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Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2021
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-085408-0

VOUS AUSSI, AYEZ LE RÉFLEXE
Boîte à outils

La Boîte à outils
DES OUTILS OPÉRATIONNELS TOUT DE SUITE

MEGA Boîtes à Outils

Agilité – 100 outils

Coordonnée par N. Van Laethem

Manager leader – 100 outils

Coordonnée par P. Bélorgey
N. Van Laethem

Digital en entreprise – 100 outils

Coordonnée par C. Lejealle

Petite Boîte à outils

Génération de leads

P. Gastaud

Instagram

C. Pellerin

Podcast

V. Béjot

MÉTIERS

Acheteur, 3e éd.

S. Canonne, Ph. Petit

Auditeur financier, 2e éd.

S. Boccon-Gibod, É. Vilmint

Chef de projet, 2e éd.

J. Maes, F. Debois

Chef Digital Officier

E. Métais-Wiersch, D. Autissier

Chef Happiness Officier

A. Motte, S. Larabi, S. Boutet

Coaching, 3e éd.

B. Ammiar, O. Kohneh-Chahr

Commercial, 3e éd.

P. Bélorgey, S. Mercier

Communication, 4e éd.

B. Jézéquel, Ph. Gérard

Community Manager, 2e éd.

C. Pellerin

Comptabilité, 2e éd.

B. Bachy

Consultant, 2e éd.

P. Stern, J.-M. Schoettl

Contrôle de gestion

C. Selmer

Création d’entreprise, 2020

C. Léger-Jarniou, G. Kalousis

CSE

A.-L. Smaguine

E-commerce

C. Delabre

Expérience client 2e éd.

L. Chabry, F. Gillet-Goinard, R. Jourdan

Formateurs, 4e éd.

F. Bouchut, F. Cuisiniez, I. Cauden

Freelance

S. Moran

Inbound marketing et growth hacking

S. Truphème, Ph. Gastaud

Libraire

C. Meneghetti, J.-C. Millois

Management, 2e éd.

P. Stern, J.-M. Schoettl

Manager de managers

A. Hamayon, J. Isoré, J.-P. Testa

Marketing, 3e éd.

N. Van Laethem, B. Durand-Mégret

Marketing digital, 2e éd.

S. Truphème, Ph. Gastaud

Négociation, 2e éd.

P. Stern, J. Mouton

Qualité, 4e éd.

F. Gillet-Goinard, B. Seno

Responsable financier, 3e éd.

C. Selmer

Ressources Humaines, 3e éd.

A. Haegel

Santé - Sécurité - Environnement, 3e éd.

F. Gillet-Goinard, C. Monar

Speaker-conférencier

C. Morlet, B. Deloupy

TPE

G. Ducret

COMPÉTENCES TRANSVERSALES

Accompagnement professionnel

M.-L. Barthélémy, H. Le Pennec

Animer vos réunions

F. Gillet-Goinard, L. Maim

Conduite du changement et de la transformation, 2e éd.

D. Autissier, J.M. Moutot, K. Johnson, E. Métais

Créativité, 3e éd

F. Debois, A. Groff, E. Chenevier

Design management

B. Szostak, F. Lenfant

Design thinking

E. Brunet

Développement durable et RSE

V. Maymo, G. Murat

Dialogue en entreprise

A. Stimec, A. Benitah

Écrire pour le Web

M. Gani

Écrits professionnels

V. Le Broussois

Gestion des conflits, 2e éd.

J. Salzer, A. Stimec

Innovation, 2e éd

G. Benoit-Cervantes

Innovation managériale

D. Autissier, É. Métais, J.-M. Peretti

Intelligence collective, 2e éd.

B. Arnaud, S. Caruso-Cahn

Lean, 2e éd.

R. Demetrescoux

Leadership, 2e éd

J.-P. Testa, J. Lafargue, V. Tilhet-Coartet

Management transversal, 2e éd

J.-P. Testa, B. Déroulède

Marketing vidéo

T. Gasio

Mind mapping, 2e éd.

X. Delengaigne, M.-R. Delengaigne

Mon parcours professionnel

F. Gillet-Goinard, B. Seno

Organisation, 2e éd.

B. Pommeret

Orthographe

A. Ponsonnet

Pensée visuelle

C. Tsiang, B. Lhuillier

Prendre la parole en public

A. Leibovitz

Réseaux sociaux, 4e éd.

C. Bladier

Sécurité économique

N. Moinet

Soft skills

N. Van Laethem, J-M. Josset

Stratégie, 3e éd.

B. Giboin

Stratégie Big Data

R. Rissoan, R. Jouin

Stratégie digitale omnicanale

C. Headley, C. Lejealle

Supply chain

A. Perrot, Ph. Villemus

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL

Bien-être au travail, 2e éd.

C. Huet, G. Rohou, L. Thomas

Confiance en soi

A. Leibovitz

Développement personnel

L. Lagarde

Efficacité professionnelle

P. Bélorgey

Gestion du stress

G. du Penhoat

Gestion du temps, 2e éd.

P. Bélorgey

Intelligence émotionnelle, 2e éd.

C. Peres-Court, M.-E. Launet

Personal Branding

S. Moran, N. Van Laethem

Motivation

S. Micheau-Thomazeau, L. Thomas

Pleine conscience au travail

S. Labouesse, N. Van Laethem

Psychologie positive au travail

B. Arnaud, E. Mellet

Santé au travail

C. Vasey

Avant-propos

Le management de projet vit actuellement sa transformation : les approches agiles connaissent un essor fulgurant, parfois présentées comme une injonction (« vous devez être agile ! ») dans un monde Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu.

Quelle que soit la nature du projet que l’on va vous confier, vous aurez à initialiser votre projet (dossier 1), à préparer la phase de réalisation (dossiers 2, 3 et 4), et à le clore (dossier 8). Vous aurez également à obtenir l’engagement de personnes sur lesquelles vous n’avez pas forcément d’autorité hiérarchique (dossier 7).

Et votre défi majeur sera de choisir la bonne stratégie de réalisation : prédictif (dossier 5), nom que l’on donne aux approches traditionnelles qui consistent à anticiper la phase de réalisation du début à la fin, ou agile (dossier 6), si vous décidez de développer votre solution de manière plus itérative ou incrémentale.

Vous découvrirez dans cet ouvrage les clés pour faire un choix éclairé, et nous l’espérons, réussir vos projets !

Dossier
1

Initialiser le projet

“

Quand commence un projet ?

Il n’existe pas de règle incontournable pour définir ce qui provoque le démarrage du projet. Par contre, il est admis qu’un projet ne doit pas démarrer de manière floue et qu’il est nécessaire de créer un acte de naissance du projet. Les organisations débordent d’imagination pour nommer cet acte de naissance : exposé de projet, fiche projet, contrat d’avant-projet… Et parfois, elles utilisent plusieurs documents qui vont détailler progressivement la silhouette du projet.

Ces documents seront élaborés en collaboration avec un décideur interne, appelé dans cet ouvrage le commanditaire.

Cet acteur influent, relais du projet dans l’organisation, facilite le déroulement du projet au quotidien, en apportant un soutien, en faisant profiter le projet de ses relations, et en garantissant l’alignement permanent du projet sur les objectifs de l’organisation (c’est pourquoi on l’appelle parfois également le « sponsor » du projet).

L’engagement du commanditaire s’obtient par la clarification des enjeux du projet et des objectifs à atteindre, et par une première évaluation de son retour sur investissement.

Pourquoi investir du temps en initialisation, ou l’éloge de la lenteur ?

Ces documents peuvent parfois sembler fastidieux à remplir…. Pourquoi tant de formalisme alors que tout le monde parait d’accord, et que par ailleurs, il y a une urgence à aboutir ?

Tout simplement parce qu’à ce stade, le projet dispose encore de toute sa marge de manœuvre : les décisions structurantes n’ont pas encore été prises, les investissements n’ont pas été engagés. La phase d’initialisation nous permet donc de nous poser les bonnes questions, pour poser les différentes options sur la table, et sélectionner la meilleure ! Donc osez la lenteur au démarrage, pour gagner en vélocité lors de la phase de réalisation !

Les outils

1 Le cycle de vie d’un projet

2 L’exposé du projet

3 Le SWOT

Outil
1

Le cycle de vie d’un projet

“

Le futur a été créé pour être changé.

Paulo Coelho

En quelques mots

Le cycle de vie du projet décrit l’organisation générale du projet et structure les grands moments de rencontre entre le commanditaire et l’équipe de réalisation du projet.

Le schéma ci-dessous est un exemple de cycle de vie épuré, en 4 phases génériques qui démarrent et se terminent par des jalons. Les cycles de vie de projet peuvent être très variés, selon qu’ils sont prédictifs, itératifs, incrémentaux ou agiles. Mais dans tous les cas, cette maturation du projet reste présente, plus ou moins au premier plan.

Schématisation générique du cycle de vie d’un projet

http://dunod.link/czj0adu

« Le chef de projet à contre-rythme »

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif

•  Fixer le premier niveau de planification du projet en le découpant en grandes étapes, que l’on appelle phases pour les projets prédictifs.

•  Capitaliser les meilleures pratiques de déroulement d’un projet.

•  Aligner tous les projets semblables sur un même déroulement, et en faciliter la surveillance par la direction.

Contexte

Au démarrage d’un projet, l’identification du cycle de vie est une activité clé. Le choix du cycle de vie conditionne l’organisation du projet, la nature des ressources nécessaires pour réaliser le projet, ainsi que le délai au bout duquel le projet est attendu.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

1.  Opportunité

« POURQUOI ce projet ? » et « QUE veut-on obtenir avec ce projet ? ».

Valider la pertinence du projet par rapport à la stratégie de l’entreprise, pour focaliser les ressources de l’entreprise sur les « bons » projets.

2.  Conception / Planification

« COMMENT va-t-on réussir ce projet ? », « Qu’est-ce qu’il y a à faire ? », « Qui fait quoi ? » « Pour quand ? », « Pour combien ? », « Avec quels risques ? ».

Réunir tous les atouts pour la réussite du projet. On nomme le chef de projet et on constitue le noyau dur de l’équipe projet.

Le résultat du projet est encore virtuel, mais cette phase de préparation permet de définir plus précisément l’objectif et les moyens pour l’atteindre.

Si elles n’existent pas déjà dans l’entreprise, il faut fixer les règles du jeu en matière de communication, de prise de décisions et de maîtrise de l’avancement.

C’est également dans cette phase que se prépare la motivation des acteurs de l’entreprise (responsables métiers, futurs utilisateurs…) pour la réussite du projet. De leur implication au plus tôt va dépendre leur engagement dans le projet.

3.  Réalisation

« Où en sommes-nous ? » et « Où allons-nous arriver ? ».

C’est la phase de foisonnement par excellence : le chef de projet gère les interfaces entre les actions, il coordonne les acteurs, négocie des ressources supplémentaires, anticipe les conflits, prend des décisions, communique et rend des comptes. Le chef de projet passe en permanence du microscopique au macroscopique.

Dans cette phase tout s’accélère, les sources de dérives sont nombreuses et la maîtrise de l’avancement se fait autant par la méthodologie que par les qualités relationnelles du chef de projet. Entretenir la motivation, communiquer dans la transparence, formaliser et valider les décisions est essentiel.

4.  Transfert / Clôture

« Avons-nous livré tout ce que nous devions livrer ? », « Qu’avons-nous appris ? »

Cette phase de finalisation est d’autant mieux vécue qu’elle a été prévue au début du projet (critères de réussite du projet quantitatifs) ? Quels documents doit-on fournir aux clients ? Quelles sont les limites de responsabilités du chef de projet sur le résultat obtenu ? Quelles sont les actions de clôture à mener (retour d’expérience, assistance technique…) ?

Méthodologie et conseils

Il n’y a pas de cloison étanche entre chaque phase, et il arrive souvent que l’équipe commence à travailler sur la solution alors que le projet est encore en phase d’opportunité ! Ce n’est pas forcément gênant à partir du moment où ça ne cannibalise pas la phase d’opportunité, et où ça aide au contraire à clarifier la valeur apportée par le projet (c’est pourquoi il est parfois recommandé de faire un POC ou un MVP, outils que vous retrouverez dans cet ouvrage).

Avant de vous lancer…

✓ Investissez du temps dans les phases d’amont pour en gagner en phase de réalisation.

Outil
2

L’exposé du projet

“

Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va.

Sénèque

En quelques mots

L’exposé du projet constitue la carte d’identité du projet. Elle formalise l’acte de naissance du projet et en décrit les données structurantes.

Focalisé sur les besoins et les enjeux, il est utilisé lors des prises de décision pour s’assurer du maintien de l’alignement du projet.

Synthétique, il fixe le premier cadre de réflexion qui conduira à un futur document plus détaillé : le cahier des charges du projet.

Vue panoramique sur le contenu d’un exposé de projet

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif

L’exposé du projet décrit l’ensemble des informations fondatrices du projet. Elle permet au chef de projet de disposer de points de repère pérennes pour :

• réaliser le développement détaillé du projet ;

• choisir la méthode de réalisation prédictive, agile ou hybride ;

• identifier les compétences requises ;

• mettre en marche le projet ;

• construire les dossiers d’aide à la décision en cours de réalisation ;

• préparer les comités de pilotage ;

• structurer les dossiers de validation des livrables produits.

Contexte

L’élaboration de l’exposé du projet intervient en début de projet. Il est réalisé soit par le commanditaire du projet, soit par le chef de projet lui-même ayant reçu délégation du commanditaire. Il est formellement validé par la direction de l’organisation qui entreprend le projet. L’exposé du projet sert de base à la communication initiale sur le projet.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

1. Le commanditaire porteur du projet décide s’il prend la responsabilité de la rédaction de l’exposé du projet ou s’il fait appel à une tierce personne, qui pourrait être, par exemple, le chef de projet pressenti. Ce dernier devient alors responsable de l’élaboration de l’exposé du projet, la validation finale restant au niveau des dirigeants de l’organisation.

2. Le responsable identifie les acteurs clés de l’organisation, voire hors de l’organisation, qui peuvent apporter un éclairage pertinent sur le projet tel qu’imaginé. Il organise des réunions de travail, pluridisciplinaires et pluriculturelles.

3. Le responsable construit l’exposé du projet par itérations successives, en rédigeant chacun des comptes-rendus des réunions.

4. Le responsable organise un comité de relecture, constitué des dirigeants de l’organisation et de collaborateurs opérationnels directement concernés par les résultats attendus du projet.

5. Les différentes remarques issues du comité de relecture sont intégrées dans l’exposé du projet final, qui peut être soumis pour approbation formelle à la direction de l’entreprise et va permettre le lancement officiel du projet.

Méthodologie et conseils

Le choix des personnes à impliquer dans les réunions de travail est capital : il convient de savoir sortir du cadre des collaborateurs habituellement impliqués. La compréhension et la vision initiale du responsable lui permettent de détecter les acteurs concernés au sens large par le résultat du projet.

Le comité de relecture est un dispositif important pour garantir la solidité de l’engagement des dirigeants de l’organisation sur le projet.

Avant de vous lancer…

✓ Démarrer en se rappelant que le résultat final ne devra pas dépasser quatre pages. Rester synthétique.

✓ Elargir dès le départ le panel des personnes sollicitées pour garantir la pertinence du contenu.

Outil
3

Le SWOT

“

L’homme qui réussit est celui qui découvre le problème de son entreprise avant ses concurrents.

Roy L. Smith

En quelques mots

La matrice SWOT du projet permet d’élaborer la stratégie de réalisation du projet.

Réalisé dès le début du projet, le SWOT rassemble les informations clés issues d’un diagnostic interne de l’organisation vis-à-vis du projet et d’une analyse des risques.

Le chef de projet peut alors définir le plan d’actions qui maximisera l’emploi des forces de l’entreprise, réduira l’appel aux ressources identifiées comme des faiblesses, saisira au mieux les opportunités et saura éviter les menaces ou les transformer en opportunités.

Synthèse des analyses internes et externes

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif

• Disposer des informations caractéristiques de l’organisation, en termes de forces, faiblesses, menaces et opportunités, dans le but d’orienter le cadrage du projet :

– s’appuyer sur les forces de l’organisation pour réaliser le projet, cultiver les forces nécessaires ;

– orienter les choix de cadrage de projet dans le but de ne pas avoir à mobiliser les points de faiblesses de l’organisation ; identifier des partenaires susceptibles de compenser ces faiblesses ;

– préparer le repérage des menaces et des opportunités, pour alimenter le management des risques du projet.

• Préparer la stratégie de réalisation du projet :

– faciliter les arbitrages Faire/Faire faire, les types de contrat au forfait ou en régie, etc.

– définir les alliances à nouer pour la réalisation du projet ;

– qualifier les efforts de veille à maintenir pendant la réalisation du projet.

Contexte

L’analyse SWOT fait partie des travaux réalisés pour l’élaboration du cahier des charges du projet.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

1. Collecter les informations internes à l’organisation relative au projet : les forces et les faiblesses de l’organisation prévisible dans le cadre de la réalisation du projet. À ce stade, le projet n’est pas décrit de manière forcément très détaillée. Mais l’objectif du projet est a minima qualifié.

2. Procéder à l’identification des menaces et des opportunités du projet, en groupe de travail pluridisciplinaire.

3. Établir la première version de la matrice SWOT.

4. Définir la stratégie de réalisation du projet : utiliser les forces et les cultiver. Identifier des partenaires permettant de compenser les faiblesses. Tirer profit des opportunités, même si cela ne figure dans la première formulation des objectifs. Transformer de manière créative les menaces en opportunités, en modifiant le contexte de la menace pour en faire un avantage.

Méthodologie et conseils

Trois types de profils de contributeurs peuvent être sollicités pour maximiser le succès : ceux qui connaissent l’organisation de l’intérieur, avec ses forces et faiblesses. Ceux qui connaissent bien le projet et son exposition aux risques dans son environnement. Et enfin ceux qui ont une vision globale de l’écosystème (organisation – fournisseur – partenaire) et qui auront le talent pour définir la stratégie de réalisation du projet.

Dans le cas d’appel à un fournisseur pour assurer une part conséquente d’un projet, il est pertinent de choisir un fournisseur qui vient compenser les faiblesses de l’organisation, et qui saura mieux que le projet, réduire les risques.

Avant de vous lancer…

✓ Élargir le panel des personnes sollicitées pour en garantir la pertinence.

✓ Démarrer avec une grille simple SWOT qui va inviter à rester synthétique, pour ne pas dépasser 5 à 7 lignes par quadrant et ainsi permettre la focalisation sur les sujets les plus prioritaires.