David Bradford est maître de conférences émérite en Leadership à la Stanford Graduate School of Business, où il a contribué au développement de la Dynamique interpersonnelle.

Carole Robin a été maître de conférences en Leadership à Stanford pendant plus de vingt ans avant de cofonder Leaders in Tech, qui dispense les principes de la Dynamique interpersonnelle aux cadres de la Silicon Valley.

Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.

Titre original : Connect
Copyright © David Bradford and Carole Robin, 2021
First published as Connect in 2021 by Penguin Life, an imprint of Penguin General. Penguin
General is part of the Penguin Random House group of companies.

Correction : Agnès de Livron Duhamel
Maquette : Fabrice del Rio Ruiz
Couverture : Constance Clavel

© 2024 Éditions Leduc (ISBN : 979-10-285-2869-0) édition numérique de l’édition imprimée © 2024 Éditions Leduc (ISBN : 979-10-285-3046-4).

Rendez-vous en fin d’ouvrage pour en savoir plus sur les éditions Leduc

Éloges de Relations d’exception

« Carole Robin et David Bradford sont passés maîtres dans l’art d’aider les gens à associer QI et QE pour les satisfaire tous deux et réussir. Je recommande ce livre. »

Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates et auteur des Principes du succès

« Il n’a jamais été aussi clair que des relations significatives sont essentielles à une vie épanouie et saine. Relations d’exception est un livre pratique et opportun que je recommande vivement. Il nous montre qu’en apprenant à nous connecter à nous-mêmes, nous pouvons plus facilement nous connecter aux autres et construire des relations florissantes. »

Arianna Huffington, fondatrice et PDG de Thrive Global

« Chez LinkedIn, l’importance d’établir des relations est l’une de nos valeurs fondamentales parce que les liens personnels que vous tissez perdurent à travers les emplois, les entreprises et les carrières. Relations d’exception offre une feuille de route convaincante et très accessible pour construire des relations qui mènent à la réussite professionnelle et à l’épanouissement personnel. Je recommande vivement ce livre. »

Reid Hoffman, cofondateur de LinkedIn et coauteur de Blitzcaling ou la croissance éclair et The Alliance

« Apprendre à se connecter au-delà des différences et à développer des relations dans lesquelles nous pouvons réellement voir et entendre les autres pour ce qu’ils sont devient un impératif tant pour les nations que pour les individus. Relations d’exception est un ensemble soigneusement structuré de concepts et de pratiques que les lecteurs peuvent appliquer à tous les domaines, de leur couple à leurs problèmes de management. C’est un trésor ! »

Anne-Marie Slaughter, PDG de New America

« L’un de mes objectifs, et la raison pour laquelle j’ai fondé MasterClass, est mon engagement fervent à démocratiser l’accès aux meilleurs du monde. Je suis ravi que les leçons immensément précieuses de Relations d’exception soient désormais accessibles à des millions de personnes. J’encourage tous ceux qui souhaitent développer des relations plus fortes et plus significatives, où qu’ils se trouvent dans leur vie, à lire ce livre. »

David Rogier, fondateur et PDG de MasterClass

« Je dois la majeure partie de ce que j’ai accomplie dans ma carrière et dans ma vie personnelle aux leçons que j’ai apprises dans le cours sur lequel Relations d’exception est basé. J’ai hâte d’offrir un exemplaire de Relations d’exception à mes coéquipiers, ma famille et mes amis. »

Dara Treseder, directrice générale de Peloton et membre du conseil d’administration de PG&E

« Des décennies passées dans le monde des affaires m’ont montré que l’établissement de relations de confiance est l’une des clés de la réussite, que ce soit dans les négociations ou sur le terrain de basket. Avec des idées pratiques sur l’établissement de relations dans la vie privée et professionnelle, Relations d’exception est le meilleur livre de sa catégorie.

Irv Grousbeck, entrepreneur, copropriétaire des Boston Celtics et professeur à la Stanford Graduate School of Business.

« Les cours de Carole et David ont été une ressource inestimable – quel cadeau d’avoir leurs idées et leurs leçons réunies dans un livre. Je le recommande à tous ceux qui veulent se sentir plus heureux et plus épanouis, et à tous ceux qui souhaitent un avenir meilleur et plus intelligent pour notre monde. »

Dr Jennifer Aaker, co-auteur de Humour, Seriously et The Dragonfly Effect

À Eva et Andy — nos conjoints héroïques

qui nous aiment et nous acceptent

tels que nous sommes, et qui nous ont supportés

patiemment tout au long de ce voyage.

1

À la recherche d’une relation d’exception

Ce livre traite d’un type particulier de relations que nous qualifions d’exception. Peut-être avez-vous déjà connu une ou deux relations d’exception — peut-être même plus. Lors de ces interactions, vous vous sentez vu, reconnu et apprécié pour la personne que vous êtes vraiment, et non pour une version revue et corrigée de vous-même. Vos centaines d’amis Instagram savent peut-être ce que vous avez choisi au menu de ce restaurant chic, la semaine dernière, mais la personne avec laquelle vous avez une relation d’exception sait qu’en réalité, vous luttez contre des troubles alimentaires depuis des années, ou que c’est lors de ce dîner que votre partenaire et vous avez évoqué le souhait de fonder une famille, ou encore que la soirée avait pour but de discuter des avantages et des inconvénients de quitter votre emploi. L’ami que vous n’avez pas revu depuis le lycée, et qui suit pourtant votre fil d’actualité, ne sera pas au courant de vos tergiversations. Ces sujets ne sont pas non plus abordés avec la personne avec qui vous faites du covoiturage et ils ne regardent pas plus la tante dont vous prenez des nouvelles de temps en temps. Mais une personne avec laquelle vous entretenez une relation d’exception est au courant de ce qui se passe parce qu’elle vous connaît vraiment.

Les relations évoluent sur un continuum. D’un côté, vous avec des contacts sans véritable connexion, tandis qu’à l’autre extrémité, vous vous sentez connu, soutenu et pleinement accepté. Entre les deux, vous tenez aux personnes qui font partie de votre vie, mais avec beaucoup d’entre elles, vous souhaiteriez avoir un lien plus étroit. La question qui se pose est la suivante : comment faire ? Comment faire évoluer la relation sur ce continuum ? Nous avons consacré notre vie à apporter la réponse à cette question à des milliers d’étudiants et de clients, et à vous aussi maintenant.

Les relations d’exception que nous pouvons développer présentent les six caractéristiques suivantes :

1. Vous pouvez être plus pleinement vous-même, et l’autre personne peut aussi être elle-même.

2. Vous êtes tous deux disposés à être vulnérables.

3. Vous avez la certitude que vos révélations ne seront pas utilisées contre vous.

4. Vous pouvez être honnêtes l’un envers l’autre.

5. Vous gérez les conflits de manière productive.

6. Vous êtes tous deux engagés dans l’épanouissement de l’autre.

Décortiquons un peu ces points.

Les trois premières caractéristiques sont axées sur la divulgation de soi. Pourquoi est-ce encore un sujet de débat, alors que nous appartenons à une culture de partage à outrance ? Parce qu’il y a une différence entre l’image que nous donnons de nous-mêmes et le fait de dévoiler qui nous sommes vraiment. Oscar Wilde, entre autres, a ironisé en disant : « Soyez vous-même, tous les autres sont déjà pris. » Trop souvent, nous ne donnons qu’une version expurgée de nous-mêmes de peur d’être jugés.

Les réseaux sociaux ont créé un monde où nous sommes poussés à tout positiver. Vos publications sur Facebook peuvent vous montrer tout sourire devant la tour Eiffel, alors qu’en réalité, le voyage a été un désastre. Des PDG de la Silicon Valley que nous connaissons évoquent le besoin incessant de tout décrire en termes de réussite, mais la fatigue, l’anxiété et le burnout sont bien réels. Il est épuisant de préserver cette façade. Le fait de montrer sans cesse une image déformée de vous-même vous prive non seulement de votre authenticité, mais conduit également les autres à créer leur propre déformation. Nous ne suggérons pas que vous devriez tout révéler à une seule personne. Mais vous devez partager les parties de vous-même qui sont importantes avec cette relation spécifique. Et ce que vous partagez doit révéler votre personnalité vraie et authentique, pas celle qui est obscurcie par une photo de vacances souriante ou des vœux joyeux.

Les trois dernières caractéristiques des relations d’exception ont trait au feedback et aux conflits. Même si remettre quelqu’un en question peut être un moyen efficace de le soutenir, peu de gens se sentent capables de le faire correctement. Une personne avec laquelle vous entretenez une relation d’exception attire votre attention sur des comportements qui la dérangent vraiment. Lorsqu’elle le fait, vous savez qu’il s’agit d’une occasion d’apprendre, et non d’une attaque personnelle contre laquelle vous devez vous défendre. Elle sait qu’en vous aidant à comprendre l’impact de votre comportement, elle manifeste sa part d’engagement dans votre relation et vous aide à grandir.

Il arrive que l’on se dispute, même dans les meilleures relations (comme vous le verrez, nous en sommes tous les deux la preuve !). Pourtant, la peur du conflit peut vous conduire à enfouir des causes d’irritation qui, si elles étaient évoquées et traitées à temps, contribueraient à approfondir la relation. Les conflits larvés causent du tort. Dans une relation d’exception, il est plus facile de soulever et de résoudre les problèmes afin d’éviter qu’ils ne restent sous-jacents et ne gangrènent la relation à long terme. Ces difficultés doivent être considérées comme des occasions d’apprendre, ce qui diminue le risque qu’elles se reproduisent.

Nous avons consacré notre carrière à montrer ce qu’il faut faire pour construire et entretenir des relations solides, fonctionnelles et robustes, tant dans un cadre personnel que professionnel. Nous vous invitons à rejoindre les milliers d’étudiants et de clients qui l’ont appris, entre autres, grâce à nous. Notre passion pour cette thématique vient des résultats que nous avons observés au cours de nos carrières de coach, d’enseignant et de consultant. Nous ne nous contentons pas d’étudier et d’enseigner les concepts exposés dans ce livre, nous les appliquons au quotidien… parfois de manière imparfaite. L’épouse de David, avec qui il est marié depuis plus de cinquante-cinq ans, lui dit : « Si tu enseignes ces choses, pourquoi ne les mets-tu pas en pratique ? » Le mari de Carole, Andy, exprima des préoccupations similaires. Pourtant, nous avons toujours cherché à vivre ce que nous enseignons, et cela a façonné nos vies pour le meilleur.

Malgré cela, nous avons failli perdre la relation d’exception que nous avions l’un avec l’autre. David a fait (ou, plus exactement, n’a pas fait) quelque chose qui a poussé Carole à vouloir l’exclure de sa vie. Nous y reviendrons en détail au chapitre 17. L’essentiel à retenir ici est que, bien que nous ayons été au bord de la rupture, nous avons été capables de revenir en arrière et de réparer notre relation. Cela nous a permis d’écrire ce livre ensemble et, ce faisant, de développer une relation encore plus exceptionnelle. Nous sommes la preuve vivante que les erreurs et les malentendus se produisent, et que la réparation et le rétablissement sont possibles.

Même si nous sommes tous deux enseignants, nous sommes les premiers à vous dire que certaines leçons, pour être apprises, doivent être vécues ; c’est pourquoi ce livre est axé sur la mise en pratique. Nous enseignons dans l’école de commerce de l’une des universités les plus prestigieuses du monde, mais ce que nous avons à dire est encore plus pertinent en dehors de ce microcosme. L’intitulé officiel du cours auquel nous avons consacré des décennies de notre vie est Dynamiques interpersonnelles. Il a été affectueusement surnommé Touchy-Feely (« tactile-sensible ») même si l’enseignement est très éloigné de la sensiblerie, car les « soft skills » ou compétences douces exigent beaucoup de travail.

Ce livre est basé sur des travaux de recherche en sciences sociales, en particulier en psychologie interpersonnelle, ainsi que sur des décennies d’expérience personnelle. Arrivé à la Graduate School of Business de l’université de Stanford il y a plus de cinquante ans, David a développé le cours de Dynamiques interpersonnelles et il est aujourd’hui connu comme le « Père du tactile-sensible ». Il a été rejoint par Carole il y a vingt ans. Elle est devenue la « Reine du tactile-sensible » et a contribué à développer le programme, en doublant sa taille.

Notre cours reste, de loin, le plus célèbre et le plus populaire du programme de MBA. Plus de 85 % des étudiants s’y inscrivent, et ils doivent souvent le placer en tête de leurs vœux pour y être admis. Les étudiants qualifient souvent l’expérience de « transformationnelle » et les anciens élèves affirment régulièrement que c’est le cours qui a exercé le plus d’impact sur leur vie. Ils continuent à en appliquer les préceptes dans leur vie personnelle et professionnelle. Les étudiants y ont noué des amitiés pour la vie et certains se sont même mariés. Des livres à succès, comme La Confiance créative de David Kelley, l’émission Today, le New York Times et le Wall Street Journal en ont parlé, tous soulignant l’importance de ces compétences dans la vie actuelle.

Comme les étudiants le constatent rapidement, ce n’est pas parce que le cours a été affectueusement surnommé « tactile-sensible » qu’il est facile. À leur inscription, ils sont placés dans un groupe de douze personnes, appelé « groupe T », qui se réunit pendant environ soixante heures au cours des dix semaines que dure le trimestre. Le « T » de groupe T signifie « training » (formation), et non « thérapie ». Le but de cette affectation est de fournir un laboratoire d’apprentissage dans lequel les étudiants peuvent mettre en pratique les concepts du cours — l’importance de la divulgation de soi, comment donner et recevoir un feedback, comment nouer des liens au-delà des différences, et comment s’influencer les uns les autres — en interagissant les uns avec les autres et en apprenant des réactions de leurs pairs. Nous sommes convaincus que la meilleure façon d’apprendre à être plus efficace sur le plan interpersonnel est de s’engager avec les autres dans des situations réelles et en temps réel plutôt que de suivre des cours magistraux, des conférences, des études de cas ou même en lisant un livre. Bien que Relations d’exception couvre tout ce que nous enseignons en classe, vous devrez utiliser vos relations comme un laboratoire pour tirer le maximum de bénéfices de notre enseignement. Tout au long de l’ouvrage, nous vous proposons des pistes que vous pourrez suivre pour progresser.

Pour les étudiants qui ont l’habitude de faire des calculs et de résoudre des problèmes, il peut être déconcertant, au début, de se retrouver dans un groupe qui examine qui se sent le plus connecté à qui et pourquoi. Mais au fil des ans, d’innombrables étudiants qui n’avaient pas compris au départ ce que signifiait tout ce battage médiatique ont quitté le cours en étant devenus de véritables adeptes. (Et non, il ne s’agit pas d’une secte !) L’impact du cours ne vient pas des commentaires brillants de la faculté, aussi bons soient-ils. Notre fonction consiste simplement à créer des conditions dans lesquelles les étudiants apprennent de quelles façons leur comportement influe sur les autres — et ce que cela peut signifier pour leur réussite en tant que futurs dirigeants.

Les experts admettent aujourd’hui que les compétences interpersonnelles et les soft skills sont essentielles à la réussite professionnelle. L’une de nos principales convictions est que nous faisons des affaires avec des personnes, et pas seulement avec des idées, des machines, des stratégies ou même de l’argent. Notre enseignement offre la meilleure occasion de développer les compétences non techniques qui sont devenues essentielles pour être un bon dirigeant, telles que l’établissement de liens, la construction de la confiance et l’acquisition d’une influence. Toutefois, les étudiants en retirent un savoir encore plus profond qu’illustre parfaitement ce qu’un étudiant déclara il y a quelques années : « Je savais que si j’allais dans n’importe quelle grande école de commerce, j’apprendrais à devenir un bon manager et un bon leader. Mais je pensais aussi qu’en allant à Stanford, grâce à ce cours en particulier, je deviendrais un meilleur être humain, ce qui ferait de moi bien plus qu’un bon dirigeant. »

Que ce soit lors des séminaires ou dans tous les messages que nous avons reçus au fil des ans, on nous dit : « Ce cours a sauvé ma carrière/mon mariage dix ans plus tard. » « J’utilise ce que j’ai appris presque tous les jours au travail. » « Grâce à ce cours, je sais que je suis un meilleur parent, un meilleur conjoint, un meilleur fils/fille et, cela va sans dire, un meilleur collègue de travail. » Une personne qui participa récemment à une session destinée aux cadres déclara : « Étonnamment, ce programme n’était pas explicitement axé sur l’amélioration de mes capacités de dirigeant. Il m’a surtout appris à être une meilleure personne… et comme effet secondaire, je suis un leader plus efficace depuis que j’ai amélioré ma conscience de soi, ma compassion, ma vulnérabilité et ma communication. »

La maîtrise de ces compétences non techniques demande beaucoup de travail, mais tout le monde peut les acquérir. C’est pourquoi les étudiants en MBA ne sont pas les seuls à en bénéficier et ce n’est pas non plus un phénomène typiquement californien. Des groupes similaires avec des participants d’horizons variés ont été organisés dans le monde entier — en Europe, en Afrique, au Moyen-Orient, en Asie et en Amérique latine — avec des résultats similaires.

Au-delà de notre expérience universitaire, nous avons tous deux été consultants et coaches de cadres dans des centaines d’organisations à but lucratif et non lucratif dans de nombreux pays, dans de multiples secteurs, et pour des entreprises allant de la start-up aux plus grandes entreprises classées dans le Fortune 100. À partir du cours pour Stanford, nous avons développé ensemble une version exécutive d’une semaine qui a connu un vif succès et à laquelle participent des cadres supérieurs partout dans le monde. Carole applique aujourd’hui les mêmes principes et processus aux PDG, fondateurs et investisseurs de la Silicon Valley.

L’une des observations les plus frappantes que nous avons pu faire au fil des ans est que des relations personnelles profondes et épanouissantes peuvent être établies avec un éventail de personnes plus large que ce que nous aurions cru possible. Nous pouvons développer une relation d’exception avec une personne avec laquelle nous semblons avoir peu de points communs. Nous avons vu cela se produire, encore et encore, dans des contextes personnels et professionnels. Pour cela, il faut posséder les compétences nécessaires pour aller au-delà des conversations superficielles. Ces compétences ne demandent pas nécessairement beaucoup de temps, mais elles requièrent de s’engager à apprendre véritablement à se connaître et à connaître l’autre.

Vous ne tisserez pas ce type de relation avec tout le monde. Ce n’est pas possible, car ces liens profonds demandent beaucoup d’efforts. En outre, ce n’est pas nécessaire. Différentes personnes font probablement partie de votre vie, comme des partenaires de tennis, des personnes avec qui vous allez au cinéma ou au concert, ou des personnes que vous invitez à dîner de temps en temps. Vous avez peut-être des collègues avec qui vous avez une excellente collaboration professionnelle, mais qui ne font pas partie de vos amis les plus proches. Ces relations sont synonymes de partenariat, d’interaction sociale, de stimulation intellectuelle, de validation professionnelle et de plaisir. Elles sont moins intenses, et c’est très bien ainsi. De plus, vous en avez besoin. Tous les desserts ne peuvent pas être des soufflés au chocolat et toutes les interactions ne doivent pas se produire avec quelqu’un qui vous connaît profondément.

Néanmoins, disons que certaines de vos relations pourraient être plus fortes. Vous n’êtes pas sûr qu’elles atteignent un jour le niveau « exceptionnel », mais vous savez qu’il y a de la place pour qu’elles se développent. Vous aimeriez peut-être apprendre à passer d’une relation occasionnelle à une relation un peu plus personnelle, d’une relation déconnectée à une relation un peu plus connectée, d’une relation dysfonctionnelle à une relation fonctionnelle, ou d’une relation de compétition à une relation de collaboration. Peut-être avez-vous déjà des relations qui vous semblent spéciales et profondes, mais vous sentez qu’elles pourraient être encore plus riches. Les concepts présentés dans ce livre vous aideront à progresser le long de ce continuum.

Nous ne vous promettons pas « cinq étapes faciles pour des relations profondes », car de telles étapes n’existent pas. Il n’y a pas de recette universelle. Ce qui fonctionne pour vous peut ne pas fonctionner pour quelqu’un d’autre, et ce qui aide à développer une relation peut s’avérer inefficace dans une autre. Le stade d’exception n’est pas non plus un état final, car les relations peuvent toujours s’approfondir. Considérez plutôt les relations d’exception comme des organismes vivants qui respirent, qui évoluent constamment, qui ont toujours besoin d’être soignés et qui sont toujours, toujours capables de vous couper le souffle.

Nous ne vous mentirons pas quant à l’effort nécessaire pour construire des relations plus significatives et nous serons tout aussi francs quant aux avantages que vous en tirerez. Nous avons constaté l’impact profond et sans équivoque de cette méthode sur les amitiés, les mariages, les cercles familiaux et les collègues de travail. Nous savons que l’utilisation des techniques que nous enseignons permet d’établir des relations plus fortes, plus heureuses et plus profondes, avec moins de conflits inutiles. Lorsque vous éprouvez un sentiment de sécurité et d’honnêteté pour une autre personne, les possibilités de croissance sont illimitées. Lorsque vos interactions avec une autre personne sont les plus authentiques possible, un changement de paradigme s’opère. En fin de compte, une relation d’exception est plus qu’un ensemble d’aptitudes et de compétences ; il s’agit fondamentalement d’une autre façon d’être. Et c’est là que réside la magie.

2

Un cours plébiscité

Nous savons ce que notre cours de Dynamiques interpersonnelles a apporté à des générations d’étudiants. Nous nous sommes tournés vers les compétences que nous avons enseignées à maintes reprises pour aider d’autres personnes à faire face à des problèmes relationnels et pour faire face aux nôtres. Nos étudiants nous ont souvent demandé de compulser notre cours sous forme de livre afin qu’ils puissent s’y référer ou partager nos enseignements avec leurs amis, leur conjoint ou leurs partenaires commerciaux. En outre, nous rêvions personnellement de faire profiter des milliers de personnes, au-delà de Stanford, des bienfaits de ce cours et nous avons longtemps réfléchi à la question de savoir comment rendre ces leçons plus largement accessibles.

Ce ne fut pas simple. Le cours sur lequel ce livre est basé repose sur un apprentissage tiré de l’expérience acquise au sein d’un petit groupe d’étudiants. Chaque étudiant s’engage à faire partie du même groupe en face-à-face pendant dix semaines, de sorte que même si c’est difficile, il n’est pas question d’abandonner. Les conflits sont résolus au sein du groupe, car les participants découvrent des facettes plus nuancées les uns des autres. De plus, les étudiants bénéficient de l’aide des autres membres du groupe. Si une interaction entre deux personnes ne se passe pas bien, les autres interviennent et disent : « Hé, que se passe-t-il ? » ou « Je me sens protecteur vis-à-vis de Gabriel et je veux m’assurer qu’il va bien ». Enfin, le cours repose sur des normes culturelles qui soutiennent l’apprentissage, notamment la confidentialité et l’idée que la seule erreur est de refuser d’apprendre de ses erreurs. Les problèmes sont considérés comme des opportunités d’apprentissage.

Ces trois facteurs ne peuvent évidemment pas être réunis dans un livre. Oui, nous pouvons fournir les mêmes concepts, les mêmes histoires et le même matériel que ceux abordés dans nos cours et conférences, mais nous ne pouvons pas fournir un groupe de onze pairs pour soutenir votre apprentissage et maintenir votre engagement. Nous ne pouvons pas non plus influencer les normes culturelles de vos relations particulières. Nous aimons nous considérer comme un duo très compétent. Pourtant, malgré tout, nous avons nos limites. Il se pose aussi la difficulté de vous aider à convertir un savoir conceptuel en un comportement réel. En effet, on peut savoir ce qu’il faut faire sans être capable de le faire. Avec l’apprentissage par l’expérience, vous essayez d’abord quelque chose et vous apprenez ensuite.

Pour que cela fonctionne, nous avons avant tout besoin de votre participation active. Dans nos cours, nous disons que ceux qui se contentent de rester assis et d’observer sont ceux qui assimileront le moins, tandis que ceux qui se retroussent les manches et s’engagent réellement les uns avec les autres apprendront le plus. Dans ce livre, nous avons créé cinq scénarios récurrents, chacun mettant en scène deux personnes à un point d’inflexion de leur relation. Les duos que nous présentons couvrent un large éventail : une fille qui tente de changer un mode de relation vieux de plusieurs décennies avec son père, un couple marié qui évalue ses responsabilités communes par rapport à ses besoins individuels, ou encore des collègues de travail dont la relation s’approfondit et est mise à l’épreuve au fil du temps. Tous les cas sont un amalgame de relations réelles que nous avons vécues ou observées, et nous vous demandons, plutôt que de lire le livre passivement, de vous imaginer dans chaque situation.

En lisant leurs difficultés et en vous mettant à leur place, réfléchissez à ce que vous ressentiriez et à ce que vous feriez. Qu’en apprenez-vous sur ce que vous faites bien et sur les limites que vous pourriez vous imposer ? Y a-t-il des compétences que vous devez développer ? Ensuite, lorsque nous décrivons les façons dont ces situations pourraient être gérées, évaluez dans quelle mesure cela serait facile pour vous et ce qui serait difficile. Explorez les informations que vous pouvez tirer de vos réactions. En adoptant une position active, vous tirerez pleinement profit de cette somme de savoirs.

Vient alors la mise en pratique de ce que vous avez appris. Chaque chapitre se termine par des questions d’autoréflexion et des suggestions de mise en pratique. Prenez tout le temps nécessaire entre les chapitres pour mettre en pratique ces leçons, tout comme nos étudiants le font entre les cours. La mise en pratique de ce matériel n’est pas simple. Vous remarquerez qu’au lieu de réponses univoques, nous vous proposons souvent différentes options, car les solutions spécifiques dépendent de vous — du résultat souhaité, de vos capacités et des risques que vous êtes prêt à prendre.

Étant donné que les relations sont co-déterminées, le bon plan d’action dépend également de l’autre : que veut-il ? Que peut-il supporter ? Quel est le contexte de la relation ? Au lieu d’être contraignante, cette flexibilité est libératrice. Bien qu’il ne soit pas garanti que vous réussissiez toujours à obtenir les connexions que vous souhaitez, vous pouvez apprendre en essayant. En fait, s’il n’en tenait qu’à nous, vous pourriez lire un seul chapitre, appliquer ses leçons à votre vie, puis relire le chapitre.

Enfin, vous devez régler deux « antennes » essentielles : l’une est tournée vers l’extérieur, l’autre vers l’intérieur. Si vous n’avez que la seconde, vous ne pouvez pas comprendre l’autre personne, et si vous n’avez que la première, vous vous perdez vous-même. En écoutant les deux, vous avez plus de chances d’agir de la manière la plus adaptée à la situation et à vos besoins collectifs. En gardant ces antennes bien réglées, vous verrez chaque interaction comme une occasion d’apprendre. Un de nos amis suggéra que le cours de Stanford aurait pu s’intituler « La pleine conscience interpersonnelle », car pour s’engager avec une autre personne de la manière décrite tout au long du livre, il faut être extrêmement conscient de ce qui se passe pour vous et pour l’autre.

Vous ne serez pas noté, mais persévérez quand même.

L’arc de progression des relations — et de ce livre

Il n’y a pas deux relations pareilles, mais la plupart se développent selon un schéma similaire. Elles commencent souvent par un intérêt commun, comme la musique ou la randonnée. D’autres fois, les personnes peuvent avoir des intérêts complémentaires — l’une aime faire des projets et proposer des activités, tandis que pour l’autre, c’est une corvée. Au cours de ce processus, les deux personnes doivent apprendre à établir des relations et à s’influencer mutuellement. Dans quelle mesure la seconde personne peut-elle refuser les projets proposés par la première ? La première personne peut-elle laisser entendre qu’elle se sent exploitée et confier une partie de la responsabilité de l’organisation des sorties à la seconde ?

Il se peut que vous n’alliez pas plus loin avec certaines personnes...