pour notre besoin de contextualisation de la GRH.

1.1 L’Ancien Régime : une logique professionnelle

Apparues au Moyen-Âge, les communautés de métiers (appelées aussi corporations) caractérisent l’organisation du travail dominante sous l’Ancien Régime – leur organisation se trouvant particulièrement régulée au XVIIe siècle. Dans certaines régions, les corps de métiers se trouvaient ainsi définis par arrêtés : boulangerie, boucherie, charcuterie, menuiserie, sidérurgie, etc. Les métiers qui étaient libres et réglés au Moyen-Âge, c’est-à-dire dont les savoir-faire ne nécessitaient pas un long apprentissage ou d’importantes ressources financières et humaines, se sont « corporés » dans l’Ancien Régime. Ces associations de métier, regroupées en corporations (on parle d’ailleurs encore de nos jours de « corps de métier »), ont un pouvoir de réglementation du travail, de la production et de la commercialisation. L’exercice d’un métier ne peut se faire que s’il est encadré par la corporation ad hoc, ce caractère obligatoire mettant ces communautés en situation de monopole collectif. Les organisations corporatives prennent place dans les villes, dont elles marquent profondément le territoire (pensez à la Grand-Place de Bruxelles, de Tournai et, plus largement, à certains quartiers de villes telles que Paris ou Roubaix, aux rues « des bouchers », « des brasseurs », « des tanneurs », « des cordonniers », « des tisserands » qui jalonnent nos villes). D’autres corporations de métiers s’installent en dehors des villes, au regard des nuisances qu’elles produisent, à l’image des teinturiers, par exemple.

Les corporations sont seules responsables de la diffusion d’un savoir qu’elles développent, protègent et perpétuent. Ces associations rassemblent et organisent un corps professionnel autour de règles et d’usages précis, nécessaires à la pratique du métier. Les processus d’acquisition des connaissances et le niveau de maîtrise exigé justifient l’organisation du travail et de la carrière au sein de la corporation ; le parcours y est ainsi institutionnalisé et suit des étapes distinctes, dont la durée peut varier et dont l’issue dépend exclusivement de décisions collégiales prises par les pairs habilités.

D’abord, il y a le temps de l’apprentissage (de cinq à huit ans) au cours duquel l’apprenti découvre le métier en question. Souvent, l’apprenti est placé par ses parents qui signent avec le maître un contrat d’apprentissage. Le jeune apprenti, qui doit être âgé de 12 ans, bénéficie de l’enseignement et de l’expérience d’un maître qui se trouve rémunéré par les parents, en échange de son enseignement mais aussi du logement et du couvert. Au terme de cette période, l’apprenti s’engagera à protéger le savoir acquis et à respecter les règles de la corporation afin de devenir compagnon du maître. Vient donc, ensuite, le compagnonnage qui permet au compagnon de percevoir des gages, c’est-à-dire un salaire2. Le compagnonnage se marque par davantage d’échanges avec les autres corporations du même métier (il s’accompagne de voyages et séjours dans des corporations étrangères afin d’apprendre de nouvelles techniques) et aboutit avec la présentation d’un « chef-d’œuvre » mobilisant tous les savoirs et savoir-faire du métier acquis par le compagnon. Finalement, cette étape passée avec succès donne accès à la maîtrise de la profession et au rang de maître, par adoubement des membres de la communauté. La corporation connaît donc deux corps : les maîtres et les compagnons.

Tout au long de ce parcours, la dimension symbolique est très présente (serment à prêter, toge à revêtir, galons aux significations précises à porter, titres, cérémoniaux, etc.). Le cœur de l’organisation du travail est donc la connaissance (et l’institutionnalisation de ce savoir) et, dans ce contexte, la conception de l’Homme au travail qui prévaut est celle d’un expert détenteur d’un savoir précis. Le développement et la transmission de connaissances constituent des valeurs à part entière puisqu’il faut être disposé à apprendre et à partager son savoir. À l’inverse d’une hiérarchie bureaucratique où la structure organisationnelle légitime l’autorité, la hiérarchie qui est présente au sein des corporations est légitimée par le niveau de maîtrise des savoirs du confrère en question. Les experts habilités (c’est-à-dire les maîtres) pilotent eux-mêmes l’organisation.

Une logique professionnelle. Vous l’avez observé vous-même : ce type d’organisation est tourné vers le développement, la valorisation et la transmission d’une expertise professionnelle particulière. Rappelez-vous, une logique est caractérisée par deux dimensions : l’une matérielle, l’autre symbolique. En termes matériels, à l’image de la configuration professionnelle caractérisée par Henry Mintzberg (1982) et mise à l’épreuve des faits par Jean Nizet et François Pichault (1995), on peut estimer que la hiérarchie (cf. infra) est très limitée : nous avons identifié un seul lien de subordination, celui du maître sur les compagnons et les apprentis. On fait donc face à des organisations que l’on qualifierait aujourd’hui de planes, à l’image cette fois des communautés de pratique qui fleurissent en dehors des organisations (on retrouve bien cette idée de logique professionnelle : des experts issus d’environnements différents se rejoignent au sein d’une communauté autonome afin d’apprendre et d’échanger à propos de leur expertise ; et de s’entraider gratuitement) ou en leur sein. Une autre caractéristique tient au fait que le pouvoir est aux mains des experts, le gouvernement de l’organisation se veut démocratique, les décisions sont le plus souvent concertées entre les pairs et leurs dirigeants, eux-mêmes étant des pairs parmi les pairs. Ces experts disposent d’une très grande autonomie dans leur travail. Sur la dimension symbolique, le principe organisateur de cette logique (en d’autres termes, la convention d’effort), c’est-à-dire ce qu’il est normal d’attendre d’un membre de la communauté, c’est qu’il partage ses connaissances (ses savoirs, savoir-faire et savoir-être) et qu’il apprenne de manière continue. Ces organisations vivent et promeuvent une éthique professionnelle forte : l’exercice d’un métier, dont l’accès est régulé, intègre des considérations normatives (on s’interroge sur ce que sont un bon médecin ou un bon professeur, par exemple), directement associées à l’identité professionnelle. Cette éthique particulière se traduit dans nombre de composantes matérielles (charte, codes, récits exemplaires de pairs, etc.) et symboliques (un habillement et un titre particuliers, le sentiment d’accomplir une mission, le devoir de s’exprimer dans certains débats touchant au domaine d’expertise, etc.).

Application

Connaissez-vous des organisations qui, de nos jours, fonctionnent selon cette logique ? Réfléchissez en vous remémorant les principales caractéristiques de l’organisation corporative et de sa logique professionnelle.

De nos jours, certaines caractéristiques de ce modèle d’organisation du travail se retrouvent dans les universités – structurées en corps distincts (le plus souvent : administratif, scientifique, académique) et où la soutenance de la thèse, au terme de séjours scientifiques dans d’autres centres de recherche dans le monde, s’apparente au chef-d’œuvre présenté par le compagnon à ses jurés, pouvant donner l’accès à la titulature (poste académique), au rang de maître. Pensez aussi à d’autres professions telles que celle de cuisinier : un apprenti « passe » de maison en maison pour y être formé et y apprendre les techniques que le chef maîtrise et a développées, il peut ainsi voyager plus ou moins loin pour enrichir sa palette de techniques avant d’accéder lui-même au rang de chef et de partager à son tour ses connaissances. Au-delà d’organisations très clairement inscrites dans ce modèle, tels les compagnons du devoir3 ou certains ordres professionnels fermés, par exemple, d’autres formes d’organisations s’inscrivent dans cette logique de nos jours : pensez aux communautés de pratique, par exemple, qui rassemblent des experts autour de problématiques propres à un savoir et constituent, parfois, de véritables communautés où la connaissance et son partage sont érigés en valeurs, à l’image de l’association GP-Québec4 qui rassemble des experts en gestion de projets, ou de l’initiative développée par Hydro-Québec en matière de communautés de pratique.

1.2 1790-1849 : une logique entrepreneuriale

Le premier cycle identifié par Kondratieff (1790-1849) marque une rupture fondamentale avec l’Ancien Régime dans lequel le savoir (l’accès à la profession) était protégé et réglementé, au gré d’une double révolution. On assiste tout d’abord à une révolution économique avec l’invention de la machine à vapeur qui permet de mécaniser certaines activités (métiers à tisser) et qui affranchira, à terme, l’industrie du lieu où la matière première est localisée. Une révolution politique, ensuite, incarnée par la Révolution française de 1789 qui avance de nouvelles valeurs de liberté et d’égalité. Les corporations et leur monopole du savoir sont abolis en 1791, à la faveur du décret d’Allarde et de la loi Le Chapelier. Cette abolition crée un véritable marché du travail sur lequel se retrouvent les artisans issus des corporations de métier. L’enjeu consiste dès lors à intégrer ces personnes et ce savoir dans des organisations adaptées.

C’est la petite entreprise, l’atelier, qui caractérise les organisations de cette période et qui rassemble ces travailleurs autour d’un métier, d’un savoir-faire professionnel. L’entrepreneur est le patron de cette petite structure dont il est également propriétaire. L’organisation du travail se marque par un fort contrôle personnalisé, témoin d’une forme de paternalisme dans lequel il convient de plaire au patron, c’est-à-dire de se conformer à ses exigences, afin de bénéficier en échange d’une sécurité d’existence.

Définition – Le paternalisme

Le paternalisme désigne « un système régissant les relations entre employeur et salariés d’une entreprise dans leur totalité. […] Il naît dans la sphère du travail, mais vise à intégrer donc à protéger l’homme avant, pendant et après, à l’échelle de la journée, de la semaine, de l’année, de la vie » (Gueslin, 1992, p. 201). Le paternalisme désigne une attitude selon laquelle une personne se comporte comme le père d’autres personnes, sur lesquelles elle exerce une influence. Selon Philippon (2007), qui situe l’émergence du paternalisme comme mode de gouvernement de l’entreprise avec l’émergence du capitalisme familial dont il est ici question, les comportements les plus visibles de la culture paternaliste sont l’absence de délégation, la surcharge de responsabilités au sommet de la hiérarchie, la déresponsabilisation de la base, les difficultés d’adaptation et de promotion interne. Cette forme de gestion personnalisée (et arbitraire) des travailleurs par le patron (étymologiquement, patron désigne un protecteur) a surtout été étudiée et critiquée dans son versant de « paternalisme industriel », amenant les patrons d’usines à organiser la vie (on dirait aujourd’hui privée) des travailleurs en leur offrant le logement ou l’éducation (pour eux et leurs enfants) (cf. infra).

Une logique entrepreneuriale. Les ateliers sont des organisations de petite taille, propriétés d’un artisan qui offre du travail à d’autres travailleurs, moins qualifiés. En termes matériels, mentionnons que les travailleurs, peu nombreux, sont assez polyvalents, mais les décisions sont du seul ressort du patron-propriétaire-fondateur. Celui-ci contrôle personnellement et directement le travail réalisé ; les décisions, émanant d’une seule personne, peuvent paraître arbitraires et la gestion de l’organisation n’est pas très formalisée. En termes symboliques, disons simplement que ce qu’il est normal d’attendre d’un travailleur, dans cette logique, c’est qu’il se conforme à la vision du patron. Une vision qui peut être sociale (donner du travail), économique (gagner de l’argent), d’accomplissement (innover, construire, offrir des solutions techniques appropriées ou inédites).

Application

Connaissez-vous des entreprises actuelles qui s’organisent selon cette logique ? Réfléchissez en vous remémorant les principales caractéristiques de l’atelier et de sa logique entrepreneuriale).

Il n’est, en effet, pas difficile de trouver un exemple. Pensez à l’entreprise de plomberie ou de peinture de votre quartier : il s’agit souvent d’un patron, expert dans son métier, qui a engagé quelques plombiers ou peintres pour travailler sur plusieurs chantiers à la fois. En Europe, 99,8 % des entreprises sont des PME, c’est-à-dire des entreprises comptant moins de 250 travailleurs ; les entreprises de moins de dix travailleurs (appelées « micro-entreprises » dans les statistiques européennes) représentent entre 93 et 94 % des entreprises européennes (OCDE, 2017 ; Eurostat, 2017). Deux tiers (62,7 %) de l’emploi se trouve dans les PME (Eurostat, 2015). La logique entrepreneuriale est donc, de nos jours, très diffusée, et les enjeux de gestion spécifiques à cette forme organisationnelle sont nombreux : il s’agit, d’abord, de pouvoir administrer son affaire, c’est-à-dire connaître et respecter les règles en vigueur (sécurité, droit social, fiscalité, etc.) et savoir y répondre ; il s’agit, ensuite, de gérer des travailleurs selon des critères les plus transparents et acceptés, dans un contexte où les possibilités d’évolution de carrière (et de salaire, associée) liées à une mobilité sont réduites. Vous verrez plus loin dans ce manuel que les enjeux de la reconnaissance et du sens au travail doivent être particulièrement pris en compte ; il s’agit, enfin, de répondre au défi que la croissance de l’activité, si elle est souhaitée, apporte en termes de formalisation de la gestion, d’équité des décisions, etc.

1.3 1850-1896 : une logique industrielle

Les années 1847, 1848 et 1849 sont marquées par les grandes famines qui touchent la France, la Belgique, mais aussi l’Angleterre et, particulièrement, l’Irlande. En cause : des récoltes anéanties par des parasites, dont le mildiou, qui ont décimé les cultures. Cette crise entraîne une forte hausse des prix des denrées agricoles, mais aussi une crise sanitaire préoccupante.

Le deuxième cycle identifié par Nicolaï Kondratieff est marqué par le colonialisme à la base d’un système de libre-échange mis en place par le Royaume-Uni (Commonwealth) et qui présage de l’ouverture des frontières économiques et d’un essor industriel sans précédent pour soutenir ces évolutions et ces projets. L’innovation technologique la plus marquante est celle de l’acier Bessemer (1856) qui, en autorisant la production industrielle d’un acier résistant, permet l’essor des transports par chemin de fer. Les entreprises accroissent leur volume de production et en viennent finalement à former des ensembles de grande taille qui attirent les ouvriers des petits ateliers, mais surtout les nombreux paysans désœuvrés par la mécanisation de l’agriculture (qui réduit la main-d’œuvre nécessaire) et par les famines successives endurées dans les années 1847 et suivantes.

On assiste à un exode rural massif. L’artisan relativement isolé de la première moitié du XIXe siècle se trouve plongé dans un mode d’organisation collectif : l’usine, qui attire une main-d’œuvre peu qualifiée. Les conditions de travail s’avèrent particulièrement pénibles, les horaires sont lourds, le travail des femmes et des enfants est courant, la production se trouve placée sous les ordres du contremaître qui incarne un contrôle personnalisé, coercitif et arbitraire.

Face aux conditions de travail particulièrement pénibles des ouvriers (que Zola a bien rendues dans Germinal, par exemple, et qui se trouvent au cœur de l’analyse marxiste de la société capitaliste), un mouvement collectif de résistance aux « petits chefs » se met en place et débouche sur des grèves violentes, en France, en Belgique, mais aussi en Amérique. En France, dès le 26 janvier 1886, des mouvements de grève démarrent dans les charbonnages de Decazeville, Aubin et Firmi. Ils dureront plus de cinq mois et culmineront par une manifestation nationale, à Paris, le 2 mai. En Belgique, un mouvement de révolte éclate à Liège le 18 mars 1886, puis se propage à l’ensemble des bassins industriels du pays pour tourner finalement à l’émeute à Charleroi. Celle-ci sera brutalement réprimée puisque l’armée ouvrira le feu sur les manifestants, faisant 14 morts et de nombreux blessés. Aux États-Unis, les ouvriers de l’usine McCormick Harvester de Chicago partent en grève le 3 mai 1886 et tuent huit policiers ; les ouvriers jugés coupables seront pendus ou condamnés à la réclusion à perpétuité. Ces mouvements de révolte ont le mérite de sensibiliser les dirigeants de l’époque aux conditions de travail et, plus largement, à ce que l’on appellera « la condition ouvrière ». En France, certains considèrent que ces mouvements sont à l’origine du socialisme politique (Cassiat, 1987). En Belgique, c’est le mouvement syndical qui plonge ses racines dans ces mouvements collectifs. Dans les pays concernés, des enquêtes sont menées et aboutiront à la constitution progressive du droit social et à la création de conseils de l’industrie, de fond d’indemnisation et de l’assurance sociale. Si, de nos jours encore, le 1er mai marque la « fête du travail » – sauf au Canada et aux États-Unis où elle est célébrée le premier lundi de septembre –, c’est aussi en mémoire de ces luttes sociales. Notons enfin qu’en matière de contrôle, cette crise sociale majeure témoigne de l’échec d’un contrôle personnalisé incarné par le contremaître dans les usines ou par le patron dans les ateliers.

Focus – Syndicalisme et négociation collective

Les conditions de travail particulièrement précaires, dans les charbonnages, aciéries et autres hauts-fourneaux, ont amené les travailleurs à se coaliser et à revendiquer des droits, qualifiés par la suite de sociaux, et devant constituer un nouveau domaine de régulation juridique : le droit social et/ou du travail. La constitution d’un mouvement ouvrier a ainsi permis d’engranger quelques avancées substantielles, en termes de régulation du travail (caisse d’assurance maladie, repos dominical, durée du temps de travail, congé payé, etc.), mais aussi d’organisation du travail, dans l’usine. Avec l’affirmation de ce que la plupart considère être alors un contre-pouvoir, c’est la négociation collective qui s’institutionnalise. La négociation collective est un processus de négociation entre des syndicats indépendants et des employeurs. Elle détermine les termes et conditions d’emploi, les salaires de référence et la durée du travail, ainsi que les relations entre les parties. Le résultat de cette négociation formelle est une convention collective, signée par ceux qui ont pris part aux négociations. De manière générale, la négociation collective assure la protection du travail aux travailleurs, la légitimité (des règles) et la stabilité aux employeurs. Elle apporte aux pouvoirs publics une forme de réglementation qui est déterminée par les partenaires sociaux. Vous le comprenez donc, la négociation collective prend place à différents niveaux.

À un niveau national, ou interprofessionnel, des négociations paritaires (c’est-à-dire réunissant des représentants des organisations patronales et syndicales) sont organisées sur des matières dont les partenaires veulent, peuvent ou doivent se saisir, en fonction des cadres réglementaires existant. Les accords auxquels cette concertation aboutit s’appliquent à l’ensemble des entreprises du pays.

Au niveau sectoriel, les négociations paritaires sont organisées par branche, c’est-à-dire par secteur d’activités. Les accords issus de cette négociation concernent toutes les entreprises relevant du secteur d’activités économiques en question.

Enfin, au niveau de l’entreprise, les négociations rassemblent les représentants de la direction et des travailleurs et les accords ne concernent que l’entreprise.

Il y a donc une hiérarchie entre ces différents niveaux et les niveaux de concertation inférieurs ne peuvent convenir d’accords qui réduiraient les conditions négociées à un niveau supérieur5. Par exemple, si une norme d’augmentation salariale de 1,5 % est négociée au niveau interprofessionnel, une entreprise ou une branche ne peuvent négocier une norme d’augmentation qui serait inférieure à 1,5 %. Cependant, les partenaires sociaux peuvent décider, ensemble, et à leur niveau de concertation, d’aller au-delà de cette norme. Nous reviendrons plus loin sur l’évolution des mécanismes et des acteurs de la concertation sociale.

Une logique industrielle. Les organisations s’inscrivant dans cette logique sont de grande taille et emploient majoritairement des travailleurs peu qualifiés. D’un point de vue matériel, les décisions sont prises par la direction et les quelques experts organisant la production, l’outil de production recevant toute l’attention de la direction. Le contrôle de la production et, par extension, du travail, est assuré par des contremaîtres qui exercent un pouvoir arbitraire et direct sur les travailleurs (vous reconnaissez le mécanisme de contrôle en vigueur dans la période précédente, à la nuance près que le contremaître n’est pas propriétaire de l’outil de production). D’un point de vue symbolique, c’est la seule finalité productive qui guide l’organisation industrielle : produire un bien en grande quantité, au prix le plus bas, en étant capable de maîtriser et de mettre au point la technologie adéquate. Symboliquement, l’usine est un lieu d’innovation, l’industrie et l’outil sont personnifiés, ils représentent le progrès. Les travailleurs sont considérés comme une force de travail remplaçable, comme un outil de la production au service du projet industriel.

Application

Connaissez-vous des organisations qui, de nos jours, fonctionnent selon cette logique ? Réfléchissez en vous remémorant les principales caractéristiques de l’organisation et de la logique industrielles.

Dans les pays industrialisés, heureusement, il est difficile de trouver des exemples de grandes entreprises de production ou de service fonctionnant dans cette logique déqualifiante. Les cadres juridiques supranationaux (Organisation internationale du travail, UNESCO, Europe, etc.) et nationaux (droit du travail, conseil national du travail, etc.) prémunissent les travailleurs de situations de précarité telles que celles décrites ici. Ce n’est pas le cas dans d’autres pays considérés comme les usines du monde (par exemple, le Bangladesh) où des drames humains trop réguliers vous rappellent que la logique industrielle est toujours bien pratiquée de nos jours, dans le secteur du textile, par exemple.

1.4 1897-1944 : une logique planificatrice

Le troisième cycle de Kondratieff se marque par des innovations telles que le moteur à explosion et le moteur diesel. En réponse à la crise qui a marqué la fin du XIXe siècle, l’organisation du travail va suivre des principes dits scientifiques afin de remplacer le contrôle d’une personne (le contremaître) par celui des outils de production (typiquement, la chaîne de montage). De même, à la suite de l’émergence d’un droit social, une nouvelle fonction administrative voit le jour, en charge de veiller au respect des règles en la matière : l’administration du personnel.

Définition – Administration du personnel

L’administration du personnel renvoie à une vision juridique de la gestion des travailleurs où il convient d’administrer des personnes, c’est-à-dire de veiller au respect des différentes règles (internes à l’organisation ou directement issues du droit du travail ou d’autres formes de régulations formelles), à la fois par le chef du travailleur, ses représentants et l’employeur. Cette dénomination désigne les activités liées à l’administration des droits et des obligations des travailleurs en matière, par exemple, de rémunération, de temps de travail ou de congés. De nos jours, cette dimension administrative liée à l’exécution du contrat de travail caractérise encore une part importante des activités dédiées à la gestion des ressources humaines, celles-ci pouvant être organisées en interne ou confiées à des entreprises spécialisées dans la gestion sociale et des salaires (des secrétariats sociaux, en Belgique).

En matière d’organisation du travail, cette période voit éclore des méthodes de gestion extrêmement planifiées et organisées selon des principes qualifiés de scientifiques, en référence à la prégnance de la mesure (des temps et des mouvements de production) : le taylorisme. Comme son nom l’indique, cette manière d’organiser le travail et la production est impulsée par Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingénieur américain, et présentée dans ses deux ouvrages : La Direction scientifique des entreprises (Principles of Scientific Management), publié en 1909, et La Direction des ateliers (Shop Management), publié en 1912. Le taylorisme a donné naissance à un ensemble de méthodes et de principes d’organisation de la production, rassemblés sous le terme d’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.).

Plus largement, cette organisation scientifique du travail peut être considérée comme fondatrice du management, en tant que discipline (essentiellement, ici, une science de la planification et de la mesure). Ses principes ne caractérisent-ils d’ailleurs pas encore aujourd’hui ce que l’on attend des sciences de gestion : une aide à la décision productive, c’est-à-dire un pouvoir de planification rationnelle de l’utilisation des ressources nécessaires à la production des biens et services de l’entreprise ? À l’image de ce qu’en dit Pierre Veltz (2011, p. 84), la gestion s’inscrit d’abord dans un paradigme planificateur ou rationaliste : « Comme la technologie, la gestion est une discipline appliquée. Elle est normative par nature. Le manager, comme l’ingénieur, est tendu vers l’efficacité. Il veut que “ça marche”. Et il est très logiquement jugé et payé par rapport aux résultats de son action ». La gestion des « ressources humaines » s’inscrit, elle aussi, dans cette perspective planificatrice ou rationaliste, comme nous l’illustrerons plus loin. Du point de vue des sciences de gestion, la GRH est donc une fonction de gestion permettant à « une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité » (Cadin et al., 2012, p. 5). Le domaine des connaissances et l’ensemble des activités caractérisant la GRH s’attachent ainsi d’abord à programmer, mesurer et évaluer les besoins en ressources humaines des organisations.

Focus – L’organisation scientifique du travail

Revenons à l’O.S.T. et présentons-en les trois principes complémentaires rapportés par Amougou et de Nanteuil (2022, p. 104-108), associés au contexte décrit plus haut, qui amène ses tenants à proposer un mode d’organisation du travail qui dépersonnalise la fonction de contrôle de la production et permet d’éviter que les ouvriers ne maîtrisent le rythme de production, voire se coalisent.

Le premier principe est celui de la lutte contre la « flânerie » et les savoirs de métier : pour Taylor, la flânerie ouvrière est la résultante des corporations de métier qui ont contribué à organiser le marché du travail durant la phase de développement du capitalisme industriel. Bien organisées, détentrices d’un savoir rare – un savoir de métier –, ces corporations ont eu un pouvoir de négociation et de résistance important sur un marché du travail peu régulé. De plus, elles ont assuré l’essentiel de la base militante du syndicalisme naissant. Derrière la transmission orale des savoirs pratiques, ce sont donc des formes d’organisation alternatives au capitalisme qui se sont perpétuées. Cette situation est, pour Taylor, contraire à l’intérêt général défendu par l’alliance du marché et de la connaissance scientifique et, en particulier, contraire aux intérêts de ce qu’il appelle le « peuple ». Elle doit donc être définitivement dépassée : selon lui, il faut briser les corporations de métier et substituer aux savoirs pratiques des méthodes de travail dites « objectives », afin d’atteindre une efficacité économique optimale. Par là-même, il s’agit de lutter contre le syndicalisme ouvrier et d’assurer la suprématie de techniques de production sur les luttes sociales. Cette évolution s’opère sur fond de déqualification du travail ouvrier, permise par des changements dans la structure de la classe ouvrière américaine, et qui rend possible la substitution à grande échelle des ouvriers professionnels de métier par des ouvriers non qualifiés, aisément interchangeables.

Le deuxième principe de l’O.S.T. est celui du contrôle des temps productifs et la parcellisation des tâches : ce projet scientifique est permis par « l’entrée du chronomètre dans l’atelier ». La mise en place d’une démarche « objective » d’organisation de la production, centrée sur l’augmentation de la productivité du facteur travail, repose avant tout sur la mesure et le contrôle détaillés du temps passé à la réalisation des tâches. Pour Taylor, il s’agit de réduire ce temps au minimum, de manière à diminuer les coûts de production et à accroître les marges bénéficiaires, dont les ouvriers pourront tirer parti de manière indirecte à travers la croissance supposée de leur pouvoir d’achat. En réalité, cette pénétration de l’outil scientifique dans la sphère productive répond à un triple objectif. Elle vise d’abord à standardiser les gestes et les mouvements nécessaires à la production ; ensuite, à définir des modalités d’apprentissage « par inculcation » ; et, finalement, à soumettre les travailleurs au principe d’un pouvoir hiérarchique légitime, garant de l’exécution des principes de l’organisation scientifique. De manière complémentaire, Taylor assimile les tâches complexes à une somme d’opérations simples (modèle dit « de l’opération »). Ces tâches présentent les caractéristiques suivantes : elles sont descriptibles de l’extérieur, à travers une série de gestes analysables scientifiquement ; impersonnelles, c’est-à-dire séparées de tout individu concret susceptible de les réaliser ; divisibles en séquences productives, pouvant faire l’objet d’un calcul de productivité. Dans ce contexte, le temps de production n’est plus seulement un temps inhérent à une situation productive particulière : il peut faire l’objet d’une allocation optimale. La rationalisation du temps alloué devient la cheville ouvrière du taylorisme.

Le troisième principe de cette organisation du travail est celui de la division du travail entre concepteurs et exécutants. Il englobe les précédents et résume à lui seul l’ensemble de la démarche. Avec l’O.S.T., la division du travail est désormais dotée d’une légitimité scientifique qu’elle n’avait pas auparavant. Cette légitimité repose sur le double principe suivant : ceux qui conçoivent le travail ne sont pas – et n’ont pas à être – ceux qui l’exécutent ; et inversement, ceux qui exécutent ne peuvent pas – et ne doivent en aucune manière – être ceux qui conçoivent. Cette séparation est inscrite dans les principes constitutifs de l’économie de marché : Smith y voyait le reflet de l’opposition naturelle entre capitalistes et salariés ; Marx a tenté d’en définir les racines profondes, en examinant les processus d’exploitation et d’aliénation sous-jacents. Mais aucun d’entre eux ne propose d’en faire un objet de science en tant que tel. C’est au contraire ce que fait Taylor. Pour lui, la production doit être pilotée par des experts qui définissent l’ensemble des règles du travail et exercent un contrôle absolu sur les exécutants – ainsi apparaît le bureau des méthodes. Par ce biais, le taylorisme donne naissance à une nouvelle catégorie d’acteurs dans l’entreprise, les « ingénieurs-concepteurs ». Ces acteurs sont clairement distincts des employeurs, mais ils permettent à ces derniers d’asseoir leurs méthodes de gestion sur une base scientifique « objective ». Une démarche scientifique censée être parfaitement rationnelle, c’est-à-dire fondée sur un calcul d’intérêts permettant d’accroître les marges bénéficiaires de l’entreprise et d’améliorer ses conditions d’efficacité.

À l’image de l’extrait suivant, tiré de La Direction scientifique des entreprises (1909, Livre 1, chapitre 1), le taylorisme – de même que le fordisme, dans son sillage – s’inscrit dans une vision de société directement inspirée des propositions d’Adam Smith, fondée sur la volonté d’offrir la plus grande prospérité possible à la société. Pour Taylor, la condition de celle-ci est une productivité maximale et suppose, pour ce faire, l’adoption de principes d’organisation de la production qui soient prescrits le plus précisément possible.

« L’objectif principal de la direction (scientifique des entreprises) doit être d’obtenir la prospérité maximale aussi bien pour l’employeur que pour chaque salarié. […] Dans le cas d’un établissement industriel plus complexe, il est également évident que l’on ne peut arriver à la plus grande prospérité permanente à la fois pour l’ouvrier et pour l’employeur que lorsque la production de cette entreprise est obtenue avec la plus petite dépense d’effort humain, de matières premières et autres ressources naturelles, et avec un coût d’utilisation du capital aussi faible que possible, qu’il s’agisse de machines, de bâtiments, etc. On peut exprimer ceci de façon différente en disant que la plus grande prospérité ne peut exister que comme la conséquence de la plus grande productivité possible des hommes et des machines de l’entreprise. Ceci se produit quand chaque homme et chaque machine produisent la plus grande quantité possible de marchandise ; en effet, ce n’est que quand vos ouvriers et vos machines produisent plus chaque jour que ceux et celles de vos confrères que vous pouvez vous permettre de leur faire concurrence, tout en payant à vos ouvriers des salaires plus élevés que les leurs. Ce qui est vrai de la possibilité de payer des salaires élevés dans le cas de deux entreprises concurrentes situées l’une près de l’autre est également vrai pour les différentes provinces d’une nation et même pour les nations quand elles se concurrencent. En un mot, la prospérité maximum ne peut exister que comme la conséquence de la productivité maximum. »

On attribue souvent à Taylor la volonté de remplacer le gouvernement des hommes par l’administration des choses. Cette maxime résume à elle seule la conception de l’Homme au travail qui prévaut ici : le travailleur est considéré comme un facteur de production, un être paresseux (sans un mode de contrôle mécanique, c’est-à-dire une cadence de travail imposée, le travailleur flânerait), qui ne serait motivé que par la perspective de gagner de l’argent (d’où la volonté, plus affichée encore dans le fordisme, d’offrir des salaires élevés). Plus généralement, les intérêts des travailleurs sont considérés comme opposés à ceux des employeurs, ce qui justifie la constitution des syndicats de travailleurs qui vont revendiquer et obtenir un certain nombre de droits économiques et sociaux.

Une logique planificatrice. La caractéristique majeure de cette période est la volonté d’outiller la gestion de la production. Il ne s’agit plus seulement de se concentrer sur l’outil de production, il convient d’optimiser le processus de production, en ce compris l’utilisation des ressources, dont les ressources humaines. Le dispositif matériel se compose donc d’outils de mesure, permettant une planification précise des activités, ainsi que d’outils de contrôle permettant de s’assurer que la planification est optimale et de corriger les éventuelles erreurs qui surviendraient dans le processus. Le pouvoir est aux mains des experts de la production (les ingénieurs du bureau des méthodes), les processus sont standardisés et l’autonomie des travailleurs se trouve très réduite tant le contenu et le temps de travail sont prescrits. D’un point de vue matériel, toujours, il est intéressant de constater que l’organisation physique du travail, dans l’usine, est transposée dans les « bureaux » (cf. photos ci-après). En termes symboliques, la finalité de la logique planificatrice est l’efficience. Pour atteindre cet idéal d’efficience, la mesure et la planification sont optimisées. La considération de l’Homme au travail en vigueur est celle d’un individu peu qualifié, interchangeable, voire paresseux, qu’il faut donc contraindre à travailler, d’où l’idée d’un management scientifique, organisant, par la mesure et la technique, les activités de travail.

Application

Connaissez-vous des organisations qui, de nos jours, fonctionnent selon cette logique ? Réfléchissez en vous remémorant les principales caractéristiques de l’O.S.T. et de la logique planificatrice.

Certaines activités sont organisées, de nos jours, selon les principes du taylorisme. Pensez au travail des téléphonistes dans un centre d’appel : les appels se déversent automatiquement sur les postes de travail d’opérateurs qui doivent répondre à un nombre fixe d’appels par heure, lire des contenus présentés sur des écrans, sans autre marge d’autonomie, sous le contrôle direct d’un responsable pouvant écouter la conversation à tout moment. Pensez à l’industrie de la restauration rapide qui impose le contenu du travail (on n’imagine pas que la recette du BigMac soit différente à Montréal, Paris ou Cotonou), mais aussi ses rythmes (ce sont les « bacs à frites », grills et micro-ondes qui dictent les rythmes de production), illustrant également la pratique d’un contrôle mécanique typique de cette logique planificatrice. Dans ces cas de figure, et ils sont nombreux, le personnel est souvent peu qualifié et des travailleurs occasionnels peuvent remplacer les opérateurs habituels (peut-être avez-vous réalisé un job d’étudiant dans ce type d’organisation ?). Toutefois, le néo-taylorisme ne se cantonne pas aux entreprises employant du personnel peu qualifié : à bien des égards, les normes de productivité mises en place dans certains hôpitaux pour le personnel soignant ou chez Ryanair reposent sur la même logique planificatrice, sur des mesures « des temps et des mouvements » et réduisent la GRH à sa fonction d’administration du personnel (établissement des contrats, enregistrement du temps de travail, des absences, etc.).

Plus inquiétant, cette logique planificatrice – qui ne prend donc pas en compte la complexité et la richesse des relations humaines –, qui fragmente l’activité du travail et empêche le travailleur de contribuer au projet industriel (pour faire court), reste la logique dominante des sciences de gestion et, également, de la GRH considérée comme discipline et fonction de gestion. Nombre de principes de gestion promeuvent une pratique de la planification : pensez à la roue de Deming (le modèle Plan, Do, Check, Act), au contrôle de gestion qui s’inspire de cette logique, à la manière dont le Management par Objectifs (M.B.O.) est pratiqué dans la plupart des entreprises (cf. infra), à la gestion des compétences (définir les compétences nécessaires, comparer avec l’existant, ajuster), etc.

Figure 1.1. Transposition de la logique planificatrice de l’usine au bureau (source : Wikipédia)

Notes

1. Plusieurs caractérisations de ce type sont proposées dans les ouvrages de théorie des organisations et de management. Parmi d’autres sources d’inspiration, citons ici la caractérisation des « cycles de la révolution industrielle » proposée par Warnotte (1999) et dont le tableau 1.2 reprend et actualise la schématisation ainsi que les phases de développement de Maddison (2001).

2. Notez que le terme « gage » est un des ancêtres du terme « salaire ». Les mots « engagement », « désengagement » en sont dérivés.

3. Les compagnons du devoir constituent un mouvement corporatiste érigé contre les corporations de métiers qui, par la désignation hégémonique des maîtres (souvent issus de familles de maîtres), ne conféraient pas ce titre tant convoité de manière ouverte.

4. Voir gp-quebec.ca

5. En France, des réformes successives ont ébranlé ce principe de hiérarchie des normes. Dès les années 1982, des accords dérogatoires ont permis des mesures moins favorables aux salariés que celles de la loi (portant essentiellement sur le temps de travail) pour répondre aux contraintes économiques des entreprises. Tout au long des années 2000, des réformes successives ont autorisé que des normes puissent déroger à d’autres dans un sens qui n’est pas favorable aux salariés, à l’opposé du principe de faveur, longtemps central en droit du travail (qui veut que la norme la plus favorable s’applique aux salariés). Les ordonnances Macron (2017) compilent d’une certaine manière ces multiples réformes et consacrent la primauté de l’accord d’entreprise, sur l’accord de branche et sur le contrat de travail : il peut leur substituer des mesures moins favorables. Toutefois, on distingue trois blocs : 1) l’accord de branche prévaut obligatoirement sur l’accord d’entreprise (dite primauté d’office sur 13 domaines) : par ex. en matière de salaires minima, classifications, garanties collectives de protection sociale complémentaire, période d’essai, durée et nombre de renouvellements des CDD… ; 2) L’accord de branche prime de manière facultative (dite primauté optionnelle sur quatre domaines) quand il « verrouille » toute dérogation défavorable aux salariés par un accord d’entreprise postérieur : par ex. en matière de prévention des risques, emploi des personnes handicapées, seuil d’effectif à partir duquel les délégués syndicaux peuvent être désignés…). Mais si les partenaires sociaux ne verrouillent pas ces sujets dans l’accord de branche, les accords d’entreprise ultérieurs primeront. Signalons que l’expression « garanties au moins équivalentes » remplace celle de « stipulations plus favorables aux salariés » qui caractérisait le principe de faveur. Ainsi, l’accord d’entreprise peut comporter des dispositions différentes de l’accord de branche, s’il assure des « garanties au moins équivalentes » pour les salariés ; 3) L’accord d’entreprise prime dans tous les autres domaines.

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