Note de l’éditeur

Au début des années 1990, alors jeune manager d’une équipe de consultants, Philippe Korda commence à se passionner pour la recherche en sciences sociales. Plus précisément, il cherche à comprendre en profondeur les mécanismes permettant d’exercer une influence positive sur autrui. En dévorant les publications scientifiques, il relève des découvertes fascinantes pourtant inexploitées, car méconnues en dehors du monde académique. Il s’emploie à traduire ces découvertes en outils pratiques et en programmes de formation à destination des entreprises. Au cours des décennies qui suivent, il travaille notamment sur les thèmes de la négociation, de la motivation, du leadership et de la conduite du changement, et publie plusieurs ouvrages diffusés en Europe et aux États-Unis. Il crée sa propre société de conseil et travaille étroitement avec les directions de grandes entreprises. Parallèlement à son activité professionnelle, il s’engage dans des actions de bénévolat dans le domaine de l’éducation. Il fonde en 2009 l’association Énergie Jeunes, dans le but d’aider les enfants issus de milieux défavorisés à « aimer apprendre ». Il s’entoure progressivement d’un comité scientifique constitué de chercheurs de premier plan, opérant dans des institutions comme l’ENS, l’INSERM, l’Institut du Cerveau, le CNRS, l’université de Genève ou la New York University. L’association est rapidement reconnue d’utilité publique, elle est agréée par le ministère de l’Éducation nationale et noue des partenariats avec plusieurs dizaines d’institutions et entreprises publiques ou privées. À ce jour, plus d’un demi-million d’élèves ont déjà bénéficié des programmes de cette association.

Hélène Korda, sa fille, passionnée par l’idée de décoder les comportements individuels, suit des études de psychologie. Elle décide bientôt de se spécialiser dans la recherche en sciences du comportement et obtient le double titre de psychologue et de docteure en économie. Ses premiers travaux la conduisent, par exemple, à étudier des interventions courtes visant à réduire les discriminations envers les populations immigrées. En 2017, dans le cadre de son parcours de jeune chercheuse, elle contribue bénévolement au développement des programmes d’Énergie Jeunes. Puis, en 2018, elle rejoint l’entreprise de son père pour y mener des projets de recherche appliquée, en partenariat avec de grandes entreprises. Elle met au point des interventions courtes capables de provoquer des « déclics psychologiques », dans le but d’accroître à la fois le bien-être au travail des salariés et la performance des organisations.

En partageant leurs connaissances et leur expérience, Philippe et Hélène poursuivent le rêve de voir une découverte scientifique majeure mise au service du plus grand nombre. C’est l’objet de ce livre.

Prologue

Comment aider les individus à changer – pour leur propre bien, et dans l’intérêt général ?

Au fil du temps, l’humanité a élaboré toutes sortes de moyens pour influencer favorablement les comportements.

La méthode coercitive consistera à multiplier les lois, les règles ou les « process ». Mais en raison du phénomène de réactance psychologique, l’être humain est extraordinairement rétif à toute forme de pression*11. Quoi de plus révoltant que la contrainte ? Et quoi de plus tentant que l’interdit ?

Une autre stratégie est la promesse de récompense : bonnes notes pour les écoliers, décorations pour les soldats, primes pour les vendeurs… Beaucoup pensent que la carotte est plus efficace que le bâton. En réalité, elle ne vaut guère mieux : de multiples études démontrent que la motivation extrinsèque – c’est-à-dire liée à la récompense attendue, plutôt qu’à l’activité elle-même – présente souvent, au bout du compte, plus d’inconvénients que d’avantages2.

L’argumentation visant à convaincre, persuader et mobiliser s’exerce aussi bien à travers les slogans publicitaires que par la diffusion de fake news, en passant par les promesses des politiques. Cependant, il n’est guère facile d’amener quelqu’un à changer d’avis : les recherches en psychologie sociale ont en effet prouvé que plus on attaque une opinion, plus on la renforce3.

On pourrait ajouter d’autres moyens d’influence – formation, rites sociaux, chantage affectif… – qui, tous, ont leurs atouts et leurs limites.

Plus récemment, en 2017, le concept de nudge a valu à l’économiste Richard Thaler le prix Nobel d’économie4. Ce mot, qui n’a pas d’équivalent en français, désigne une légère pression amicale exercée avec le coude, pour orienter et encourager. En économie, il qualifie aujourd’hui un ensemble de techniques qui consistent à guider en douceur les individus vers le meilleur choix pour eux et pour la collectivité, dans une situation donnée, sans pour autant leur imposer ce choix, sans leur offrir quelque récompense que ce soit, sans chercher à les convaincre… et sans même qu’ils s’en rendent compte. Il s’agit par exemple de dessiner des empreintes de pas en couleur sur le sol, dans certains lieux publics : sans même y penser, les usagers les suivent, facilitant le flux de circulation. De même, la simple mention d’une norme sociale – « 97 % des contribuables de la région paient leurs impôts avant l’échéance » – suffit souvent à réduire le nombre de comportements indésirables. Ce concept suscite un certain engouement : des institutions publiques s’en emparent, afin notamment de favoriser le civisme.

Ce livre révèle l’existence d’une stratégie nouvelle. Celle-ci permet de modifier, en quelques instants, les représentations mentales qui déterminent les comportements. Cette stratégie n’a aucun équivalent dans l’histoire des sciences humaines. Aucun livre n’y avait encore été consacré. Seuls des chercheurs y travaillent, dans des laboratoires de psychologie sociale et d’économie comportementale.

Pour décrire cette stratégie, nous proposons d’utiliser dans cet ouvrage le terme Reboot.

Reboot signifie « redémarrage ». Plus spécifiquement, dans l’univers du film, de la série et du jeu vidéo, un Reboot est une nouvelle version caractérisée – à la différence du remake – par le désir de faire repartir les personnages sur de nouvelles bases. C’est exactement ce dont nous parlons.

Le concept de Reboot est issu de la recherche. Il est aussi précis dans sa définition que varié dans ses modalités et ses domaines d’application. Il est surtout validé par de nombreuses études d’impact aux résultats impressionnants.

Il ne s’agit pas simplement d’une nouvelle méthode, ou d’une nouvelle technique. C’est une nouvelle science.

*1. Toutes les notes renvoient aux sources, en fin d’ouvrage.

Partie I
RÉÉCRIRE SON HISTOIRE

1
Un besoin de « pourquoi »

« On n’y arrive pas, Adam. » Dans le brouhaha de la cafétéria, la voix et le regard d’Howard Heevner laissent deviner un vrai découragement. Heevner est le directeur du Telefund, le centre d’appel de l’université du Michigan. Avec deux employés à plein temps et 120 opérateurs saisonniers, il est chargé, chaque année, de prendre contact avec tous les anciens étudiants pour les inviter à effectuer un don, en échange d’un reçu fiscal.

Heevner poursuit : « Il y a les travaux de maintenance, les investissements pour le nouvel amphi, les derniers équipements pour les labos, les fonds pour les boursiers, les campagnes de pub pour attirer des candidats, etc. Et on ne parvient pas à boucler le budget. Je ne sais pas trop comment m’en sortir. Je te jure, on a tout essayé ! »

Adam Grant l’écoute attentivement. Après avoir commencé ses études de psychologie à Harvard – tout en gagnant sa vie comme magicien professionnel –, il a rejoint depuis quelques années l’université du Michigan, où il prépare activement son doctorat. Heevner se désespère : « On a optimisé les bases de données, les équipements, les scripts, les locaux, les systèmes de rémunération, bref, tout. Le problème, ce sont les opérateurs : neuf fois sur dix, quand ils arrivent à joindre leur correspondant, on leur dit non… ou on leur raccroche carrément au nez. Alors, forcément, ils se démotivent. » Grant répond calmement : « Je pense que je peux t’aider. »

Très ambitieux, ce dernier voit dans l’appel au secours de Heevner l’opportunité de conduire l’expérience dont il rêve depuis quelque temps et qui pourrait, se dit-il, marquer l’histoire de la psychologie. Et ce, avant même d’avoir décroché son doctorat ! (Depuis, Adam Grant a été nommé professeur titulaire à la célèbre Wharton School – à seulement 28 ans –, et il multiplie les best-sellers sur la « psychologie des organisations ».)

Grant commence par lancer une consultation sur Internet : il demande des suggestions pour accroître la motivation de téléopérateurs saisonniers confrontés à un taux d’échec de 90 %. Le thème suscite un énorme intérêt, puisque 4 000 recommandations sont postées par des étudiants, des professeurs et des cadres d’entreprises. Grant les fait toutes analyser pour arriver à une synthèse claire : la moitié d’entre elles expriment la nécessité d’améliorer les conditions de travail des opérateurs – telles que l’isolation acoustique ou les horaires de pause –, tandis que les autres soulèvent les conditions de rémunération.

À ce stade, ces suggestions sont pratiquement inutiles, puisqu’elles ont toutes été plus ou moins testées par Heevner. En vain. Comme on va l’observer, elles seront cependant décisives pour rendre éclatante la conclusion de l’étude.

Grant lance une expérience de terrain1. Il divise l’effectif des téléopérateurs en trois groupes, constitués par tirage au sort. L’objectif est de voir si un simple et bref temps de lecture au début de leur journée de travail peut stimuler la motivation de ces salariés pendant quelques heures.

Un groupe « témoin » est formé. Celui-ci est chargé de lire, pendant cinq minutes, un extrait d’un manuel de chimie. Le deuxième groupe est placé devant un texte beaucoup plus pertinent, rédigé par Adam Grant, et qui décrit les bénéfices personnels que les opérateurs pourront tirer de leur expérience au sein du Telefund : développement de la capacité de persuasion, de la résistance à l’échec, de la discipline personnelle. Autant d’atouts déterminants pour la suite de leur parcours professionnel que de raisons de rester motivés malgré les rejets et les frustrations.

Les lignes téléphoniques sont fermées le temps que chaque opérateur lise le document qui lui a été préparé. Puis la journée de travail commence. Une partie des salariés œuvre dans les mêmes conditions que d’habitude, alors qu’une autre a été placée dans un contexte psychologique différent : bien qu’effectuant exactement les mêmes tâches pénibles, ces opérateurs ont pris conscience des bénéfices personnels qu’ils peuvent tirer, à terme, de leur activité.

À 17 heures, fébrile, Grant compare les promesses de dons recueillies par les différents opérateurs. Y a-t-il un écart de performance entre les deux groupes ? Si oui, de quel ordre : 5 % ? 10 % ? 30 % ? Davantage ?

Le résultat est sans appel : les performances des deux groupes sont strictement identiques.

Et, à vrai dire, c’est précisément ce qu’Adam Grant attendait.

Parce que le véritable test porte sur le troisième groupe. Ses membres ont été invités, en début de matinée, à lire un tout autre texte. Il s’agit d’une lettre authentique, rédigée par Will, un étudiant de l’université du Michigan. Celui-ci y raconte que c’est sur ce campus même que ses parents se sont rencontrés, et que les quatre frères de son père ont également étudié. Il confie que, pendant toute son enfance et son adolescence, il a rêvé d’y étudier à son tour.

La suite du récit est poignante. Les parents de Will rencontrent de graves difficultés financières, et ils doivent lui annoncer un soir, les larmes aux yeux, qu’ils ne pourront pas lui offrir les études supérieures auxquelles il aspirait. Mais quelques semaines plus tard, Will apprend qu’il existe des bourses pour les élèves les plus méritants. C’est grâce à l’une de ces bourses, financées notamment par les dons des anciens étudiants, que Will parvient à réaliser son rêve. Il conclut : « J’étais fou de joie quand j’ai eu la nouvelle. Cette bourse a changé ma vie. »

À la fin de la journée, les opérateurs du troisième groupe – ceux qui ont lu la lettre de Will – n’ont pas seulement fait mieux que leurs collègues : ils ont recueilli en moyenne deux fois et demie plus de promesses de dons que leurs homologues des deux autres groupes.

Si Grant s’attendait à ce que la lettre de Will ait un certain impact, il est en revanche très surpris par son ampleur. Aussi décide-t-il de poursuivre la mesure comparée de la performance des trois groupes pendant un mois complet. Une fois l’émotion retombée, les résultats du troisième groupe vont nécessairement redescendre au niveau de ceux des deux autres. Mais en combien de temps ? Une, deux, trois journées ?

À la fin du mois, stupéfaction, l’écart n’a pas diminué. Alors Grant décide d’intensifier encore l’expérience. Devant un des groupes d’opérateurs, Will est invité à venir témoigner, un matin, juste avant l’ouverture des lignes téléphoniques. Cinq minutes chrono.

Dans les heures, les jours et les semaines qui suivent, les salariés qui ont assisté au témoignage de Will voient leurs performances multipliées… par quatre. Pendant cette période, les opérateurs qui n’ont pas vu Will, ni lu sa lettre, n’ont progressé sur aucun indicateur.

Ces résultats dépassent l’imagination – au sens propre : ils n’ont jamais été espérés ou même seulement envisagés.

C’est le moment que choisit Grant pour revenir aux 4 000 suggestions postées initialement afin de résoudre le problème de démotivation des opérateurs. La moitié portait sur les conditions de travail, l’autre sur les modalités de rémunération. Grant tient donc enfin son implacable démonstration : nous avons tous tendance à croire que les gens ne sont motivés que par leur propre intérêt. Or, selon lui, « rien n’est plus faux ».

En effet, pour Grant, notre comportement est affecté par la signification que nous donnons aux événements2, c’est-à-dire par l’histoire que nous nous racontons à nous-mêmes. Par exemple, la journée de travail d’un téléopérateur peut être résumée à une épuisante suite de gestes répétitifs, qui sont le plus souvent voués à l’échec. Or, rien n’empêche d’y voir surtout une belle aventure qui se conclut, après que le héros a surmonté les pires épreuves, par un heureux dénouement. L’essentiel serait donc, au fond, de pouvoir trouver un sens à notre travail en particulier, et à notre vie en général. Nous avons besoin d’un récit, articulé autour d’un « pourquoi ».

Cette idée n’est pas vraiment nouvelle. Tous les dirigeants d’entreprise prétendent ainsi « donner du sens » au travail. Cependant, les enquêtes menées auprès des salariés démontrent, de façon constante, que bien peu y parviennent. De même, tous tentent d’accroître la motivation et la performance par de multiples moyens – communication managériale, team building, systèmes d’objectifs et de primes, promotions, formations, coaching, etc. –, sans pouvoir, le plus souvent, en observer des effets évidents. Aucun outil connu ne produit en tout cas des résultats aussi impressionnants que l’expérience menée par Adam Grant.

Ce qui est inédit ici, c’est la démonstration que quelques mots peuvent suffire à transformer durablement la façon dont des personnes se comportent, dans un contexte pourtant inchangé.

Beaucoup de sages se sont penchés sur le sujet de la « réécriture d’histoire », mais peu d’individus l’ont fait dans des circonstances aussi dramatiques que Viktor Frankl. Au XXe siècle, ce neurochirurgien et psychiatrique autrichien s’impose comme une grande figure des sciences humaines. Son principal ouvrage, Découvrir un sens à sa vie, a dépassé aujourd’hui les 10 millions d’exemplaires vendus et ses méthodes sont mises en œuvre par des centres spécialisés dans des dizaines de pays.

C’est en 1920, à l’âge de 15 ans, qu’il engage une correspondance avec Freud dont il va, toute sa vie, contester radicalement les théories. Contrairement à l’inventeur de la psychanalyse, Frankl est persuadé que le moteur fondamental de l’être humain n’est pas le besoin de satisfaire ses instincts, mais la quête de sens. Pour lui, la solution à la dépression, par exemple, ne se trouve pas dans les traumatismes de l’enfance, mais dans la capacité de l’individu à se doter d’une raison d’exister.

Si Frankl inspire un profond respect, c’est aussi parce que la vie va mettre sa théorie à rude épreuve quand il sera déporté avec sa famille dans les camps de Theresienstadt puis d’Auschwitz, Kaufering et Türkheim.

Quand il est arrêté, Frankl travaille depuis des mois à la rédaction d’un livre. Il cache le manuscrit sous sa chemise, et le garde contre lui pendant les trois jours effrayants passés dans le train surpeuplé. Arrivé au camp de Theresienstadt, il est aussitôt séparé des siens et interpellé par un gardien, qui lui demande ce qu’il dissimule sous ses vêtements. Frankl essaie d’argumenter, car ces feuilles dactylographiées représentent le travail de toute sa vie, et la seule chose qu’il ait pu emporter.

Le manuscrit lui est arraché des mains.

Des années plus tard, Frankl explique que, sans le vouloir, ce gardien lui a probablement sauvé la vie. En effet, alors que d’autres détenus, désespérés, finissent par se laisser mourir de faim, lui ne peut pas concevoir de disparaître avant d’avoir réécrit son livre. Malade du typhus, affaibli par de fortes fièvres, il se procure de petits bouts de papier pour commencer la rédaction d’une nouvelle version de son ouvrage. Et les horreurs de la détention en camp de concentration – la malnutrition et la mort, les brimades et les violences – deviennent pour lui un champ d’observation, un moyen de vérifier ses hypothèses sur la nature humaine, et une façon de rendre son livre encore plus pertinent et plus utile.

Lorsqu’il est appelé au chevet de détenus cadavériques qui refusent de s’alimenter, il cherche à comprendre ce qui les conduit à renoncer à vivre. « Que veux-tu qu’on attende encore de la vie ? » lui demandent ces malheureux. Ceux-ci estiment n’avoir plus rien à espérer : on leur a tout pris, ils ne sortiront pas vivants du camp et ne reverront jamais leurs proches.

Frankl n’a guère d’arguments pour contredire ces funestes prévisions. Lui-même estime ses chances de survie à 20 %. Mais il incite ses compagnons à formuler leur question autrement : selon lui, l’important, ce n’est pas ce qu’ils attendent de la vie, mais ce que la vie attend d’eux. La vie est une histoire que nous écrivons, poursuit-il, et dont nous sommes le personnage principal. On ne peut véritablement comprendre et évaluer la qualité de cette histoire qu’à la fin du dernier chapitre. En attendant, nous devons nous demander ce que cette histoire attend de nous. Frankl invite chacun à se poser la question suivante : « Si une personne que vous aimez vous attendait, ou si une personne que vous avez aimée et qui n’est plus là ou un dieu auquel vous croyez pouvaient vous observer, qu’attendraient-ils de vous ? »

Il écrira plus tard que le sens de notre vie est à déterminer par chacun de nous, en fonction de nos valeurs mais aussi de notre situation du moment : « Au bout du compte, vivre signifie prendre la responsabilité de trouver les bonnes réponses aux problèmes qui nous sont posés, et accomplir les tâches que la vie impose à chaque instant à chaque individu. »

Un homme gravement malade peut estimer que la vie attend avant tout de lui de faire face à l’épreuve avec dignité ; une jeune mère, qu’il s’agit pour elle d’élever avec amour son enfant ; un vieillard physiquement très diminué, qu’il doit savoir apprécier les joies de la contemplation… Frankl affirme à ses camarades qu’en aucun cas la vie n’attend de nous que nous nous plaignions et que nous nous laissions dépérir.

Ce qu’il observe par ailleurs dans les camps confirme ses intuitions. Ainsi, un détenu musicien, grand compositeur, est habité par un rêve : il est persuadé que le camp sera libéré le 31 mars 1945 et se convainc qu’il n’a rien d’autre à faire que patienter. La veille du jour tant attendu, rien ne laisse espérer une quelconque libération du camp, et le détenu tombe malade. Il meurt le lendemain.

Viktor Frankl réalise que, même dans des conditions de souffrance extrême, chacun est libre de son comportement. Lors de sa libération, il découvre que le commandant du camp de Türkheim a dépensé d’importantes sommes d’argent, sur ses fonds personnels, pour procurer des médicaments aux prisonniers. Il en conclut que la bonté peut être trouvée dans tous les groupes sociaux, même dans ceux que nous avons tendance à condamner dans leur ensemble.

Il affirme que l’être humain ne peut pas s’accomplir sans une lutte pour des buts librement choisis et dignes d’intérêt. Le danger principal qui guette les individus est selon lui le « vide existentiel », avec ses conséquences en termes de dépressions, d’addictions et parfois de suicides.

Il est également convaincu qu’on ne peut, paradoxalement, accéder à la « réalisation de soi » qu’en se consacrant à des personnes ou à des causes extérieures à soi-même, qu’on ne découvre pas le sens de sa vie à l’intérieur de soi, mais dans le monde qui nous entoure, que ce soit par l’action, l’amour, l’appréciation de la beauté, ou par l’exemple que nous pouvons donner à d’autres face aux épreuves de la vie.

Libéré en avril 1945, Frankl met au point une méthode de thérapie qui se distingue en presque tout point de la psychanalyse. La logothérapie3, ou thérapie par le sens, vise à aider le patient à trouver lui-même les réponses aux questions que lui soumet la vie en regardant non le passé, mais le présent.

Plusieurs décennies plus tard, dans un amphithéâtre, alors qu’il invite ses étudiants à réfléchir par écrit au sens qu’ils veulent donner à leur vie, il participe lui-même à l’exercice et griffonne quelques mots. Lorsque les étudiants l’interrogent à son sujet, il les met au défi de deviner. Un participant suggère : « Le sens de ma vie est d’aider les autres à trouver le sens de la leur. » Viktor Frankl répond : « C’est exactement cela. Ce sont précisément les mots que j’ai écrits. »

La démarche de Frankl consiste à provoquer un changement de perspective, et quelques instants peuvent y suffire. De nouvelles initiatives le prouvent aujourd’hui.

On sait qu’un nombre croissant de personnes atteintes de maladies incurables revendique le « droit à mourir dans la dignité », et la possibilité de choisir – et hâter – sa propre mort, pour abréger une agonie perçue comme douloureuse et inutile. D’autres, le plus souvent animées par des convictions religieuses, restent convaincues que l’être humain a pour devoir de laisser faire la nature, quelles que soient les souffrances à endurer pour le malade et ses proches. D’autres encore épousent une position médiane, soutenue en France par la loi Leonetti : on ne doit pas provoquer délibérément la mort, mais on peut appliquer un traitement dont l’effet principal est de soulager des souffrances, même si ce traitement a pour effet secondaire d’abréger la vie.

Toutes ces opinions sont hautement respectables. Mais plusieurs médecins américains, influencés par les travaux de Viktor Frankl, se sont demandé s’il n’y avait pas une façon complètement différente d’aborder la question.

Le psychiatre américain William Breitbart est l’un des plus grands spécialistes mondiaux de la psycho-oncologie, c’est-à-dire le suivi psychologique des patients atteints d’un cancer. Ses parents, juifs polonais, n’ont échappé aux camps de concentration qu’en se cachant dans des forêts. Après la guerre, traumatisée, sa mère lui répétait chaque matin à la table du petit déjeuner : « Je ne comprends pas pourquoi je suis ici, alors que tant d’autres sont morts. » Breitbart explique : « J’ai grandi avec le besoin de justifier la survie de mes parents et de produire quelque chose d’assez significatif pour que ma vie en vaille la peine4. »

Requis dans la chambre d’un patient, un homme de 65 ans hospitalisé pour un cancer du poumon inopérable, Breitbart annonce comme à l’ordinaire : « Vos médecins m’ont demandé de venir vous voir : ils s’inquiètent pour vous et pensent que je pourrais vous aider. » Le patient lui répond : « Eh bien, docteur, si vous voulez vraiment m’aider, alors tuez-moi. Il ne me reste que trois mois. Je ne vois ni valeur, ni sens, ni but à vivre ces trois prochains mois. »5 Déstabilisé par cet échange, le psychiatre se lance dans une étude approfondie des cas de patients qui demandent un suicide assisté.

À l’époque, la majorité des praticiens pense que ce sont les douleurs physiques qui poussent certains malades en fin de vie à souhaiter abréger leurs souffrances, la dépression jouant également un rôle dans ces demandes. Or, Breitbart découvre qu’une grande partie de ces patients ne souffre ni de douleurs physiques ni de dépression – que d’ailleurs, dans les deux cas, certains traitements permettraient de soulager. C’est le manque de sens, le sentiment de vide existentiel qui les poussent à demander l’euthanasie.

Breitbart a lu tous les écrits de Viktor Frankl. Aussi, avec ses collègues, tente-t-il un pari qui semble pourtant perdu d’avance : aider ces patients à redonner du sens à leurs derniers mois de vie, en mettant au point quelques interventions très courtes qui s’adressent à de petits groupes composés de six à huit malades6. Son programme, constitué de huit sessions, vise à bâtir un « état d’esprit de sens » (« meaning mindset »).

Lors de la première session, chacun des patients est notamment invité à réfléchir à « un ou deux moments, même banals, de son existence, pendant lesquels la vie lui a semblé avoir du sens ». La deuxième séance les conduit à s’interroger sur leur identité : qui étais-je, avant ma maladie ? Qui suis-je aujourd’hui ? Quelles sont mes différentes identités, par exemple en tant que mère, fille, épouse, collègue de travail, etc. ? Les troisième et quatrième réunions sont consacrées aux souvenirs des plus grands moments de l’existence de chaque participant, puis aux leçons que ces personnes aimeraient transmettre à d’autres, avant de disparaître. Il leur est demandé de partager ces éléments avec un de leurs proches. Lors de la session suivante, les participants évoquent les circonstances dans lesquelles ils aimeraient mourir, mais aussi la façon dont ils souhaitent que leur famille s’adapte à leur absence, et comment ils espèrent qu’on se souviendra d’eux. Les sixième et septième séances sont centrées sur le rôle que l’amour, la beauté et l’humour ont joué dans leur vie, ainsi que sur les buts qu’il leur reste à atteindre. Enfin, la session finale est consacrée à une réflexion sur la manière de communiquer de l’espoir à leurs proches et au message qu’ils souhaitent laisser. Cette session s’achève alors par l’élaboration d’un « projet de transmission » (« legacy project ») – qui peut se faire, par exemple, sous la forme d’une œuvre d’art symbolisant le souvenir.

L’idée générale est de modifier la façon dont la personne se représente l’histoire de son existence, en y incluant la dernière phase. Le patient est donc invité à réfléchir à la question suivante : « Si l’on est condamné à mourir très prochainement, cela signifie-t-il que la vie n’a plus aucun intérêt ? »

Trois études d’efficacité de grande envergure sont menées sur ce programme7. Chaque fois, des centaines de patients sont répartis, par tirage au sort, dans un groupe expérimental – qui bénéficie du programme –, et un groupe de contrôle est affecté à des séances classiques de psychothérapie (supportive group psychotherapy).

Les résultats sont extrêmement impressionnants.

Les personnes qui bénéficient du programme sont moins anxieuses et désespérées à l’idée de disparaître. Elles ne désirent plus abréger leur existence. Leur bien-être émotionnel et leur qualité de vie s’améliorent. De plus, non seulement ces effets se maintiennent dans le temps, mais ils se renforcent encore lorsqu’on interroge les participants deux mois après la dernière session ! Ce qui conduit William Breitbart à estimer que le temps entre le diagnostic et la mort offre à l’individu une opportunité d’épanouissement considérable. C’est pour le moins contre-intuitif, même si certains témoignages poignants abondent dans ce sens8.

Il est à noter qu’une version « individuelle » du programme a également été testée dans les mêmes conditions, et comparée avec l’effet de massages thérapeutiques. Cette version du programme donne aussi d’excellents résultats à très court terme – ce qui est déjà important, compte tenu de la situation et de la faible espérance de vie des participants –, mais la différence par rapport au groupe de contrôle s’efface en quelques semaines.

Ce travail confirme que nous avons tous besoin de trouver un « pourquoi » à notre existence, y compris dans le cas dramatique où nous sommes confrontés à la perspective d’une fin imminente. Surtout, il démontre – comme on l’a vu précédemment avec l’expérience d’Adam Grant dans le centre d’appels – qu’une courte intervention peut suffire à provoquer un déclic psychologique et aboutir à des résultats impressionnants.

C’est ce que nous appelons un Reboot : un protocole bref, une expérience qui peut modifier la vision du monde et rendre possible un nouveau départ.

Et les exemples ne manquent pas !

Ainsi, une étude a été mise en œuvre afin de réduire les comportements de maltraitance observés envers des nourrissons, dans des milieux très défavorisés9. L’intervention consistait simplement à interroger les parents, sincèrement désemparés devant les pleurs incessants de leur bébé : « D’après vous, pourquoi pleure-t-il autant ? » Si les réponses étaient, par exemple, « parce qu’il est méchant », « parce qu’il ne nous aime pas », « parce que nous sommes de mauvais parents », l’intervenant se contentait de demander : « Est-ce qu’il pourrait y avoir une autre explication ? » Si nécessaire, il pouvait ajouter une simple suggestion : « Il arrive parfois que certains bébés pleurent beaucoup car ils ressentent une gêne ou une douleur. Pensez-vous que cela pourrait être le cas ? » Le simple fait, pour les parents, de « réécrire l’histoire » qu’ils vivaient avec leur bébé a permis, selon un suivi précis effectué pendant plusieurs mois, de réduire de 23 % à 4 % la proportion de parents manifestant des comportements agressifs envers leur enfant. Le Reboot a fonctionné.

Une autre étude, aux États-Unis, a démontré des résultats considérables auprès d’étudiants issus de minorités défavorisées, lors de leur première année d’études supérieures10. Au cours d’une simple session unique d’une heure, les étudiants étaient invités à réfléchir aux défis relatifs à leur bonne intégration dans leur établissement, afin – leur disait-on – de formuler des conseils qui seraient transmis à de futurs étudiants de première année. À cette occasion, les participants étaient implicitement conduits, grâce à des témoignages vidéo et des exercices, à modifier leur façon d’interpréter leurs propres difficultés d’intégration et à percevoir celles-ci comme étant, après tout, normales et simplement passagères. Trois ans plus tard, les chercheurs ont constaté que les bénéficiaires de cet exercice avaient de bien meilleurs résultats que leurs homologues d’un groupe témoin, à tel point que l’écart de performance entre eux et les étudiants socialement plus favorisés était réduit de moitié ! Les effets de l’intervention étaient même avérés sur la santé des bénéficiaires, mesurée notamment par le nombre de leurs visites chez le médecin, par rapport aux membres du groupe témoin. Ces résultats sont à peine croyables : encore une fois, il a suffi d’un déclic pour offrir à des individus une nouvelle interprétation des événements, et à travers cela un nouveau départ.

Grâce à ces différents exemples, on comprend à quel point le fait de « réécrire son histoire » peut provoquer en quelques instants des changements importants, aux conséquences durables.

Cette réécriture d’histoire pourrait-elle aussi améliorer le quotidien de tout un chacun, dans la vie professionnelle ? Nous avons entrepris de le démontrer.

Les salariés développent généralement, vis-à-vis de leur travail, soit une approche purement transactionnelle, centrée sur leurs intérêts immédiats ; soit une perspective à long terme et de carrière ; soit encore un fort engagement émotionnel, avec le sentiment d’accomplir une mission, ou de répondre à l’appel d’une vocation. Des recherches révèlent que ceux qui adoptent cette troisième approche sont beaucoup plus épanouis, non seulement dans leur travail, mais dans leur vie en général11. Bien évidemment, aider des salariés à trouver du sens dans leur travail est aussi bénéfique pour les entreprises, constamment confrontées à des défis de motivation, de productivité et de rétention de leur personnel. C’est pour toutes ces raisons que nous avons mis au point le programme « Meaning Reboot ».

D’une durée de deux heures, l’atelier est présenté aux participants – tous volontaires – comme une opportunité de « prendre du recul », de « réfléchir à leurs aspirations » dans le cadre du travail et « peut-être même », s’ils le souhaitent, de « prendre un nouveau départ ».

L’atelier plonge notamment les participants dans une série thriller, intitulée Call for Action, que nous avons créée et produite pour servir de support de réflexion et de discussion sur des sujets comme la relation à l’autre, la quête de sens ou le leadership. Les deux héros, Céleste et Dorian, sont des agents secrets, employés par un bureau de l’ONU chargé de veiller à la sécurité du monde. Prêts à risquer leur vie chaque matin ou presque, ils disposent, en cas d’échec, du Reboot : une technologie qui les renvoie quelques heures dans le passé pour leur offrir une nouvelle chance !

Dans l’histoire que nous avons écrite autour de la question du sens, le personnage de Dorian, mis à l’écart d’une mission majeure, sombre dans une profonde démotivation qui va le conduire à des décisions catastrophiques. Les spectateurs ressentent les émotions des principaux personnages, et accueillent avec enthousiasme la leçon de sagesse administrée à Dorian par son mentor, le sage Saladin : « Le plus important, au fond, c’est de faire une différence dans la journée de quelqu’un. »

Chacun est ensuite invité à réfléchir à sa propre expérience. Au travail, faire la différence dans la journée de quelqu’un, est-ce que c’est courant ? Voire quotidien ? Ou est-ce, au contraire, une expérience rare, et d’autant plus précieuse ? Les échanges qui suivent, entre participants, sont très souvent déclencheurs de véritables révélations. Le « pourquoi » apparaît, et le travail prend du sens.