Introduction

■ La situation de chef

Enfin chef ! Le sentiment qui domine est celui de la puissance. C'est le moment où l’on se dit : « Je penserai, ils agiront ! » Le problème, c’est qu’ils n’agissent pas toujours comme on l’avait imaginé. En fait, il faut s’attendre à ce qu’ils fassent d’abord comme d’habitude, ou, profitant de la transition, selon leur fantaisie. Ensuite, s’il y a un problème, ils viendront le porter au chef.

Après avoir été quelques années adjoint, on croit connaître le milieu. Or les autres sont dans l’expectative. Ils ont leur vision de ce qu’ils attendent du nouveau chef. Chacun a, par rapport à la nouveauté de la situation, ses angoisses (par rapport aux niches aménagées), ses espoirs (par rapport aux frustrations), ses spéculations. Du côté des acteurs, on attend beaucoup du nouveau chef d’établissement : on attend de lui qu’il perçoive avec intelligence l’environnement, la culture de l’établissement, les différentes personnalités. Du côté de l’institution on attend de lui qu’il sache apprécier les enjeux, fixer les objectifs dans le cadre de la politique nationale. Des deux côtés on attend qu’il sache diriger.

La situation impose une réflexion personnelle, que l’on peut conduire à partir de quelques questions.

1 Qu’est-ce que je découvre par rapport à l’idée que je me faisais du rôle ?

2 Comment gérer la transition ?

3 Que faire en premier lieu ? Comment imprimer ma marque ?

4 Comment diriger des prétendus pairs ?

5 Plus d’autres questions plus conjoncturelles en fonction de l’héritage.

Ces questions sont à inventer au moment de la prise de fonction.

La situation de personnel d’encadrement pose aussi la question du cadre. Les chefs d’établissement, reconnus comme cadres du système éducatif, doivent veiller à ne pas rétrécir le cadre par des injonctions, des directives, des contrôles tatillons. Ils doivent favoriser la sortie du cadre, encourager la liberté créatrice chez les autres et sortir du cadre eux-mêmes pour trouver des solutions originales. Chefs d’établissement scolaire à vocation pédagogique, ils doivent préserver un pont entre la culture enseignante et la fonction dirigeante.

■ Ce qui va changer

Comme adjoint à la tête d’un établissement scolaire, on est le plus souvent dans des responsabilités de régulation, de techniques d’ajustement, d’apaisement, de management parfois, lorsque la situation met en face de problèmes de gestion de ressources humaines, principalement avec les professeurs. En tant que chef d’établissement les responsabilités sont essentiellement dans les domaines du management et de la politique de pilotage. Cela exige trois postures fondamentales. D’abord, le chef doit être porteur de valeurs : celles de l’Éducation nationale, celles de l’établissement qu’il dirige, et les siennes qu’il doit connaître. (Pour cela, ne pas oublier de faire l’inventaire avant de prendre le poste.)Ensuite, il appartient en propre au pilote d’être l’initiateur du sens à donner à l’établissement. Il ne peut espérer naviguer à vue : un projet est indispensable. Enfin, il doit montrer qu’ayant cette position privilégiée par rapport aux acteurs de terrain, il est capable d’être visionnaire, pour voir au-delà des apparences, plus loin que le lendemain, tout en restant vigilant sur aujourd’hui. Cette vision sera portée avec passion.

■ Le pilotage du changement

Le nouveau chef d’établissement doit s’attendre à remplir quatre fonctions principales dans la conduite de l’action collective de son établissement.

1 – Le diagnostic du système

Le nouveau chef d’établissement devra identifier le jeu des forces, le jeu des identités : les acteurs conservateurs et les innovateurs, et puis ceux qui sont capables de constituer un potentiel de changement sur lesquels il pourra s’appuyer pour établir un pont avec la majorité hésitante ou conservatrice.

2 – La réalisation de ses options d’intervention

Le nouveau chef d’établissement devra mettre en place une série de dispositifs pour favoriser l’effort collectif visé : des réunions de travail et de réflexion, des groupes de formation, des zones expérimentales, des conseils d’experts, des groupes de pilotage (sans tomber dans l’activisme).

3 – L'accompagnement du processus

Il devra constituer une dynamique culturelle par renforcement des traditions transmises et, en même temps, par transformation s’appuyant sur le développement d’identités nouvelles et l’affirmation de légitimités différentes.

4 – Le débat sur la finalité de l’action collective

Il devra tenir compte du fait que personne n’accepte de changer sans savoir pourquoi. Il y a des conditions d’acceptation, par exemple la désirabilité, la faisabilité, l’intérêt. Il devra aussi tenir compte de l’aspect émotionnel qu’introduit, pour chaque acteur, toute situation de changement.

■ La responsabilité du principal ou du proviseur

La responsabilité du proviseur ou du principal s’exerce de manière institutionnelle et de manière personnelle dans des domaines définis : ses obligations au regard de la sécurité et de la prévention (ce sera l’objet du chapitre 8) ; ses obligations éducatives d’encadrement et celles d’organisation de l’enseignement (voir chapitre 4). La responsabilité touche aussi l’utilisation des moyens financiers mis à disposition de l’établissement dans les choix budgétaires qu’il fera en partenariat avec le gestionnaire. (voir chapitre 7).

Le pouvoir du proviseur et du principal s’applique aux décisions qu’il sera amené à prendre avec le conseil d’administration (actes), ou avec les équipes pédagogiques (orientation des élèves). Tout exercice du pouvoir développe un contre-pouvoir, des contestations, des conflits (voir chapitre 3 ). Pour amenuiser les effets contraignants d’une autorité qui ne se partagerait pas et amener chaque acteur de l’établissement à adhérer et à coopérer, le chef d’établissement sera attentif à ses modes de communication (voir chapitre 6). Sachant qu’il ne sera pas seul, le principal ou le proviseur pourra partager le pouvoir opérationnel en déléguant une partie de ses tâches à ses collaborateurs proches. (la délégation sera traitée dans le chapitre 2).

Enfin, le chef d’établissement est le pilote qui intervient sur toute la vie du navire, en fixant le cap avec un projet (chapitre 5) et en fonction de la connaissance qu’il a de son navire, de l’équipage, des courants et des récifs. La première tâche complexe en arrivant est de comprendre le fonctionnement du navire, de connaître les ambitions de l’équipage, (chapitre 1). Ainsi, en bon pilote, il saura comment guider la traversée, faire franchir les passes difficiles à l’équipage qu’il a mission de conduire pour le mener à bon port. Ce métier difficile requiert une éthique personnelle solide que la conclusion développera.

■ Quel principal, quel proviseur serez-vous ?

La réponse à cette question peut être cherchée à travers un exercice bien connu : dans chaque domaine considéré, compléter les phrases suivantes.

IDENTITE : « Je suis… »

VALEURS et CONVICTIONS : « Je crois que… » ;

« Pour moi il est important de… »

MISSION : « Je suis là pour… »

COMPETENCES : « Je sais bien faire… » ; « Je connais bien… »

COMPORTEMENT et ACTIONS : « Je fais… »

CONTEXTE : « Je travaille avec… » ; « Depuis… »

En supplément, un exercice sur les styles de direction (voir boîte à outils, p. 191).

CHAPITRE 1

Prendre ses marques, comprendre, diagnostiquer

Histoire

Dans ce lycée, le nouveau chef d’établissement a souhaité faire confiance à ses collaborateurs, et notamment aux conseillers principaux d’éducation (3 postes). Il leur a laissé proposer leur emploi du temps, dans les conditions prévues par le statut. Il a simplement notifié ses exigences : que chaque jour il y ait un responsable de la vie scolaire et que l’on donne priorité à la demi-pension qui est un moment sensible de la journée. Quant à la responsabilité de nuit, il a organisé un service de sécurité de nuit avec les personnels logés, en application des textes.

Les emplois du temps des conseillers lui ont été présentés, dans l’ensemble conformes à ses souhaits. Il note toutefois qu’il y a une rotation sur trois semaines pour le samedi matin. On lui fournit un calendrier des responsables de service. Les horaires marqués le samedi comptent donc pour un tiers dans le décompte.

La veille du départ en vacances de fin octobre, il apprend par un coup de téléphone qu’un conseiller est malade. Or c’est justement celui qui est de service le lendemain, samedi, jour de départ, jour sensible s’il en est.

Il s’adresse donc aux deux autres et il obtient les réponses suivantes : « J’ai déjà fait tout mon temps de la semaine ! » et « J’avais prévu autre chose avec ma famille ». C'est donc un refus. Il insiste en faisant valoir les nécessités du service. On le renvoie au statut et à son interprétation syndicale : les conseillers principaux d’éducation ne se remplacent pas. Les chefs d’établissement n’ont pas le droit de l’exiger.

Il assure donc seul le samedi matin de la sortie.

Mais il regarde de plus près l’emploi du temps qui lui a été proposé. Il s’aperçoit que le lundi matin et le mardi les trois conseillers sont présents, que le soir après 16h il n’y en a plus qu’un seul, que le mercredi après-midi est fait par roulement, que le vendredi après-midi un seul conseiller est présent. En ce qui concerne la demi-pension : le lundi les trois sont présents, le mardi et le jeudi deux, les mercredi, vendredi et samedi un seul. Il s’interroge sur les intérêts qui ont présidé à l’élaboration de cette répartition des charges.

En faisant ses calculs, il se rend compte que sans dégarnir outrageusement aucun moment de la semaine, il peut réorganiser la répartition en inscrivant deux conseillers chaque samedi matin.

Le jour de la rentrée, il doit réunir son équipe pour organiser la semaine. Il a un choix à faire : ou bien il ne dit rien sur le problème du samedi (ce qui est passé est passé), ou bien il en parle (en dehors de la présence des autres collaborateurs) et leur demande un engagement de couverture pour les autres sorties (et il leur donne une deuxième chance de confiance), ou bien il impose un nouvel emploi du temps, garantissant contre les absences. Du choix qu’il va faire dépendra la perception qu’auront les conseillers de sa manière de remplir son rôle, et sa légitimité comme responsable dirigeant. Il y a un enjeu de reconnaissance pour le chef d’établissement et un risque de perte d’engagement chez ses collaborateurs.

La problématique de la prise de fonction est là.

Dans notre institution on utilise de plus en plus le mot « management » pour désigner les fonctions de chef d’établissement. Qu’est-ce qui peut rendre légitime cette étiquette ?

Les chefs d’établissement sont nommés à ces emplois pour des objectifs précis : remplir les obligations de service public, donner leurs droits aux usagers, assurer l’efficacité du système. Ces objectifs exigent de leur part des attitudes incontournables : loyauté envers les autorités, transparence envers les usagers, réserve dans tous les cas. On attend d’eux que tout soit bien à sa place, bien organisé, dans un souci d’optimisation des moyens, et que chaque acteur, sachant ce qu’il a à faire, soit motivé pour le faire.

Lorsque tout cela est réalisé, quand tout est sur les rails, et que le chef est à son poste, est-ce que cela suffit à faire de lui un manager ?

L'installation

Celui qui devient chef, en prenant possession de son territoire, nourrit quelques attentes personnelles : la satisfaction d’une légitime ambition, l’espérance d’une promotion professionnelle à travers ces nouvelles responsabilités, la possibilité de se réaliser en effectuant ses propres choix.

La satisfaction d’une légitime ambition

Le parcours naturel de quelqu’un qui a passé un concours pour prendre une fonction à la tête d’un établissement, c’est l’accès à la fonction de chef. Le concours a permis une mise au point sur les convictions et les ambitions : la lettre de motivation et la préparation méthodique au concours en sont le signe. Les années d’adjoint ont renforcé les ambitions. L'adjoint a rarement l’occasion de prendre lui-même les décisions importantes. Le plus souvent il regarde le chef dire ce qu’il faut faire, décider, trancher, trouver des solutions. Parfois même l’adjoint observe que le chef reprend ses propres idées ou réalisations et se les attribue. Que de frustrations sédimentées !

L'adjoint est impatient de devenir chef. On remarque qu’au bout des trois ou quatre années dites « de purgatoire » par certains, nombre d’adjoints demandent en mutation un poste de chef. C'est une évolution normale de carrière.

En même temps chacun éprouve une sorte d’appréhension pour des domaines dans lesquels il n’a pas toujours été directement impliqué : il s’agit de la gestion financière et de la préparation du budget.

Cependant, le passage à la responsabilité totale, s’il est naturel, n’est pas sans encombre. C’est une chose de se sentir des ailes, et une autre de s’en servir pour voler dans la bonne direction.

Une promotion professionnelle

C'est en effet une avancée dans la carrière, en même temps qu’une certaine satisfaction au niveau de l’amour-propre, née d’un sentiment réel d’être en capacité d’exercer un pouvoir. La position de responsabilité totale de direction peut être grisante. Mais, à la première décision, on peut aussi déchanter : ceux que l’on considère désormais comme des subordonnés ne sont pas aussi dociles qu’on le croyait. En fait, le pouvoir n’est pas uniquement lié à la position statutaire. Il est à construire et à reconstruire chaque jour. Et dans le milieu éducatif, il peut être complètement détruit par un simple mot de travers. En prenant un poste de direction on accepte d’être en position de faire du soleil dans l’établissement que l’on va diriger, suivant ainsi ces recommandations de Jean Giono : « Nous voulons de la place au soleil. » « C'est normal mon garçon ; alors fais du soleil au lieu de chercher à faire de la place. »

La possibilité de se réaliser

Le fait d’être celui vers qui toutes les têtes se tournent donne au nouveau chef d’établissement la possibilité de transmettre certaines valeurs auxquelles il tient, de mettre en pratique librement certaines méthodes, de faire ses propres choix, de mettre en œuvre une politique personnelle. Cette perspective est exaltante, et c’est avec excitation que l’on fait ses premiers faux pas. En effet, les valeurs des uns ne sont pas celles des autres. Et avant d’imposer, il convient de consulter, d’observer la culture ambiante pour dégager celles de l’établissement que l’on est appelé à diriger, de vérifier que les nouvelles valeurs qu’on prône sont compatibles avec le contexte et acceptables par tout le monde. Tout en n’oubliant pas que la direction d’un établissement est conduite dans le cadre des ambitions et objectifs définis par le ministre.

FICHE 1

Pratique, et important : commencer par se connaître soi-même

Il est fondamental, (tous les livres à l’usage des dirigeants d’entreprises l’affirment) de bien se connaître pour diriger. Cela signifie :

- connaître son propre mode de pensée ;

- comprendre son propre fonctionnement intellectuel, savoir ce qui est chez soi le plus opérationnel : esprit de synthèse, esprit d’analyse, intuition ?

- comprendre son propre fonctionnement relationnel : est-on plutôt souple, plutôt rigide (chacun a le droit d’être ce qu’il est, tant que cela n’apporte pas de dysfonctionnement !), comment sait-on écouter ? est-on peu ou trop influencé par la dernière personne qui a parlé ? est-on capable d’accepter les critiques et de les transformer en occasions de progrès ?

Il est important d’identifier nos atouts et nos points faibles.

QUELQUES PISTES POUR UNE AUTORÉFLEXION : IDENTIFIER SON PROFIL DE PENSEUR DE DÉCISION

Les propositions et la démarche sont inspirées du livre L'art de la décision en équipe, Ben Heirs et Peter Farell (cf. bibliograhie).

Se situer sur un curseur entre deux attitudes opposées

Méthode :

1 Y réfléchir seul, entourer le positionnement que l’on se reconnaît

2 Confronter le fruit de cette réflexion avec un confident professionnel (effet miroir)

Il n’y a pas de profil idéal. Cet effort de réflexion permettra à chacun de repérer ses points forts et ses points faibles.

De son côté, l’institution qui retient un candidat à un poste de principal ou de proviseur veut lui voir adopter des comportements conformes à ses attentes.

Les attentes de l’institution

La manière dont est fait l’important mouvement des chefs d’établissement ne laisse pas beaucoup de place à l’ajustement profil de poste profil de chef. Le choix se fait rarement sur des objectifs qui pourraient être assignés au nouveau cadre. Les chefs d’établissement participent au mouvement qui leur désigne une place dans le puzzle, ensuite ils sont nommés. La définition d’objectifs, si elle existe, vient après. C'est donc au nouveau chef lui-même à se poser la question de ses compétences spécifiques par rapport à l’établissement qui lui est proposé.

Cependant, l’institution a des attentes fortes par rapport aux chefs d’établissement vecteurs de ses réformes. Sans eux, la politique ministérielle pourrait rester lettre morte.

L'institution attend de ses cadres qu’ils adoptent et mettent en pratique les valeurs qu’elle affiche, qu’ils adhèrent aux enjeux, et qu’ils s’engagent dans l’accomplissement et la réussite.

L'institution attend aussi de ses cadres un souci de culture générale qui leur permette de s’approprier les messages contenus dans les textes officiels et de les transmettre au niveau de l’établissement. Sur ce chapitre là, en dehors des nécessaires qualités d’expression et de communication, elle doit pouvoir compter sur leur parfaite loyauté intellectuelle.

On sait bien que les grandes réformes réussissent si les chefs d’établissement ont relayé la politique avec efficacité et conviction au niveau de leur collège ou de leur lycée.

FICHE 2

CONSEILS POUR PRENDRE SES MARQUES

Au niveau managérial

- Observer ce qui se passe : si chacun fait ce qui lui semble bon, si le chevauchement de certaines fonctions entraîne des luttes de pouvoir donc des difficultés relationnelles, quels sont les circuits d’information, y a-t-il des tâches qui sont comme des « patates chaudes » ?

- Se poser des questions : sur l’existence d’une définition de fonctions dans l’établissement (sinon il est urgent d’y remédier), sur la participation des intéressés à cette définition, sur sa souplesse ou sa rigidité (ce qui permettrait à certains de refuser des tâches en son nom, ou au nom du statut), sur sa nature (définition de tâches ou de missions)

- Rencontrer les chefs de service, individuellement, et faire avec eux leur propre définition de mission et l’exploration de leur champ professionnel¹

- Faire la première réunion d’équipe

Conseils pour réussir la direction d’équipe

1 Comprendre le fonctionnement d’un groupe

• tenir compte du besoin d’appartenance de chacun, qui fait la cohésion du groupe

• s’appuyer sur le besoin d’estime de soi qui suscite l’envie d’avancer

• tenir compte de l’influence du groupe sur chacun, et du risque de perte d’identités

• entretenir la confiance entre tous les membres

• entretenir la cohésion, tout en veillant à ce que le groupe ne se positionne pas en attitude défensive par rapport à d’autres groupes

• partager les informations

2 Manager l'équipe

• affirmer sa position de décideur

• se comporter en décideur, et développer les qualités requises de puissance de travail, de capacités techniques, de résistance au stress, de contrôle de soi, d’honnêteté, de culture

• doser entre directivité et autonomie : des missions à court terme, des conseils, des moyens, des consignes claires, une formation si nécessaire, des contrôles, des félicitations ou des réprimandes²

• encourager la participation et l’autonomie : déléguer, laisser des initiatives, donner les moyens, faire des bilans d’étape

3 Gérer les conflits (voir chapitre 3)

- Soigner le premier discours de prérentrée : annoncer ses valeurs, dire comment on va travailler ensemble et ce que l’on attend des autres. Clarifier les relations

Concrètement :

- changer quelque chose dans la disposition du bureau afin de signifier les changements de direction et de gommer les « du temps de… »

- changer la disposition des membres du conseil d’administration, et notamment l’orientation de la place du président. Marquer la rupture avec la direction précédente.

Les devoirs de celui qui devient chef d’établissement

À l’école, il y a des devoirs pour tout le monde, et en premier lieu pour les chefs d’établissement. Ils sont de deux ordres : professionnel et comportemental.

Les devoirs professionnels

Ils se conjuguent avec les droits des usagers. Ils sont définis par les exigences du service public auquel les cadres de l’éducation appartiennent. Le premier de ces devoirs est d’assurer l’enseignement, dans la continuité. Les usagers n’ont pas à être privés de ce qui leur est dû à cause de problèmes d’organisation interne. La circulaire des remplacements l’a rappelé avec force.

Les cadres du système éducatif ont le devoir d’être attentifs à ce que ce système soit lisible par les usagers. Cela passe par des informations fréquentes dans un langage décodé et accessible au grand public : par exemple, être clair sur les notions de cycle, voie, filière, ou encore sanction, punition, avertissement.

Le devoir de transparence impose de ne rien décider dans le dos des gens, et de rendre compte de toutes les décisions aux autorités. Il impose aussi d’être loyal dans ce que l’on déclare, et de jouer franc-jeu avec les autorités hiérarchiques, notamment dans les opérations de répartition de moyens.

Les chefs d’établissement, responsables placés au plus proche des usagers sont garants que ceux-ci seront traités dans un souci d’égalité. Ils sont responsables de la clarté des opérations de carte scolaire, de répartition des élèves dans les groupes, d’affectation d’équipes pédagogiques. Ils ont une vigilance particulière sur tout ce qui concerne le traitement pédagogique de chaque élève (voir chapitre 4).

Enfin, les chefs d’établissement sont personnellement responsables de la sécurité des personnes et des biens de leur établissement. Une question de manque de moyens ne les dégage pas de cette responsabilité qu’ils assument au nom de l’Etat. Ils doivent faire toutes les diligences pour que les conditions d’accès et de séjour soient sans risque pour tous ceux qui fréquentent le lycée ou le collège.

FICHE 3

CATALOGUE DES DROITS DES USAGERS DU SERVICE PUBLIC ET ÉDUCATIF³

Le respect des droits de la défense

L'accès aux documents administratifs

L'impartialité

L'examen particulier des situations individuelles

Le respect de la vie privée (ce droit interdit d’interroger les élèves sur ce qui se passe dans leur famille)

Le respect de l’intégrité corporelle

Le respect de la liberté de conscience

Le secret professionnel (il s’applique aux bulletins, dossiers et livrets scolaires qui ne doivent pas circuler entre toutes les mains, y compris en conseil de classe)

Le droit au secret médical

Le droit au choix d’établissement (limité par la carte scolaire, il reste présent par la procédure de dérogations)