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AVANT-PROPOS

Préfet Christian PROUTEAU

Fondateur et Commandant du GIGN de 1973 à 1983

Cette année le GIGN fête 50 ans d’une histoire faite de joie de peine de sueur et de sang : d’abord sa création le 24 août 1973 puis les années opérationnelles depuis le 1er mars 1974…

La prise de conscience pour la Gendarmerie de la nécessité de créer une unité pour résoudre les situations difficiles de prises d’otages n’a pas débuté avec les événements des JO de Munich en 1972, même si l’échec tragique de la Police allemande a conduit tous les pays du monde à chercher le moyen de répondre à ce type de chantage… Qu’elles soient criminelles ou familiales, ces crises fixent l’attention médiatique différemment du fait de la présence des otages et de la menace pesant sur eux. La Gendarmerie à travers deux échecs douloureux, Cestas en 1969 où un père tuera ses deux enfants au moment de l’assaut et la prison de Clairvaux en 1971 où les deux otages de deux prisonniers seront assassinés au moment de l’intervention, s’était déjà posé la question. Dans les deux cas une mauvaise analyse psychologique des situations, mais également une incapacité tactique seront la cause de ces échecs et Munich ne fera qu’accélérer la décision de créer une unité spécifique pour résoudre ces crises complexes.

Aussi lorsque la mission de créer le GIGN m’a été confiée, la préparation physique technique et tactique des volontaires sélectionnés pour m’accompagner a été pour moi l’objectif principal. Mais également, et c’était complètement novateur, l’étude psychologique des auteurs de ces crises pour être en mesure de comprendre l’autre et éviter le pire, avec le dialogue indispensable pour avoir la maîtrise chronologique de l’action. Dans la conduite des opérations du « groupe » comme nous appelons le GIGN entre nous, ce point est fondamental, car même si la négociation ne conduit pas à chaque fois à une reddition ce qui est pour nous le plus beau des succès, elle permet d’entrer dans la crise à travers les motivations de son ou ses auteurs et d’anticiper ou ralentir le cheminement complexe du passage à l’acte… L’expérience, opération après opération nous permettra d’affiner la compréhension de ce mécanisme complexe que nous appelons les « états d’exception » et qui à travers le dialogue nous ouvre un passage étroit pour communiquer avec ceux qui dans ces espaces hors du temps, n’acceptent plus les règles communes de la société… Ils sont presque tous de tendance suicidaire et le mépris de leur propre vie entraîne le peu de prix qu’ils accordent à celle des otages dès lors qu’ils ne leur sont plus utiles.

Opérations après opérations, cette connaissance des comportements spécifiques en situation de crise a été étudiée et enseignée à chaque promotion… Puis avec le temps c’est devenu pour ceux qui possédaient le plus d’aptitude au dialogue, qualité éprouvée en opération, une vraie spécialité : négociateur.

C’est le chemin suivi par Bernard Meunier brevet No 115 au GIGN, génération de fin des années 80 qui a poursuivi la route de ses anciens, avec en plus d’un parcours opérationnel personnel remarquable, une expérience douloureuse qu’aucun exercice ne peut apporter. Elle lui permettra en ayant été dans la situation de ceux qu’il devait libérer, d’avoir la légitimité pour faire de la négociation son crédo. Jeune breveté au GIGN il s’est retrouvé à devoir accepter avec cinq de ses camarades, d’être otage d’un groupe indépendantiste lors d’une opération dans la jungle de Nouvelle-Calédonie… Pendant treize jours au fond d’une grotte, il sera sous la pression menaçante constante d’une exécution par ses geôliers du fait de son appartenance au groupe… Comme lui, aucun de ses camarades ne sortira indemne de cette expérience traumatisante, mais lui saura faire d’un mal un bien et en poursuivant après sa libération sa mission au GIGN, il participera à l’évolution de cette nécessité opérationnelle : la négociation. C’est ainsi que quelques années plus tard, dans le détournement du Alger Paris le 24 décembre 1994, à l’écoute des ravisseurs, il mettra toute son expérience dans les échanges avec eux permettant à ses camarades qui devait effectuer l’intervention de mesurer leur détermination à aller au bout de leur entreprise.

Ainsi depuis qu’il a quitté le GIGN, fort de son expérience des situations de crise, de sa capacité de résilience qui lui a permis de rester debout, des relations humaines exceptionnelles forgées au groupe, il a choisi professionnellement de partager cette expérience unique.

Ce livre fait la synthèse de ce parcours en quatre lettres, avec une acuité que seul son vécu pouvait permettre de partager à travers des mots…

Chef d’Escadron Philippe LEGORJUS

Commandant du GIGN de 1985 à 1989
Chef de mission sur l’opération VICTOR

Bernard,

Le récit que tu as développé sur la partie OUVEA m’a profondément bouleversé.

À plus d’un titre :

En premier lieu parce que c’est la première fois que je reçois en pleine gueule ce que l’un de mes frères d’armes a vécu, dans son esprit et dans sa chair, au moment où je courais aux quatre coins de l’archipel. Et ce, en des termes ancrés dans l’humanité la plus profonde sans jamais la détacher de la conduite de la stratégie et de la manœuvre (tactique).

Ensuite parce que tu n’as pas choisi de déborder de l’espace et de la temporalité qui ont encadré cette période de ta vie, et de celle de nos camarades, en recherchant des explications en dehors de la réalité opérationnelle

Enfin parce que tu as inscrit ces évènements dans ton cursus personnel, déterminant le choix que tu as librement fait de développer au sein de notre unité la cellule indispensable à son évolution moderne.

Sur les éléments chronologiques que tu évoques, peu de choses à ajouter au fil de ton récit. Un seul point peut être, le passage d’une gestion de crise gouvernementale déplaçant la conduite des opérations de la Gendarmerie aux forces armées du pacifique : nous en avions été informés lors de notre escale à PAPEETE. J’ai cru d’ailleurs à ce moment que la France avait déclaré la guerre à une partie de son propre territoire…

Je souhaite enfin t’exprimer un sentiment personnel qui relève de la « solitude du chef ».

Comme tu le sais, je n’avais pas que des qualités dans l’exercice de mon commandement.

Mon orgueil et la certitude de maîtriser les situations complexes (cela avait merveilleusement réussi jusque-là) m’ont fait perdre de vue que l’on n’aborde pas la conduite des opérations dans des situations aussi confuses sans comprendre le jeu de tous les acteurs.

Confiant, une fois ressorti de ma propre prise en otage, après être retourné une fois dans la grotte pour m’assurer qu’Alphonse DIANOU n’avait d’autre choix que de suivre nos propositions, j’ai pensé que je pourrais amener l’ensemble des parties (gouvernement bi polaire, FLNKS et forces armées) à accepter un processus de négociation décorrélé de l’échéance électorale.

J’y ai cru jusqu’à 48 heures de l’assaut que je savais inéluctable eu égard à la situation des otages, et singulièrement vous six.

Lorsque j’ai compris que la décision avait été prise en « haut lieu » (Élysée comme Matignon) de « régler le problème » avant le second tour de la présidentielle, ma seule préoccupation a été de donner une chance au « Cheval de Troie » afin non seulement de s’en sortir vivants, mais aussi de protéger et sauver nos camarades gendarmes et militaires. Tu n’imagines pas la pression sur Jean BIANCONI pour qu’il accepte, lui magistrat de la république, de transporter les deux S&W (Smith & Wesson – revolver de petite taille de calibre 38 Spécial).

Épuisé au bout de sept jours et nuit de déplacements dans les îles, de rendez-vous avec les représentants du FLNKS, de participations aux réunions du haut-commissariat et de l’état-major VICTOR (nom donné à l’opération), réconforté et appuyé par nos remarquables officiers et sous-officiers de la Gendarmerie, en incapacité de dormir ou de me nourrir (15 kg perdus en deux semaines), j’ai accepté que l’opération militaire soit lancée. Bien que n’ayant pas participé aux préparatifs j’ai accompagné l’assaut en toute confiance sur le comportement de l’élément GIGN. Michel LEFEVRE (S/off. au GIGN) a conduit la partie finale alors que je tentais toujours de convaincre par téléphone WAHUZU de venir sur place négocier la reddition des preneurs d’otages.

J’ai conscience que d’avoir agi le plus souvent tout seul n’a pas facilité l’analyse « bénéfice/risque ». Une équipe dédiée aurait été un plus considérable dès lors qu’elle aurait non seulement intégré les éléments « terrain » et environnement immédiat, mais aussi le jeu des différents acteurs institutionnels peu raccords entre eux.

Enfin te dire toute mon admiration.

Pour la dimension que tu as donnée à la continuité de ton histoire personnelle.

Pour l’exemple que tu représentes pour les jeunes générations du Groupe et bien au-delà.

Et aussi, on peut les comprendre, pour ceux qui ont choisi à un moment crucial de faire le choix de « Ne pas y aller ».

Général d’Armée Denis FAVIER

Ancien Directeur général de la Gendarmerie nationale
Commandant du GIGN de 1992 à 1997 et de 2007 à 2011
Chef de mission sur l’opération de libération d’otages sur l’aéroport de Marseille-Marignane le 26 décembre 1994

Bernard MEUNIER dispose d’une très solide expérience opérationnelle, acquise au sein du GIGN.

Il a eu à vivre, en acteur engagé, quelques-unes des crises les plus lourdes qui jalonnent la vie de cette Unité d’exception.

Sur l’opération de Marignane en décembre 1994, je l’ai eu à mes côtés du début à la fin de la crise.

Intégré dans le trinôme de négociation, Bernard MEUNIER a mesuré l’intensité du drame qui se nouait et les tensions de toutes natures qui accompagnaient son dénouement.

Je trouve très intéressante sa démarche visant, avec le recul, à chercher à poser des concepts clefs autour de la négociation et de l’action en situation extrême.

Les deux notions, négociation et action, sont étroitement liées.

Dans les crises d’envergure, et l’opération de Marignane en est une, les enjeux sont considérables. Ce sont des enjeux de vie et de mort qui ne peuvent pas être appréhendés à la légère.

Une prise d’otages ne se règle pas uniquement par la phase finale d’un assaut, quand il a lieu, mais plutôt par une alternance subtile de négociation et d’action ; l’assaut apparaissant comme le moyen ultime.

Bernard MEUNIER connaît ces deux aspects, négociation et action, et tout l’intérêt de son témoignage est de montrer à quel point ils s’imbriquent étroitement, sont complémentaires et indissociables.

Général de Brigade Thierry OROSCO

Commandant du GIGN de 2011 à 2014

De l’action à la réflexion, Bernard Meunier nous fait partager sa très riche expérience de la négociation lors de crises extrêmes et son analyse pragmatique des ressorts psychologiques à absolument connaître ainsi que des stratégies à appliquer afin que la négociation soit porteuse de solutions.

La négociation en temps de crise ne s’improvise pas, ce livre le démontre parfaitement !

Lieutenant-Colonel Frédéric GALLOIS

Commandant du GIGN de 2002 à 2007

Bernard a toujours été un homme à part.

Par son expérience d’abord : extraordinaire ! Ayant vécu la position d’otage (volontaire) dans une terrible prise d’otages en Nouvelle-Calédonie ; puis, des années plus tard, comme négociateur sur un dramatique détournement d’avion avec comme enjeu la vie de cent soixante et onze otages ; rien de moins que cela… Et autour de ces opérations mythiques, il a été engagé des dizaines de fois dans des opérations de lutte contre la grande criminalité, sur des besoins d’évaluation fine de situations complexes ou de négociations de tout ordre.

Par sa personnalité également : atypique. Dans ces unités antiterroristes, on ne s’attend pas forcément à rencontrer des hommes de cette trempe, mais avec une humilité poussée à son extrême et qui force l’admiration. Dans mes premières années au GIGN, je l’ai beaucoup côtoyé, mais il a fallu attendre des années pour que j’apprenne les détails de son passé opérationnel tant il n’en faisait jamais état ; mais surtout, je l’ai toujours connu tourné vers les autres, curieux de comprendre, de partager, attiré par la diversité des gens qui l’entouraient.

Surtout, Bernard a toujours été un cherchant. Même au plus profond de l’activité opérationnelle, on le sentait à l’affut d’observations sur l’humain. Sans cesse, il regardait et semblait s’interroger sur le pourquoi de telle décision ou de telle réaction. Sa sensibilité étonnante dans cet environnement lui permettait sans doute de percevoir ce que le commun des mortels ne voyait pas. De toute cette expérience et de ces observations prises dans le cœur de l’action, il est un des rares à avoir su tirer des enseignements académiques permettant de créer des passerelles entre le monde de l’intervention et du civil.

Car Bernard est un homme complet. Et le témoignage de cette catégorie de témoin, à la fois homme d’action et de réflexion, est précieux. C’est pour cela que je suis ravi qu’il couche enfin par écrit son expérience exceptionnelle et l’enseignement qu’il en tire.

Général de division Ghislain RÉTY

Commandant du GIGN depuis 2020

« Négociation », un nom dont le sens et la portée peuvent être bien différents selon que l’on évoque une négociation commerciale, politique, syndicale, familiale ou autres. Il en est de même pour l’adjectif « extrême », chacun ayant son référentiel de la crise, de la difficulté ou des enjeux.

Au GIGN, lors de prise d’otages, d’individus retranchés ou encore d’enlèvements de personnes, les mots « négociation » et « extrême » restent étroitement liés, presque un pléonasme, tant les enjeux sont forts (la vie d’innocents), les adversaires complexes (malades mentaux, sous l’emprise d’alcool ou stupéfiants, terroristes radicalisés, etc.) et déterminés (la mort est souvent une option qu’ils ont acceptée), dans un contexte temporel contraint (chaque seconde compte) et un environnement politique et médiatique prégnant.

Bernard a été un des pionniers de la négociation au GIGN, un de ceux qui ont compris que la négociation était aussi, voire avant tout, un outil d’une puissance inégalée dont la finalité dépasse celle de la libération des otages ou de la reddition des adversaires. En effet, c’est aussi un outil tactique permettant l’acquisition du renseignement sur les intentions, la détermination, l’équipement, etc. de l’adversaire ; c’est aussi, par exemple, un cheval de Troie pour permettre de prépositionner une équipe d’assaut et d’y attirer l’adversaire.

Fort de son expérience opérationnelle dans les équipes d’assaut et de celle de négociateur, Bernard nous livre un témoignage inégalé sur les « Négociations complexes » qui ont régi un grand pan de sa carrière au GIGN, qui pourra utilement être répliqué par le lecteur dans d’autres domaines de la vie.

L’auteur : Bernard Meunier

Opérationnel (N° 115)
Chef négociateur au GIGN – 1986 à 2001

Il n’échappera pas au lecteur que la première lettre de l’acronyme GIGN signifie Groupe.

La symbolique est forte car elle inclue l’ensemble des membres de l’unité dans la réussite d’une opération, dans la gestion d’une crise.

Chaque élément a son importance car il n’y a pas de « sous mission » pour la gestion d’un événement de haute intensité alliant un critère de dangerosité extrême et pour lequel il est nécessaire d’utiliser une stratégie (systémie) adaptée, tout en prenant en compte les personnalités complexes à affronter, ainsi que l’énergie nécessaire à utiliser à des moments précis pour la résolution de la crise.

Cette énergie ne se trouve que dans le « Groupe » et Christian Prouteau, le fondateur de cette unité, l’avait bien intégré avant même de le mettre en pratique.

Les deux interventions qu’il cite (avant la création de l’unité), symbolise l’échec de l’intervention d’un extérieur, (psychologue, traducteur) dans un rôle de négociateur improvisé. Car ces situations ont la particularité d’être atypiques, ce sont des crises majeures, puisqu’un passage à l’acte est déjà accompli, par un ou des individus armés souvent suicidaires ou atteint de pathologies avec lesquelles une stratégie liée directement à l’opérationnel doit être employée. Christian Prouteau avait parfaitement intégré cette problématique en refusant l’immersion de tout psychologue ou consultant négociateur, en s’attachant personnellement à prendre contact ou négocier lorsque cela était possible, tout comme l’opérationnel se trouvant au plus près du ou des auteurs pouvait en avoir l’opportunité.

Et le Groupe d’Intervention de la Gendarmerie Nationale a toujours su évoluer afin de pouvoir répondre à des menaces qui n’ont eu de cesse d’évoluer depuis 1974. La négociation par un opérationnel, comme spécialité et outil complémentaire, a vu le jour au début des années 90 pour être intégrée systématiquement au dispositif de gestion de l’événement.

Cet ouvrage est également un hommage adressé à l’ensemble des militaires de cette unité qui y ont laissé leur vie. Pour une partie au cours des entrainements difficiles et en constante évolution, avec la nécessité de s’adapter et d’innover pour toujours surprendre dans un souci constant de libérer des otages et minimiser les dommages collatéraux. Pour les autres en opération, restants fidèles et en adéquation avec leur devise : « S’engager pour la vie », s’agissant bien de mettre la leur en jeu pour en sauver d’autres.

Je tiens à remercier les treize commandants successifs de cette unité, l’ensemble des opérationnels mais aussi les militaires des différents états-majors (commandement, opérationnel, soutien) sans qui le référentiel décliné dans les pages qui suivent n’aurait que peu de sens.

Unité de gestion de crise, ce n’est que par la force du collectif qu’elle peut vaincre la force du mal.

La négociation se transforme en négoaction à l’aide des forces qui l’accompagnent et qui la soutiennent. La symbiose des deux axes est la condition sine qua non pour envisager la réussite d’une opération du niveau de celles qui sont décrites dans les pages qui suivent.

INTRODUCTION

Les crises déstabilisent, désarment, détruisent les moins prêts et les plus fragiles, et renforcent les plus durs, ceux qui savent se préparer, bien évaluer les situations et leur environnement. Elles demandent du recul, de la pertinence, quelques connaissances du monde et de ses événements. Elles requièrent, pour les affronter, de l’anticipation, en s’efforçant toujours de comprendre le mieux possible les ressorts humains.

Qui aurait cru que quatre-vingts indépendantistes d’une île du Pacifique, au large de la Nouvelle-Calédonie, attaqueraient des gendarmes, en tueraient certains et en prendraient d’autres en otage ? Qui aurait imaginé quatre djihadistes qui détournent un avion de ligne pour s’écraser sur la tour Eiffel ?

Ces événements ont constitué des crises majeures de la sécurité intérieure française, et des victimes l’ont payé au prix fort. Des otages, des membres des forces de l’ordre, des militaires, des pompiers, des infirmiers et médecins, ont mis leur vie dans la balance.

La perception que nous avons des crises varie au gré du large spectre des personnalités. Les humeurs du moment, nos émotions, notre histoire, notre âge ou notre expérience détermineront nos jugements et nos actions lorsque nous serons confrontés à une crise. Et puis notre ordre psychique s’en mêle, avec notre inconscient, cette chose inobservable et pourtant… Pulsions, souvenirs, fantasmes, actes manqués…

Des crises marquent davantage que d’autres, peut-être pas les plus dangereuses, mais celles qui ont le plus d’impact à nos yeux, ou pour l’opinion publique, indélébiles.

John Locke disait dans son Essai sur l’entendement humain « l’expérience, c’est là le fondement de toutes nos connaissances ». C’est de cette parole empiriste que procèdent les pages qui suivent, qui offrent un récit de crises majeures et une tentative de les objectiver et d’en tirer des enseignements.

LA NÉGOCIATION

« Pour connaître les hommes, il faut les voir agir. »

Jean-Jacques Rousseau

Les Romains désignaient par l’otium tout ce qui avait trait au loisir et au temps libre. Par opposition, le negotium vise les activités et l’occupation qui apportent le profit, et il donnera plusieurs siècles plus tard dans la langue française le mot négociation.

Je considère ce mot magique. L’ambassadeur François de Callières en fait un essai, De la manière de négocier avec les Souverains, paru en 1716, tirant les enseignements de sa carrière au service de Louis XIV. Il commence en évoquant ainsi les diplomates : « Sans eux, qui ménageroit les traités de paix, d’alliances et de commerce, qui termineroit les différents des Souverains qui par leurs guerres ruinent quelquefois les peuples ? Telle est la véritable cause et le plus sûr motif qui leur a fait accorder les immunités et les privilèges dont ils jouissent. ». La négociation comme arme, à la place des armes traditionnelles, est entrée dans l’histoire internationale. L’ouvrage distingue déjà des ambassadeurs ordinaires et les autres, extraordinaires, en de ponctuelles occasions. Il lie la diplomatie à la collecte de renseignement, évoquant les espions déambulant dans les cours où ils sont envoyés, mais également le statut, le titre, la présentation, l’âge, le savoir-vivre et le savoir-être des diplomates, et leurs sens du moment propice, le rythme de leur parole, leur art rhétorique et linguistique, et leur souci du détail – où se niche le diable. Il parle d’honneur et de probité, de respectabilité, de proximité, de mensonge, de tact et de force, de techniques et de tactiques. Il y est aussi question de prise de risque, d’engagement, de négociations fructueuses, d’échecs, condamnant à mort des personnes ou provoquant des guerres. Après avoir parcouru cet ouvrage, on constate que tout y est ; il faut simplement pouvoir le décoder et l’analyser pour le rendre actuel.

« Ce qui fait que l’on est souvent mécontent de ceux qui négocient, est qu’ils abandonnent presque toujours l’intérêt de leurs amis pour l’intérêt du succès de la négociation, qui devient le leur, par l’honneur d’avoir réussi à ce qu’ils avaient entrepris », écrit François de La Rochefoucauld, critique de la majorité des négociations dont il a connaissance. Pour Rousseau, la négociation n’est que « tracasseries royales ». Pour d’autres encore, négocier, c’est simplement « acheter et vendre des produits », et rechercher le profit. On sent poindre la connotation péjorative. Condorcet écrivait dans son Esquisse d’un tableau historique des progrès de l’esprit humain en 1794, que : « Dans les petits États, on a besoin d’ajouter le pouvoir de la persuasion à celui de la force, d’employer la négociation aussi souvent que les armes ». La négociation est une manière de persuader, d’imposer son point de vue. Et Fontenelle : « Les ressorts des négociations doivent être inconnus, même après leur effet ; il faut les faire jouer sans bruit, et sacrifier courageusement à la solide utilité tout l’honneur de la conduite la plus prudente et la plus délicate. ». On approche le cœur du problème : il y a des tactiques qui peuvent être utilisées, mais qui doivent rester discrètes pour ne pas perturber la marche des événements. On comprend mieux pourquoi la négociation est devenue un des piliers de la gestion par les forces de l’ordre des crises majeures. De nombreux membres d’unités d’intervention, partout dans le monde, s’en sont fait une spécialité.

LA CRISE ET SES COROLLAIRES

La crise

Le dictionnaire Larousse nous dit que c’est un « moment très difficile dans la vie de quelqu’un ou d’un groupe… ». Ce qui arrive à tout le monde régulièrement. C’est aussi la « forte manifestation d’un sentiment, d’un état d’esprit »1. Il y a bien des crises de larmes et des crises de rires ; nous voilà bien avancés. « Ce mot vient du verbe krinein qui signifie passer au crible, au sens le plus concret de trier, séparer des grains. »2 Dans La Peste d’Albert Camus, on peut lire : « Dans l’immense grange de l’univers, le fléau implacable battra le blé humain jusqu’à ce que la paille soit séparée du grain. ».

À ces définitions très matérielles, va s’ajouter le sens de choisir puis celui de décider, décréter3.

En 1976, Edgar Morin écrivait : « Cette notion, en se généralisant, s’est vidée de l’intérieur. À l’origine, krisis signifie décision : c’est le moment décisif dans l’évolution d’un processus incertain qui permet le diagnostic. Aujourd’hui, crise signifie indécision : c’est le moment où, en même...