Sommaire

Ressources numériques

Présentation de l’ouvrage

Avant-propos

Objectif 1 Construire une culture et se donner une vision

Outil 1 L’esprit Lean

Outil 2 Muri, Mura, Muda

Outil 3 Le SQCDM

Outil 4 La déclinaison des objectifs

Outil 5 La VSM

Outil 6 Le diagramme de Nemoto

Plan d’action

Mener une étude VSM

Objectif 2 Développer les hommes
et les équipes

Outil 7 La formation

Outil 8 La matrice de polyvalence

Outil 9 La communication et le feedback

Outil 10 Le système de suggestions

Outil 11 L’animation de groupe

Outil 12 L’unité autonome

Plan d’action

Créer une matrice de polyvalence
et de compétences

Objectif 3 Structurer le management

Outil 13 Les objectifs SMART

Outil 14 Les indicateurs de performance

Outil 15 Les rôles et la hiérarchie

Outil 16 Les rituels de management

Outil 17 L’agenda standard

Outil 18 L’Obeya projet

Plan d’action

Bâtir sa salle Obeya

Objectif 4 Faire de la qualité une priorité

Outil 19 Les principes de l’autoqualité

Outil 20 La relation client-fournisseur

Outil 21 La protection du client

Outil 22 L’autocontrôle qualité

Outil 23 Le poka-yoke

Outil 24 L’andon

Plan d’action

Créer une matrice d’autoqualité

Objectif 5 Créer un flux continu

Outil 25 L’analyse de processus
et le diagramme spaghetti

Outil 26 La mesure des temps manuels
et des capacités machine

Outil 27 La ligne en one-piece flow

Outil 28 Le bord de ligne
et le mizusumashi

Outil 29 Le maquettage

Outil 30 Le SMED

Plan d’action

Construire une ligne adaptable

Objectif 6 Tirer le flux

Outil 31 Les supermarchés et les magasins

Outil 32 L’ordonnancement des lignes

Outil 33 Le système kanban

Outil 34 L’approvisionnement synchrone
et le kitting

Outil 35 Les boucles clients et fournisseurs

Plan d’action

Tirer le flux dans un service

Objectif 7 Adapter et fiabiliser les moyens

Outil 36 Le TRS

Outil 37 La maintenance autonome

Outil 38 Les leçons en un point

Outil 39 Le traitement
des récurrences

Outil 40 La LCIA (Low Cost Intelligent
Automation)

Outil 41 L’industrie 4.0

Plan d’action

Démarrer un chantier de fiabilisation

Objectif 8 Standardiser

Outil 42 Le SDCA

Outil 43 Les 5S

Outil 44 Le management visuel
et la gestion des écarts

Outil 45 Le triangle d’or

Outil 46 La fenêtre des standards

Outil 47 Le Job Instruction Training

Plan d’action

Créer un standard

Objectif 9 Dynamiser le traitement
de problèmes

Outil 48 Le PDCA

Outil 49 Le QQOQCCP

Outil 50 Le 7M

Outil 51 Les 5 pourquoi

Outil 52 La matrice de priorisation

Outil 53 Le A3

Plan d’action

Manager un chantier kaizen

Objectif 10 Étendre le Lean

Outil 54 Le partenariat fournisseur

Outil 55 Le Lean Office

Outil 56 Le Lean développement produit

Outil 57 Le Lean industrialisation

Outil 58 Le Lean and Green

Plan d’action

Utiliser l’approche TRS en Lean Office

Lexique français-anglais

Glossaire

Bibliographie et sitographie

Remerciements

Index

Ressources
numériques

Retrouvez 9 ressources numériques personnalisables dans votre livre :

1. La déclinaison des objectifs ▸ Outil 4

2. La VSM ▸ Outil 5

3. La matrice de polyvalence ▸ Outil 8

4. Le système de suggestions ▸ Outil 10

5. L’Obeya projet ▸ Outil 18

6. Les principes de l’autoqualité ▸ Outil 19

7. La mesure des temps manuels et des capacité machine ▸ Outil 26

8. Le 5S ▸ Outil 43

9. Le A3 ▸ Outil 53

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COLLECTION

Vous êtes salarié ou indépendant...

Vous êtes étudiant et vous vous préparez à la vie active...

Vous êtes stagiaire de la formation professionnelle...

Vous souhaitez découvrir des ouvrages vous permettant de développer efficacement, dans un temps raisonnable, vos compétences professionnelles actuelles ou préparer votre avenir.

PRO EN... vous permet de poursuivre ce but, grâce à :

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Rédigés par des équipes d’experts terrain et d’enseignants formateurs passionnés par leur métier, les ouvrages PRO EN… sont pratiques, concrets, opérationnels et accessibles.

Vous trouverez dans cet ouvrage 10 Objectifs comportant chacun :

– une brève Introduction du chapitre, les points saillants et l’annonce des outils qui vont être abordés ;

– 5 ou 6 OUTILS : fonctionnement, contextes d’utilisation, visuel explicatif (schéma, matrice, tableau...), exemple d’application concret (issu du domaine professionnel traité, dans des contextes très variés : industrie, services, conseil...), pièges à éviter ;

 – un PLAN D’ACTION orienté « objectif » avec les actions prioritaires à mobiliser, les interlocuteurs à solliciter, les moyens à mettre en œuvre, des points de vigilance, des encadrés informatifs (Info +) ; des éclairages experts complémentaires (Conseil de pro) ; des apports novateurs (Quoi de neuf ?) permettant de mettre à jour ses compétences... ; des Cas d’entreprise ; les critères de réussite du plan d’action.

Vous trouverez p. 4 la liste des compléments numériques de l’ouvrage.

Pourquoi ce livre ?

En préambule…

L’écriture de ce livre est le fruit d’une collaboration de quatre personnalités et de la rencontre de trois univers : l’industrie, le conseil et l’enseignement.

Le contenu que nous vous proposons s’appuie sur la connaissance acquise du Lean au cours de nos carrières et durant les nombreux chantiers réalisés dans nos entreprises, chez nos clients ou dans le cadre de nos recherches. Cette écriture collaborative a été aussi l’occasion de partager des points de vue sur cette approche passionnante et de nous assurer que les outils proposés vous offrent une valeur ajoutée significative.

À qui s’adresse cet ouvrage ?

Cet ouvrage s’adresse à toute personne souhaitant comprendre les principes du Lean d’un point de vue pratique. Il sera utile aux étudiants comme aux professionnels pour se familiariser avec les concepts du Lean. Ces professionnels pourront être des Lean managers qui souhaitent avoir un ouvrage de référence pour sensibiliser des collaborateurs de manière simple, aussi bien que des chefs de projet ou des responsables de service qui désirent mettre en œuvre des chantiers d’amélioration continue, ou encore leurs collaborateurs soucieux de comprendre la démarche Lean déployée au sein de leur entreprise. Aux étudiants, notre ouvrage offrira une vision globale de cette démarche.

Qu’est-ce que le Lean ?

Cette question a déjà reçu de nombreuses réponses depuis la première parution en 1990 du livre The Machine That Changes the World, de James P. Womack et Daniel Jones, qui ont observé les méthodes du constructeur automobile Toyota (Le Système qui va changer le monde en 1993). Ces réponses, pour certaines donnant lieu à une interprétation controversée, rendent difficile une définition partagée du Lean. L’application même du Lean est très variable : via du conseil, d’un service Lean ou d’un Lean manager, en démarrant par du 5S ou une VSM, etc.

La réalité est que cette démarche aux principes très structurants est apprenante et s’adapte à chaque contexte d’entreprise, propre à la vision de la direction, même si l’objectif final est a priori partagé de tous : la satisfaction de son client, la manière de le satisfaire et l’épanouissement des salariés.

La raison d’être d’une entreprise est de fournir des produits ou des services de bonne qualité, au bon moment, au bon prix à son client, tout en garantissant sa rentabilité ! Ces critères d’appréciation évoluent dans un contexte concurrentiel : il s’agit donc d’améliorer sans cesse les conditions de la satisfaction du client. C’est ainsi qu’intervient la démarche Lean, qui met œuvre une transformation des pratiques actuelles de l’entreprise pour améliorer la satisfaction du client. Le Lean a cette particularité d’évoluer avec notre temps pour satisfaire dorénavant des clients aux collaborateurs ainsi que ses actionnaires, la société civile et ses fournisseurs.

Le Lean s’appliquera tout au long de la transformation de l’entreprise selon des outils et méthodes, un management et une organisation, et enfin une culture et des hommes.

Au-delà de la maîtrise des outils, la réussite du Lean sera fortement dépendante de la capacité de l’entreprise à développer une culture, un management et une organisation orientés client respectant les collaborateurs : la clé de la réussite est l’humain !

Alors, qu’est-ce que le Lean ? C’est avant tout une histoire de femmes et d’hommes devant développer un travail en équipe serein, permettant d’atteindre la satisfaction client dans des conditions optimales pour tous.

Que propose notre ouvrage ?

58 méthodes et outils, en 10 objectifs et illustrés par 10 plans d’actions pour vous offrir une vision large du Lean, de ses bénéfices et de ses implications sur les plans humain, organisationnel et technique

Les objectifs 1 à 3 se concentrent sur les dimensions managériale et culturelle de l’entreprise qui souhaite se lancer dans une aventure Lean.

L’objectif 4 aborde le premier pilier du Lean, la qualité (ou jidoka), vous offrant les principaux outils pour viser le « bon du premier coup » et intégrer des moyens de surveillance.

Les objectifs 5 et 6 constituent le deuxième pilier du Lean, le « juste-à-temps », vous offrant les outils des flux continus et tirés pour maîtriser et réduire les délais.

Les objectifs 7 à 9 vous permettent de découvrir la perspective et les moyens de l’amélioration continue, avec des méthodes et des outils de résolution de problèmes, de fiabilisation des moyens et de standardisation des bonnes pratiques

Enfin, l’objectif 10 ouvre le champ vers d’autres formes et applications du Lean, au-delà de la production industrielle. Le modèle Lean s’applique en effet à toute forme de processus et à toute activité, de l’artisanale à l’industrielle, de la TPE au grand groupe. Cet objectif en est la démonstration.

Cet ouvrage se concentre sur les notions incontournables du Lean et, évidemment, aborde les outils et méthodes structurants qu’il faut connaître. Cependant, le Lean ne s’arrête pas à un ensemble d’outils et c’est ce que ce livre souhaite mettre en avant : sans s’appuyer sur l’organisation et les femmes et hommes de l’entreprise, sans la compréhension de l’essence du Lean, sans le développement d’une culture orientée client dans le respect des collaborateurs, les aventures engagées ne seront pas pérennes !

Nous vous souhaitons une belle aventure dans votre transformation Lean !

Objectif 1

Construire une culture et se donner une vision

Dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel, la prospérité d’une entreprise passe par une amélioration continue de son efficience opérationnelle. Plusieurs facteurs agissent sur la performance d’une entreprise. Un de ces facteurs est le capital humain. On a parfois tendance à sous-estimer celui-ci alors qu’il est essentiel à la bonne exploitation des autres facteurs de performance que sont, par exemple, l’organisation du travail et l’innovation. En effet, les hommes sont au cœur de l’organisation du travail et ce sont eux qui utilisent au quotidien les nouvelles technologies et solutions mises en œuvre dans l’entreprise. Ainsi, le succès de l’entreprise passe par la réalisation personnelle des salariés.

Un des piliers du Lean est le développement du capital humain de l’entreprise. Chaque salarié doit constamment apprendre sur son poste de travail. Cette culture de l’apprentissage doit s’inscrire dans les gènes de toute entreprise souhaitant lancer une démarche Lean. Cela requiert un état d’esprit et des comportements tournés en permanence vers le client. Cela passe par des objectifs partagés par l’ensemble des salariés : tendre vers une vision commune.

Le Lean demande ainsi de construire une culture et de définir une vision.

À l’issue de ce chapitre, vous saurez comment :

• Développer un état d’esprit et des comportements tournés vers l’amélioration de la performance.

• Se focaliser sur la maximisation permanente de la valeur apportée au client.

• Rechercher l’amélioration continue des processus de l’entreprise par une optimisation des flux.

• Avoir une stratégie forte et déclinée à tous les niveaux de l’entreprise.

outils
clés

OUTIL 1

L’esprit Lean

Adopter un état d’esprit propice à l’amélioration de la performance.

OUTIL 2

Muri, Mura, Muda

Apprendre à détecter les trois maux de l’entreprise.

OUTIL 3

Le SQCDM

Adopter un pilotage visuel de la performance des activités de l’entreprise en matière de sécurité, qualité, coût, délai et motivation des personnes.

OUTIL 4

La déclinaison des objectifs

S’assurer que les actions et les projets menés au sein de l’entreprise sont alignés sur la vision et les axes stratégiques.

OUTIL 5

La VSM

Cartographier les flux d’informations et de matières d’un processus.

OUTIL 6

Le diagramme de Nemoto

Représenter la répartition du temps des salariés par type d’activité et selon leur position dans l’entreprise.

Plan
d’action

Mener une étude VSM

Ce plan d’action explique en quoi et comment la cartographie des flux de l’entreprise permet de rendre visibles les dysfonctionnements et offre de multiples occasions d’amélioration à mettre en œuvre dans la durée au sein de l’entreprise. Il se déroule en deux temps :

Réaliser une VSM initiale

Construire la VSD et son plan d’action

OUTIL 1

L’esprit Lean

Présentation

Le Lean est fondé sur une culture avec un état d’esprit et des comportements propres, qui sont les socles sur lesquels s’appuient les méthodes et outils spécifiques pour l’amélioration des performances en éliminant les gaspillages.

L’état d’esprit à développer :

• Satisfaire le client et être attentif aux besoins du marché.

• Faire une priorité de la compréhension et de la contribution de tous aux objectifs globaux.

• Maximiser la valeur ajoutée créée sur le terrain par l’ensemble des collaborateurs en éliminant les gaspillages (▸ Outil 2).

• Être flexible tant dans les processus que dans le changement.

• Penser à comment faire plutôt qu’expliquer que ce n’est pas possible.

• Réaliser rapidement les améliorations.

• Considérer les problèmes comme des opportunités d’amélioration.

• Remonter aux causes racines des problèmes.

• Être convaincu que l’amélioration n’a pas de fin.

Les comportements à adopter :

• Travailler pour le bien global et non la performance locale, en équipe pluridisciplinaire, multihiérarchique et en impliquant les opérateurs.

• Aller sur le terrain, voir l’événement réel, chercher ce qui s’est réellement passé (gemba, gembutsu, gemjitsu).

• Ne pas juger, ne pas blâmer.

• Remettre en cause le processus et non les personnes si les résultats ne conviennent pas : c’est le processus qui conduit aux résultats.

• Se mettre sous contrainte pour favoriser le progrès avec des objectifs SMART (▸ Outil 13).

• Standardiser puis améliorer : SDCA (▸ Outil 42) à PDCA (▸ Outil 48).

• Utiliser le management visuel : ce qui ne se voit pas ne se contrôle pas.

Intérêt de l’esprit Lean

• Faciliter le travail en équipe et la collaboration.

• Créer un état d’esprit propice à l’amélioration continue.

• Soutenir les outils et méthodes.

Pour l'utiliser

De nombreuses formulations existent et il convient de choisir celles qui seront adaptées à chaque entreprise. Ces principes seront alors intégrés dans toutes les activités Lean afin de rappeler l’état d’esprit attendu.

Exemple d’application

Une société dans le domaine de l’automobile se lance dans un changement de culture avec le Lean. Elle met en œuvre des chantiers tests pour prouver l’intérêt des méthodes et décide de déployer la démarche. Une équipe Lean est constituée pour mettre en place la démarche.

Au préalable, l’équipe a organisé un séminaire de formation avec la direction, aboutissant à la formalisation des objectifs généraux, du modèle Lean de l’entreprise et de l’état d’esprit nécessaire. Il en est ressorti dix comportements représentatifs comme « Penser à comment faire plutôt qu’expliquer que ce n’est pas possible », « Réaliser rapidement les améliorations », « C’est le processus qui conduit aux résultats »… Une « maison du Lean » a aussi été mise en place, présentant l’ensemble des éléments sur lesquels l’entreprise voulait se fonder. À partir de ce travail, un cahier de présentation de la démarche a été publié, commençant par les objectifs, ces dix comportements ainsi que le descriptif du système d’amélioration continue de l’entreprise. Une carte plastifiée avec les comportements d’un côté et la maison de l’autre a été réalisée et distribuée à chaque participant des chantiers Lean. La démarche est aujourd’hui totalement intégrée dans la culture de l’entreprise.

pièges à éviter

▸ Communiquer par des affiches sans travailler sur l’exemplarité managériale.

▸ Avoir une gestion trop top-down de l’amélioration tout en promouvant ces principes.

▸ Omettre de remettre en question ses habitudes de fonctionnement, ce qui pourrait freiner la bonne application de ces principes.