Thibault Le Texier

Le maniement des hommes

Essai sur la rationalité managériale

Copyright

© Éditions La Découverte, Paris, 2016, 2022.

ISBN papier : 9782348073441
ISBN numérique : 9782348073458

En couverture : schéma in Lee Galloway, Office Management, its Principles and Practice, 1918.

Ce livre a été converti en ebook le 21/12/2021 par Cairn à partir de l'édition papier du même ouvrage.

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Cet ouvrage a été précédemment publié en 2016 aux éditions La Découverte dans la collection « Sciences humaines »

Présentation

Regardons autour de nous. À quoi ressemble notre monde, sinon à un continuum fonctionnel d’appareils, d’organisations et de managers ?

Depuis un siècle, tandis que la critique vilipendait le capitalisme et l’État, la gestion, subrepticement, s’est immiscée partout. Ainsi manageons-nous aujourd’hui les entreprises et leurs salariés, certes, mais aussi les écoles, les hôpitaux, les villes, la nature, les enfants, les émotions, les désirs, etc. La rationalité managériale est devenue le sens commun de nos sociétés et le visage moderne du pouvoir : de moins en moins tributaire de la loi et du capital, le gouvernement des individus est toujours davantage une tâche d’optimisation, d’organisation, de rationalisation et de contrôle.

Ce livre montre comment cette doctrine, forgée il y a cent ans par une poignée d’ingénieurs américains, a pu si rapidement conquérir les consciences, et comment l’entreprise a pris des mains de l’État et de la famille la plupart des tâches nécessaires à notre survie.

L'auteur

Thibault Le Texier est chercheur associé au CESSP. Il est aussi l’auteur de Histoire d’un mensonge. Enquête sur l’expérience de Stanford (2018) et de La Main visible des marchés. Une histoire critique du marketing (2022), qui prolonge la réflexion engagée dans Le Maniement des hommes sur le pouvoir des entreprises.

Introduction

Sans doute la survie de chaque société dépend-elle d’une institution cardinale, qui en est à la fois la mère nourricière et le grand patriarche. Tout groupe humain, même en apparence le plus simple, doit procurer à ses membres l’ordre et la subsistance nécessaires à leur perpétuation. En Occident, la famille, l’Église et l’État ont longtemps présidé aux destinées des peuples – non sans assurer leur pérennité propre. Au tour, aujourd’hui, de l’entreprise privée. C’est d’elle que vient désormais notre salut, bien davantage que de nos parents, de nos guides religieux ou de l’administration publique. C’est elle qui, chaque jour, nous permet de nous vêtir, de nous loger, de nous soigner, de nous alimenter, de nous déplacer, de nous reproduire, de communiquer, d’être en sécurité, de prendre soin de nos aïeux, d’élever nos enfants, de nous divertir, de nous former, de nous informer, etc.

L’entreprise absorbe le plus clair de notre temps, de notre énergie et de notre attention. Si nos revenus proviennent presque exclusivement d’elle, ils y retournent en grande partie. Elle rythme notre quotidien et nos existences ; polarise notre psychisme et notre identité ; façonne nos styles de vie et nos environnements ; attise nos besoins avant de les combler ; imagine et fabrique nos objets ; patronne nos valeurs et adoube nos héros. Bref, elle est l’autorité suprême à laquelle nous avons confié nos vies.

Il n’a fallu qu’un siècle, celui qui nous sépare de Frederick Taylor, pour que les institutions qui maillaient les communautés de nos ancêtres soient délestées de leurs fonctions et de leur lustre au profit de l’entreprise, tout en étant remodelées à son image – à tel point qu’il n’est plus choquant de considérer comme autant d’entreprises les États, les Églises, les familles, les fermes, les écoles, les universités, les hôpitaux, la police ou l’armée, quand ces organisations ne sont pas devenues des entreprises à part entière [1] . L’individu lui-même est invité, de plus en plus fréquemment, à se concevoir comme une société à but lucratif devant gérer ses capitaux, capter une clientèle et promouvoir sa marque. Animés, il y a un siècle encore, par les principes de piété, de justice, d’égalité, de courage, de loyauté, de tradition et de soin, nous révérons aujourd’hui le profit, la concurrence, l’organisation et l’efficacité.

En dépit de leur grande variété de tailles, de localisations, d’histoires, de fonctions et de stratégies, toutes les entreprises ou presque sont gérées identiquement : échelon après échelon d’une stricte hiérarchie, des cadres dûment sélectionnés et formés arrangent, contrôlent, optimisent et rationalisent le travail de leurs subordonnés. Ce mode de gouvernement est mis en système dans les années 1900 par des ingénieurs américains, au premier rang desquels Taylor, et popularisé à partir de 1910 sous le nom « management scientifique ». Ce livre retrace en détail l’histoire de ce courant intellectuel, sans conteste l’un des plus influents du XXe siècle, qui a fait de la gestion le sens commun des sociétés modernes.

De fait, tandis que l’entreprise devient notre parangon institutionnel, le management imprègne de plus en plus nos manières d’interagir avec le monde, avec les autres et avec nous-mêmes, qu’il s’agisse de connaître, d’éprouver, de croire ou de gouverner. Nous passons notre vie à gérer et à être gérés, que ce soit sur les bancs de l’école, en famille, au travail, dans les transports, dans les parcs d’attractions ou sur les terrains de sport. Notre psyché, nos comportements et notre corps sont mesurés, régulés, arrangés, motivés et évalués, non moins que nos appétits, notre culture, notre environnement, nos appareils technologiques, notre cholestérol, nos douleurs ou notre stress. La gestion est devenue la forme privilégiée de notre action sur le monde et sur nous-mêmes, l’éclatant médium de notre insatiable activisme. D’un être, d’un objet ou d’un phénomène que nous souhaitons maîtriser, nous disons qu’il est gérable, et cela semble suffire à nous en rendre maîtres. À des sociétés occidentales souffrant d’impuissance, le management promet contrôle et performance. Il y a là, d’évidence, une clé de son succès.

En dépit de l’ubiquité symbolique et matérielle de la gestion, il est impossible d’en trouver des analyses de fond. La pensée politique reste, de coutume, rivée à la figure de l’État, et les théories économiques à celle du marché, tandis que les sciences de gestion peinent à se distancier des pratiques qu’elles sont censées objectiver [2] . Paradoxalement, l’effort critique déployé au XXe siècle s’est concentré sur le Léviathan étatique et sur le capitalisme, quand bien même leur transformation restait hors d’atteinte du commun des mortels, laissant presque indemne le management, dont la réforme et la démocratisation se trouvaient pourtant à portée de main.

Pour étonnant que cela paraisse, aucun des grands intellectuels du siècle passé n’a sérieusement étudié la gestion. Pierre Legendre s’en est bien saisi, mais ce fut pour la moudre jusqu’à pouvoir la passer au tamis de la pensée juridique chrétienne [3] . D’autres, comme les théoriciens de l’école de Francfort, l’ont assimilée à la raison instrumentale, la présentant comme un assortiment de dispositifs techniques ayant pour principal effet de mécaniser les individus, de les réifier, voire de favoriser leur remplacement par des automates – dans les faits, verrons-nous, c’est loin d’être le cas : si le management plaque sur les personnes un entendement technique jusqu’alors confiné aux choses, ce glissement de l’objet au sujet induit de telles transformations de la rationalité instrumentale qu’il ne nous semble pas illégitime d’abandonner ce concept pour lui préférer celui de rationalité managériale.

Un dernier groupe de théoriciens a compris le management à la lumière du capitalisme et des grandes entreprises, le ravalant généralement au rang de simple levier d’asservissement du travail au patronat. Faire de l’entreprise le foyer institutionnel unique de la gestion et l’analyser au prisme de l’économie ou du marché ne peut en produire pourtant qu’une image au mieux tronquée, au pire complètement fausse. Nous vivons moins dans une société de marché que dans un monde d’entreprises, et la différence est de taille. En outre, l’entreprise n’obéit pas uniquement à une rationalité marchande. En externe, elle intervient bel et bien sur différents marchés à la recherche de profits pécuniaires, selon la loi de l’offre et de la demande. Mais, en interne, elle est avant tout un collectif humain assujetti à un mode singulier d’exercice du pouvoir, le management, forgé précisément en réaction aux mécanismes de coordination par le marché. La gestion peut être mise au service du capitalisme, cela n’affecte pas substantiellement sa nature non marchande. Il n’est donc pas question ici de poursuivre le procès des excès du marché – procès très nécessaire, mais déjà bien instruit. Il s’agit de penser la rationalité managériale comme une rationalité gouvernementale. La gestion est une figure du politique bien davantage qu’un esprit du capitalisme.

Le management n’étant ni une figure de l’échange ni une « technologie de pouvoir [4]  », les schèmes cognitifs propres à la rationalité marchande et à la rationalité instrumentale ne peuvent servir à en fonder la théorie. Il nous faut donc élaborer de toutes pièces une nouvelle matrice intellectuelle, à bonne distance de Marx, de l’école de Francfort et de Foucault.

Afin de conceptualiser le management, nous l’aborderons par son versant symbolique. Si, des sociétés préhistoriques, il nous reste essentiellement des os et des pierres, de la pensée de nos aïeux il nous reste essentiellement des textes. Sortes de fossiles sémantiques, les écrits ont l’avantage de nous livrer des credo passés une photographie précise et nuancée. Afin de conceptualiser la rationalité managériale, nous suivrons donc le fil des significations du terme « management » depuis le milieu du XVIIIe siècle, moment où il devient d’usage courant dans la langue anglaise. À l’orée des années 1900, quand Taylor et quelques autres ingénieurs industriels américains s’emparent du mot « management » pour désigner leurs pratiques et théoriser leur objet, cet idiome est en effet déjà vieux d’un siècle et demi. Un tel ancrage dans la matière opiniâtre des textes nous préservera, espérons-le, des tentations de cette histoire rétrospective qui ne veut voir dans le passé que les prodromes du présent.

Jusqu’à la fin du XIXe siècle, quatre littératures usent de manière répétée de la notion de management. Il s’agit de manuels sur l’agriculture, sur le soin médical de la mère et du nourrisson, sur l’administration du foyer ou sur la direction d’une école. Dans les ouvrages de gestion des XVIIIe et XIXe siècles, on manage ainsi des fermes et ce qu’elles renferment (écuries, chenils, laiteries, poulaillers, serres, jardins, vergers, forêts, sols, jachères, bois, plantations) ; on manage aussi des nourritures (viandes, fruits, racines, herbes) ainsi que des bêtes (chevaux, chiens, mulets, bétail, chèvres, porcs, volaille, abeilles), soit individuellement soit collectivement.

Dans les ouvrages médicaux et paramédicaux, le mot « management » est appliqué aux maladies, aux blessures, aux symptômes, aux traitements, à l’esprit, aux membres et à certains organes comme les yeux, les dents et les seins. On manage également les nourrissons, les enfants, les adolescents, les vieillards, les malades, les invalides, les femmes enceintes, les parturientes et les mères en repos.

Le management domestique concerne quant à lui l’air que l’on respire, l’épargne, l’âtre, la chaleur, la lumière, les attelages, les bâtiments et la pièce où sont habituellement confinés les malades.

Enfin, dans nombre d’ouvrages publiés après 1850, on gère des écoles, des maîtres, des classes, des élèves, mais aussi des foyers, des affaires commerciales, des chemins de fer, des colonies, des banques, des hôpitaux et des asiles.

Si le management est d’abord une praxie transversale s’appliquant à des réalités hétérogènes, il requiert d’être attentif aux individualités. Chaque manager et chaque managé ont leur tempérament, leur complexion, leur humeur, leur histoire. « La mère doit absolument faire preuve de bon sens et observer le cours de la nature afin d’y adapter son management [5]  », conseille, au milieu du XIXe siècle, la célèbre écrivaine britannique Harriet Martineau. La première pensée managériale regroupe ainsi un ensemble de principes généraux, et non des calibres inflexibles. C’est un art, et point une science, qui se déploie dans un vaste espace borné, d’un côté, par une axiomatique extrêmement générale et, de l’autre, par une pragmatique attentive aux idiosyncrasies.

L’administration domestique et le soin de l’enfant sont les points focaux de ces premières systématisations de la gestion. Le manager est alors bien souvent une ménagère (et cette proximité lexicale n’est pas anodine), tandis que le managé, quel que soit son âge véritable, est facilement assimilé à un enfant. Un homme malade « doit être considéré comme un enfant, et par conséquent managé par une femme », stipule par exemple le médecin Hugh Smith, ajoutant qu’il en va de même des vieillards [6] .

On peut alors manager des êtres vivants, des organisations et des choses, mais non des adultes autonomes. L’idéal-type du managé est un individu en état de dépendance du fait de son âge, de sa condition ou de sa situation. Jeremy Bentham et Robert Owen parlent ainsi de « management » à propos des personnes dans l’indigence. Et quand les esclaves noirs sont considérés peu ou prou « gérables », c’est en leur qualité d’êtres sous tutelle [7] . Le gouvernement d’individus autonomes est alors appelé « administration », « supervision », « surveillance » (overlooking), « garde » (attendance) ou « conduite » (handling), mais en aucun cas « management ».

À partir des années 1830, des mécaniciens ferroviaires anglais et américains déplacent le terme de la sphère domestique à l’univers entrepreneurial. Ils l’utilisent pour désigner le maniement et le soin de leurs machines, avant que des ingénieurs et des clercs s’en emparent, à la fin du siècle, pour l’appliquer au gouvernement des ouvriers industriels, escamotant du même coup le principe de soin au profit de celui de contrôle. Le domaine du gérable se contracte. Tandis que le management domestique embrassait une grande diversité de formes de vie, les ingénieurs industriels qui théorisent le management scientifique à l’aube du XXe siècle resserrent d’abord le champ d’application du management pour ne considérer que l’ouvrier d’usine. Jusqu’en 1920, les écrits sur le « management des hommes » paraissent presque exclusivement dans des revues d’ingénierie. Nous ne sommes toujours pas sortis du taylorisme depuis.

Si le signifiant demeure intact d’une époque à l’autre, sa signification change suffisamment pour que nous distinguions deux entendements successifs du management : un premier, gravitant autour du foyer domestique, dont le soin de l’enfant est le référentiel structurant ; et un second qui, formulé en regard du gouvernement de travailleurs industriels, n’est plus une praxis du soin mais une science du contrôle. Si la première littérature managériale est surtout britannique, la seconde est résolument américaine. Un anglophone employant le mot « management » ne dit pas la même chose suivant qu’il s’exprime avant ou après 1910. Avant, il renvoie aux principes de soin, d’industrie, d’arrangement et de calcul ; après, il fait référence aux principes d’efficacité, d’organisation, de contrôle et de rationalisation.

Au management scientifique, dont le taylorisme est la figure de proue, succèdent différents courants théoriques qui étendent le spectre d’application de la rationalité managériale moderne sans en déconstruire les fondations. Les plus connus sont successivement le mouvement des relations humaines, les analyses structurelles, les théories de la culture d’entreprise, les théories du leadership et les théories de l’excellence. S’il est devenu aujourd’hui d’application universelle, couvrant sur toute la planète des domaines aussi divers que le coaching, la gestion d’associations caritatives ou l’organisation de mariages, le management moderne garde la trace de ses origines industrielles et américaines.

À la fin du XIXe siècle, l’entreprise devient l’institution nodale autour de laquelle se polarise le management, au point qu’il est aujourd’hui surprenant que ce terme ait pu, si longtemps, faire essentiellement référence à la sphère domestique. En s’attelant à manager des adultes relativement autonomes – en l’occurrence, des travailleurs libres –, les managers scientifiques américains opèrent une véritable révolution symbolique. L’homo managerialis n’est plus, depuis lors, un enfant dont il faut prendre soin, mais un instrument de travail qu’il convient d’arranger, de contrôler et d’optimiser rationnellement. Sa dépendance n’est plus une donnée de fait dont le manager doit atténuer les effets néfastes : c’est un résultat planifié qu’il a désormais la tâche de produire. En d’autres termes, le management devient un assujettissement.

Les fermiers, les mères, les médecins et les maîtres d’école n’ont inspiré qu’indirectement les théoriciens du management scientifique, et l’on serait bien en peine de trouver la moindre allusion aux premiers dans les écrits des seconds. Le sens originaire du terme « management » n’est pas une référence explicite de la définition qu’en donnent ses théoriciens modernes, mais plutôt son soubassement cognitif. Ceux-ci adaptent ce vocable autant qu’ils l’adoptent. Ils vont y chercher non pas un corpus doctrinaire ou l’autorité de maîtres reconnus, mais une idée générale voisine de celle qu’ils se font de leur fonction : organiser rationnellement les êtres et les choses afin de produire à moindre perte un résultat donné.

Tout au contraire, le management moderne est d’abord tourné contre la logique patriarcale dans laquelle baignait la gestion domestique. Taylor et ses successeurs houspillent avec la plus grande virulence le crime dont le paternalisme se rend coupable chaque fois que la loyauté prévaut sur l’efficacité, la proximité familiale sur le mérite et la prudence instinctive sur le calcul chiffré. Le management moderne instaure au contraire une relation de pouvoir qui, soigneusement détachée des individus, doit s’inscrire dans des outils, des environnements de travail, des procédures, des postes, des écrits. D’un clan patriarcal à une organisation impersonnelle, telle est la grande transformation qui frappe l’entreprise entre le XIXe et le XXe siècle.

Contrairement aux précédents manuels de management, les ouvrages publiés sur le sujet autour de 1900 se veulent moins le fruit d’une longue expérience personnelle que le résultat objectif de calculs chiffrés, et leurs auteurs peuvent se dire plus scientifiques, ils ne s’en montrent pas moins pédagogiques et pragmatiques. Car le but est toujours, d’une manière ou d’une autre, de présenter un ensemble de principes pratiques à un lectorat qu’il s’agit de gagner à une cause. Car les hommes dont nous allons parler inventent non seulement les sciences de gestion, mais aussi le métier de manager et celui de consultant. Hier comme aujourd’hui, leur volonté de convaincre peut confiner au désir de séduire, voire au racolage, et ce d’autant plus qu’ils comptent sur la vente de leurs recommandations pour vivre. Cela ne les rend pas moins pénétrants, ni leur lecture moins fructueuse.

Notes du chapitre

[1] ↑ Cf. par exemple Isabelle BRUNO, À vos marques®, prêts… cherchez ! La stratégie européenne de Lisbonne, vers un marché de la recherche, Bellecombe-en-Bauges, Éditions du Croquant, 2008 ; Nicolas BELORGEY, L’Hôpital sous pression. Enquête sur le « nouveau management public », Paris, La Découverte, 2010 ; Béatrice HIBOU, La Bureaucratisation du monde à l’ère néolibérale, Paris, La Découverte, 2012.

[2] ↑ Citons, parmi les efforts louables de déconstruction, les critical management studies (cf. Isabelle HUAULT (dir.), Institutions et gestion, Paris, Vuibert, 2004) et les travaux de Vincent de Gaulejac (cf. Nicole AUBERT et Vincent DE GAULEJAC, Le Coût de l’excellence, Paris, Seuil, 1991).

[3] ↑ Cf. notamment Pierre LEGENDRE, Leçons II. L’empire de la vérité. Introduction aux espaces dogmatiques industriels, Paris, Fayard, 1983.

[4] ↑ Michel FOUCAULT, Sécurité, territoire, population. Cours au Collège de France, 1977-1978, Paris, Gallimard/Seuil, 2004, p. 50 et p. 121. Cf. Michel BERRY, Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains, Paris, Centre de recherche en gestion de l’École polytechnique, 1983.

[5] ↑ Harriet MARTINEAU, Household Education, Londres, E. Moxon, 1849, p. 272.

[6] ↑ Hugh SMITH, Letters to Married Women on Nursing and the Management of Children, Londres, C. and G. Kearsley, 1792, 6e édition, p. 222 et p. 236.

[7] ↑ Cf. par exemple James GRAINGER, An Essay on the More Common West Indian Diseases, and the Remedies Which that Country Itself Produces. To Which are Added some Hints on the Management of the Negroes, Édimbourg, 1764 ; et David COLLINS, Practical Rules for the Management and Medical Treatment of Negro Slaves, in the Sugar Colonies, Londres, Vernor and Hood, 1803.

1. Du management domestique au management moderne

De l’industrie à l’efficacité

Imaginant un « plan de management » de maisons pour pauvres, Bentham insiste sur le concept d’industrie, qu’il traduit en différentes méthodes visant à la mise au travail maximale de leurs pensionnaires : les faire travailler avant de les payer, les faire travailler à la pièce, leur promettre une prime exceptionnelle, leur remettre des récompenses, leur appliquer le principe de « concurrence-excitation », diviser minutieusement leurs tâches ou encore individualiser leurs performances. « Il n’est pas un homme entre cent qui soit absolument incapable de tout travail. Il n’est pas le mouvement d’un doigt, pas un clignement d’œil, qui ne puisse être capitalisé et mis à profit dans un système de cette ampleur [1] . » Dans ses maisons de pauvres, « toutes les activités devraient être dirigées » et « aucune fraction de temps ne devrait être tournée exclusivement vers le seul objectif du confort » ou du loisir, mais toujours servir la productivité du travail [2] . Un gain pécuniaire peut être attendu de cette mise au travail intensive, mais celle-ci vise avant tout la santé, la moralité, le confort et la discipline.

Les premiers manuels de management se structurent autour des principes d’industrie et d’efficacité, mais ils ignorent largement celui de gain pécuniaire. Dans son manuel de gestion agraire, un fervent promoteur de l’« agriculture scientifique » peut ainsi affirmer que « l’objet du fermier pragmatique est de tirer d’une étendue donnée de terre la plus grande quantité du plus profitable produit au moindre coût [3]  », sans pour autant parler d’achat, de vente et de marchés. À la fin du XVIIIe siècle, l’« économie » (economy) désigne fréquemment l’épargne et l’usage judicieux des ressources, tandis que la « rentabilité » (profitability) signifie plus volontiers la productivité d’une ferme ou d’un type de culture que l’éventuel profit pécuniaire que leur propriétaire pourrait en tirer sur un marché. En vieil anglais, la notion d’« épargne » (thrift) fait référence à l’industrie et à l’efficacité, et non à la frugalité et au profit.

« L’art de la gestion écolière consiste principalement à occuper suffisamment et convenablement, écrit l’auteur d’un manuel de school management. Du travail doit être donné ; si le bon ordre n’est pas obtenu, donnez-en davantage [4] . » Un manuel d’administration scolaire de référence dans nombre d’écoles normales anglaises après 1850 stipule de même que « l’organisation de l’école est un ensemble d’arrangements conçus pour garantir un emploi constant, une instruction efficace et un contrôle moral [5]  ». Un inspecteur d’internat américain précise en ces termes les finalités d’une telle « administration scolaire » : elle « consiste à promouvoir les bonnes habitudes de travail enthousiaste, de persévérante minutie, de disposition ordonnée du temps et du travail ainsi que la pratique d’une activité utile [6]  ». Les conseillers médicaux soulignent eux aussi constamment les bienfaits d’exercices physiques réguliers. Selon ce prisme, la mise en mouvement d’un corps vise moins l’obtention de résultats exogènes que sa mise en ordre interne et sa perpétuation. Le travail est alors un outil d’autodiscipline dont le management facilite l’action.

En matière d’administration domestique aussi, le manager doit se montrer industrieux. « L’oisiveté absolue est inexcusable chez une femme, car les aiguilles sont toujours à portée de main lors de ces intervalles durant lesquels elle ne peut être autrement employée [7]  », sermonne le deuxième numéro du Housekeeper’s Magazine. Une génération plus tard, Catharine Beecher et sa sœur Harriet Stowe rappellent aux lectrices de leur célèbre ouvrage de gestion de la maison qu’elles ont « obligation de dépenser chaque heure utilement [8]  ». Davantage que le rendement et l’opulence, ce qui est recherché bien souvent, dans la Grande-Bretagne et l’Amérique des XVIIIe et XIXe siècles, c’est une qualité de vie générale, l’autosuffisance et une harmonie paisible. Le membre de la communauté doit se montrer industrieux, mais pas forcément efficace. Ces sociétés sont en ce sens moins proches de notre modernité que des primitifs volontairement sous-productifs qu’ont étudiés, parmi beaucoup d’autres, Malinowski et Sahlins [9] .

L’industrie est à la fois une vertu personnelle, un instrument autodisciplinaire et une fin en soi. Davantage qu’un simple principe, c’est une valeur qui doit guider l’action du manager autant que celle du managé. Ce qui compte, à cette aune, ce n’est pas l’efficacité technique ou la rentabilité économique : c’est d’accomplir son devoir suivant le cérémonial. Nulle scission ne compartimente ce qui est de l’ordre de la production matérielle et ce qui relève du symbolique, de l’apparat et de la parole anodine ou magique. Travailler, ce n’est pas s’éviter de superflus efforts, et nombre de tâches les plus prosaïques s’accompagnent de rites religieux ou traditionnels parfaitement inutiles d’un strict point de vue technique. Le labeur s’inscrit encore dans un appareil d’obligations sociales dénuées de toute perspective de gain ; il constitue souvent une fin en soi autant qu’un simple moyen. Le management domestique se situe à la charnière de cet ordre immuable dont les racines plongent au plus profond de l’histoire humaine et d’une modernité promettant l’amélioration et l’accumulation sans fin.

Dans les manuels de management parus dans le dernier tiers du XIXe siècle, le principe d’industrie cède progressivement sa place à celui d’efficacité. L’objectif du Cassell’s Household Guide est ainsi d’expliquer « comment, par le minimum de dépense, le maximum de confort et de standing peut être obtenu [10]  », que la manager domestique achète ou produise elle-même. Dans cette même perspective, note une contributrice régulière au très lu Ladies Home Journal, le terme « économie domestique » signifie « que tout est utilisé convenablement et qu’il n’y a pas de gâchis », et en particulier « que la chose [thing] la plus précieuse qu’on trouve dans un foyer – la mère – ne soit ni mal utilisée ni gâchée [11]  ». Une gestion prudente devient synonyme de frugalité et d’efficacité dans l’usage de l’argent, du mobilier, des matières premières et des êtres humains.

La littérature sur le management scolaire voit également le principe d’efficacité subsumer celui d’industrie. D’un côté, l’industrie fait référence à la disposition individuelle vis-à-vis d’une tâche et aux qualités de la personne qui agit : son habileté, sa dextérité, sa maîtrise, son intelligence, son ingéniosité, son assiduité, sa diligence et sa propension à se montrer dure à la tâche. D’un autre côté, l’efficacité concerne essentiellement la production d’effets exogènes et, partant, plus aisément comptables. Tandis que seul l’individu peut se montrer industrieux, des choses, des gestes et des méthodes peuvent être efficaces. Il n’est plus question de travailler sur soi, de satisfaire à un impératif moral en s’investissant dans une tâche, mais de soumettre son activité aux contraintes d’arrangements matériels et normatifs. Il ne s’agit plus de restaurer ou de maintenir un équilibre, mais de tendre vers un inatteignable maximum. Le management d’une classe « est un problème d’économie : il consiste à déterminer de quelle manière on peut, pour chaque unité de travail de l’usine scolaire, tirer un profit de l’investissement matériel en temps, en énergie et en argent [12]  », écrit William Bagley, un professeur d’éducation dont l’ouvrage a connu plus de trente éditions entre 1907 et 1927. La métaphore utilisée témoigne du lien symbolique que les notions de « management » et d’« efficacité » tissent entre deux univers mis en continuité à la fin du XIXe siècle : l’éducation et l’emploi.

D’un art de l’autodiscipline, le management se transforme en une logique de production quantifiable et optimisable soumise à des finalités extrinsèques. Ce glissement sémantique est concomitant, dans les sociétés anglo-saxonnes, d’une valorisation sociale de l’efficacité. Ainsi, pour le même William Bagley, « l’objectif de l’école peut être formulé en termes d’efficacité sociale. Tout ce que l’école accomplit doit être jugé selon ce standard » associant l’enfant à un « individu socialement efficace [13]  ». Selon cet entendement nouveau, l’éducation et la culture de qualités individuelles laissent peu à peu place à la formation de citoyens et de travailleurs productifs, ces derniers faisant sens moins en eux-mêmes qu’en référence à des finalités sur lesquelles ils tendent à perdre prise. Être industrieux n’a dès lors de signification que si l’on a été, au préalable, rendu apte à remplir efficacement certaines fonctions au sein d’un tout social abstrait.

Le management moderne constitue en ce sens une désindividuation. Il ne vise plus un épanouissement individuel, mais une mise au pas de l’individu au service d’un collectif rationnellement organisé. Il n’entend pas discipliner par un travail sur soi une force interne visant in fine à son plein déploiement ; il doit permettre bien plutôt de plier cette force à une logique extérieure dotée de ses objectifs propres.

Dès 1903, l’ingénieur Frederick Taylor affirme quant à lui que son système de management, aussi nommé « méthode d’efficacité », a pour but de faire naître une « usine entièrement moderne et efficace [14]  ». Neuf ans plus tard, il définit le management scientifique comme un « moyen approprié et juste de rendre les hommes plus efficaces qu’ils ne le sont maintenant [15]  ». Et pour son premier historien, « si l’idéal du management scientifique a une quelconque originalité quant au travail, c’est dans son insistance sur l’efficacité plutôt que sur l’effort [16]  ». En résumé, observe le futur pionnier du marketing Norris Brisco dans un ouvrage au titre éloquent, « une nouvelle science des affaires s’est développée sous nos yeux, que l’on pourrait appeler la science de l’efficacité. L’efficacité est le slogan du progrès industriel à venir, de la croissance et de l’expansion [17]  ». Il ne pouvait tomber plus juste.

Dans la continuité de la première rationalité managériale, les deux générations d’ingénieurs américains qui redéfinissent le terme « management » entre 1880 et 1920 conservent le travail au cœur de leurs préoccupations. Seulement, ce qui est désormais valorisé, c’est le travail au sens d’activité productrice de résultats optimaux. L’objet paradigmatique des traités de management moderne n’est pas l’artisan fier de son tour de main qui était payé selon ses compétences ou son ancienneté, c’est le travailleur standard dont la productivité détermine le revenu et fait l’objet d’efforts continus d’amélioration. Pour les managers modernes, le problème est moins de mettre au travail que de rendre le travail toujours davantage productif. Leur principe cardinal est l’efficacité – cœur de la causalité technique, référentiel majeur de l’ingénierie et mesure d’une action légitimée non par son intention mais par ses effets. Ils n’accordent en revanche aucune attention au principe d’industrie.

Après Taylor, chaque génération de penseurs du management a imaginé de nouveaux moyens de mettre en œuvre ce principe d’efficacité, mais aucun n’a remis en cause sa centralité fondatrice. « Dans la science de l’administration, qu’elle soit publique ou privée, le “bien” élémentaire est l’efficacité [18]  », déclare par exemple un théoricien du management qui préside quarante ans durant l’Institute of Public Administration, principale organisation de promotion de l’application du management scientifique à l’administration américaine. Théoricien du management le plus influent après Taylor, Peter Drucker affirme pour sa part que « le but d’une entreprise est d’être économiquement efficace : il doit donc être mesuré à l’aune de l’efficacité [19]  ». La théorie des organisations reprend aussi à son compte cette question centrale : « Comment peut-on rendre nos organisations plus efficaces [20]  ? » Selon une autre figure tutélaire de la pensée managériale, « la théorie de l’administration traite de la manière dont une organisation devrait être conçue et fonctionner pour réaliser un travail efficace [21]  ». Le consultant star Marcus Buckingham considère également que « l’unique fonction du manager est de rendre les autres gens plus productifs [22]  ». Gary Hamel, l’un des consultants en gestion aujourd’hui les plus écoutés, déplore quant à lui que les managers restent « captifs d’un paradigme qui place la poursuite de l’efficacité au-dessus de tout autre but [23]  », sans leur proposer pour autant de finalité alternative.

La recherche de l’efficacité implique une relation instrumentale au sujet et à l’objet de l’action, le résultat attendu étant premier en ordre d’importance. À cette aune, ni les individus ni leurs principes d’action n’ont de valeur en eux-mêmes, mais seulement en référence à une finalité externe et à des performances ad hoc. Plutôt que de mettre un être en présence de lui-même, de ses potentialités naturelles et de sa puissance autoconstituante, le management moderne disjoint le producteur de la production et la production du produit. Il multiplie les segments actionnables séparant l’être du faire et le faire de l’être. Ce sont les espaces que ces déboîtements ouvrent à son intervention qui intéressent le cadre moderne. La gestion devient un art des médiations de soi aux objets, de soi aux autres et bientôt, aussi, de soi à soi. La substitution du principe d’efficacité au principe d’industrie est un marqueur de cette dépersonnalisation et de cette médiatisation des rapports managériaux.

L’efficacité n’est pas seulement le principal opérateur théorique de la plupart des théoriciens de la gestion, elle l’est aussi de nombre d’universitaires s’intéressant à l’entreprise et à la bureaucratie. Max Weber le premier et Robert Merton à sa suite ont stipulé que « le facteur décisif qui a favorisé les avancées de l’organisation bureaucratique a été depuis toujours sa supériorité purement technique sur tous les autres modes d’organisation [24]  ». Comme si sa simple efficacité suffisait à garantir le succès d’une institution, indépendamment de la manière dont elle s’inscrit dans un ordre symbolique donné, et quand bien même cette institution s’opposerait aux pouvoirs établis – ce que Weber admet à demi-mot, en précisant que la bureaucratie « n’a partout été que le produit d’une évolution relativement tardive », une fois réunies « certaines conditions sociales et politiques » contrecarrant le patrimonialisme étatique. Il reconnaît à ce titre que, faute de satisfaire à ces conditions, « la fonction publique chinoise ne devint pas une bureaucratie moderne » en dépit de prédispositions exceptionnelles [25] .

Bien plutôt, pensons-nous, une institution étant loin d’être un simple artefact technique, ses succès et ses échecs ne sauraient être jugés principalement à l’aune de son efficacité. Ainsi, quand bien même la bureaucratie ne serait qu’un simple instrument, son efficacité ne suffit pas à garantir son essor ; et les machines, même les plus performantes, n’ont pas été adoptées partout où elles sont apparues.

Cette interprétation utilitariste de l’histoire, qui semble postuler que les individus et les sociétés valorisent systématiquement l’efficacité comme bonne en soi, quels que soient les temps et les lieux, est particulièrement saillante chez le plus éminent historien des affaires, Alfred Chandler. Selon lui, « l’entreprise moderne multidivisionnaire a remplacé la petite entreprise traditionnelle lorsque la coordination administrative a permis d’obtenir une plus forte productivité, des coûts plus faibles et des profits plus élevés que la coordination par le marché [26]  ». En d’autres termes, si la grande entreprise est devenue l’institution centrale des économies occidentales, c’est parce qu’elle était objectivement plus efficace et plus rentable que le marché. De manière similaire, avance-t-il, la société anonyme est apparue sur le devant de la scène lorsqu’il fut admis qu’elle était davantage productive que les établissements de taille plus modeste. À ses yeux, c’est donc l’efficacité tangible de la grande entreprise privée qui expliquerait sa prééminence dans la vie sociale américaine.

Dans une telle perspective fonctionnaliste et matérialiste, que l’on pourrait appeler l’hypothèse Weber-Chandler, la rationalité managériale moderne n’est elle aussi qu’un élément de la machine productive, et son succès ou sa pérennité sont pareillement attribuables à son efficacité. Les principes rassemblés, coagulés et promus par les managers modernes font ainsi exclusivement sens en référence à leur environnement physique. Loin de dialoguer avec un univers de croyances et de représentations qui débordent l’entreprise et précèdent son avènement, la nouvelle logique managériale serait essentiellement compréhensible à la lumière des problèmes techniques et commerciaux qu’affrontent les ingénieurs industriels et ferroviaires américains dans la seconde moitié du XIXe siècle. Voilà qui est pour le moins discutable.

Chandler est devenu l’un des phares de l’histoire du management, et son approche technico-institutionnelle a pris le pas sur l’approche socioculturelle privilégiée par un autre grand historien américain des affaires, Thomas Cochran, que personne ne lit plus guère aujourd’hui. Souscrivant peu ou prou à l’hypothèse Weber-Chandler, de nombreux historiens de la gestion et du capitalisme utilisent ainsi l’efficacité comme un mètre étalon universellement valable, et non comme une catégorie historiquement et culturellement déterminée. Pour l’un d’eux par exemple, il ne paraît pas insensé d’interroger la transition de l’échoppe artisanale à la manufacture non mécanisée exclusivement en termes d’efficacité, abstraction faite du contexte historique, culturel et institutionnel d’un tel bouleversement [27] .

L’économie des coûts de transaction est exemplaire de ces excès. Pétrie du matérialisme chandlerien et des axiomes de Herbert Simon, « l’économie des coûts de transaction se concentre sur les questions d’efficacité », ainsi que l’admet son principal architecte, Oliver Williamson, selon lequel « l’entreprise moderne est principalement compréhensible comme le produit de séries d’innovations organisationnelles qui ont pour objectif et pour effet d’économiser sur les coûts de transaction [28]  ». L’efficacité est donc, pour lui aussi, la clé d’intelligibilité de l’entreprise moderne.

Williamson affirme en outre qu’une « structure de gouvernance », qu’il s’agisse d’un marché, d’une entreprise ou d’un mixte des deux, devient dominante parce qu’elle est la plus efficace. Le principe d’efficacité ne serait donc pas uniquement le moteur de la dynamique institutionnelle de l’entreprise moderne, mais il éclairerait aussi tous les phénomènes organisationnels propres à la science économique. À l’aune de ce darwinisme fonctionnaliste, ce sont les formes d’organisation les plus efficaces qui s’imposent et perdurent, le simple fait qu’elles s’imposent et perdurent suffisant à prouver leur efficacité.