Traduction de l’américain : Laurence NICOLAIEFF

Conception de la maquette intérieure : PCA

© Dunod, 2017, pour la traduction française
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-077518-7

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Pour Gil, Zeb, Anna, Noa et Ava,

Les meilleurs des colocataires

Introduction

Brian Chesky et moi étions assis face à face, dans les majestueux fauteuils de velours à haut dossier du bar de l’hôtel Fairmont à San Francisco.

Cela se passait au début du mois de novembre 2015 ; nous nous rencontrions pour évoquer l’idée d’un livre que je comptais écrire sur son entreprise, Airbnb, la plateforme « d’hébergement partagé », pour reprendre l’expression qu’il a contribué à rendre populaire. Notre présence dans un hôtel pouvait sembler paradoxale, d’autant plus qu’il ne s’agissait pas de n’importe lequel : en 2007 il avait accueilli la conférence internationale sur le design qui, en provoquant une pénurie de chambres d’hôtel, avait inspiré à Chesky et à son colocataire Joe Gebbia l’idée saugrenue d’installer des matelas pneumatiques dans leur appartement de trois chambres au sud de Market District pour les louer.

Nous nous trouvions à moins de dix mètres de l’endroit où Chesky avait abordé un designer qu’il admirait particulièrement pour lui présenter son nouveau concept d’entreprise. L’autre avait accueilli l’idée par cette phrase : « J’espère pour vous que ce n’est pas le seul projet sur lequel vous travaillez en ce moment ». Ce commentaire allait inaugurer une longue période de critiques et de moqueries, mais aussi marquer les débuts d’Airbnb, l’entreprise que Chesky dirige aujourd’hui – un mastodonte revendiquant une valorisation boursière de 30 milliards de dollars, quelque cent quarante millions d’« arrivées d’invités », pour reprendre le terme désignant les voyageurs qui réservent sur la plateforme et un catalogue de trois millions d’adresses. (Une précision concernant ces termes : l’expression « arrivées d’invités » se réfère au nombre de personnes reçues pour la première fois par un hôte Airbnb ; on utilisera dans ce livre alternativement les termes « arrivées d’invités », « invités » ou « voyageurs »). À l’époque de notre entretien, Chesky ne fréquentait les hôtels que lorsqu’il y donnait des conférences. Ce jour-là, il participait au Fortune Global Forum, qui rassemble une fois par an des PDG du monde entier. Son intervention était prévue entre celle de l’ancien secrétaire d’État américain à la Défense, Leon Panetta, et l’allocution de Jamie Dimon, PDG de JPMorgan Chase.

À l’issue de la prestation, Chesky et moi nous étions retrouvés au bar de l’hôtel pour parler de mon projet. Je pensais qu’il y serait ouvert, il accepta de fait – mais avec quelques réserves. « Le problème d’un livre, expliqua-t-il après un instant de réflexion, c’est qu’il fournit une photographie de l’entreprise à un moment donné. » Je n’étais pas certaine de comprendre où il voulait en venir et le priai de clarifier son propos. « J’ai 34 ans », poursuivit-il. « Notre entreprise est jeune. Nous allons encore réaliser de nombreux projets. » Il voulait dire que les choses ne faisaient que commencer. Le livre qui sortira en 2017 perdra rapidement de son actualité, et ce sera justement cette image-là d’Airbnb que les lecteurs garderont en mémoire. Les médias, ajouta-t-il, sont déjà en retard : « Le public a une vision de la situation actuelle qui correspond à ce qu’était Airbnb il y a deux ans. »

Cette observation trahissait à la fois l’ambition et le pragmatisme de Chesky. Il se déclara néanmoins disposé à coopérer à l’ouvrage et m’assura de sa confiance. Notre entretien dura en tout et pour tout dix minutes. La journée avait été faste : la nuit précédente, Airbnb avait réussi de haute lutte à contrer une initiative visant à limiter ses opérations à San Francisco. Chesky s’apprêtait à gagner Paris pour assister à l’Airbnb Open, la rencontre annuelle organisée en l’honneur des « hôtes » – ceux qui fournissent le service sur lequel repose l’activité de la plateforme. Alors que nous quittions le bar, il se mit à me décrire avec animation le programme : des centaines d’hôtes allaient ouvrir leur demeure pour une série de dîners qui auraient lieu en même temps dans toute la Ville Lumière. « Ce sera l’une des soirées de dîners en simultané les plus mémorables du monde », s’exclama-t-il avec fierté.

Et sur ces paroles le jeune milliardaire trentenaire sortit.

J’ai entendu parler d’Airbnb pour la première fois en 2008. À l’époque je couvrais les événements les plus pittoresques de la vie des affaires pour le magazine Fortune. Des anecdotes circulaient sur deux pseudo entrepreneurs sortis de l’anonymat lors de la campagne pour les élections présidentielles en vendant des éditions collector de céréales baptisées Obama O’s et Cap’n McCain’s. Il s’agissait de jeunes designers diplômés de la Rhode Island School of Design (RISD), comptant sur le bouche à oreille pour faire connaître leur start-up, AirBed&Breakfast, dont l’activité consistait à convaincre des gens de louer un espace dans leur appartement à d’autres gens à la recherche d’un endroit où dormir. Le concept ne me semblait pas particulièrement novateur, en revanche l’astuce des céréales était osée, elle avait suscité de l’intérêt et méritait bien un court article dans Fortune. Mais des sujets plus urgents réclamant mon attention, je ne m’y attardai pas.

En l’espace d’un ou deux ans, l’entreprise commença à faire parler d’elle et la rumeur parvint aux oreilles des reporters spécialistes de high tech. Quelqu’un au journal suggéra de s’y intéresser. Cela me rappela vaguement un souvenir. Pouvait-il être question de ces types-là ? Je n’étais pas chargée des sujets concernant la technologie à Fortune, ce qui signifiait que je ne saisissais pas toujours exactement ce qui se passait dans la Silicon Valley. Mais ma quasi-ignorance constituait plutôt un avantage, puisqu’elle garantissait une saine distance permettant de résister à l’euphorie narcissique qui semblait émaner de la région. En tant que responsable de la rubrique de Fortune « les 40 personnalités de moins de 40 ans qui comptent », j’étais habituée aux discours d’entreprises qui prétendent changer le monde une année et se voient contraintes de faire profil bas la suivante. J’ai parfois pris un malin plaisir à pointer du doigt des idées que je jugeais prétentieuses et surévaluées. Et celle-là, selon moi, en faisait partie.

J’ai dressé mentalement la liste des entreprises qui offraient déjà la possibilité de louer la totalité ou une partie d’un appartement ou d’une maison : HomeAway.com, VRBO.com, Couchsurfing.com, BedandBreakfast.com… Je me demandais dans quelle mesure cette nouvelle entité se différenciait des autres. Et je me souviens avoir évoqué avec agacement auprès d’un collègue ces start-up qui s’emparent d’un vieux concept, le modernisent en créant un site web simple et minimaliste et le lancent sur le marché comme s’il s’agissait d’une innovation révolutionnaire.

Mais l’entreprise en question semblait d’une autre nature et allait vraisemblablement s’imposer. En peu de temps, Airbnb était devenue une réalité avec laquelle il fallait désormais compter. Outre un appartement pour une nuit, l’entreprise proposait la location de lieux insolites : une maison dans un arbre, une péniche, un château, un tepee. Les représentants de la génération Y en particulier plébiscitaient cette nouvelle manière de voyager, à la fois plus abordable et plus aventureuse ; il devenait possible de séjourner dans des endroits à l’écart des parcours touristiques, d’entrer en contact avec des gens qui partageaient votre philosophie, tout cela pour un coût inférieur à celui d’une chambre d’hôtel. L’offre et la demande se mirent à flamber. Dès 2011, Airbnb parvenait à lever 112 millions de dollars, était valorisée par les investisseurs à plus de 1 milliard de dollars et avait vendu un million de nuits via sa plateforme. Au cours des années suivantes, ces chiffres seraient largement dépassés : d’un million de réservations on passerait à cinq millions, puis dix, puis cinquante, pour arriver à cent quarante millions d’« arrivées d’invités » à la fin de 2016 – dont soixante-dix millions sur les douze derniers mois. Sa valeur a grimpé à 10 milliards de dollars, puis 25, puis 30, niveau auquel elle se situait au moment où ces lignes ont été écrites. Pourtant, sa notoriété et son taux de pénétration du marché de l’hébergement restent limités. Les observateurs estiment qu’elle connaîtra encore un développement considérable.

La raison d’un décollage aussi rapide ne peut qu’intriguer. Elle est partiellement d’ordre économique : au lendemain de la Grande Récession, Airbnb a donné à chacun la possibilité d’obtenir des revenus complémentaires en monétisant son logement et de voyager à moindre coût. Ses premiers adeptes étaient les Millennials, les représentants de la génération Y issus du boom démographique, qui arrivaient à l’âge de prendre leur indépendance et de s’installer dans leur propre appartement. Mais, curieusement, la moyenne d’âge des hôtes aux États-Unis est de 43 ans. Quand les revenus ont commencé à baisser ces dernières années alors que les prix de l’immobilier en ville accusaient une forte hausse, les citadins ont compris qu’ils pouvaient gagner de l’argent en proposant leur logement à la location sur Airbnb, même s’ils n’en étaient pas propriétaires. L’hôte américain moyen a gagné autour de 6 000 dollars par an en 2015, mais de nombreux hôtes dépassaient cette somme (à l’instar de l’expression « hébergement partagé », les termes « hôte » et « invité » renvoyant directement à Airbnb ont ensuite largement été utilisés comme terminologie standard et je les reprends ici sans parti pris ironique). Les voyageurs appréciaient le système, à la fois pour les prix et pour les expériences uniques qu’il leur apportait. Des études ont montré que si nombre de consommateurs n’ont encore jamais utilisé les services de la plateforme, ceux qui tentent l’essai deviennent souvent des utilisateurs fidèles par la suite.

Le modèle Airbnb n’offrait pas seulement des prix compétitifs et un vaste choix de locations, mais aussi une expérience particulière et différente. Ses imperfections mêmes répondaient au désir d’une population qui préférait un mode de voyage personnalisé et de qualité « artisanale » à l’hébergement dans un hôtel standard. Il permettait aussi d’accéder à d’autres environnements que les traditionnelles zones touristiques et de vivre des expériences teintées d’authenticité, un atout que l’entreprise sait mettre en avant. Tous ces éléments attiraient les jeunes de la génération Y déçus des grandes marques, enclins à l’aventure et qui, habitués depuis leur naissance à l’usage d’Internet, ne voyaient aucun inconvénient à se risquer chez un inconnu avec lequel ils avaient correspondu en ligne. Nombreux parmi nous se sont également laissé séduire.

Il est clair que l’opportunité de résider chez quelqu’un répondait aussi à un besoin plus profond – celui de vivre une expérience riche en contacts humains. Le fait de louer un logis par Airbnb ou d’héberger quelqu’un chez soi implique un échange de nature intime. Même si le propriétaire ou l’occupant habituel de l’appartement ou de la maison que vous louez est absent, il a préparé une expérience et a accepté de sortir de sa routine pour vous. En entrant avec hésitation dans l’espace privé d’une personne, dans un quartier de la ville que vous n’auriez jamais eu l’occasion d’explorer autrement, vous éprouvez un sentiment de communion avec elle, aussi fugace soit-il. Si l’occupant du logement est présent, cette impression se renforce. (L’un des premiers slogans de l’entreprise, encore d’actualité aujourd’hui, était : « Voyager comme un être humain ».)

Certes, il peut y avoir des anicroches, cela s’est produit. Mais lorsque tout se déroule bien – c’est-à-dire la plupart du temps – notre confiance en l’humanité s’en trouve accrue. Et cela au moment même où le lien social a tendance plus que jamais à se distendre, avec un nombre record de personnes vivant seules, alors que nous passons de plus en plus de temps isolés dans nos voitures, dans nos maisons de banlieue, immergés dans notre travail ou avançant tels des automates, la tête baissée, les écouteurs vissés aux oreilles ou le regard fixé sur notre smartphone.

Airbnb a imaginé la devise « Chez soi dans le monde entier » pour définir sa mission. Elle signifie que la plateforme permet une expérience « transformative » à travers laquelle le voyageur se transforme en se sentant chez lui ailleurs. L’idéalisme excessif de l’entreprise peut susciter la moquerie, mais l’expérience qu’elle offre fait écho à quelque chose que nous avons perdu à mesure que nous nous éloignons les uns des autres. Le fait de séjourner dans un lieu unique, authentique, préparé et mis spécialement à votre disposition par quelqu’un – qu’il s’agisse d’un particulier ou d’une société de gestion immobilière mandatée par Airbnb, comme c’est de plus en plus souvent le cas pour les destinations de vacances classiques – comble un besoin dont nous n’avions peut-être pas conscience.

Ce sentiment n’est pas partagé par tous, et la croissance d’Airbnb n’a pas été exempte de complications. Dans nombre de villes du monde, son activité – permettre à un propriétaire ou à un locataire de sous-louer une partie ou la totalité de son logement pour une courte période – est illégale. Les lois varient d’une municipalité ou d’un pays à l’autre, mais le développement spectaculaire d’Airbnb a suscité l’opposition d’adversaires qui ont utilisé la législation pour tenter d’abattre ce concept révolutionnaire qui venait les menacer jusque devant leur porte. La guerre contre Airbnb a mobilisé une étrange coalition formée de politiciens libéraux, de représentants du lobby de l’immobilier, de syndicats et de professionnels de l’hôtellerie, où toute allusion à l’entreprise relève désormais du tabou. Dans de nombreuses villes, des associations de copropriétaires et de locataires protestent contre les allées et venues incessantes des voyageurs Airbnb et se plaignent de nuisances pour le voisinage. Certains affirment que l’entreprise a conclu des accords avec des professionnels de l’immobilier pour racheter des appartements, les rénover et les louer. Cette stratégie contribuerait selon eux à désorganiser le marché et à aggraver la pénurie de logements à un prix abordable. Dans plusieurs agglomérations, dont New York et San Francisco, se met en place une législation visant à freiner la croissance de l’entreprise. Et plus Airbnb se développe, plus l’opposition s’affirme et s’intensifie.

Airbnb a dû également gérer les conséquences inattendues que peut avoir le fait de mettre en relation des personnes : saccages d’habitations, agressions, conduites irresponsables de certains hôtes qui ont provoqué des accidents tragiques… Ces dernières années, l’entreprise a été confrontée à une autre forme de mal, la diffusion sur le site de la plateforme de commentaires à caractère discriminatoire et raciste.

Ce qui n’aurait dû surprendre personne. Quand on crée un marché ouvert à tous, il reflète nécessairement la société dans laquelle il s’inscrit. L’entreprise peut avoir construit sa marque sur l’idée d’accueil à l’autre, l’humanité n’est pas uniquement peuplée d’individus bienveillants – en dépit de ce qu’Airbnb voudrait croire.

Certains gros titres de journaux ont nourri une sorte d’hystérie chez ceux qui n’ont d’autre expérience de l’entreprise que ce qu’ils lisent dans la presse. « Écrivez votre livre avant qu’elle fasse faillite », m’a conseillé une personne à laquelle je faisais part de mon projet. Au plus fort de la controverse sur la discrimination, j’ai reçu un message vocal sévère de mon père : « J’espère que tu ne réponds pas parce que tu es en train d’écouter l’émission qui passe en ce moment sur NPR où il est question des pratiques discriminatoires d’Airbnb à l’encontre des gens de couleur. » (Airbnb ne se rendait coupable d’aucune discrimination – ces agissements venaient d’internautes s’exprimant sur la plateforme. Il n’en reste pas moins que l’entreprise s’est attirée de nombreuses critiques pour son incapacité à prévoir ce type de problème.)

Entre-temps, la popularité d’Airbnb a explosé. Elle est aujourd’hui utilisée par des baby-boomers, des seniors, et d’autres catégories de population – y compris des célébrités telles que Gwyneth Paltrow et Beyoncé – à tel point que ses adopteurs précoces, qui se considèrent comme les pionniers d’une expérimentation sociale, estiment que le concept s’est banalisé.

Qu’on le veuille ou non, Airbnb a séduit notre imagination et s’inscrit dans l’air du temps. Elle a fourni matière à un jeu de mots comique dans l’émission de télévision à grande audience Saturday Night Live. Elle apparaît dans la série télévisée Silicon Valley de la chaîne HBO et constitue une réponse du jeu Jeopardy. À quand la réalisation d’une comédie romantique mettant en scène un hôte se faisant passer pour un autre hôte ? D’astucieux spécialistes du marketing ont utilisé son image pour promouvoir une extension de marque : quelques semaines avant la sortie du dernier film sur les tortues Ninja en 2016 Teenage Mutant Ninja Turtles, une annonce sur Airbnb vantait l’authentique « tanière » des Tortues, un appartement situé dans le quartier de Tribeca à New York, loué et redécoré pour l’occasion par les producteurs du film, Nickelodeon et Paramount Pictures. Chacun peut donner libre cours à son inspiration : durant une tempête de neige mémorable qui couvrait le nord-est du pays au début de 2016, un hipster de Brooklyn a eu l’idée de construire et de proposer un « igloo-boutique pour deux personnes ». (« Nostalgie de la vie à l’ancienne et aura d’innocence nimbent cette délicieuse retraite à l’abri de l’Apocalypse neigeuse », écrivait-il en guise de panégyrique. Airbnb supprima son annonce parce qu’elle ne correspondait pas aux critères établis, mais lui envoya un bon de 50 dollars en récompense de sa créativité.)

L’idée en soi ne représente pas une nouveauté. Chesky aime répéter que la seule personne qui ne se soit pas moquée de son projet était son grand-père. Il a hoché la tête et a déclaré : « Mais bien entendu. C’est comme ça qu’on voyageait autrefois. »

Et il avait raison : que ce soit en tant que locataires, pensionnaires, employés de maison ou autres, beaucoup de gens vous diront qu’ils ont plus ou moins vécu en « hébergement partagé » bien avant qu’Airbnb ou Internet n’existent. Nombre de personnages connus ont été les précurseurs des utilisateurs actuels d’Airbnb. Du début du mois d’octobre jusqu’au 22 novembre 1963, Lee Harvey Oswald déboursait 8 dollars par semaine pour une chambre située dans le quartier d’Oak Cliff à Dallas (la maison est devenue un musée que l’on visite). Isadore « Issy » Sharp, fondateur et président de la chaîne hôtelière Four Seasons Hotel, dit qu’il a acquis le sens de l’hospitalité en voyant ses parents héberger des locataires pendant son enfance dans le ghetto juif de Toronto. Warren Buffett déclare que sa maison familiale a accueilli pendant des années des voyageurs de passage – dont George McGovern lors de sa campagne présidentielle. On trouve sur le site de Wikipedia aux États-Unis une page dédiée au « partage d’hébergement » où Airbnb ne figure même pas à titre de référence.

Mon compagnon, que sa mère élevait seule à New York, a grandi en ayant l’habitude de voir des pensionnaires se succéder dans la seconde chambre de l’appartement familial. Des dizaines d’années plus tard, il a adopté lui-même cette pratique en hébergeant simultanément dans sa maison de trois étages à Brooklyn deux étudiants, voire davantage, pendant plusieurs semestres. J’ai vite appris à connaître Lucien, l’expert en informatique venu des Pays-Bas qui occupait la chambre du bas et Ariane, l’étudiante en cinéma française logée à l’étage supérieur, à identifier la nourriture de chacun sur les rayonnages du réfrigérateur et leurs curieux articles de toilette européens dans les salles de bain. Mon compagnon estime que l’espace vacant doit être utilisé et a toujours aimé côtoyer des étudiants venus du monde entier pour partager avec eux des conversations enrichissantes et élargir son horizon.

La pratique des locations de vacances de courte durée existe aux États-Unis depuis plusieurs décennies, par le biais d’organismes qui ont pignon sur rue tels qu’HomeAway et VRBO, ou de sites confidentiels du type Bedandbreakfast.com, ou grâce à Craigslist et aux annonces classées. « L’économie collaborative se caractérise, entre autres choses, par des concepts qui n’ont rien de neuf » précise Arun Sundararajan, professeur à l’université de New York et auteur du livre The Sharing Economy : The End of Employment and the Rise of Crowd-Based Capitalism. (L’économie collaborative : fin de l’emploi et montée en puissance du capitalisme de la multitude).

La nouveauté, en revanche – et le mérite en revient à Airbnb –, c’est d’avoir supprimé les barrières et créé une plateforme simple, conviviale, accessible, invitant chacun à faire de même. Contrairement aux sites web précédents, les offres de location d’Airbnb ont été conçues pour mettre en valeur la personnalité de l’hôte ; l’entreprise recourt aux services de photographes professionnels pour présenter les lieux proposés sous un jour flatteur ; les opérations de recherche, de messagerie et de paiement s’effectuent toutes de manière autonome, facilement et sans heurt. (Nombre de gens ne considèrent pas Airbnb comme une entreprise high tech dans la mesure où elle intervient dans le domaine du logement et de l’habitat ; pourtant, elle possède l’une des infrastructures d’ingénierie back-end les plus sophistiquées de la Silicon Valley.) L’entreprise a mis au point une série d’outils destinés à renforcer la confiance, dont le questionnaire d’évaluation proposé aux clients à l’issue de leur séjour et le système de vérification d’identité. Un de ses principaux critères de différenciation par rapport à la concurrence est son implantation urbaine. Auparavant, la plupart des organismes de location se concentraient sur les résidences secondaires ou les biens situés dans les lieux de vacances ou de villégiature traditionnels. Même si le site met en avant l’offre de maisons dans les arbres ou de péniches, la majorité des annonces portent sur des studios et des appartements d’une ou deux chambres ; une spécificité qui séduit autant les voyageurs qu’elle représente une menace pour l’industrie hôtelière. Airbnb, en permettant à tout individu – fût-il simple locataire d’un studio – de rentabiliser son espace de vie, a transformé l’existence des hôtes et des voyageurs. Son modèle s’adresse aux citadins, il est accessible et correspond à l’esprit du temps ; et comme dans toute activité commerciale en ligne, le nombre appelle le nombre, dès lors que l’entreprise a atteint une taille suffisante, sa position devient inattaquable.

Airbnb a bouleversé le monde de l’hôtellerie, le voyage, le logement et la notion de confiance, et rendu caduques les théories classiques du management. L’un des aspects singuliers de sa réussite tient au fait que ses fondateurs ne possédaient à leurs débuts aucune expérience du monde des affaires – autre particularité, la rapidité avec laquelle Chesky, Gebbia et Nathan Blecharczyk (que Chesky et Gebbia ont engagé comme responsable technique et troisième partenaire à la fin de leur premier week-end) ont dû assimiler les principes du leadership. En peu de temps, l’aventure de jeunesse s’est transformée en entreprise arrivée à maturité, avec des valeurs, des attentes – et des problèmes d’adultes. Contrairement à d’autres entreprises qui ont suivi la même trajectoire pour voir éclater leur équipe fondatrice ou accepter l’arrivée de « professionnels » du management lorsqu’elles ont atteint leur taille critique, Airbnb est toujours dirigée par ses trois cofondateurs, solidement installés aux manettes de leur fusée.

L’évolution a été particulièrement frappante en ce qui concerne Chesky, âgé de 35 ans, PDG de l’entreprise. Il ignorait tout du monde de l’entreprise et son savoir-faire technique se limitait à la construction d’un site web basique – ne sachant pas au début ce qu’était un business angel ou une présentation powerpoint, il s’est rapidement formé pour apprendre à diriger une entreprise valorisée aujourd’hui à 30 milliards de dollars et employant plus de 2 500 personnes.

Mais si la réussite d’Airbnb revient en grande partie à son engagement personnel, l’entreprise n’aurait pas existé sans l’implication des deux autres cofondateurs. Gebbia, également âgé de 35 ans, est un designer original, aux idées audacieuses, dont l’intérêt pour l’entreprenariat remonte à l’enfance. Blecharczyk, 33 ans, un ingénieur exceptionnellement doué, avait déjà gagné 1 million de dollars alors qu’il était lycéen en créant et en vendant en ligne un logiciel ; il a bâti à lui seul la colonne vertébrale et l’infrastructure d’Airbnb. Ils forment un trio indissociable aux personnalités différentes, et si Chesky a pris la tête de l’entreprise, Gebbia et Blecharczyk se sont forgé leur propre parcours et occupent des positions de leadership en accord avec leurs talents.

Au moment où cet ouvrage était sous presse, l’entreprise s’apprêtait à rendre publique une annonce qui, selon Chesky, marquerait un tournant significatif et le début d’un repositionnement spectaculaire : l’offre initiale d’hébergement allait s’élargir pour intégrer « le reste du voyage », grâce à une série de produits, d’outils et d’expériences inédits. Au lieu de réserver seulement un séjour dans une maison ou un appartement via la plateforme, le voyageur aura désormais l’opportunité de participer à des activités locales, il pourra par exemple s’entraîner avec des ultra-marathoniens au Kenya, ou sans quitter sa ville, s’initier à l’art des jardins japonais avec d’autres personnes qui partagent la même passion. Les autres services proposés incluent la réservation d’une table au restaurant, l’achat de tickets de transport et, à terme, de billets d’avion. Il s’agit d’un pari audacieux et d’un nouveau champ d’action pour une entreprise aussi jeune dont l’activité principale croît encore de près de 100 % chaque année.

Airbnb évolue à un tel rythme que d’ici au moment où ce livre paraîtra en librairie, puis sera traduit et publié à l’étranger, et encore après, des changements majeurs seront intervenus. Il m’a fallu arriver à la fin du processus de rédaction pour commencer à comprendre ce que sous-entendait Chesky quand nous nous sommes rencontrés au Fairmont. Quand j’ai appris par la suite que l’entreprise élargissait sa gamme, je lui ai dit en plaisantant que leur cœur de métier, la location, commençait à paraître « dépassé ». Il m’a regardée d’un air sérieux et, indiquant les diapositives qu’il venait de me montrer, a répondu : « J’espère que cela aussi fera bientôt partie du passé d’Airbnb. »

Pour les trois fondateurs, la création et le développement d’Airbnb n’ont pas été un long fleuve tranquille. Ils ont rencontré de nombreux obstacles sur leur route, et ce n’est pas terminé : ils devront encore livrer des batailles juridiques, affronter des histoires sordides et des comportements humains décevants. Ils auront de nombreux défis à relever pour monter en puissance dans leurs nouvelles activités – et pour réussir l’introduction en Bourse de leur start-up. Jusqu’à présent l’entreprise a maintenu l’équilibre entre la croissance et la préservation de sa « mission », parce qu’elle pouvait choisir ses investisseurs et privilégier ceux d’entre eux qui partageaient sa vision à long terme. Dans la perspective de son introduction en Bourse, elle devra concilier deux objectifs : rester fidèle à son engagement d’origine tout en répondant aux attentes d’investisseurs institutionnels qu’elle n’aura pas sélectionnés elle-même.

Quoi qu’il advienne, Airbnb a déjà eu un impact considérable et durable. Elle a établi un record en termes de rythme de croissance et a prouvé qu’il existe une manière révolutionnaire de diriger une entreprise valant 30 milliards de dollars. Airbnb a redéfini notre perception de l’espace qui nous entoure et des autres, transformé notre manière de voyager, créé un marché de l’hébergement « alternatif » qui suscite l’intérêt de dizaines de jeunes entreprises et des chaînes hôtelières. Et maintenant, l’entreprise veut aussi changer notre expérience des lieux inconnus et nos modes de vie habituels. Elle a poursuivi son ambition première en dépit des contraintes, des refus réitérés et de l’opposition d’entités établies et puissantes qui se sont liguées contre elle. Tout cela, parce que trois jeunes gens sans expérience ou presque ont eu une idée étrange et audacieuse. L’exploit de Chesky, de Gebbia et de Blecharczyk est unique. Il devrait inspirer tous ceux qu’anime une idée révolutionnaire à laquelle personne d’autre ne croit.

Voici le récit de cette aventure.

1

La rage d’innover

Il y a quelque chose que je voudrais te dire.

Un jour nous créerons une entreprise et on publiera un livre sur nous.

Joe Gebbia

L’histoire de la création d’Airbnb est déjà une légende dans la Silicon Valley et au-delà. En octobre 2007, deux diplômés d’une école d’art au chômage, colocataires d’un appartement de trois chambres à San Francisco et qui avaient besoin d’argent pour payer leur loyer, eurent l’idée de louer des matelas pneumatiques aux participants de la conférence sur le design qui se tenait dans la ville et provoquait une pénurie de chambres d’hôtels. Dans certains cercles, cette histoire a atteint le statut mythique d’autres histoires de créations uniques : Bill Bowerman versant de l’uréthane liquide dans le moule à gaufres de sa femme et créant une chaussure de sport à la semelle gaufrée ; ou Bill Hewlett et Dave Packard mettant au point un oscillateur audio dans le fameux garage de Packard.

En réalité, la saga Airbnb a débuté quelques années plus tôt à plusieurs milliers de kilomètres de là, à Providence dans l’État de Rhode Island, au cours de l’été 2004, dans un studio du campus de la Rhode Island School of Design (RISD). Brian Chesky et Joe Gebbia, deux étudiants – Gebbia était en quatrième année d’un double cursus de cinq ans en design industriel et graphisme, et Chesky venait de passer son diplôme – travaillaient sur un projet de recherche sponsorisé par la RISD et par Conair Corporation, un fabricant de sèche-cheveux et de produits de soins et d’hygiène. Les entreprises concluaient souvent des partenariats avec l’école pour bénéficier du savoir-faire des étudiants en design industriel. Dans le cadre de ce programme, Conair avait demandé à la RISD de mettre à sa disposition pendant six semaines un groupe d’étudiants chargé de travailler en exclusivité pour elle. Le projet était réalisé sur le campus, l’entreprise se réservait les droits sur les produits créés, et les étudiants bénéficiaient d’une première expérience professionnelle et d’un dédommagement. À l’issue de la session, ils devaient présenter leur travail aux responsables de Conair.

Les étudiants travaillaient en binôme, Chesky et Gebbia décidèrent de s’associer. Unis par une même passion pour le sport, ils se connaissaient bien. Chesky manageait l’équipe de hockey sur glace et Gebbia avait créé l’équipe de basketball. Dire que les étudiants de la RISD considéraient le sport comme une activité secondaire serait très en-deçà de la réalité ; c’est pourquoi, déterminés à rehausser l’image de leurs équipes, les deux amis avaient conçu un ambitieux plan marketing. Ils levèrent des fonds, établirent un calendrier, dessinèrent de nouvelles tenues et inventèrent des gadgets – instaurant notamment une sorte d’humour de salle de garde – pour donner à leurs équipes un parfum d’irrévérence. Et ils y parvinrent ; les compétitions sportives devinrent des événements courus des étudiants de l’école et attirèrent également ceux de l’université Brown voisine, séduisant même Buddy Cianci, le maire haut en couleur de la ville, qui accepta d’être « entraîneur honoraire » de l’équipe de hockey. « On ne pouvait guère imaginer un défi marketing plus difficile à relever », admit plus tard Gebbia dans une interview donnée au magazine Fast Company. « Comment convaincre des étudiants en art de consacrer leur vendredi soir à un événement sportif ? »

Ces divertissements mis à part, la mission réalisée pour Conair marqua le début de la collaboration de Chesky et de Gebbia sur un projet de design. Les étudiants sélectionnés devaient se déplacer jusqu’aux bureaux de Conair à Stamford dans le Connecticut une fois par semaine pour des réunions avec l’équipe marketing de l’entreprise, puis revenir à la RISD pour travailler en atelier sur le projet. Gebbia et Chesky n’épargnaient pas leur peine, veillant parfois toute la nuit. Ils laissèrent leur inventivité s’exprimer, sans se rendre compte, jusqu’au moment de remettre leur projet, à quel point ils avaient lâché la bride à leur créativité. Tandis que les autres équipes dessinaient différents modèles de sèche-cheveux, Chesky et Gebbia arrivèrent devant le jury avec une vision différente de l’entreprise, proposant des produits sortant de l’ordinaire, par exemple une chemise en savon lavable. « L’expression sur leur visage en disait long », précise Gebbia à propos des responsables de Conair. Le directeur marketing qui supervisait le projet dit à Chesky qu’il avait abusé du café. « Mais je n’ai pas bu de café », rétorqua innocemment celui-ci. Tous deux eurent une révélation, non pas au sujet des sèche-cheveux, mais concernant les résultats qu’ils pouvaient obtenir en mettant leur inspiration en commun. « Chacun construisait à partir des idées de l’autre », se rappelle-t-il. « Quand nous travaillons ensemble, Joe et moi, nos idées se multiplient, elles ne s’annulent pas. » Gebbia confirme : « J’avais l’impression que lorsque Brian et moi entrions dans une pièce pour travailler sur un projet, nous aboutissions à des réalisations totalement différentes de celles des autres. »

Gebbia en avait déjà eu la prescience. Le mois précédent s’était tenue la cérémonie de remise de diplôme pour la promotion de Chesky. Ce fut un événement mémorable : Chesky avait été choisi par ses condisciples pour prononcer le discours traditionnel. Il offrit un véritable spectacle : il s’avança sur l’air du tube de Michael Jackson Billie Jean, ôta sa toge pour révéler une veste blanche, et se mit à danser devant l’assemblée à la manière de Jackson avant de monter sur l’estrade. Quelques jours plus tard, Gebbia l’invita autour d’une pizza. Le temps passé ensemble sur le campus touchait à sa fin et Gebbia avait une intuition qu’il voulait partager. « Il y a quelque chose que je voudrais te dire », déclara-t-il. « Un jour nous allons créer une entreprise et on publiera un livre sur nous. »

Chesky apprécia. (« Il me regarda et se mit à rire », se souvient Gebbia.) Mais en dépit de ce qu’ils appelleraient plus tard leur « moment Casablanca », Chesky savait qu’il fallait maintenant se lancer dans la vie active et trouver un emploi respectable. N’était-ce pas le but des études ? Élevé dans le nord de l’État de New York, Chesky est le fils de deux travailleurs sociaux qui n’ont épargné aucun effort pour permettre à leurs enfants de poursuivre leur passion. Sa mère, Deb, aujourd’hui chargée de lever des fonds pour l’Institut Polytechnique Rensselaer, et son père, Bob Chesky, retraité en 2015 après quarante ans de carrière au service de l’État de New York, ont toujours soutenu l’intérêt de leur fils pour l’art ; son professeur d’art au lycée leur avait dit qu’il deviendrait un jour un artiste célèbre. Et les parents n’avaient pas dissimulé leur joie quand il avait été admis à la RISD. Mais ils s’interrogeaient sur l’avenir qu’offrait un diplôme d’art. (« Nous redoutions qu’il devienne un artiste sans le sou », reconnaît Deb Chesky.) Afin de les rassurer, Chesky avait changé d’orientation au milieu du cursus et renoncé à l’illustration au profit du design industriel, jugeant que cette spécialité ouvrait de meilleures perspectives d’emploi. Chesky et Gebbia se quittèrent donc, et à l’issue de la mission pour Conair, Chesky s’envola pour Los Angeles afin d’entamer une carrière de designer industriel.

Juste avant son départ, ses parents lui achetèrent un costume et une voiture, une Honda Civic qui l’attendrait à son arrivée à l’aéroport. (Deb Chesky finalisa l’arrangement avec le concessionnaire par téléphone, à partir des cabines du grand magasin new-yorkais Macy’s où Brian était en train d’essayer des costumes. Elle expliqua à son interlocuteur qu’elle avait acheté le véhicule pour son fils qui déménageait à Hollywood. « Il m’a demandé s’il avait l’intention de devenir acteur. À quoi j’ai répondu « non, cela ne vaut guère mieux – il est designer ». »)

Arrivé à Los Angeles, Chesky emménagea avec des anciens de la RISD et commença à travailler pour la firme de design industriel 3DID. Les premiers mois son travail lui plaisait, il réalisait des produits pour le compte d’entreprises comme ESPN et Mattel. Mais il s’aperçut rapidement que cela ne correspondait pas à ses aspirations. Il rêvait de devenir le nouveau Jony Ive ou Yves Béhar, des designers célèbres qui avaient réinventé des entreprises comme Apple et Jawbone, le spécialiste de l’électronique de consommation. Il accomplissait un travail d’exécution qui ne le satisfaisait pas. « Ce n’était pas stupide, mais cela ne correspondait pas à ce que j’attendais après des études à la RISD », explique-t-il. Il avait acquis dans cette école renommée la conviction idéaliste qu’il pouvait changer le monde : les enseignants l’avaient persuadé que tout problème pouvait être résolu grâce au design ; quand on était capable de concevoir quelque chose, on savait aussi le réaliser ; chacun avait la possibilité de créer l’univers dans lequel il voulait vivre. Le designer avait le pouvoir de transformer le monde. « Mais en arrivant à Los Angeles, j’ai pris la réalité de plein fouet », avoue-t-il. « Je me suis dit, voilà le monde tel qu’il est. Il ne ressemble pas à ce que tu croyais. »

La ville le décevait également. « Je passais une heure et demie pour aller travailler et autant pour revenir, seul dans ma voiture », se souvient-il. Il avait perdu ses illusions – et pensait avoir fait le mauvais choix. « J’avais l’impression que ma vie se déroulait en dehors de moi, comme si j’étais dans ma voiture, que je voyais la route disparaître à l’horizon devant moi, et que cette image se répétait dans le rétroviseur », raconta-t-il plus tard à Sarah Lacy, journaliste spécialisée dans les technologies et fondatrice de PandoDaily, lors d’un entretien en 2013. « Et j’ai réalisé : voilà la vie que je mène. Ce n’est pas du tout celle à laquelle la RISD m’avait préparé. »

Entre-temps, Gebbia avait terminé ses études et déménagé à San Francisco où il travaillait en tant que graphiste pour Chronicle Books. Il occupait un appartement de trois chambres sur Rausch Street, dans le quartier de South of Market. Il s’était aussi essayé à l’entreprenariat, en tentant de commercialiser une ligne de coussins qu’il avait dessinée pendant ses études à la RISD. Destinés aux étudiants en art désireux de s’installer confortablement lors des interminables séances de critiques appelées « crits », ces similis sièges baptisés CritBuns avaient été conçus en forme de fesses (buns en anglais). Le concept avait remporté un franc succès ; l’école avait financé le développement du produit et décidé d’offrir un coussin à chaque étudiant en fin d’études. Gebbia s’était débrouillé pour trouver un fabricant et un modéliste capables de réaliser huit cents CritBuns en l’espace de quatre semaines, afin qu’ils soient prêts pour le jour de la remise des diplômes. Dès le lendemain, Gebbia transforma l’aventure en entreprise. (Dès son plus jeune âge, il avait démontré qu’il savait concilier art et affaires : en CE2 à Atlanta, il vendait des dessins des Tortues Ninja à ses camarades de classe à 2 dollars la pièce, jusqu’à ce que les parents interviennent auprès des enseignants pour lui demander de cesser son commerce.)

Les deux amis étaient restés en relation, Gebbia tenait Chesky au courant du développement de l’activité CritBuns et l’un et l’autre réfléchissaient à des idées de produits qu’ils pourraient réaliser ensemble pour 3DID. À la fin de chaque conversation, Gebbia demandait à Chesky de le rejoindre à San Francisco pour créer une entreprise. Chesky ne se décidait pas à sauter le pas pour une simple raison : sans la garantie d’être couvert par une assurance santé, il ne bougerait pas. Un jour, un paquet envoyé par Gebbia arriva à son bureau. Il contenait une paire de CritBuns produits commercialement. Le jeune homme les avait lancés sur le marché après avoir décroché une commande importante auprès de la boutique de design du musée d’Art moderne, le Graal des designers. « Il a réussi son pari », s’est dit Chesky à l’époque. (« Ce qui équivalait à un subtil coup de pouce de ma part, avoue Gebbia, une manière de lui rappeler que nous aurions aussi l’opportunité de créer des choses ensemble. »)

Ce fut suffisant pour inciter Chesky à explorer les possibilités d’emploi à San Francisco. Au début de l’année 2007 il entendit parler d’un poste chez Method, une entreprise de produits pour la maison qui voulait créer un packaging respectueux de l’environnement et susceptible de décrocher un prix. Chesky crut avoir trouvé la réponse à son problème : c’était l’occasion rêvée d’aller à San Francisco et de travailler pour une entreprise intéressée par le design et dont les valeurs s’accordaient avec les siennes. Il passa une série d’entretiens, réalisa un projet test qu’il présenta devant un jury de cinq dirigeants de l’entreprise, sentant l’excitation augmenter en lui à chaque étape du processus. Le poste alla finalement à un autre candidat. Il se sentit anéanti.

Ses différents entretiens l’avaient conduit à plusieurs reprises à San Francisco et il tomba instantanément amoureux de la ville. Son dynamisme, la créativité et l’esprit d’entreprise des gens qu’il rencontrait dans l’entourage de Gebbia lui rappelaient l’ambiance et la philosophie de la RISD. (Gebbia était le locataire principal de l’appartement de Rausch Street et en avait fait une sorte d’hébergement collectif de designers, soumettant les colocataires potentiels à un interrogatoire serré pour vérifier qu’ils possédaient bien l’état d’esprit requis pour s’intégrer.) Les deux amis commençaient à réfléchir sérieusement au type d’entreprise qu’ils pourraient fonder. Entre-temps, Chesky avait quitté son travail – au grand déplaisir de ses parents. On lui avait proposé d’enseigner le design industriel à la California State University de Long Beach et il s’investissait de plus en plus dans la communauté des designers de Los Angeles. Il ne songeait plus à déménager, quitte à passer plusieurs jours par semaine à San Francisco pour travailler avec Gebbia.

Ce mois de septembre-là, les deux colocataires de Gebbia partirent lorsque le propriétaire de l’appartement décida d’augmenter le loyer. Gebbia insista pour que Chesky vienne s’installer dans une des deux chambres vacantes. Un nouveau locataire était sur le point d’arriver, mais la chambre qui restait disponible conviendrait parfaitement à Chesky. Pourtant le jeune homme refusait toujours. Il ne pouvait se le permettre financièrement, d’autant plus qu’ils devraient tous les deux payer le loyer pour les trois chambres, puisque le troisième colocataire ne pouvait pas emménager avant le mois de novembre. Ironie du sort, il entreprit de convaincre Gebbia de lui louer son canapé trois jours par semaine pour continuer à venir tout en conservant son appartement de Los Angeles. Gebbia trouva cette suggestion ridicule. Le temps passant, et le colocataire n’arrivant toujours pas, Gebbia envisageait de rendre l’appartement au propriétaire. Mais le matin même où il s’apprêtait à lui téléphoner pour l’informer de sa résolution, Chesky l’appela : il acceptait de s’installer dans une des chambres.

Il dit rapidement adieu à sa vie à Los Angeles – il rompit avec sa petite amie, prévint ses colocataires, laissa l’appartement et à peu près tout ce qu’il possédait et prit le chemin de San Francisco au volant de sa Honda un mardi dans la nuit. Tandis qu’il remontait la côte dans l’obscurité, voyant à peine devant lui, il songeait que cette route n’avait rien à voir avec celle qu’il empruntait tous les jours à l’époque où il se sentait prisonnier de son travail. Ce n’était pas la même. La route qui le menait vers San Francisco ressemblait à une promesse.

« Comme Craigslist et Couchsurfing.com, mais avec plus de classe »

Selon la légende, lorsque Chesky arriva à Rausch Street, Gebbia l’informa qu’il était sur le point de perdre l’appartement, parce que le loyer réévalué à 1 150 dollars était à régler dans la semaine. Chesky possédait 1 000 dollars sur son compte en banque. En réalité, ils savaient depuis des semaines que le propriétaire avait augmenté le loyer, et qu’ils auraient de surcroît la chambre inoccupée à payer en plus des deux leurs. Ils avaient échafaudé plusieurs scénarios quand Chesky se trouvait encore à Los Angeles. Une de leurs idées tournait autour du congrès international bi-annuel de la communauté du design ou International Council of Societies of Industrial Design/Industrial Designers Society of America (ICSID/IDSA), qui se tiendrait fin octobre à San Francisco. L’événement attirerait plusieurs milliers de designers. Or ils savaient que la ville n’avait pas la capacité de les accueillir tous et que le prix des chambres d’hôtels allait flamber.

Ils imaginèrent d’utiliser l’espace vacant dans leur appartement pour proposer le gîte et le petit-déjeuner à ceux qui le souhaitaient. Après tout, on leur avait enseigné à la RISD que n’importe quel problème peut être résolu avec un peu de créativité. En outre, Gebbia gardait dans un placard trois matelas pneumatiques provenant d’un séjour en camping. L’appartement possédant trois chambres, il restait le salon, la cuisine et une chambre à mettre à la disposition des futurs clients. Ce qui leur donnait la possibilité d’offrir un hébergement à bas prix en incluant le petit-déjeuner. Ils pourraient placer leur annonce sur les blogs de design que les congressistes lisaient sans doute.

Ils peaufinèrent l’idée pendant des semaines et, à force de l’évoquer, ils parvinrent à la conclusion que son originalité pouvait justement être la clé de la réussite. De toute façon, l’échéance du loyer se rapprochant, ils n’avaient rien à perdre. Ils commencèrent par dessiner des maquettes « fil de fer » ou des schémas et des mockups pour le site qui assurerait la publicité de leur concept. Une fois Chesky installé, ils firent appel à un spécialiste de HTML pour concevoir un site web rudimentaire avec leurs dessins et le service qu’ils proposaient sous l’appellation AirBed&Breakfast. Le site web final présentait leur offre (« Deux designers créent une nouvelle manière de se rencontrer dans le cadre de la conférence IDSA de cette année »), son fonctionnement et les formulaires de réservation pour trois matelas pneumatiques au tarif de 80 dollars pièce (incluant l’accès libre à la terrasse sur le toit, une « bibliothèque sur le design », des posters « à message positif » et des modèles de typographie 3D). « Cela ressemble à Craigslist et Couchsurfing.com, mais avec plus de classe », proclamait une « recommandation ».

Ils envoyèrent des e-mails aux blogs de design, aux organisateurs de la conférence en leur demandant de contribuer à promouvoir leur site web. Ce qu’ils firent. Les organisateurs de la conférence trouvaient l’idée amusante et originale et les animateurs des blogs de design étaient ravis de venir en aide à deux collègues. Chesky et Gebbia estimaient qu’avec un peu de chance, ils intéresseraient quelques hippies voyageant avec leur sac à dos et que cela leur permettrait de payer le loyer. En quelques jours, trois candidats se présentèrent : Kat, âgé d’une trentaine d’années, designer à Boston ; Michael, la quarantaine, père de cinq enfants, venant de l’Utah ; et Amol Surve, originaire de Mumbai, étudiant en master de design industriel à l’université d’Arizona.

Il ne s’agissait pas du tout de hippies mais de designers professionnels au budget limité, et l’offre de Chesky et de Gebbia répondait exactement à leur besoin. Évidemment il fallait y croire et avoir confiance : Surve, le premier à réserver, pensa que l’idée était bizarre, mais comme il l’explique : « Il fallait absolument que j’assiste à la conférence », et lorsqu’il consulta le site web, il sut immédiatement qu’il était l’œuvre de personnes partageant les mêmes valeurs que lui. « On voyait que le concept avait été imaginé par des designers pour des designers. » Après avoir regardé sur Google la définition d’un matelas pneumatique – récemment arrivé aux États-Unis, il n’en avait jamais entendu parler auparavant –, il remplit le formulaire d’inscription pour séjourner au AirBed&Breakfast « original ». Ne recevant pas de réponse, il s’arrangea pour obtenir les coordonnées de Gebbia et l’appela sur son portable. (« Il est tombé des nues », rapporte Surve. « Ils n’imaginaient pas vraiment que quelqu’un voudrait venir chez eux. ») Surve avait décidé de passer cinq nuits à San Francisco sans débourser plus de 80 dollars la nuit. « C’était un échange de bons procédés », explique-t-il. « Je voulais assister à la conférence et eux voulaient payer leur loyer. Nous devions donc parfaitement nous entendre. »

« Je me trouvais en même temps dans le salon et sur les diapositives »

Après avoir atterri à l’aéroport et suivi les consignes sur l’utilisation du BART (Bay Area Rapid Transit, le système ferroviaire desservant la baie de San Francisco) que lui avait fournies ses hôtes, Surve arriva à la porte de l’appartement où Gebbia l’accueillit. « Le type ouvre, il porte une casquette d’aviateur et d’énormes lunettes à la mode, et je me dis “pas de problème, c’est bien un designer” », se souvient Surve. Gebbia lui demanda d’ôter ses chaussures, lui fit faire le tour de l’appartement et lui montra sa chambre équipée d’un matelas pneumatique, d’un oreiller et d’un kit de bienvenue contenant un pass BART, quelques plans de la ville et de la menue monnaie pour les SDF. (« Ils avaient un tel souci du détail », ajoute Surve. « Ils m’ont demandé s’il y avait autre chose qu’ils auraient pu mettre dans le kit, et j’ai répondu “non, c’est déjà beaucoup trop”. »)

Après avoir déposé ses affaires, Surve s’assit sur le canapé du salon et ouvrit son ordinateur portable pour consulter le programme de la conférence. Gebbia et Chesky, installés autour de la table, étaient immergés dans leur travail, ils réalisaient un PowerPoint sur leur nouveau concept. Surve, se penchant, jeta un coup d’œil et aperçut une diapositive le décrivant comme leur premier « invité ». « C’était surréaliste, s’amuse-t-il, j’étais à la fois dans le salon et sur une diapositive. » Ils commencèrent à lui poser des questions pour avoir son retour d’expérience et lui proposèrent de se joindre à eux pour une session de présentation prévue le soir même – ce que les designers nomment PechaKucha (bavardage en japonais), où l’orateur doit vendre son idée au public en six ou sept minutes. Gebbia et Chesky tenaient déjà leur présentation et pouvaient maintenant présenter l’utilisateur final en chair et en os.

Les autres « invités » arrivèrent peu de temps après. Kat et Amol partageaient une chambre et Michael occupait la cuisine. Lorsqu’ils partirent tous ensemble à la conférence le lendemain matin, Chesky et Gebbia débordaient d’énergie pour promouvoir leur nouvelle idée. Ils se dispensèrent du droit d’entrée en expliquant aux organisateurs qu’ils étaient des blogueurs professionnels. Ils firent le tour de la conférence, Chesky portant un appareil photo autour du cou pour donner le change. « Il vantait son idée à tout le monde », se souvient Surve, qui était chargé d’appuyer la démonstration de Chesky. « Interrogez-le, il vous dira que c’est super ! » arguait Chesky en le poussant en avant. Surve racontait à qui voulait l’écouter qu’il se sentait merveilleusement bien chez eux, et que ce n’était pas seulement un endroit comme un autre, où dormir. (« Il représentait la meilleure publicité possible ! » a déclaré récemment Chesky en y réfléchissant a posteriori. « Il défendait notre cause de façon incroyable. ») Le public paraissait amusé, mais personne ne les prenait au sérieux. Pendant une pause au bar de l’hôtel Fairmont, Chesky fit en sorte de se glisser parmi l’assistance qui entourait un designer connu qu’il rêvait de rencontrer depuis des années. Il se présenta et lui parla de leur concept. L’autre ne paraissait pas du tout impressionné. « Brian, lui dit-il, j’espère que vous travaillez aussi à d’autres projets. » Chesky eut l’impression de recevoir une douche glacée. (« Je m’en souviens encore. C’est imprimé de manière indélébile dans mon cerveau », précise-t-il.)

En dehors de la conférence, Chesky et Gebbia faisaient découvrir la ville à Surve : ils l’emmenèrent dans leur restaurant de tacos préféré, voir le bâtiment du Ferry Building, visiter l’école de design de Stanford. Au petit-déjeuner, ils servaient à leurs invités des Pop-Tarts (sorte de gaufres à griller) non grillées et du jus d’orange. Au bout de quelques jours, ils se sentaient parfaitement à l’aise les uns avec les autres et Chesky se souvient encore avoir discuté avec Michael en slip sur son matelas dans la cuisine. Le week-end leur rapporta 1 000 dollars. Mais malgré ce succès, ils ne pensaient pas que leur idée était vouée à un grand avenir. Elle sortait trop de l’ordinaire. Il s’agissait juste d’une solution de fortune pour payer le loyer, garder la tête hors de l’eau et s’octroyer du temps pour réfléchir à une innovation géniale.

Ils revinrent à leur projet de fonder une entreprise ensemble. Ils firent venir de Boston Nathan Blecharczyk, un ancien colocataire de Joe, ingénieur doué qui se trouvait entre deux emplois. Fils d’un ingénieur en électricité, Blecharczyk, quand il avait 12 ans, avait appris la programmation tout seul à l’aide d’un livre trouvé dans le bureau de son père. À 14 ans, ce hobby s’était transformé en intense passion et il avait commencé à proposer son savoir-faire sur Internet. À la fin de ses études secondaires, il avait gagné près de 1 million de dollars en créant et en vendant des logiciels de marketing, et put ainsi financer ses études d’ingénierie informatique à Harvard. Il avait consacré la quasi-totalité de l’année 2007 à travailler pour une start-up dans le domaine de l’éducation qui était au bord de la faillite et comptait démissionner. Gebbia venait de quitter Chronicle Books et travaillait sur un nouveau projet conçu après CritBuns – Ecolect.net, une start-up ciblant le marché des matériaux durables pour la communauté des designers. Les trois amis mirent les ressources de leur intelligence en commun, examinant une idée après l’autre. À un moment donné, ils envisagèrent de créer un site web de mise en relation de colocataires, une sorte de croisement entre Craigslist et Facebook. « Nous pensions que notre formule AirBed&Breakfast n’intéresserait personne mais que tout le monde est plus ou moins à la recherche de colocataires », analyse Chesky. Mais au bout de quatre semaines passées à mettre au point et à peaufiner l’idée, ils s’aperçurent en consultant « roommates.com » que le concept et le site web correspondant existaient déjà. Ils retournèrent à leur planche à dessin.

Chesky revint passer Noël dans sa famille à Niskayuna, dans l’État de New York, totalement découragé. Quand ses amis et ses proches l’interrogeaient sur ses activités, il répondait qu’il était devenu entrepreneur. « Non, tu es sans emploi », rectifiait sa mère. (« Pas du tout, je suis entrepreneur ! » protestait-il. « Non, tu es sans emploi », lui répétait-on.) À l’exception de ses parents, quasiment personne à Niskayuna ne connaissait la signification du mot. « Et qu’est-ce que tu entreprends au juste ? », voulaient savoir ses amis. N’ayant rien de plus concret à leur raconter, il se rendit compte qu’il citait souvent l’exemple d’AirBed&Breakfast. Gebbia, chez lui à Atlanta, s’aperçut qu’il suivait le même processus. Ils avaient tous les deux pris l’habitude de se référer à AirBed&Breakfast. De sorte qu’ils finirent par se demander sérieusement – et si c’était ça, l’Idée avec un grand I ?

AirBed&Breakfast en version « allégée »

Chesky et Gebbia revinrent enthousiasmés par la perspective de relancer le projet AirBed&Breakfast. Ils avaient longuement discuté du concept et l’avaient affiné : ils proposeraient un service d’hébergement lors des conférences qui se tenaient dans tout le pays. Comme en témoignaient leurs trois premiers invités à San Francisco, ce type d’événements engendre une pénurie de chambres d’hôtels. D’ailleurs ils avaient trouvé l’occasion idéale pour se lancer : South by Southwest, ou « Southby », comme le nomment les initiés – le festival de technologie, de musique et de cinéma d’Austin qui constitue la principale manifestation dédiée à la technologie.

Il restait à convaincre Blecharczyk dont la participation était indispensable. Ils l’appelèrent, l’invitèrent à dîner pour lui exposer leur idée géniale. Mais il se montra circonspect. L’idée lui plaisait, et se souvenant du temps où Gebbia et lui passaient des nuits et des week-ends à travailler sur un projet commun, il savait qu’ils partageaient la même éthique du travail. Il pensait qu’à eux trois ils formeraient une équipe solide, mais en écoutant ses amis décrire leur vision ambitieuse, il redoutait le volume de travail qu’elle impliquait. La majeure partie retomberait sur lui, le seul ingénieur du groupe, or il ne disposait que de quelques semaines pour être prêt à temps. « Je crois avoir répondu de manière positive mais prudente », se souvient-il. Sentant sa réserve, Chesky et Gebbia le laissèrent, discutèrent entre eux et revinrent une semaine plus tard lui exposer de nouveau le projet. Dans l’ascenseur qui les menait chez lui, Gebbia réalisa soudain que leur vision était encore trop ambitieuse. « Nate va paniquer, expliqua-t-il, il faut rétrograder. » Ils se mirent rapidement d’accord sur une variante qu’ils baptisèrent AirBed&Breakfast simplifiée, une version présentant moins de modalités et de difficultés techniques, réalisable en quelques semaines. (« Même produit génial, avec moitié moins de code », explique Gebbia.) Et Blecharczyk donna son accord : ils allaient lancer le projet.

À l’époque, Chesky estimait que le service devait être gratuit. « Je ne me sentais pas prêt à démarrer une entreprise au sens propre », admet-il. Ils voulaient qu’AirBed&Breakfast devienne plutôt un mode de vie et son idéalisme le poussait à prôner une solution reposant sur le partage. « J’étais très progressiste, au sens où je pensais qu’il pourrait s’agir d’un site web gratuit, comme Couchsurfing. Où l’argent n’entrait pas en ligne de compte. » Gebbia et Blecharczyk le convainquirent du contraire, et Chesky finit par se rendre à leurs arguments. « J’ai dit ok, vous avez raison. On devrait monétiser le concept. Il faut définir un business model. »

Ils décidèrent de présenter Airbedandbreakfast.com comme un site entièrement nouveau à l’occasion de South by Southwest, afin de relancer l’attention dans la presse. (C’est une tactique que Chesky a souvent conseillée par la suite : « Si personne ne remarque votre produit, persévérez. Nous avons lancé plusieurs fois le nôtre et les médias en parlaient à chaque fois. Nous nous sommes dit qu’il fallait continuer jusqu’à ce que les clients arrivent. ») Ils ont amélioré le site, le présentant comme un service d’hébergement créé spécialement pour le public des conférences importantes (« Enfin une alternative aux hôtels hors de prix », annonçait-il), et l’ont fait connaître sur certains blogs high tech. Mais sans succès. « Le moment était venu de passer à la vitesse supérieure », commente Blecharczyk. Ce qui relève de la litote : ils avaient en tout et pour tout deux clients – dont l’un était Chesky lui-même.

L’hôte qui l’hébergeait, Tiendung Le, doctorant à l’université d’Austin, avait été recruté sur Craigslist pour AirBed&Breakfast. Quand Chesky arriva, il fut impressionné par la manière dont Le avait installé le matelas pneumatique dans le salon, allant jusqu’à poser un bonbon à la menthe sur l’oreiller. Le, quant à lui, se souvient de Chesky passant son temps sur le balcon, soit au téléphone, soit « plongé dans ses pensées. » Le lui préparait un café tous les matins (que Chesky « avalait en deux secondes ») et le conduisait au festival. Pendant le trajet, Chesky lui décrivait sa future entreprise et l’entretenait de son souhait de rencontrer Mark Zuckerberg qui intervenait à la conférence.

Si l’essai de South by Southwest se révéla un échec du point de vue économique, ce fut une expérience porteuse à plusieurs égards. En utilisant lui-même le site web, Chesky identifia des erreurs de conception dans le processus de paiement. Ayant oublié plusieurs fois de retirer de l’argent liquide à la billetterie, il se trouva dans une position inconfortable : il devait séjourner deux nuits dans la maison d’un étranger qui n’avait aucune raison de le croire sur parole quand il affirmait qu’il avait déjà réglé le montant de l’hébergement. Le, de son côté, trouvait difficile de réclamer de l’argent à une personne avec laquelle il avait passé deux jours et s’était lié d’amitié. Les trois fondateurs comprirent qu’il fallait bâtir un système de paiement plus perfectionné. Après le festival, ils reçurent de plusieurs villes des demandes de personnes qui avaient entendu parler d’eux. Elles n’assistaient pas à une conférence mais étaient simplement de passage et voulaient savoir s’il était possible de se loger sur place par l’intermédiaire d’AirBed&Breakfast. Les fondateurs répondirent par la négative.

Le Dieu fondateur

Pendant le festival South by Southwest, Chesky et Gebbia firent une rencontre clé. Leur troisième colocataire à Rausch Street, Phil Reyneri, travaillait dans une start-up appelée Justin.tv et se trouvait à Austin avec son PDG, un entrepreneur de 25 ans répondant au nom de Michael Seibel. Chesky avait décidé de prolonger son séjour d’une nuit et Seibel accepta de partager sa chambre d’hôtel avec lui. Chesky lui fit part de son idée et Seibel la jugea excellente. « Je trouvais qu’elle avait du sens », se souvient-il. Il avait déjà utilisé Couchsurfing.com, et même s’il ne prédisait pas un succès phénoménal à leur projet, il ne l’estimait pas complètement absurde. N’étaient-ils pas entassés à deux dans une minuscule chambre d’hôtel pendant une conférence ? « Nous nous situions précisément au cœur du problème », plaisante Seibel.

Seibel est devenu un consultant en entreprenariat à la renommée établie qui peut se féliciter de deux réussites majeures : ses cofondateurs et lui ont revendu Twitch (le nom qu’avait pris Justin.tv) à Amazon pour 970 millions de dollars et Socialcam, une application vidéo, à Autodesk pour 60 millions de dollars. Mais à l’époque, âgé seulement de 25 ans, il était PDG pour la première fois et n’avait pas une longue expérience. « Je n’étais pas quelqu’un dont on recherchait l’avis », admet-il. Chesky et Gebbia étaient les premiers créateurs d’entreprise qui lui demandaient conseil. Il venait de terminer le programme Y Combinator, un accélérateur de start-up cofondé par l’entrepreneur et capital-risqueur Paul Graham (Seibel est aujourd’hui PDG de Y Combinator). Il leur promit de les aider et de leur présenter des business angels dès qu’ils auraient un projet plus abouti. Chesky n’avait pas la moindre idée de ce qu’il voulait dire (« je me suis dit, ce n’est pas possible, ce type croit aux anges ! » plaisante-t-il maintenant). Seibel expliqua à Chesky qu’il s’agissait d’investisseurs providentiels, qui au cours d’un dîner sont capables d’établir un chèque de 20 000 dollars. Chesky trouva cela encore plus bizarre. « Bien sûr, il faut d’abord leur présenter un projet avec diapositives à l’appui » argumenta Seibel. Chesky ne savait pas non plus comment utiliser les diapositives, mais il eut l’intuition que Seibel méritait d’être écouté.

Après South by Southwest, l’activité de leur site web tournant au ralenti, les trois amis regagnèrent San Francisco. Ils se sentaient déprimés mais Chesky et Gebbia réfléchissaient déjà à l’avenir : c’était une année d’élection, et la Convention nationale des démocrates allait se tenir à Denver au mois d’août ; c’était là l’occasion de rebondir. La réserve initiale de Blecharczyk s’était peu à peu muée en scepticisme. Il s’était mis à travailler sur un projet qui le passionnait, la création d’un réseau social publicitaire pour Facebook. L’idée d’AirBed&Breakfast lui plaisait toujours, mais le bilan de South by Southwest l’incitait à la prudence et il ne souhaitait pas s’impliquer davantage tant que Chesky et Gebbia n’auraient pas mis au point une stratégie digne de ce nom. « Joe et Brian voulaient vraiment aller de l’avant, mais je demeurais hésitant tant que nous n’avions pas amélioré le produit ni trouvé la stratégie qui permettrait d’obtenir des résultats significatifs », se justifie-t-il. Au cours des mois qui suivirent, Blecharczyk se consacra en priorité à sa start-up, tandis que Chesky et Gebbia travaillaient sur le concept et le produit, remettant chaque semaine un compte rendu de leur progression à Seibel qui leur avait offert soutien et conseils. « Il [Seibel] nous surveillait », précise Gebbia. « Chaque fois que nous nous écartions du concept, il nous rappelait à l’ordre : « Attention, qu’est-ce que vous faites ? Reprenez-vous ! « » Ils l’avaient surnommé « le dieu fondateur ».

Mais sans l’investissement total de Blecharczyk, les suggestions de Seibel ne pouvaient être mises en œuvre. Chesky et Gebbia ne voulaient pas que Seibel ait vent du manque de participation de Blecharczyk. Il avait commencé à les présenter à des investisseurs, or une start-up qui ne compte pas d’ingénieur parmi ses fondateurs n’a aucune chance. Seibel était convaincu que Blecharczyk s’engageait à fond sur le projet Airbedandbreakfast.com, alors que Chesky et Gebbia savaient qu’il y consacrait une heure tous les deux ou trois jours. « Nous avons compris plus tard à quel point Nate se sentait tiraillé », confirme Chesky. « Il travaillait de moins en moins, et nos contacts se raréfiaient. »

Puis, au mois de mai, Blecharczyk annonça une nouvelle qui leur fit l’effet d’une bombe : il repartait à Boston auprès de sa petite amie (sa future femme) qui suivait des études de médecine. « Joe et Brian n’avaient probablement rien vu venir », concède-t-il a posteriori. « Notre équipe se trouvait à deux doigts d’éclater. » De fait, dès le mois suivant Chesky et Gebbia se mirent en quête d’un nouveau coéquipier. Ils affichèrent une annonce « Cherchons cofondateur et directeur technique » au Moscone Center de San Francisco pendant la Conférence Internationale des développeurs Apple. Blecharczyk ne s’inquiétait pas outre mesure : « Je savais que si moi, j’étais sceptique, n’importe quel étranger au projet le serait encore davantage », analyse-t-il. « Il me semblait improbable qu’un candidat sérieux puisse émerger du jour au lendemain. »

Chesky et Gebbia continuaient à affiner leur projet, à exploiter les retours de Seibel et maintenaient le contact avec Blecharczyk par téléphone. Ce fut pendant cette période que prit forme une vision nouvelle, élargie, d’AirBed&Breakfast : au lieu de se concentrer sur les lieux de conférence surpeuplés, le site web devait permettre de louer un espace chez un particulier aussi facilement qu’on réserve une chambre d’hôtel. L’essentiel de la version d’Airbnb que nous connaissons aujourd’hui était né. Mais cela impliquait de mettre au point un système de paiement efficace pour que l’utilisateur effectue la transaction sans quitter le site web, de créer un système d’évaluation et, plus généralement, de construire un site plus robuste.

Cette vision plus ambitieuse correspondait en fait à ce que Blecharczyk voulait. Il avait décidé d’abandonner le projet de publicité après avoir compris que son expertise d’ingénieur ne suffisait pas pour le mener à bien, surtout sans cofondateurs pour l’aider à lancer l’entreprise. Il se tourna de nouveau vers AirBed&Breakfast et accepta de travailler sur le concept à partir de Boston.

Pendant ce temps, Chesky et Gebbia avaient commencé à rencontrer les business angels auxquels Seibel avait fait allusion – ou du moins ils avaient essayé. (C’est à ce moment que le groupe a décidé que Chesky serait le PDG de la future structure. « Cela ne donna pas lieu à une discussion importante », se remémore-t-il. « À un moment, il fallait bien que l’un de nous prenne ce titre. » Les trois cofondateurs possédaient des compétences différentes ; Chesky apparaissait comme le leader naturel. « J’avais moins de connaissances que Joe et Nate », reconnaît-il. « Ils avaient une expérience des start-up qui me faisait totalement défaut. Je m’efforçais de compenser en me rendant indispensable et cela m’a conduit à m’intéresser à la construction de l’entreprise. ») La recherche d’investisseurs allait leur apprendre à affronter l’échec. La plupart des sept investisseurs avec lesquels Seibel les avait mis en relation ne prirent pas la peine de les recontacter. Les autres trouvèrent une raison pour motiver leur refus : ce n’était pas leur domaine d’intervention ; ils avaient eu des expériences négatives dans le secteur du voyage ; le marché potentiel semblait insuffisant ; ils s’étaient engagés dans d’autres projets ; ils étaient absents ; ils n’étaient pas disponibles, mais ils leur souhaitaient bonne chance.

Je suis ravi de vous rencontrer Brian. Votre projet paraît intéressant, mais ne correspond pas à ce que nous envisagerions pour ici – il ne correspond pas à notre cible. Nous vous souhaitons de réussir.

Nous ne pensons malheureusement pas que cela constitue la meilleure opportunité d’investissement pour notre entreprise (…) Le marché potentiel ne semble pas suffisamment large, il ne répond pas à notre stratégie.

Merci pour les documents complémentaires. Je n’ai pas eu la possibilité de prendre votre appel d’aujourd’hui, étant encore absent jusqu’à jeudi soir. J’apprécie les progrès que vous avez réalisés, mais entre le dossier ABB en cours et mon implication dans d’autres projets, je ne vois pas de possibilité d’investissement en ce moment. Nos priorités actuelles portant sur :

– l’intensification de notre effort auprès du comité national démocrate et du comité national républicain ;

– le recrutement de responsables techniques ;

– le regroupement de nos investissements.

Brian,

Nous avons décidé hier de ne pas poursuivre les pourparlers avec vous.

Nous avons toujours rencontré des difficultés dans le secteur du voyage.

Nous reconnaissons qu’il s’agit d’une catégorie clé du e-commerce, mais les activités liées au voyage ne nous semblent pas porteuses.

Les quelques rencontres initiées par Chesky et Gebbia furent désastreuses. Les investisseurs trouvaient l’idée de louer son espace domestique à des étrangers bizarre et hautement risquée. La formation artistique de Chesky et de Gebbia leur inspirait de la méfiance ; ils estimaient qu’il leur manquait le gène de la technologie. Les investisseurs de l’époque étaient encore en quête d’un nouveau Google ; autrement dit, de deux diplômés en sciences de Stanford. Un investisseur, qui leur avait donné rendez-vous au University Café de Palo Alto, se leva sans prévenir au milieu de l’entretien et quitta la salle en laissant son smoothie à moitié consommé sur la table. Gebbia et Chesky prirent le smoothie en photo.

Il faut dire que les cofondateurs étaient à la recherche d’un partenaire susceptible d’acquérir 10 % de leur entreprise pour la somme de 150 000 dollars, estimant sa valeur à 1,5 million de dollars. En fonction des calculs, 10 % auraient pu valoir aujourd’hui quelques milliards de dollars. Mais à l’époque, leur idée était considérée comme radioactive. « Personne ne voulait y toucher », regrette Chesky.

« Poursuivez votre effort »

Sans se décourager, les trois jeunes gens continuaient à perfectionner leur produit, et à l’approche de la Convention nationale démocrate de Denver, ils avaient trouvé un moyen de faciliter le paiement sur le site. Le système d’évaluation fonctionnait et ils avaient mis au point leur nouveau slogan marketing : « Résidez chez un habitant local quand vous voyagez. » L’excitation entourant la Convention nationale démocrate était à son comble : la nomination de Barack Obama comme candidat à l’élection présidentielle avait déclenché une gigantesque couverture médiatique et un regain d’intérêt pour la Convention. Ses organisateurs décidèrent de changer de lieu pour le discours d’acceptation d’Obama : le Pepsi Center fut abandonné pour le site Invesco Field, apte à accueillir quelque quatre-vingt mille personnes. Des articles parus dans la presse locale laissaient supposer que Denver ne possédait que vingt-sept mille chambres d’hôtels et prévoyaient une pénurie massive. « L’hystérie ambiante représentait une chance pour nous », raconta Chesky plus tard, lors d’une conférence devant l’Urban Land Institute. Leur heure de gloire allait peut-être sonner.

Chesky, Gebbia et Blecharczyk lancèrent leur site – pour la troisième fois – le 11 août 2008, quelques semaines avant la Convention. En usant de persévérance et grâce à leurs relations, ils avaient réussi à figurer sur le célèbre blog technologique TechCrunch. (« AirBed&Breakfast élève l’hébergement de dépannage à un niveau inégalé », titrait Erick Schonfeld, écrivant que « l’association du matelas pneumatique et d’Internet a transformé chacun de nous en hôtelier. ») L’article avait créé le buzz et généré un tel trafic qu’Airbedandbreakfast.com n’a pas résisté. Chesky et Gebbia avaient ce jour-là rendez-vous avec Mike Maples, un investisseur potentiel, et comme le site était devenu opérationnel, ils décidèrent de se passer des diapositives, préférant faire une démonstration en réel. Mais lorsqu’ils tentèrent d’accéder au site, ils s’aperçurent qu’il était saturé – et ils n’avaient aucun visuel à montrer à Maples. « Nous n’avions rien d’autre à faire que de nous regarder dans le blanc des yeux une heure durant », commenta Chesky. Et Maples n’investit pas.

Les fondateurs avaient un autre problème à régler avant la Convention : la fourniture du produit. Aucun propriétaire ne voulait passer d’annonce sans certitude de trouver des locataires et faute d’offre de location, le site n’aurait aucun visiteur. Ils ne réussiraient pas à faire décoller l’activité et encore moins à créer le fameux « effet de réseau » selon lequel plus il y a d’utilisateurs, plus le site prend de la valeur et attire de visiteurs. Les premiers sondages révélaient que les propriétaires n’étaient pas disposés à donner leur logement en location, ou imaginaient qu’on leur demandait de participer à une sorte d’expérience sociale bizarre.

Chesky ne connaissait rien aux business angels et aux slides, mais à l’instar de ses coéquipiers il possédait un instinct sûr concernant l’utilisation des médias. L’expérience du premier week-end d’octobre avait montré que la réussite ou l’échec dépendrait de leur capacité à organiser le maximum de publicité autour de leur projet. Ils n’ignoraient pas que les médias politiques étaient à la recherche de n’importe quel sujet inédit. Mobilisant leur créativité, ils postèrent leur présentation sur les blogs locaux les moins connus, partant du principe que plus ils étaient petits, plus ils seraient disposés à leur accorder de l’attention. Ils décrochèrent quelques articles sur des microblogs, ce qui déclencha un effet domino : le contenu fut repris par des blogs plus importants, puis relayé dans les journaux locaux, comme le Denver Post et les stations de radio. À leur tour, des organes de presse nationaux s’y intéressèrent, dont Politico, le New York Daily News, le New York Times et plusieurs autres.

Cette stratégie fonctionna et les offres de location affluèrent : huit cents personnes mirent une annonce et quatre-vingts locataires potentiels s’inscrivirent. Ce fut parfois angoissant. Les fondateurs d’AirBed&Breakfast utilisaient un compte PayPal pour gérer tous les paiements, mais lorsque PayPal nota l’énorme pic d’activité, cela lui parut suspect et il gela le compte. Blecharczyk passa des heures au téléphone avec le service client de PayPal en Inde, pendant que Chesky et Gebbia s’efforçaient de calmer des hôtes impatients de recevoir leur paiement (tout se régla à la fin du week-end). Les trois fondateurs ne se tenaient plus de joie. « En ce qui me concerne, j’avais l’impression d’être les Beatles à moi tout seul », confia Chesky à Lacy lors de leur entretien.

Mais cette fois-ci encore, le succès ne devait pas durer. En dépit des réservations et de la couverture média, dès la fin de la Convention le trafic sur le site s’effondra. « Nous avons regretté qu’il n’y ait pas de convention toutes les semaines », avoua Chesky. Ils étaient de retour à la case départ. Chesky utilise la métaphore médicale pour décrire ce qui se produisait : ils étaient en train de perdre leur patient.

« Je ne me souviens pas de Mark Zuckerberg assemblant des boîtes de céréales »

De retour à San Francisco, Blecharczyk ayant rejoint sa fiancée à Boston, Chesky et Gebbia étaient épuisés, dépourvus de ressources, perclus de dettes, à la tête d’un site sans aucun trafic. Désespérés et faute de choix, ils reprirent une idée imaginée avant la Convention démocrate. Il s’agissait de faire parvenir à leurs « hôtes » un petit-déjeuner gratuit que ceux-ci serviraient à leur tour aux « invités ». Après tout, il était question de « breakfast » dans l’intitulé du site et le petit-déjeuner constituait un élément majeur du concept d’AirBed&Breakfast. Les céréales étaient le choix qui s’imposait de lui-même – et, en ayant à l’esprit la Convention démocrate, ils eurent l’idée d’une marque fictive appelée Obama O’s. Ils créèrent un modèle de boîte, ajoutèrent des slogans – « Le petit-déjeuner du changement » et « De l’espoir dans chaque bol » – et concoctèrent une version à l’intention des républicains, Cap’n McCain’s, « Le goût de l’indépendance à chaque bouchée ». Ils firent appel à un illustrateur pour le design de la boîte et Jonathan Mann, qui avait été un des premiers adeptes du site, composa les jingles. (Une rapide recherche sur Internet permet de les trouver ; ils valent la peine d’être écoutés. Voici les paroles du jingle pour les céréales Obama O’s, dans une traduction libre)

Oh mon Dieu, c’est les Obama O’s

Maman, je peux en avoir s’il te plaît ?

Elles sont vraiment cool ces céréales, fais comme moi, ose

Tout le monde parle des Obama O’s

Une bouchée suffit pour que tu comprennes

Chacune d’elle chante « Yes, we can ! »

Oh mon Dieu, c’est les Obama O’s

Maman, je peux en avoir s’il te plaît ?

De retour dans la cuisine de leur appartement après la Convention, Gebbia et Chesky brûlaient d’enthousiasme à l’idée de reprendre l’idée des céréales. S’ils réussissaient à produire cent mille boîtes et à les vendre 2 dollars la pièce, calculaient-ils, ils pourraient financer leur entreprise ; Chesky a justifié la démarche en disant que ce serait exactement comme si les « anges » (comprendre les business angels) auxquels ils s’étaient adressés leur avaient envoyé un don du ciel. À l’époque, ils cumulaient jusqu’à 20 000 dollars de dettes chacun – les cartes de crédit s’entassaient dans un carton. Blecharczyk jugea leur proposition insensée et pensa tout d’abord qu’ils se moquaient de lui (ils étaient connus pour leurs farces). Il ne s’y opposa pas mais spécifia qu’il ne participerait pas et leur fit promettre de ne pas débourser le moindre cent pour financer le projet. « Nous étions tous sans emploi depuis presque un an », observe Blecharczyk. « Ils ne pouvaient compter que sur eux-mêmes. » Chesky et Gebbia mobilisèrent leur énergie créative, un mode de fonctionnement qui leur était familier, et retrouvèrent un ancien étudiant de la RISD installé à la tête d’une petite imprimerie à Berkeley. Il n’était pas disposé à réaliser cent mille boîtes, mais proposait d’en imprimer gratuitement cinq cents de chaque modèle en échange d’un pourcentage sur les ventes. Ce volume moins important que ce qu’ils avaient prévu initialement mettait leur modèle économique en danger, aussi décidèrent-il d’opter pour une « édition limitée » ; ils numérotèrent les boîtes, les proposèrent en édition collector et les facturèrent 40 dollars l’unité.

Ils écumèrent les supermarchés de San Francisco pour trouver les céréales les moins chères et remplirent caddy après caddy jusqu’à totaliser mille boîtes à 1 dollar, chargèrent le tout dans la Jeep rouge de Gebbia et regagnèrent leur appartement. Ils installèrent dans la cuisine les mille boîtes aplaties et se mirent à les assembler à la main et à les sceller à l’aide d’un pistolet à colle. « On aurait dit un origami géant trônant sur la table de la cuisine », se souvint Chesky lors de son interview avec Lacy. Il s’est d’ailleurs brûlé les mains dans l’opération. Il se disait en lui-même qu’il ne se souvenait pas avoir entendu dire que Mark Zuckerberg avait dû coller quoi que ce fût, ni qu’il s’était brûlé les mains en fabriquant des boîtes de céréales pour lancer Facebook. Ce n’était peut-être pas bon signe pour eux…

Ils terminèrent les boîtes et, dans une dernière tentative pour attirer l’attention sur leur entreprise moribonde, ils alertèrent la presse. Les journalistes de technologie sont bombardés de textes publicitaires, raisonnèrent-ils, mais personne ne leur a encore livré gratuitement des céréales au bureau. Ils réagiraient peut-être de manière positive ; et s’ils disposaient les boîtes reçues sur leur bureau ou sur les rayonnages de la salle de rédaction, tous leurs collègues les verraient. Le stratagème fonctionna : la presse l’avala et les boîtes commencèrent à circuler. Les Obama O’s s’écoulèrent en trois jours, certaines étant parfois revendues ensuite sur eBay et Craigslist à un prix pouvant atteindre 350 dollars la boîte. (Les boîtes estampillées Cap’n McCain’s ne trouvèrent pas d’acquéreurs.)

Les coéquipiers épongèrent leurs dettes, mais les retombées sur leur projet initial, fort éloigné des céréales, furent plutôt maigres. Et ils ne savaient pas comment développer le trafic sur leur site. Les temps étaient durs. (Au cours d’une conversation téléphonique, Deb Chesky interrogea son fils : « Bon alors maintenant tu as une entreprise de céréales ? » Pis encore que la question en elle-même, Chesky ne savait pas quelle réponse fournir.) L’activité fondée sur leur idée d’origine leur avait rapporté moins de 5 000 dollars, alors que la vente des céréales leur avait fait gagner entre 20 000 et 30 000 dollars. Blecharczyk, dubitatif à l’origine, décida que l’expérience suffisait. Il regagna Boston, trouva un poste et se fiança.

Chesky et Gebbia, quant à eux, étaient revenus à la case départ, c’est-à-dire dans leur appartement, sans le moindre cent. En une année, Chesky avait perdu dix kilos. Privés de ressources, ils se nourrirent pendant les mois qui suivirent de céréales Cap’n McCain’s desséchées, le lait étant au-dessus de leurs moyens. (En dépit de la rigueur des temps, Chesky n’abandonnait pas son projet. Deb Chesky se souvient l’avoir supplié d’acheter du lait. « Non, nous allons nous débrouiller », lui aurait-il répondu. « Un jour les choses iront nettement mieux. »)

Un soir de novembre 2008, Chesky et Gebbia dînaient en compagnie de Seibel ; il leur conseilla de poser leur candidature auprès de Y Combinator. Chesky prit ombrage de la suggestion. Y Combinator était destiné aux entreprises en création, or AirBed&Breakfast était déjà une entreprise et avait des clients ! Elle avait participé au TechCrunch ! Seibel leur asséna une vérité qu’au fond d’eux-mêmes ils connaissaient : « Regardez-vous », déclara-t-il. « Vous êtes en train de mourir. Postulez auprès d’Y Combinator. » Les délais d’inscription étaient dépassés, mais Seibel envoya un message à Graham qui accepta de prendre leur demande en considération si elle lui parvenait avant minuit. Ils appelèrent Blecharczyk à Boston, le réveillant à une heure du matin, pour lui demander l’autorisation de mentionner son nom sur le dossier d’inscription. Il se souvient à peine de la conversation, mais le fait est qu’il accepta.

Ils furent convoqués pour des entretiens et convainquirent tant bien que mal Blecharczyk de revenir à San Francisco pour l’occasion. Le processus de sélection est implacable ; l’entrevue dure dix minutes exactement, au cours desquelles Graham et ses partenaires posent des questions exigeant une réponse rapide ; aucune présentation n’est autorisée. Après plusieurs heures passées à s’exercer et à simuler des entretiens, le trio était prêt à affronter l’épreuve. En quittant l’appartement, Gebbia saisit une boîte d’Obama O’s et de Cap’n McCain’s pour les emporter, mais Chesky et Blecharczyk l’arrêtèrent. « As-tu perdu la tête ? », intervint Blecharczyk. « Laisse les céréales ici. » (Gebbia avoue « je me suis vraiment senti en minorité à ce moment-là. ») Ils montèrent dans la Jeep de Gebbia et prirent la direction de Mountain View où Y Combinator a son siège social.

Le rendez-vous ne se passa pas très bien. Lorsqu’ils eurent terminé d’exposer leur idée, Graham posa cette question : « Et il se trouve des gens pour faire cela ? Pour quelle raison ? Qu’est-ce qui ne va pas chez eux ? » Chesky sentit que Graham était impressionné par leur connaissance du marché et de la clientèle, mais que le concept dépassait son entendement. (Graham et d’autres précisent qu’à l’époque l’hôte était censé demeurer sur place pendant la durée de la location ; les fondateurs d’Airbnb n’avaient pas encore imaginé la possibilité de louer la totalité d’une maison ou d’un appartement.) Alors qu’ils rassemblaient leurs effets pour partir, Gebbia sortit les boîtes de céréales : contre l’avis de Blecharczyk, il les avait enfournées dans son sac. Il se dirigea vers l’endroit où Graham et ses partenaires discutaient et lui en tendit une. Graham le remercia d’un air embarrassé – il pensait que les trois amis avaient acheté des céréales pour les lui offrir… un cadeau peu conventionnel et inattendu. Les fondateurs expliquèrent qu’ils avaient eux-mêmes fabriqué et vendu les boîtes et financé ainsi leur entreprise. Ils racontèrent l’histoire des Obama O’s. Graham s’assit et écouta. « Incroyable », s’étonna-t-il. « Vous êtes comme les cafards. Vous vous accrochez, vous ne voulez pas disparaître. »

On leur dit qu’ils recevraient rapidement un appel de Graham s’ils étaient acceptés. Mais les règles étaient très strictes : en cas de réponse positive, ils devaient immédiatement s’engager ; sinon Graham proposerait leur place au candidat suivant. Alors qu’ils roulaient en direction de San Francisco, Chesky vit le numéro de Graham s’afficher sur son portable. Il décrocha, Gebbia et Blecharczyk prêtant avidement l’oreille. Juste au moment où Graham disait, « J’aimerais… », la communication s’interrompit. Ils se trouvaient sur la portion de l’I-280 entre la Silicon Valley et San Francisco, où on ne peut pas capter de signal. « J’ai hurlé NON ! », rapporta Chesky par la suite. « Nous étions hors de nous et Joe n’arrêtait pas de crier : “Plus vite, plus vite !” Ils zigzaguaient à toute vitesse entre les véhicules pour essayer de capter un signal. « J’ai dit “oh mon Dieu, j’ai tout fait échouer” », se souvient Chesky.

Il fallut attendre l’arrivée à San Francisco pour que Graham rappelle et leur offre la place. Chesky fit semblant de devoir « consulter » ses cofondateurs, mit la communication en attente – quel choix avaient-ils ? – et donna son accord. Graham devait avouer ultérieurement à Chesky que l’épisode des céréales avait été déterminant. « Si vous parvenez à convaincre les consommateurs de débourser 40 dollars pour une boîte de céréales qui en vaut quatre, cela veut dire que vous pouvez persuader quelqu’un de dormir sur le matelas pneumatique d’une autre personne », expliqua-t-il. « Vous réussirez peut-être. »

Les fondateurs reçurent 20 000 dollars à titre de mise de fonds au moment de leur admission, contre une participation de 6 % dans l’entreprise. Ils s’engageaient pour le trimestre débutant au mois de janvier. Ils étaient attendus au dîner de bienvenue qui se déroulerait le mardi 6 janvier 2009. Blecharczyk accepta de revenir pour trois mois à San Francisco et s’installa dans l’appartement de Rausch Street. L’équipe était ressoudée. La chance leur souriait de nouveau.

« Que faites-vous encore ici ? »

Fondé en 2005 par Paul Graham et trois partenaires, Y Combinator était très vite devenu l’un des principaux accélérateurs d’entreprises de la Silicon Valley, « une fabrique de start-up, une université et un fonds de capital-risque réunis en une seule et même entité », selon la définition de Fortune. L’admission reste très sélective mais une fois acceptées, les start-up reçoivent une allocation de démarrage de 5 000 dollars, à laquelle s’ajoutent 5 000 dollars par fondateur. Graham et ses associés leur donnent en outre l’occasion de bénéficier d’une somme inappréciable de connaissances, de relations, et d’assistance opérationnelle. À partir de son expertise propre et de celle d’anciens participants au programme, de conseillers et d’investisseurs, « YC » traite de domaines aussi divers que la création et la cession d’entreprise, les questions juridiques, la gestion des ressources humaines, la stratégie, la médiation en cas de différends entre cofondateurs. C’est une école pour start-up à temps complet, aussi connue pour les opportunités offertes aux étudiants à travers les dîners organisés, les conférences et l’accompagnement pédagogique que par ses méthodes uniques. Le mot d’ordre : « Créer quelque chose dont les gens ont envie », attribué à Paul Buchheit, créateur de Gmail aujourd’hui associé chez Y Combinator, est l’un des nombreux principes YC qui vont à l’encontre de l’enseignement traditionnel des MBA. Chesky dira plus tard que bien qu’ayant fréquenté la RISD, il est ressorti diplômé de Y Combinator. Graham, véritable héros de la Silicon Valley, est un penseur et auteur prolifique et un spécialiste de l’entreprenariat aussi renommé pour sa sagesse que pour son attitude bienveillante et ferme.

Aujourd’hui YC accueille plus d’une centaine d’entreprises lors de chaque session, mais en janvier 2009, seize start-up seulement, dont AirBed&Breakfast, avaient été retenues. On se trouvait au plus profond de la Grande Récession et les capital-risqueurs étaient devenus frileux ; quelques mois auparavant au cours d’une réunion plénière, des dirigeants de Sequoia Capital avaient illustré leur exposé par une diapositive montrant un cercueil avec l’épitaphe « Adieu le bon vieux temps ». Tous ceux qui avaient été acceptés cette année-là par Y Combinator bénéficiaient donc de la possibilité de différer leur projet en attendant que le climat s’améliore. Mais les cofondateurs d’AirBed&Breakfast ne pouvaient se le permettre. Ils étaient à bout de souffle.

Les conditions incitant peu les investisseurs à s’engager, Graham conseilla au trio de privilégier un objectif : prouver qu’ils étaient rentables au moment du Demo Day, l’événement bi-annuel au cours duquel les derniers arrivés présentent leur business plan aux investisseurs potentiels. Le Demo Day tombait au mois de mars. « Être rentable » signifiait selon Graham être en situation de lever suffisamment de fonds pour pouvoir au moins se nourrir de nouilles Ramen, un plat vendu dans les magasins bon marché ; il utilisait aussi l’expression imagée « être Ramen rentable ». Ils disposaient de trois mois.

Dès leur admission, Chesky, Gebbia et Blecharczyk avaient conclu un pacte selon lequel ils s’engageaient solennellement à donner le meilleur d’eux-mêmes pendant le trimestre. Ils se levaient à 8 heures et travaillaient jusqu’à minuit, sept jours sur sept. Pour une fois, ils se concentreraient à 100 % sur leur objectif : aucun d’eux ne devait travailler sur d’autres projets. Et si le dernier jour ils ne réussissaient pas à convaincre les investisseurs, ils se sépareraient et chacun reprendrait sa liberté. Après avoir écouté le cours d’introduction de Graham, ils élaborèrent leur propre version du graphique de chiffres d’affaires en forme de crosse de hockey qu’il leur avait montré et l’affichèrent sur le miroir de leur salle de bain, pour le voir dès qu’ils se levaient le matin et juste avant de se coucher le soir. Ils le mettaient à jour chaque semaine.

Le volume de connaissances et d’informations qu’ils devaient absorber était presque infini, mais ils se donnaient à fond pour réussir à tout assimiler. Graham leur enseigna deux leçons fondamentales. Il les interrogea d’abord sur le nombre de leurs utilisateurs – « environ cent, tout au plus », répondirent-ils. Il les rassura, expliquant qu’il est préférable d’avoir cent clients qui vous adorent, plutôt qu’un million d’utilisateurs qui vous apprécient. Ce principe se situait à l’inverse de ce qui est prôné dans la Silicon Valley, où on privilégie le volume et la croissance. Ils l’intégrèrent et reprirent espoir. Puis il les interrogea sur la répartition géographique de leur clientèle. Les trois jeunes gens précisèrent que la plupart de leurs clients venaient de New York. Graham marqua une pause, puis répéta ce qu’ils venaient de dire : « Donc vous êtes à Mountain View alors que vos clients se trouvent à New York ? ». « C’est cela », confirmèrent-ils.

« Mais que faites-vous encore ici ? », leur lança Graham. « Allez à New York ! Partez les rejoindre. »

Ils se rapprochèrent donc de leurs utilisateurs. Pendant les trois mois qui suivirent, Gebbia et Chesky s’envolèrent chaque week-end pour New York. Tandis que Blecharczyk restait en arrière, occupé à coder, ils effectuaient du porte-à-porte, affrontant la neige, rencontrant le maximum d’utilisateurs, logeant sur place. Ils tirèrent de nombreux enseignements des conversations avec leurs hôtes, mais ils en apprirent encore davantage en s’installant simplement dans leur salon et en observant comment ils utilisaient leur produit en ligne. Chesky et Gebbia identifièrent rapidement deux points sensibles : les hôtes rencontraient des difficultés à fixer le tarif de location et les photos posaient un réel problème. Celles qu’ils réalisaient eux-mêmes n’étaient pas de grande qualité et en 2009, peu de personnes savaient les transférer correctement. Résultat : des intérieurs séduisants dans la réalité perdaient leur attrait et paraissaient mornes sur le site. Ils envisagèrent de missionner des photographes professionnels sans demander de contribution financière aux hôtes. Seulement, comme ils n’avaient pas les ressources suffisantes, Chesky emprunta un appareil photo à un ancien de la RISD et se chargea lui-même de la besogne, se présentant souvent comme le « photographe » auprès de gens auxquels il avait rendu visite la veille en tant que PDG.

Chesky assurait aussi à lui seul le système de paiement de l’entreprise, il tirait un chéquier de son sac à dos pour établir des chèques aux hôtes auxquels ils rendaient visite. Les appels concernant les réclamations de clients étaient redirigés vers le téléphone portable de Gebbia. Les cofondateurs se rendaient directement chez les particuliers pour les convaincre de s’inscrire sur le site, organisaient des rencontres et approchaient le plus de gens possible pour leur exposer comment ils pouvaient monétiser leur logement grâce à AirBed&Breakfast. Tous les retours étaient transmis chaque semaine à Blecharczyk, et jour après jour, ils améliorèrent et affinèrent leur site.

Ils se rendirent aussi à Washington, où ils possédaient un petit groupe d’utilisateurs et organisèrent fin janvier un événement autour de l’investiture de Barack Obama. Ils inaugurèrent un site web baptisé crashtheinauguration.com et reprirent la stratégie avec la presse qui leur avait réussi lors de la Convention démocrate de Denver, en la couplant à la nouvelle stratégie de micro ciblage fondée sur le porte-à-porte, les rencontres avec les hôtes existants, les campagnes de recrutement de nouveaux hôtes, et plus généralement sur la relance de la communauté. Pour finir, 700 résidents de Washington D.C s’étaient inscrits comme hôtes potentiels et le site enregistrait 150 demandes de location.

À travers ces rencontres et ces expériences, ils réalisèrent qu’ils avaient une conception trop restrictive de l’hébergement. Pour devenir hôte d’AirBed&Breakfast, le règlement imposait seulement de mettre des matelas pneumatiques à la disposition des invités, même s’il y avait un lit disponible dans l’appartement ou la maison. (Chesky se souvenait avoir suggéré à un hôte qui voulait louer un lit de poser un matelas pneumatique dessus.) Un autre hôte, un musicien professionnel qui partait en tournée, avait demandé s’il pouvait proposer l’ensemble de son appartement à la location, mais Chesky et Gebbia avaient refusé ; s’il était absent, comment pourrait-il assurer le petit-déjeuner ? Ce musicien, David Rozenblatt, était le batteur de Barry Manilow, et il transforma pour toujours le destin d’AirBed&Breakfast. Sa requête permit aux fondateurs de comprendre que leur concept pouvait avoir un potentiel beaucoup plus large. Ils supprimèrent l’obligation de fournir le petit-déjeuner et ajoutèrent la possibilité de louer un logement dans son intégralité. (Alors qu’il donnait une conférence devant la Startup School d’Y Combinator quelque temps plus tard, Chesky reçut un appel de Rozenblatt qui était en coulisse – on entendait le public crier « Barr-y ! Barr-y ! » –, il se plaignait de ne pas parvenir à se connecter sur son compte.) Graham avait également noté les limites de leur premier modèle à peu près à la même époque et il suggéra d’enlever la mention « airbed », pour élargir leur marché potentiel. Ils achetèrent le nom de domaine Airbanb, mais estimant qu’il ressemblait trop à « AirBand », ils optèrent pour « Airbnb ».

Au cours d’un déplacement à New York, ils rencontrèrent Fred Wilson, un capital-risqueur de renom, cofondateur d’Union Square Ventures. Selon Paul Graham, s’il se trouvait un investisseur capable de détecter le potentiel d’Airbnb, c’était sans aucun doute Wilson, l’un des premiers à avoir investi dans nombre de start-up du Web 2.0. Cependant, Wilson ne donna pas suite ; il avait apprécié les fondateurs mais le projet ne lui semblait pas promis à un grand avenir commercial. « Nous n’imaginions pas que des matelas pneumatiques posés sur le sol d’un salon pouvaient constituer une nouvelle forme d’hébergement et nous n’avons pas donné suite », expliqua-t-il plus tard sur un billet de blog.

Les cofondateurs étaient des étudiants modèles : Chesky et Gebbia revenaient chaque semaine de New York et emmagasinaient toutes les connaissances possibles. Ils arrivaient tôt, traînant leur bagage derrière eux, à peine sortis de l’avion. Ils sollicitaient constamment Graham. « Nous réussissions à lui voler chaque semaine quelques instants aux heures de bureau, même s’il disposait à peine de ces quelques minutes à nous accorder », se souvient Chesky. « Nous arrivions en premier et nous étions les derniers à le quitter. Nous avions moins de scrupules que les autres et nous étions plus curieux qu’eux. » Ce que Graham confirme : « Effectivement, j’ai beaucoup discuté avec eux. » Après avoir vu des centaines d’entreprises, il avait remarqué que celles qui réussissaient étaient en général celles dont les fondateurs participaient le plus activement au programme. « Ils ne s’estimaient pas au-dessus de ça », précise-t-il. « Ce sont toujours les moins talentueux qui se croient supérieurs. »

Alors que le Demo Day approchait, ils commencèrent à ressentir ces signes de tension que Graham appelle des « frémissements d’espoir ». Les demandes de réservation avaient grimpé jusqu’à vingt par jour ; les rencontres avec les utilisateurs de New York et le guerilla marketing portaient leurs fruits, les chiffres en témoignaient. Les réservations et les commissions perçues par Airbnb affluaient. Quelques semaines plus tard, ils devenaient « Ramen rentables » ; ils avaient atteint l’objectif de 1 000 dollars de recettes par semaine défini au début du trimestre et représenté sur le graphique apposé sur le miroir de la salle de bain. Ils célébrèrent ce succès en buvant du champagne sur le toit-terrasse de l’appartement de Rausch Street.

La fusée décolle

Il restait un autre problème majeur à régler : le financement. Des investisseurs se rendaient régulièrement à Y Combinator pour rencontrer Graham et ses associés et voir ce qu’il s’y tramait d’intéressant ; un jour d’avril 2009, Greg McAdoo, associé chez Sequoia, célèbre capital-risqueur qui a soutenu Google, Apple, Oracle et bien d’autres, vint en visite. McAdoo et ses confrères estimaient que la morosité du climat économique offrait des opportunités à saisir, et il voulut savoir quel type de personnalités était capable de faire décoller une entreprise dans ces temps difficiles. Graham répondit : « Ceux qui possèdent de la ténacité intellectuelle. » McAdoo demanda si certains des jeunes talents de la session en cours possédaient ce trait de caractère, et Graham lui indiqua ce groupe de trois jeunes gens avec leur concept d’hébergement original. Il se trouve que McAdoo s’intéressait depuis un an et demi au secteur des locations de vacances et connaissait parfaitement la problématique. Il voulut les rencontrer.

McAdoo trouva Chesky, Gebbia et Blecharczyk assis sur un banc, penchés sur leur laptop. Ils engagèrent une discussion, et McAdoo leur demanda s’ils savaient que ce secteur recelait un potentiel de 40 milliards de dollars d’après les estimations de Sequoia. Chesky précisa que l’idée d’associer les termes « vacances » et « location » ne l’avait jamais effleuré s’agissant de leur entreprise. La dernière fois qu’il avait entendu prononcer ces deux mots ensemble remontait à son enfance, lorsque ses parents louaient une maison où passer les congés d’été. « Le lien entre les deux nous avait tout simplement échappé », avoue-t-il. Cette conversation inaugura une série de rencontres, à la grande surprise du trio qui ne réalisait toujours pas pourquoi, après avoir essuyé tant de refus, l’un des meilleurs spécialistes du capital-risque s’intéressait à eux. L’intérêt de McAdoo était réel. Leur idée de bâtir une communauté d’hôtes et d’invités l’impressionnait, comme le séduisaient les mécanismes qu’ils avaient mis en place pour gérer les problèmes de confiance. Selon lui : « Leurs concepts se situaient largement en avance par rapport aux modes de pensée habituels et permettaient de résoudre une bonne partie des difficultés inhérentes à la mise en relation d’hôtes et de voyageurs à grande échelle. »

Environ à la même époque, l’équipe d’Airbnb avait rencontré les représentants de Youniversity Ventures, un fonds de démarrage créé par Jawed Karim (le cofondateur de YouTube), Kevin Hartz (le cofondateur de Xoom et Eventbrite passé chez Founders Funds) et Keith Rabois (un ancien dirigeant de PayPal, LinkedIn et Square travaillant pour Khosla Ventures). Les trois investisseurs avaient été attirés par l’originalité du concept, qui était révolutionnaire tout en se référant à une tradition d’hospitalité remontant à l’âge où les hôtels n’existaient pas, lorsque les hommes ouvraient volontiers la porte de leur demeure aux autres. « Cela signifiait presque le retour à une pratique autrefois répandue », précise Hartz. En outre, ils appréciaient les fondateurs qui étaient « équilibrés, à l’image de leur équipe ».

Quelques semaines plus tard, les créateurs d’Airbnb reçurent un avant-contrat de Sequoia portant sur 585 000 dollars. De son côté, Youniversity donna 30 000 dollars ; l’investissement total s’élevait donc à 615 000 dollars. Grâce à ces capitaux, la valeur de l’entreprise atteignait 2,4 millions de dollars.

On ne saurait exagérer l’impact obtenu. « Dès que Sequoia nous a alloué des fonds, notre fusée a décollé », se réjouit Chesky. « On ne reviendrait plus en arrière. » Plus important encore que le seul aspect financier, cela leur donnait une légitimité. Le fait qu’après tant de refus et de rejets, l’investisseur le plus prestigieux de la Silicon Valley s’engage envers Airbnb validait le projet du trio. La confiance leur revint. « C’était de loin l’élément le plus important », réfléchit Chesky a posteriori. « Le pire ennemi d’une start-up est le manque de confiance et de détermination de son créateur. Notre projet a longtemps été dénigré. Et un jour on nous a dit qu’il était formidable. » Les tourments et les difficultés ne devaient pas cesser pour autant, mais ils avaient au moins prouvé que leur intuition était juste. Et un investisseur leur avait donné leur chance. (Sequoia en retirerait également un bénéfice : l’investissement initial de 585 000 dollars vaut environ 4,5 milliards de dollars aujourd’hui.)

Plusieurs événements se produisirent en même temps. Blecharczyk avait promis à sa fiancée, Elizabeth Morey, d’être de retour à Boston sous trois mois pour entamer leur vie commune. Mais le jour même où Chesky, Gebbia et Blecharczyk recevaient l’avant-contrat, elle apprit qu’elle était affectée en tant qu’interne à l’hôpital pour enfants Lucile Packard Children’s Hospital de Stanford. Blecharczyk pouvait se consacrer au démarrage de la start-up, Elizabeth viendrait le rejoindre à San Francisco.

Pendant les mois qui suivirent, le travail de fond qu’ils avaient effectué à New York continua à porter ses fruits. En août, les réservations quotidiennes, qui s’échelonnaient entre vingt et trente, atteinrent les soixante-dix. Ils envisagèrent de proposer des modes d’hébergement insolites, maisons dans les arbres, igloos et tentes d’Indiens. Les fonds versés par Sequoia leur permirent de s’accorder chacun un salaire annuel de 60 000 dollars, qui leur paraissait pharaonique après les périodes de vaches maigres où ils se nourrissaient de céréales sans lait. Les parents de Chesky commencèrent à respirer.

Aucun des trois n’oublierait jamais à quel point la lutte avait été rude. « Si un jour vous réussissez, vous vous rappellerez ces moments comme étant ceux pendant lesquels vous avez travaillé le plus dur », déclarait Blecharczyk en 2013, lors d’une conférence donnée devant les étudiants de la Startup School d’Y Combinator. Chesky dit qu’il a relaté des centaines de fois l’histoire de la fondation d’Airbnb, mais qu’à une certaine époque il n’imaginait même pas qu’il aurait un jour l’occasion de la raconter. Lorsque je l’ai interviewé en 2012, je lui ai demandé de me décrire le pire moment de sa carrière. Il me parla du démarrage d’Airbnb. « C’était excitant et a posteriori romanesque et source de nostalgie pour moi, mais à l’époque je trouvais tout cela effrayant. »

Chesky continue d’affirmer que l’idée en soi n’est pas si étrange, et que rien de spécial en Gebbia et lui-même n’explique qu’elle leur soit venue. « Nous n’étions pas des visionnaires », constate-t-il. « Juste des types ordinaires. Et nous pensions qu’il existait certainement des gens comme nous qui disposaient d’espace non utilisé et qui avaient envie de gagner un peu d’argent. »

Certains de leurs conseilleurs de la première heure soutiennent au contraire qu’ils possèdent quelque chose de très spécial. « On parle d’équipes minimum viables », analyse aujourd’hui Michael Seibel. « Or c’était une équipe étonnante. » Il souligne également qu’ils considéraient leur projet avec sérieux. « Il suffit de comparer le nombre de gens qui vous disent qu’ils veulent démarrer une entreprise et le nombre de ceux qui y sont vraiment parvenus », commente-t-il. « Eux ont réussi. » Quand ils ne comprenaient pas quelque chose, ils s’accrochaient et travaillaient pour l’assimiler. Si vous leur suggériez d’approfondir un point, ils obtempéraient, soucieux de compléter leurs connaissances. « Ils ne consacraient pas beaucoup de temps à conceptualiser et à imaginer », poursuit Seibel. « Ils agissaient. »

Quelques années plus tard, le capital-risqueur Fred Wilson publia sur son blog un billet en forme de mea culpa, événement plutôt rare dans ce secteur, expliquant qu’il avait commis une erreur en ne soutenant pas Airbnb. « Nous nous sommes rendus coupables d’une erreur commune à nombre d’investisseurs », écrivait-il. « Nous nous sommes trop focalisés sur leurs activités de l’époque, et insuffisamment sur ce qu’ils pourraient faire, ce qu’ils réaliseraient et ce qu’ils ont effectivement accompli. » L’entreprise conserve aujourd’hui une boîte d’Obama O’s dans sa salle de conférence pour se souvenir chaque jour de l’affaire qui lui a échappé.

Notes

Sauf annotation spécifique, toutes les citations figurant dans ce texte sont issues de mes interviews.

Chapitre 1 : La rage d’innover

Page

23 « humour de salle de garde » : L’équipe de hockey de la RISD était surnommée « the Nads » (les boules), leur cri de ralliement était « go-NADS ! » (gonades). Leur slogan : « Quand c’est chaud, les Boules s’y collent. » La mascotte de l’équipe s’appelait Scrotie.

23 « événement sportif un vendredi soir ? » : Austin Carr, « Regardez Brian Chesky, le PDG d’Airbnb saluer la RISD, ôter sa toge, danser comme Michael Jackson », Fast Company, 17 février 2012, https://www.fastcompany.com/1816858/watch-airbnb-ceo-brian-chesky-salute-risd-whip-his-robe-dance-michael-jackson.

26 « Ce n’est pas celle à laquelle la RISD m’avait préparé » : Sarah Lacy, « Entretien informel avec Brian Chesky, le PDG d’Airbnb », PandoDaily, vidéo YouTube postée le 14 janvier 2013, https://www.youtube.com/watch?v=6yPfxcqEXhE.

28 « prisonnier de son travail » : ibid.

32 « en slip sur son matelas » : ibid.

33 « voulaient savoir ses amis » : Reid Hoffman, « Blitzscaling 18 : Brian Chesky on Launching Airbnb and the Challenges of Scale », Stanford University, 20 novembre 2015, https://youtube.com/watch?v=W608u6sBFpo. (Brian Chesky sur le lancement d’Airbnb et les défis liés au changement d’échelle.)

35 « jusqu’à ce que les clients arrivent » : ibid.

39 « les activités liées au voyage » : Brian Chesky, « 7 Rejections », Medium, 12 juillet 2015, https://medium.com/@bchesky/7-rejections-7d894cbaa084#.5dgyegvgz.

40 « Urban Land Institute » : Brian Chesky et Connie Moore, « Impact of the Sharing Economy on Real Estate », Urban Land Institute Fall Meeting, 6 octobre 2015, https://www.youtube.com/watch?v=03kSzmJr5c0. (Impact de l’économie du partage sur l’immobilier. Réunion d’automne de l’Urban Land Institute.)

42 « Ils étaient en train de perdre leur patient. » : Brian Chesky, « 1 000 days of AirBnB », Startup School 2010, YouTube, téléchargé le 12 février 2013, https://youtube.com/watch?v=L03vBkOKTrc (les 1 000 premiers jours d’Airbnb).

43 « Je peux en avoir s’il te plaît ? » : (« have some please ? »), « Obama O’s », YouTube, téléchargé le 12 janvier 2012. https://www.youtube.com/watch?v=OQTWimfGfV8.

44 « pour lancer Facebook » : Lacy, « Entretien informel ».

46 « “J’ai tout fait échouer”, déclare Chesky » : ibid

47 « selon la définition de Fortune » : Leena Rao, « Meet Y Combinator’s COO », Fortune, 26 août 2015, http://fortune.com/2015/08/26/meet-y-combinators-new-coo/ (à la rencontre du nouveau directeur des opérations d’Y Combinator).

51 « se connecter à son compte » : Brian Chesky, « 1 000 days of AirBnB », Startup School 2010, YouTube, téléchargé le 12 février 2013, https://www.youtube.com/watch?v=L03vBkOKTrc (les 1 000 premiers jours d’Airbnb).