© Dunod, 2021

ISBN : 978-2-10-082967-5

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Introduction

Présentation de la démarche retenue et de l’IIRC

Aux sources de cet ouvrage se trouve une croisée d’expériences, ayant été ou étant gestionnaire d’association, chercheur en sciences de gestion et enseignant dans des formations qui donnent la part belle aux organisations à but non lucratif (OBNL), à l’instar des licences universitaires de sciences et techniques des activités physiques et sportives (STAPS) ou encore des licences et masters plus généralistes de gestion.

Les OBNL ont une place cruciale dans notre société, sans pour autant que les sciences de gestion ne s’intéressent assez à elles. Cet ouvrage se propose de faire un état des fondamentaux de la gestion non lucrative, à destination des étudiants comme des professionnels, qu’ils soient eux-mêmes gestionnaires dans une OBNL, partenaire ou conseil. La démarche proposée s’appuie sur un cadre théorique original ainsi que sur quatre exemples issus du secteur non lucratif.

L’IIRC et l’<IR> comme grilles de lecture

■ ■ ■ L’International Integrated Reporting Council, en tant que coalition mondiale des acteurs économiques et sociaux engagés dans la transparence et la communication institutionnelles, promeut un cadre théorique autour du reporting intégré (<IR>), autrement dit un rapport annuel qui intègre toutes les dimensions d’une organisation dans l’idée de comprendre le processus de création de valeur mais aussi l’impact de cette organisation.

Nous postulons que ce rapport intégré pourrait être pertinent pour les OBNL car ses constitutifs sont les processus de base de la gestion et du management d’une organisation.

Pour décrire le processus de création de valeur, l’IIRC s’appuie d’abord sur six capitaux (qui seront abordés dans le cœur de cet ouvrage), qui deviennent des inputs (des entrants, des apports, des contributions). Le modèle socioéconomique de votre organisation est alors de transformer ces inputs en outputs (votre production, le résultat de votre activité, le produit) grâce à votre activité. Ces outputs créent ensuite des outcomes (des résultats, un aboutissement, une incidence), qui ont en particulier des impacts sur les mêmes six capitaux d’entrée. Les capitaux créés ou modifiés par votre organisation deviennent alors les inputs de votre propre organisation ou bien d’une autre.

L’IIRC souligne que votre modèle socioéconomique est cependant entouré d’autres processus indispensables à la vie de votre organisation : la gouvernance, la stratégie et l’allocation des ressources, les perspectives et l’évaluation, la performance, les risques et opportunités et la mission et la vision.

Démarche intellectuelle et exemples retenus

■ ■ ■ Cet ouvrage est structuré en cinq parties.

La première partie s’attache à la connaissance de l’écosystème de votre organisation. Le premier chapitre présente les outils d’analyse d’un environnement complexe, incertain et volatil et fait écho aux concepts de perspectives et de risques et opportunités de l’IIRC.

Le deuxième chapitre vise à identifier, analyser et gérer les parties prenantes et les capitaux qu’elles apportent.

La deuxième partie aborde le thème de la performance : comment définir sa performance globale quand on est une OBNL, avec quelle mission et quelle vision (chapitre 3) ? Quels sont les outils de pilotage de cette performance (chapitre 4) ?

La troisième partie a pour sujet le diagnostic financier de l’organisation. Il présente les fondamentaux de l’analyse financière (chapitre 5) et comment mener une analyse efficace (chapitre 6).

La quatrième partie étudie le modèle socioéconomique et la stratégie. Le chapitre 7 traite des capitaux et des risques associés. Le chapitre 8 évoque la stratégie des OBNL et l’allocation des ressources qui en découle.

Enfin, dans la dernière partie sur la gouvernance, les chapitres 9 et 10 traitent d’une part des pratiques de gouvernance non lucrative et d’autre part de l’éthique et de la reddition des comptes.

Tout au long de l’ouvrage, vous retrouverez plusieurs types d’encadrés :

Un point d’attention, un focus

Ces encadrés seront des citations, des typologies ou des remarques spécifiques qui illustreront ou compléteront les propos des chapitres.

Des définitions des concepts clefs

… afin de s’entendre sur les notions mobilisées.

Des exemples suivis

Quatre organisations à but non lucratif ont été retenues et seront les fils rouges de l’ouvrage :

• La Croix-Rouge : association loi 1901 d’ampleur et reconnue dans les domaines de l’action sociale, de la solidarité, de l’humanitaire ou encore de la formation.

• La Fondation du Patrimoine : fondation dédiée à la valorisation et à la préservation du patrimoine français.

• Les Jeux Olympiques : événement sportif global aux enjeux majeurs.

• L’Opéra de Paris : établissement public à caractère industriel et commercial dédié notamment à la danse, la musique et l’opéra.

PARTIE 1

Connaître son écosystème

L’IIRC considère que les organisations sont intégrées dans un environnement qui les influence de plusieurs manières. Réciproquement, votre organisation a également des effets sur son environnement, qu’il s’agit de comprendre. On peut alors considérer que les parties prenantes représentent cet environnement.

1

Analyser votre environnement

Votre organisation est encastrée dans un environnement dont elle dépend, tout autant que celui-ci dépend d’elle. Ce chapitre s’intéresse au contexte qui entoure les OBNL et à la manière dont votre organisation peut réagir.

Au programme : une analyse de la complexité du secteur à but non lucratif et ses implications en termes d’exigences ; la gestion de l’incertitude et de la volatilité de votre environnement et deux outils de pilotage et d’aide à la décision afin d’analyser l’environnement de votre organisation.

Votre environnement est complexe

Le secteur non lucratif est en pleine expansion

Les derniers chiffres-clés dédiés au secteur non lucratif expliquent à eux seuls l’intérêt d’une réflexion sur les organisations comme les vôtres.

Les politiques de décentralisation menées depuis plusieurs décennies et les mutations au cœur de la société qui s’est individualisée, tout en recherchant à raffermir les liens plus locaux et les injonctions relatives au bien commun et au développement durable, ont favorisé le développement du secteur non lucratif, et en particulier du secteur associatif.

113 milliards d’euros de budget (autrement dit environ 4 % de la richesse nationale) sont (inégalement) répartis entre les 1,5 million d’associations en France. 10,6 % d’entre elles ont des salariés : ils sont 1,76 million et représentent 6,5 % de l’emploi en France (et 10 % du seul emploi privé). Un Français sur trois a déjà été bénévole et 31,2 millions de participations bénévoles sont comptabilisées. Enfin, la majorité des ressources associatives (56 %) proviennent de partenaires privés et non plus de subventions1.

Le secteur des fondations et des fonds de dotation poursuit la même dynamique : en 2001, on comptait à peine plus de 1 000 organisations alors que l’Observatoire de la philanthropie2 en dénombrait 5 615 en 2019. Elles disposent de 29 milliards d’euros d’actifs et engagent environ 11 milliards d’euros pour l’intérêt général par an.

Plus globalement, l’économie sociale représente environ 5 % de la valeur ajoutée nationale, à hauteur de 90 milliards d’euros3, pour plus de 2,3 millions de salariés4. Quant au secteur public, 5,56 millions d’agents sont salariés dans la fonction publique5 et il représente 6 % de la valeur ajoutée nationale6.

Ces chiffres-clés sont le reflet d’une réalité encore plus palpable : les organisations à but non lucratif occupent l’ensemble des sphères sociales, politiques et économiques. En charge du raffermissement des communautés locales, en contribuant à la vie politique et citoyenne, en favorisant l’éducation à la démocratie, pour ne citer que quelques exemples, les OBNL sont connues et reconnues pour les bienfaits qu’elles apportent à la société.

Cependant, ces chiffres renvoient aussi à une autre réalité : l’augmentation du nombre d’OBNL conduit à une mise en concurrence avec les autres organisations privées et publiques ainsi qu’entre elles. La compétition pour obtenir des ressources n’en est que renforcée, mettant parfois à mal certaines valeurs de solidarité et de coopération, cruciales dans ce secteur.

Les conséquences d’une telle croissance

Plus un secteur ou une organisation gagne de l’importance, réelle ou perçue, plus la société, les partenaires et les personnes en relation avec elle s’intéressent à son fonctionnement. Mitchell et Berlan soulignent ainsi que « la taille et la croissance du secteur ont suscité un intérêt accru pour l’évaluation de l’impact des programmes des organismes sans but lucratif »7.

La reconnaissance des apports du secteur à la société ou un climat de confiance ne suffisent pas à justifier tous les besoins de vos organisations. Pour obtenir les ressources nécessaires, il vous faut désormais démontrer, prouver, valoriser votre action8. Vos dépenses et ressources sont scrutées, et la société et les parties prenantes espèrent des résultats précis et des réponses à leurs demandes.

Pour y parvenir, les exigences liées à votre gestion et à votre communication grand public se font pressantes9. L’émergence des nouvelles technologies de communication de masse impose de nouvelles pratiques et de rendre des comptes à l’ensemble des partenaires et des individus, et non plus seulement aux financeurs.

Les thématiques traitées par l’IIRC, et donc au sein de cet ouvrage, sont devenues des exigences potentielles : la bonne gouvernance et la démocratie, le pilotage stratégique, la reddition des comptes, la gestion des risques et des capitaux, la responsabilité organisationnelle, la performance et sa mesure, etc.

Ces exigences sont aussi dues aux ressentis et aux expériences que vous pouvez avoir vécus. Autrement dit, vous êtes tout autant responsables des évolutions de vos organisations que vos parties prenantes. Vous cherchez, vous aussi, à améliorer le fonctionnement de votre structure. À raison, dans la mesure où ces améliorations ont un effet positif sur la confiance de vos partenaires et collaborateurs et, par suite, sur la qualité et la réussite de vos activités10. De surcroît, au regard des valeurs qui vous animent et qui se diffusent au sein de votre organisation, le respect de la démocratie, de la reddition des comptes et de l’éthique ne peuvent qu’être au cœur de vos préoccupations11.

Votre environnement est incertain et volatil

Tisser des liens malgré les mutations

La complexité de l’environnement qui vous entoure est en particulier due à sa volatilité ainsi qu’à son caractère changeant12. Ainsi, les attentes que nous venons de voir sont elles aussi variables et contingentes. Elles évoluent en fonction de la situation des parties prenantes, mais aussi de vos propres changements (tant du point de vue des dirigeants que de l’organisation elle-même).

D’après Courtney13, les OBNL se retrouvent donc à devoir

satisfaire plusieurs bailleurs de fonds,
particuliers, entreprises et organismes publics,
ainsi que des organismes de réglementation,
des clients, des administrateurs,
des bénévoles, du personnel, les médias,
la communauté locale, etc.

Cette multitude d’acteurs conduit à une diversité d’attentes, d’espérances et d’exigences avec lesquelles vous devez composer. Autrement dit, des demandes contradictoires peuvent vous être exprimées. Face à ce paradoxe, une réponse semble se dessiner : privilégier la mission de votre organisation en vous attachant en priorité aux demandes qui émanent des parties prenantes dont vous dépendez le plus et qui, de ce fait, sont celles qui vous permettent de réussir14.

Par la suite, les objectifs et les critères d’évaluation de la performance seront eux aussi variables15 : d’une part sur le fond, puisque chaque partie prenante peut s’intéresser à une partie de votre mission ou à sa totalité ou avoir d’autres préoccupations ; et d’autre part sur la forme, puisque d’après Mano16, les exigences « idéologiques » l’emportent parfois sur les critères plus objectifs.

Pour les parties prenantes qui ne seraient pas directement concernées et écoutées, une relation de confiance permet de combler le différentiel entre les résultats et les attentes. Il est en effet dans votre intérêt d’engager toutes vos parties prenantes, et ce notamment en portant un projet au service de l’intérêt général17. Néanmoins, étant donné que votre organisation cherche à contribuer au bien-être de la société et à œuvrer sur des enjeux sociétaux, la mobilisation des parties prenantes est indispensable18. Ce sont ces paradoxes qu’il vous faudra donc gérer.

Le problématique mais nécessaire engagement des parties prenantes

Sobczak et Antal ont exposé en 201019 combien l’engagement des parties prenantes, indispensable pour les OBNL, contribue à la complexité, à l’incertitude et à la volatilité de l’environnement :

« Le processus d’engagement des parties prenantes concerne un panel d’acteurs toujours plus large dont la composition change en permanence, obligeant les organisations à interagir en même temps avec de multiples parties prenantes dont les valeurs, les intérêts, mais également les langues et les styles de communication diffèrent souvent de manière importante. L’engagement des parties prenantes suppose aussi la capacité d’interagir de manière bilatérale et multilatérale, puisque les organisations sont insérées dans des réseaux de parties prenantes qui peuvent s’engager ensemble. »

La matrice VUCA

La matrice VUCA est un outil d’aide à la décision dont l’acronyme désigne la Volatilité, l’incertitUde (uncertainty en anglais), la Complexité et l’Ambiguïté de votre environnement.

La volatilité de votre environnement s’analyse à la lumière de ses changements : tout à la fois sa rapidité, son objet, ses dynamiques, etc. Le changement induit par nature de nouveaux risques (cf. chapitre 7), qui sont notamment liés au manque de stabilité de votre environnement.

L’incertitude découle de la volatilité parce qu’elle rend plus complexes le pilotage de votre organisation ainsi que vos prévisions pour l’avenir. Il vous est plus difficile de connaître exactement les effets de votre activité sur vos parties prenantes et il vous faut faire face à des imprévus. Le risque associé à l’incertitude reste l’anxiété associée, qui peut se matérialiser par une recherche d’informations trop importantes (c’est-à-dire dépenser trop de moyens dans la réduction de l’incertitude), mais aussi par une forme d’évitement de l’inquiétude par l’inaction.

Nous avons vu que la complexité de votre environnement est notamment due aux jeux de pouvoirs et d’influence au sein des OBNL. Au sein du pilotage s’ajoutent des combinaisons d’effets qui sont parfois imprévisibles. Par exemple, la satisfaction des bénéficiaires peut entamer celle des financeurs, ou bien la récompense de l’engagement des volontaires peut créer des frustrations chez les salariés s’ils sont mal considérés. La complexité peut alors créer des dilemmes dont la résolution exige de la transparence (cf. chapitre 10).

Enfin, l’ambiguïté est liée aux trois précédentes caractéristiques dans la mesure où l’analyse de vos parties prenantes ou de votre environnement dépend avant tout de votre propre interprétation. Ainsi, les risques de mauvaise compréhension, de préjugés mais aussi de sur- ou sous-interprétation de signaux envoyés par un partenaire sont décuplés. L’ambiguïté instille le doute chez les dirigeants et prendre des décisions devient une tâche plus longue et plus rigoureuse.

Définir les quatre composantes de la matrice VUCA

Les différentes définitions retenues ici sont issues du CNRTL20 :

> Volatilité : « caractéristique de dispersion des cours d’une valeur mobilière par laquelle est mesuré son risque boursier ». Cette définition financière souligne que la volatilité, comprise en tant que changement dans la matrice, est synonyme de dispersion mais aussi et surtout de risque.

> Incertitude : « caractère imprévisible du résultat d’une action, d’une évolution ; état d’esprit d’une personne qui hésite à croire à la réalité d’un fait, à la vérité d’un jugement ou qui hésite à adopter et à maintenir une ligne de conduite ».

> Complexité : « qui est composé d’éléments qui entretiennent des rapports nombreux, diversifiés, difficiles à saisir par l’esprit, et présentant souvent des aspects différents ».

> Ambiguïté : « caractère de ce qui est susceptible de recevoir plusieurs interprétations ; dont le caractère n’est pas nettement tranché ; flou, équivoque ; dont la nature ou la signification sont difficiles à préciser ».

Une représentation simplifiée de la matrice VUCA21

Prévisibilité des résultats de votre action

+

Complexité

Volatilité

–

Ambiguïté

Incertitude

–

+

Degré de connaissance de la situation

On peut associer des stratégies à chacun des quadrants de la matrice. Ainsi, face à la complexité, l’objectif de votre organisation est de proposer une certaine forme de clarté. Autrement dit, pour contrecarrer la complexité de votre environnement et ne pas y contribuer vous-même, la clarté de votre activité et de votre mission doit être réaffirmée, tout autant que votre capacité d’innovation et d’adaptabilité. Face à l’ambiguïté, c’est l’agilité qui compte, dans la même veine que la clarté. Pour contrer la volatilité, votre vision permettra d’agir malgré tout, dans la mesure où la vision de votre organisation la projette dans le futur. Enfin, l’incertitude est compensée par la compréhension (et non pas sa réduction), autrement dit d’intégrer plusieurs perspectives et scénarii dans votre pilotage.

Analyser et comprendre votre environnement

L’analyse PESTEL

L’analyse PESTEL facilite votre réflexion autour de votre environnement externe, à partir d’une méthode en six étapes :

− Politique : que pourrait-il se passer au niveau politique, démocratique, partisan, etc., qui aurait un impact sur votre organisation ? Cette dimension inclut donc toutes les variables politiques qui sont particulières à votre organisation (politique sectorielle envers l’économie sociale et solidaire ou forte représentation d’intérêts de la part d’une fédération, par exemple) ou non (politiques nationales, européennes ou internationales ; qualité de la démocratie ou encore risques armés).

− Économique : quelles sont les évolutions économiques au sein de votre secteur ainsi qu’aux niveaux national et international ? Tous les indicateurs économiques produits par l’INSEE par exemple sont donc à surveiller, tout autant que les évolutions fiscales ou la force de l’euro face à d’autres monnaies.

− Socioculturel : comment la société évolue-t-elle ? Quels sont les changements culturels récents ? Le niveau de vie et d’éducation des Français, leurs habitudes, leurs mobilités ou encore les inégalités sont à prendre en compte.

− Technologique : comment les outils technologiques et numériques peuvent-ils aider ou freiner votre organisation ? Toutes les innovations (techniques ou sociales), le fonctionnement de la recherche scientifique publique et privée, la généralisation de l’usage des nouvelles technologies d’information et de communication en sont des exemples.

− Écologique : comment prendre en compte la préservation de l’environnement ? Le réchauffement climatique à long terme, la météo à court terme sont à intégrer dans le fonctionnement de votre organisation. Au-delà, les risques sismiques ou d’inondations, les actions de protection de l’environnement (recyclage, usage d’énergies propres) entrent également en ligne de compte.

− Légal : quel est le cadre juridique de votre organisation ? Les évolutions des lois, des normes, des réglementations et des certifications ; les jugements rendus qui font ou non jurisprudence ; les contrats signés avec vos parties prenantes ou encore votre capacité à faire face à une plainte, sont des risques légaux à considérer.

L’analyse PESTEL appliquée à l’Opéra de Paris

Ci-dessous un exemple (évidemment partiel) de l’analyse PESTEL de l’Opéra de Paris :

• Politique : les politiques culturelles du gouvernement, le changement de ministre, les évolutions des représentants de l’État au sein du conseil d’administration, élections qui feraient évoluer les relations avec les collectivités…

• Économique : évolutions du budget consacré à la culture par les spectateurs, crise économique liée au Covid-19, subventions accordées au secteur culturel…

• Socioculturel : difficile démocratisation de la culture, crise sanitaire conduisant à des fermetures administratives, perte de mobilité des spectateurs…

• Technologique : développement des réseaux sociaux, télétravail, nouvelles formes de captation de spectacles, innovations techniques pour la mise en scène et la création artistique…

• Écologique : prise en compte de la météorologie dans la programmation, exigences relatives au développement durable…

• Légal : normes sanitaires de distanciation sociale, certifications spécifiques aux organisations culturelles…

Les forces de Porter

L’analyse des forces de Porter est utilisée dans les entreprises afin de comprendre la concurrence à laquelle s’expose une organisation privée. Néanmoins, la méthode demeure générique et applicable à toutes les organisations. Surtout, au regard des mutations récentes dans les OBNL et des forces concurrentielles qui s’appliquent sur ces secteurs et en leur sein, la réflexion de Porter n’en est que plus cruciale22 afin de comprendre la valeur que votre organisation crée comparativement aux autres :

− le pouvoir de négociation des clients et/ou bénéficiaires : qu’ils paient ou non pour les prestations ou produits que vous leur fournissez, les personnes ou partenaires qui en bénéficient sont libres de se tourner vers d’autres organisations, de réclamer des ajustements dans la qualité ou le prix de ce que vous proposez, etc. En fonction de chaque organisation, ce pouvoir de négociation peut être maximal (ne plus acheter de place à l’Opéra de Paris) ou quasiment nul (lorsque l’on est bénéficiaire de la Croix-Rouge) ;

− le pouvoir de négociation des fournisseurs, dans lesquels les financeurs pourraient être inclus : c’est vous qui pouvez éventuellement changer de fournisseurs ou vous tourner vers d’autres financeurs s’ils sont nombreux. Cependant, le nombre croissant d’OBNL a tendance à réduire votre pouvoir de négociation et à augmenter celui de vos fournisseurs et financeurs. La taille de votre organisation peut néanmoins vous donner un avantage ;

− les produits ou services de substitution : il ne s’agit pas ici pour vos clients ou bénéficiaires de changer de prestataire mais plutôt de changer de produit ou de service. Si les bénéficiaires peuvent difficilement se passer des aides et accompagnements des OBNL, ou que les Jeux Olympiques sont l’un des événements globaux incontournables, l’Opéra est concurrencé par d’autres formes culturelles ou de divertissement ;

− les nouveaux entrants : cette menace est déjà existante et permanente, puisque le nombre d’associations ne cesse de progresser, tout autant que les fondations, les propositions culturelles ou encore sportives. Vous devez donc être attentifs aux nouveaux entrants dans votre secteur et identifier leurs innovations et apports potentiels pour assurer votre soutenabilité ;

− la concurrence intra-sectorielle : l’augmentation de la taille du secteur conduit ses membres à être en concurrence croissante face aux ressources disponibles ;

− les pouvoirs publics : ils ont un rôle majeur dans le cadre des OBNL, tout autant de financeur que de normalisateur.

Les forces de Porter appliquées aux Jeux Olympiques

Parmi les forces de Porter qui s’exercent sur les JO, nous pourrions citer :

• le pouvoir des clients : même si les Jeux n’ont pas de difficulté à trouver des sponsors, que les médias les couvrent et que les spectateurs sont très nombreux, les exigences liées à la réputation des JO et à la qualité de la relation avec ces partenaires sont extrêmement élevées ;

• le pouvoir des fournisseurs : s’ils peuvent difficilement négocier avec les JO, ces derniers sont cependant totalement dépendants de la ville-hôte, du pays organisateur, des équipementiers, etc. Cette dépendance est en soi une faiblesse à piloter ;

• les substituts : les JO sont par définition l’événement sportif par excellence. Ils peuvent cependant être concurrencés, chez certains publics, par d’autres types de compétitions, les sports non représentés ou encore l’essor du numérique ;

• les entrants : sur le marché du sport global, les JO règnent en maître. La multiplication des compétitions (e-)sportives risque seulement d’éparpiller les spectateurs ;

• les pouvoirs publics : leur rôle est ambivalent, dans la mesure où ils portent la candidature d’une ville pour accueillir les Jeux et, en même temps, la pression financière et les questions autour des retombées constituent des interrogations grandissantes.

L’essentiel 

■ Le secteur auquel vous appartenez ne cesse de croître et de gagner en importance dans la vie sociale, économique et politique, menant à des exigences croissantes.

■ L’environnement qui vous entoure est complexe, incertain, volatil et ambigu. Il vous faut donc l’intégrer dans votre réflexion stratégique.

■ Plusieurs outils d’aide à la réflexion existent : la matrice VUCA, la grille PESTEL et les forces de Porter.

1. INJEP, « Les chiffres-clés de la vie associative 2019 » ; Tchernonog et Prouteau, Le paysage associatif français: mesures et évolutions.

2. Observatoire de la philanthropie, « Baromètre annuel de la philanthropie – Les fondations et fonds de dotation en France ».

3. Bisault et Deroyon, « L’économie sociale, des principes communs et beaucoup de diversité –10 % de l’emploi salarié et 5 % de la valeur ajoutée ».

4. INSEE, « Salariés de l’économie sociale par secteur d’activité ».

5. Ba et Pons, « L’emploi dans la fonction publique en 2018 ».

6. INSEE, « Tableaux de l’économie française ».

7. Mitchell et Berlan, « Evaluation in Nonprofit Organizations ».

8. Greiling et Stötzer, « Accountability Reporting in Austrian Non-profit Organizations ? More than a Compliance Instrument ? »

9. Mueller et al., « The Measurement of Responsible Governance and Management of NPOs in New Zealand ».

10. Weerawardena, McDonald, et Mort, « Sustainability of Nonprofit Organizations ».

11. Dhanani et Connolly, « Discharging Not-for-profit Accountability ».

12. Balser et McClusky, « Managing Stakeholder Relationships and Nonprofit Organization Effectiveness ».

13. Courtney, Strategic Management for Nonprofit Organizations.

14. Sargeant et Stephenson, « Corporate Giving ».

15. Greiling, Harris, et Stanley, « Accountability in Non-Profit Organizations Introduction to the Symposium ».

16. Mano, « Marketing and Performance Evaluations in Non-profit Services ».

17. Mano, « Performance Gaps and Change in Israeli Nonprofit Services ».

18. Sanzo-Pérez, Rey García, et Álvarez-González, « The Drivers of Voluntary Transparency in Nonprofits ».

19. Sobczak et Antal, « Nouvelles perspectives sur l’engagement des parties prenantes ».

20. https://www.cnrtl.fr/definition/, consulté le 2 octobre 2020

21. Bennett et Lemoine, « What VUCA really means for you ».

22. Linz, « À la recherche de l’avantage concurrentiel associatif : l’intérêt pour une association du secteur sanitaire, social et médico-social de définir sa différence ».