Couverture : Pierre-André Gualino et Nicolas Wiel

Maquette intérieure : Yves Tremblay

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© Dunod, 2021
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-083334-4

À la mémoire de Jacques Lendrevie
 (1942-2016)

Introduction à la 13e édition

Jacques Lendrevie, après avoir obtenu un diplôme d’HEC, a intégré cette école en tant qu’assistant puis Professeur pour créer avec quelques autres le département marketing. Cette discipline, alors nouvelle, apportait toutes les promesses de la modernité. Quelques années plus tard, une étape était franchie avec la publication de la première édition du Mercator en 1974, qui devint le manuel de marketing le plus vendu en langue française.

Si le lecteur – souvent né des décennies plus tard – pouvait lire la première édition aujourd’hui, il serait sans doute étonné de constater que les concepts majeurs du marketing étaient déjà affirmés, comme la segmentation, les 4P et le marketing-mix, ou qu’ils émergeaient, comme le positionnement des marques. Mais il constaterait également que ces concepts ont profondément évolué, et surtout que leur mise en œuvre s’est radicalement transformée.

Les treize éditions du Mercator ont annoncé ou accompagné ces évolutions. Cette dernière édition fait naturellement une très large place à la révolution numérique dont l’impact sur le marketing est déterminant depuis plusieurs années. Du reste, il devient difficile de distinguer le marketing du marketing digital : le marketing est digital, autant pour la multitude des offres en ligne que pour des offres hors ligne qui – ne serait-ce que sous les aspects des services associés, de la communication ou de la commercialisation – ont désormais une dimension numérique.

Le marketing est de plus en plus complexe et technique dans sa mise en œuvre. C’est pourquoi il est plus que jamais nécessaire d’être clair et créatif en matière de stratégie. Plus le monde est complexe et plus les outils d’action sont nombreux, plus une bonne capacité d’analyse et une vision claire sont indispensables pour ne pas se perdre. Comme toujours, nous nous sommes attachés à expliquer les fondamentaux et les évolutions du marketing le plus clairement et le plus simplement possible, en faisant le tri entre les changements majeurs et pérennes d’un côté, et les vieilles idées maquillées dans un jargon anglo-saxon, les conceptualisations fragiles ou inexistantes, les recettes miracles, etc., de l’autre.

Cette édition papier se double d’une version digitale qui permet de consulter le Mercator n’importe où sur PC, Mac et tablette. Nous avons actualisé les compléments numériques de chaque chapitre. Ils sont accessibles sur le site mercator.fr et réservés aux acheteurs du Mercator : résumés des chapitres, quiz, liens vers des études et des articles, sélections d’ouvrages majeurs, d’études et de ressources digitales sur les thèmes de chaque chapitre.

Le Mercator, depuis son origine, porte l’empreinte de Jacques Lendrevie : un grand souci pédagogique consistant à intéresser le lecteur et à lui expliquer le plus clairement possible les concepts, une exigence intellectuelle qui évite les à-peu-près, et enfin une orientation pragmatique – le marketing a toujours été pour Jacques une discipline qu’on pratique et sa vocation est d’être utile aux managers dans la façon dont ils conduisent leurs actions. Nous espérons que cette nouvelle édition reste fidèle à la mémoire d’un homme qui fut notre mentor et dont la personnalité chaleureuse, éruptive et créative nous aura durablement marqués, comme elle l’a fait pour des générations d’étudiants, et qui nous manque aujourd’hui.

Remerciements

Nous remercions tout particulièrement Alice Wu, Directrice Associée chez Digital Value, qui a enrichi de nombreux chapitres pour que le Mercator reste à la pointe des bonnes pratiques mises en œuvre par les champions de la data et du digital, et qui a coordonné la mise à jour de cette 13e édition, avec la rigueur, la ténacité et l’esprit critique qu’on lui connaît.

Merci aux collaborateurs de Digital Value pour leur contribution dans l’élaboration de cette nouvelle édition : Romain Bury et Mathilde Juhué sur le data marketing, Abdellah Moutaçalli et Marwane Benachir sur la distribution et la reconfiguration de la chaîne de distribution à l’ère digitale, Lucy Purves sur la planification marketing, Louise Rzasa sur le marketing relationnel et les politiques de fidélisation, Paul-Henri Magnien sur la politique de prix, Sophie-Laetitia Roux et Arthur Legrand sur la publicité et la promotion des ventes.

Merci à toutes les marques qui nous ont autorisés à publier des visuels ou qui nous ont donné accès à leurs études.

Le Mercator n’existerait pas sans la contribution de nombreux professionnels et sans le talent de toute l’équipe de Dunod, notre éditeur. Merci à Delphine Levêque, directrice éditoriale, à nos efficaces et aimables éditeurs Chloé Schiltz, Louis Ramac et Lucie Vanherpen, et à Martine Pierron qui a piloté la fabrication.

Merci enfin à tous les commerciaux de Dunod qui visitent grandes écoles, universités et librairies et qui soutiennent ainsi efficacement cet ouvrage.

Paris, juillet 2021

Arnaud de Baynast et Julien Lévy

1. https://news.airbnb.com/about-us/

2. Ibid.

3. Source : Yahoo Finance, le 23 mai 2021.

Chapitre
1

Le rôle du marketing est de créer de la valeur

Le sens donné au marketing a beaucoup évolué depuis son origine, mais son rôle a toujours été d’influencer (section 1).

Aujourd’hui, il influence en créant de la valeur pour les clients, afin de créer de la valeur économique pour les entreprises. Nous expliquons ce qu’est la valeur perçue et quels sont les leviers mis en œuvre pour la créer (section 2).

La section 3 aborde les critiques formulées à l’encontre du marketing, par les activistes ou les intellectuels. Le marketing est-il manipulateur, idéologique, antiécologique, ou immoral ? Autant de questions à prendre au sérieux, qui permettent de mieux comprendre les spécificités et les limites de cette discipline.

Capture du site internet Airbedandbreakfast.com, 2008

Comment Airbnb crée un marché qui bouleverse l’hôtellerie

En août 2008, Brian Chesky, Joe Gebbia et Nathan Blecharczyk lancent le site airbedandbreakfast.com pour accueillir chez des particuliers des visiteurs qui peinent à trouver une chambre d’hôtel libre à San Francisco. L’idée est née de leur initiative d’accueillir chez eux des hôtes de passage sur un matelas gonflable en échange d’une modeste rétribution, afin de réduire le coût de leur loyer.

Ce site internet de listing d’annonces, qu’on peut plus justement qualifier de place de marché où des offres rencontrent des demandes, s’étend rapidement au-delà de San Francisco et des États-Unis.

Positionné comme une sorte de système D convivial, avec l’accroche « Logez chez un local quand vous voyagez » (et la baseline provocatrice « Oubliez les hôtels »), ce service rencontre rapidement un grand succès, comme alternative à l’hébergement traditionnel.

Avec le nom raccourci en Airbnb en mars 2009, l’entreprise quitte le positionnement de « chambre chez l’habitant » (signification de Bed & Breakfast) pour référencer des logements entiers et annoncer plus sobrement en page d’accueil « Trouvez un endroit où loger ». Aujourd’hui, près de 5,6 millions de locations sont listées dans 100 000 villes et plus de 220 pays 1 .

Airbnb a créé un nouveau marché en suscitant et en rendant accessible une offre de logements, tout en sécurisant les transactions. Les hôtes rentabilisent leur capital (leur propre logement ou un investissement locatif) : ils se transforment en entrepreneurs pour promouvoir leur offre, déterminer leur prix et accueillir les visiteurs, et ces derniers bénéficient d’un logement « comme à la maison » à un prix attractif. Airbnb crée ainsi de la valeur pour les hôtes (plus de 110 milliards de dollars 2 ) et pour les visiteurs.

Cette entreprise, qui ne possède aucun logement propre, a une capitalisation boursière de plus de 80 milliards de dollars à mi-2021 3 – un chiffre qui dépasse de loin celui de toutes les entreprises d’hôtellerie.

Plan du chapitre

Section 1 Le rôle du marketing est d’influencer

Section 2 Le marketing influence en créant de la valeur perçue

Section 3 Le marketing est-il manipulateur, idéologique, antiécologique, ou immoral

SECTION 1

Le rôle du marketing est d’influencer

Qu’est-ce que le marketing ? La plupart des définitions habituelles semblent avoir été formulées à l’usage exclusif des spécialistes qui savent déjà ce qu’il est, et non des profanes qui souhaitent le savoir. Elles commencent parfois par une énumération de tout ce que le marketing n’est pas, ou pas seulement, à savoir la vente, la distribution, le commerce, la publicité ou les études de marché, et se poursuivent par une description longue et subtile de ce qu’il devrait être : un état d’esprit, une « fonction intégrante » de la politique des entreprises, un effort d’adaptation entre l’entreprise et son environnement, l’ensemble des processus facilitant la vente des biens et services, la création d’« utilité », un processus d’ajustement de l’offre à la demande, etc.

Ces définitions, scrupuleuses et laborieuses, ne sont pas nécessairement fausses. Mais pour quiconque ne sait pas d’avance, au moins approximativement, ce qu’est le marketing, elles sont difficiles à comprendre, et surtout impossibles à retenir et à utiliser.

En 1948, l’American Marketing Association définissait le marketing ainsi :

« Le marketing est la réalisation des activités de l’entreprise destinées et associées à la diffusion de biens et services des producteurs aux consommateurs ou aux utilisateurs. »

Cette définition est la plus proche de l’étymologie : to market, mettre sur le marché, commercialiser. La fonction marketing était pensée de façon unidirectionnelle : de l’entreprise vers les clients. On était encore loin du « concept marketing » qui a émergé dans les années 1950, selon lequel l’entreprise doit s’obliger à écouter et satisfaire les clients.

FOCUS

De l’approche production à l’approche marketing

1º L’approche production

Cette approche économique a été dominante des débuts de la révolution industrielle jusqu’aux années 1930. F. W. Taylor diffusa ses idées de production rationnelle des biens par la publication en 1911 de son livre Principles of Scientific Management, dont le titre est à lui seul un programme. Au cours de cette période, les besoins non satisfaits étaient immenses et les revenus encore très faibles. Pour transformer ces besoins en marchés de masse, il fallait donc imaginer de nouvelles méthodes de production de masse pour réduire les coûts et mettre sur le marché de nouveaux produits accessibles à la demande. Cela passait par la standardisation de l’offre, comme l’illustre bien la citation attribuée à Henry Ford, l’inventeur de la Ford T : « Les clients peuvent avoir la voiture de la couleur de leur choix, si elle est noire » 1 .

2º L’approche vente

Elle s’est véritablement imposée à partir des années 1930. La crise de 1929 aux États-Unis s’est traduite par une forte baisse de la demande. Alors qu’auparavant, les problèmes de management concernaient essentiellement la production des biens manufacturés, ils sont désormais liés à l’écoulement sur le marché des biens produits. L’optique vente consiste à privilégier la commercialisation des produits, en étudiant de près les circuits de distribution et en stimulant la demande. On donne ainsi aux vendeurs et aux distributeurs des outils pour développer les ventes, on optimise les circuits de distribution, on améliore la présentation des produits par des packagings attractifs. Afin de faciliter les actions des vendeurs, les entreprises s’appuient de plus en plus sur la « réclame », par laquelle on vante les mérites de sa marque, ce qui a pour effet d’accroître la demande pour ses produits.

3º Le concept marketing

Il émerge dans la première moitié du XX e siècle aux États-Unis et s’impose à partir des années 1950 lorsque l’Amérique d’abord, puis l’Europe par la suite, découvrent la société de consommation et la croissance à deux chiffres. Les entreprises se multiplient, se développent, la concurrence est plus intense et les clients ont à leur disposition une multitude de produits nouveaux. Mais alors que l’offre tend toujours potentiellement à dépasser la demande, suffit-il de faire des publicités et de motiver ses vendeurs pour écouler ses produits ? Le concept marketing est une réponse à ce nouveau contexte concurrentiel.

Son principe est simple : l’entreprise ne doit pas se contenter de pousser ses produits vers les clients, mais doit proposer aux clients des produits qu’ils veulent acheter, c’est-à-dire qui répondent à leurs attentes. Le directeur ou la directrice de l’entreprise et tous ses responsables doivent désormais écouter les clients pour comprendre les produits susceptibles de la séduire et de la satisfaire. Il s’agit de passer d’une orientation :

à une orientation qui analyse la demande, fait une proposition de valeur, la diffuse dans le marché :

À partir des années 1970, la définition de l’American Marketing Association (AMA), qui a influencé des générations d’étudiants, devient la suivante :

« Le marketing consiste à planifier et mettre en œuvre l’élaboration, la tarification, la promotion et la distribution d’une idée, d’un bien ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les individus. »

Cette définition descriptive et vertueuse souligne certains aspects déterminants du marketing :

• la double dimension stratégique et opérationnelle (planifier et mettre en œuvre) ;

• les 4P du marketing-mix : politiques de produit (élaboration), de prix (tarification), de promotion et de distribution (placement) 2  ;

• ses différents objets d’application : biens, services et idées ;

• sa finalité : créer de la satisfaction mutuelle.

C’est sans doute ce dernier aspect qui prête le plus à discussion. L’American Marketing Association, dont la vocation est de promouvoir la profession, tend à présenter le marketing sous un jour très avantageux… qui nous laisse sceptique.

Si le marketing était si vertueux, pourquoi autant de connotations péjoratives dans le langage commun ? On dit rarement : « c’est du marketing » pour adresser un compliment ! Il signifie, suivant le contexte : c’est artificiel, c’est démagogique, c’est du vent (de la com’), c’est manipulateur, etc.

Et effectivement, le marketing a quelque chose d’artificiel. Une offre marketing est le fruit d’une réflexion, d’études, d’un travail d’élaboration : elle n’a rien de spontané. Si la démagogie consiste à dire aux gens ce qu’ils ont envie d’entendre… impossible au marketing d’y résister ! Et bien sûr il enjolive, car on vend rarement une offre en disant qu’elle est sans attrait et sans intérêt. Quant à la manipulation, la critique est fréquente, on y reviendra dans la dernière section.

Pourtant, la satisfaction des clients à laquelle se réfère la définition de l’AMA n’a rien d’accessoire en marketing. Une entreprise qui ne satisfait pas ses clients a peu de chances de les attirer, de les retenir et de générer un bouche-à-oreille positif. Une politique de satisfaction des clients est une condition sine qua non pour réussir dans un marché concurrentiel.

Mais être un moyen indispensable pour réussir ne signifie pas pour autant être une finalité. L’objectif du marketing n’est pas de rendre les gens heureux – ni malheureux. Il n’est ni vertueux, ni immoral par nature : c’est son usage, par de vraies personnes, qui peut le rendre vertueux ou immoral. Le marketing n’est qu’un outil qui doit être efficace, au service de fins qui sont définies par celles et ceux qui l’utilisent.

Voyons cela de plus près avec la définition du marketing que propose le Mercator.

1

Une définition succincte du marketing

Le marketing est un moyen d’action qu’utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent.

a.  La finalité du marketing est l’action

Cette définition souligne que le marketing est essentiellement orienté vers l’action. La stratégie n’est pas un exercice intellectuel, mais bien une préparation à l’action. Les études de marché, qui sont une partie intégrante du marketing, n’ont pas pour finalité de rendre leur commanditaire plus intelligent, mais de l’aider à prendre de meilleures décisions : l’action reste la finalité.

Le marketing est ainsi profondément pragmatique : ce qui compte, c’est que ça marche. La force et la validité des concepts viennent de ce qu’ils permettent de prendre de meilleures décisions pour l’action.

b.  Le marketing met en œuvre une stratégie d’influence au service des organisations

Le marketing, qui s’inscrit dans la lignée de la rhétorique conçue comme l’art de la persuasion, est un moyen pour influencer des publics dont dépendent les organisations. Du reste, les seuls publics qui justifient un effort marketing sont ceux dont l’organisation a besoin, directement ou indirectement, des clients aux différents influenceurs. Définition cynique ? L’influence n’est pas nécessairement de la manipulation, comme on le verra en section 3, bien qu’elle s’inscrive clairement dans un jeu de pouvoir entre une organisation et ses publics.

c.  Le marketing est au service des organisations les plus diverses

Stratégie d’influence, le marketing, conçu d’abord par les entreprises, est à la disposition de toutes les organisations qui ont besoin de convaincre leurs publics. Les objectifs recherchés sont donc de natures diverses : pour une entreprise, il s’agira généralement de vendre ou de fidéliser, pour un parti politique d’obtenir le vote des électeurs, pour une association caritative d’obtenir des dons, pour l’organisation en charge d’une cause d’assurer l’efficacité de son action (moins de contamination du VIH par exemple), etc.

2

Une définition développée du marketing

Complétons la définition précédente en intégrant son mode d’action. Comment influence-t-on ? Voici la définition développée du Mercator :

Le marketing est la stratégie d’adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents.

Dans le secteur marchand, le rôle du marketing est de créer de la valeur économique pour l’entreprise en créant de la valeur perçue par les clients.

a.  Le marketing est un effort constant d’adaptation

Parce que les organisations dépendent de leurs publics (pour réaliser du chiffre d’affaires et des bénéfices, pour se faire élire, etc.), et qu’elles n’ont pas de pouvoir de contrainte, elles doivent comprendre :

• les attentes des clients et leurs évolutions ;

• la politique de la concurrence ;

• la réglementation, les évolutions technologiques, le contexte économique des marchés visés.

Ce principe d’adaptation, qui est simple dans le principe, est difficile à mettre en œuvre. La tendance naturelle des organisations consiste à s’isoler des sources d’incertitudes extérieures : on tend à répéter aujourd’hui ce que l’on faisait hier, en restant dans sa « zone de confort », sans bien se soucier des évolutions du marché ou sans en comprendre leur sens profond.

Exemple

◗  L’industrie de la musique a vécu un âge d’or dans la seconde moitié du xxe siècle avec l’essor des médias de masse, le disque vinyle et les cassettes. Mais la révolution numérique a bouleversé l’économie de ce marché : le format numérique permet des duplications à l’infini sans perte de qualité et Internet rend très facile l’échange et les téléchargements illégaux à très grande échelle.

◗  Ce bouleversement a conduit à une décennie noire pour l’industrie : après avoir atteint un pic avec 25,2 milliards de dollars de ventes mondiales en 1999 3 , le marché s’est effondré de moitié à 14 milliards en 2014 4  !

◗  Les ventes sont reparties à la hausse à partir de 2015 pour atteindre 20 milliards en 2019 5 , en adaptant l’offre grâce à de nouveaux formats de vente sur Internet. Les ventes physiques ne représentent que 21 % de l’ensemble, alors que le streaming a la part du lion (56 %) et les concerts (avant Covid-19) près de 13 % 6 . Ce sont donc de nouvelles façons de consommer la musique, qui ne passent plus par la propriété physique d’un support, auxquelles cette industrie a dû douloureusement s’adapter. ◗

b.  Le marketing a pour rôle de créer une valeur perçue supérieure à celle des concurrents

Sur des marchés concurrentiels, le meilleur moyen d’influencer le comportement des consommateurs ou des entreprises est de proposer une offre qui soit perçue comme étant différente et supérieure par les clients. C’est en fonction de la concurrence qu’on doit évaluer la proposition de valeur d’une entreprise. La valeur d’une offre n’existe pas en soi : elle est toujours relative à celle des offres concurrentes, et la meilleure offre, à un moment donné, peut cesser de l’être demain par l’action des concurrents.

Exemple

◗  Tesla, le fabricant de véhicules électriques, a profondément disrupté le marché en proposant des voitures à forte performance en termes de conduite et d’autonomie, disposant d’un pilotage assisté par l’intelligence artificielle, avec un design haut de gamme. Il est devenu une alternative crédible aux marques automobiles de luxe ou sportives d’origine allemande, et ses performances boursières ont en conséquence été spectaculaires. Mais si l’entreprise domine ce segment qu’elle a créé, elle ouvre aussi les appétits de redoutables concurrents comme BMW ou Mercedes qui comptent bien dominer ce nouveau marché, sans parler d’un outsider comme Apple dont les rumeurs annoncent la sortie d’un véhicule d’ici quelques années. ◗

c.  Le marketing est une politique qui s’inscrit dans la durée

Le marketing s’est longtemps concentré sur l’élaboration et la commercialisation de l’offre au détriment de la relation et de la fidélité des clients. Il adopte aujourd’hui une perspective plus durable et relationnelle : il faut non seulement conquérir les clients, mais encore les fidéliser. C’est pourquoi la proposition de valeur qui est faite aux clients doit s’inscrire dans la durée : elle ne doit pas seulement paraître supérieure aux concurrents avant l’achat, pour influencer la décision, mais l’être également au cours de l’expérience vécue et, après celle-ci, dans les programmes de fidélisation.

Exemple

◗  La marque de cosmétiques Yves Rocher a opté dès son lancement en 1959 pour la vente par correspondance, étendue ensuite à la vente par Internet, par magasins et par des ambassadrices : autant de canaux de distribution qui permettent un contact direct avec les clients. L’entreprise est régulièrement primée pour la qualité de son programme relationnel. Elle offre un parcours d’achat homogène entre canaux, ainsi qu’une carte de fidélité qui permet à ses 5 millions d’abonnés actifs de bénéficier de cadeaux, de réductions et de petites attentions personnalisées. Yves Rocher est l’illustration même de l’entreprise « centrée sur ses clients », pour qui la fidélisation ne sert pas de complément à une politique d’acquisition, mais constitue le cœur de la stratégie commerciale. ◗

SECTION 2

Le marketing influence en crÉant de la valeur perçue

1

Qu’est-ce que la valeur perçue d’une offre ?

L’utilisation du terme de valeur est multiple et donc créatrice de confusion : on parle de valeur économique ou financière pour l’entreprise, de valeur perçue, de valeur à vie du client (customer lifetime value), etc.

Ce sur quoi se focalise le marketing est la valeur perçue. Certes, la valeur perçue peut dépendre d’éléments objectifs qu’il est nécessaire d’assurer (une voiture est perçue comme fiable parce qu’elle a été bien conçue et bien fabriquée par exemple), mais certains éléments objectifs qui n’influencent pas la perception peuvent se révéler inutiles ou demander à être mieux mis en valeur auprès des client. On a déjà entendu des responsables d’entreprise se lamenter du fait que leur produit, censé être supérieur, perde du terrain par rapport à des offres concurrentes plus bas de gamme : c’est soit que cette (sur-)qualité est inutile, soit qu’elle n’a pas été suffisamment mise en avant pour être valorisée par les clients, soit que l’évolution du marché demande de réajuster son offre (monter en gamme et viser une plus petite partie du marché, ou au contraire revoir ses prix et ses coûts à la baisse). Les compagnies aériennes classiques face aux low cost sont par exemple confrontées à ces enjeux.

C’est la valeur perçue qui compte et seul le client est juge, au final. Si les clients ne jugeaient une offre que sur leur valeur objective, l’eau ne serait que de l’eau, et on ne trouverait pas sur les rayons des magasins autant de marques d’eau à des prix aussi différents. Mais l’eau peut être beaucoup plus que de l’eau.

Exemple

◗  On trouve dans un même magasin de la Cristaline à 0,13 €/l, de l’Evian deux fois plus cher à 0,37 €/l, de la San Pellegrino à 0,65 €/l (et même de la Voss, « une des eaux les plus pures du monde », à… 4,5 €/l). Evian n’est pas une marque de niche, mais un leader du marché. Pourquoi est-on prêt à payer plus du double le prix de l’eau pour de l’eau ? Parce qu’aucune autre marque d’eau qu’Evian ne promet la jeunesse. Et les consommateurs sont prêts à payer cette promesse plus de deux fois le prix de la Cristaline. ◗

« Vivons jeunes » (« Live young »), 2019 : le leitmotiv de la marque servi par des campagnes très créatives (publicité BETC) © Evian

Une question essentielle pour les entreprises est de savoir si la perception qu’elles ont de la valeur de leur offre correspond à celle des clients. Cette correspondance est loin d’être toujours assurée : celles et ceux qui travaillent en entreprise ont souvent une représentation de leur activité et de leur offre qui ne correspond pas exactement à celle de leurs clients.

Exemple

◗  Chez un fabricant d’automobile, le travail d’ingénierie, les achats, la logistique, la fabrication, la peinture, l’assemblage consomment une part considérable des efforts de l’entreprise. La rentabilité de la production passe par là. Mais la perception de la valeur par les clients est généralement déterminée par le design des modèles, l’image de la marque ou la relation avec les concessionnaires. ◗

Pour créer de la valeur perçue par les clients, il faut comprendre les mécanismes de perception de la valeur d’une offre.

La valeur perçue est la perception par les clients de ce qu’ils obtiennent (bénéfices perçus) pour ce qu’ils donnent (coûts perçus).

Le premier terme de ce rapport semble donc être le produit (ce que j’obtiens) et le second, le prix (ce que je donne). En réalité, les termes de cette évaluation sont plus nombreux :

• Du côté des bénéfices (ou de la valeur produit) on inclura notamment le produit principal, la qualité, les performances, les services associés (information, conseil, réservation, livraison, etc.), les éléments intangibles portés par la marque.

• Du côté des coûts, on inclura le prix, les efforts (pour s’informer, acheter, etc.), le coût de changement, le temps et le risque perçu dans l’achat et l’utilisation du produit.

À ce schéma de base, il faut ajouter deux compléments essentiels :

• La valeur perçue d’une offre est toujours relative à la valeur perçue des offres concurrentes. La valeur perçue d’une offre peut être ainsi plus ou moins élevée en fonction de celle des offres concurrentes.

• La valeur perçue avant l’achat peut être différente de la valeur perçue après l’achat : la première est décisive pour expliquer la décision d’achat, et la seconde pour comprendre le rachat, c’est-à-dire la fidélité.

Cette approche de la valeur perçue a plusieurs conséquences importantes.

Figure 1.1 Les mécanismes de perception de la valeur 7

a.  La valeur perçue n’est pas une somme des bénéfices perçus

Si c’était le cas, plus une offre additionnerait les bénéfices, mieux elle serait évaluée. Or la multiplication des bénéfices obscurcit souvent le sens de l’offre ou en affecte la crédibilité. C’est le syndrome du « couteau suisse » qui cherche à multiplier les fonctionnalités alors qu’un bénéfice principal fortement différenciant peut être mieux valorisé par les clients. Déjà, dans les années 1940, le publicitaire américain Rosser Reeves conseillait de concevoir la promotion d’un produit autour d’une USP (Unique Selling Proposition) : une seule promesse mais forte (vendeuse) et exclusive au produit ou à la marque.

b.  La valeur perçue n’est pas réductible à la seule qualité perçue

Certes, la qualité perçue est souvent un facteur déterminant de la valeur perçue. C’est en partant de ce constat que les fabricants d’automobile allemands ont construit leur réputation et leur succès. Mais la valeur perçue d’une offre peut être supérieure à celle d’une autre, même si sa qualité est inférieure. Les « premiers prix » en font la démonstration : leur offre est souvent d’une qualité inférieure à celle des grandes marques. Cependant, les premiers prix peuvent avoir une valeur perçue supérieure à celle d’une marque de qualité, car la contrainte budgétaire du client est importante, ou car le client ne veut pas, pour la catégorie de produits envisagée, d’une qualité supérieure.

c.  La valeur perçue étant un rapport entre bénéfices et coûts, elle est relative

Sur le marché cohabitent des offres aux prix et bénéfices très différents. C’est que la valeur n’est pas une échelle absolue qui irait par exemple du bas de gamme (pas attractif) au luxe (très attractif). La valeur est un rapport entre des bénéfices et des coûts, c’est le résultat de ce rapport qui est important.

Une offre aux bénéfices réduits peut être très attractive pour les clients si les coûts sont eux-mêmes faibles : les compagnies aériennes low cost offrent des services très limités, mais leur offre est très attractive en raison du prix très faible. Mais dans le même secteur d’activité, la classe affaires assure la rentabilité des compagnies aériennes traditionnelles : le prix des sièges est très élevé, mais le service y est bien meilleur.

La segmentation des marchés entre marques low cost ou premiers prix et marques premium ou haut de gamme est le cas de figure le plus fréquent. La position difficile dans ces marchés est l’entre-deux, avec des bénéfices insuffisants (par rapport aux marques premium) pour justifier le prix (supérieur aux offres à bas prix).

Exemple

◗  Le Club Med, qui a inventé le concept de club de vacances, a connu la banalisation de sa formule et subi l’agressivité commerciale des concurrents qui proposaient des formules comparables à la sienne, mais moins chères. Après plusieurs tentatives infructueuses, le Club Med a décidé de ne garder que ses plus beaux sites, d’augmenter la qualité du service et de se repositionner vers le luxe pour justifier ses prix. ◗

d.  Tous les clients n’ont pas les mêmes attentes, ni la même perception des coûts et des bénéfices

Il est donc indispensable de segmenter son public en fonction des bénéfices attendus et des sacrifices acceptables. Les choix des clients sont dictés par la contrainte (budget disponible) ou par des attentes différentes. En tant que consommateurs par exemple, nous avons des centres d’intérêt différents et nous serons dans certains cas sensibles avant tout au prix (achat de nécessité, attentes fonctionnelles), et dans d’autres cas « nous nous ferons plaisir » en achetant la marque ou le produit qui suscite notre désir. Cette segmentation faite, reste à l’entreprise de déterminer si elle a la capacité à satisfaire telle ou telle cible mieux que les concurrents. Inutile de faire du low cost si on a une structure de coût qui ne le permet pas, ou de faire du luxe si l’image de la marque ne s’y prête pas.

2

Les leviers de création de valeur

Pour créer de la valeur, on peut soit accroître les bénéfices perçus, soit réduire les coûts perçus, soit tenter de faire les deux.

a.  Accroître les bénéfices perçus

On peut accroître les bénéfices perçus en :

• créant un nouveau type de produit (innovation de concept) ;

• renforçant les performances du produit ;

• améliorant l’identité sensorielle du produit (design, décor, toucher, odeur, goût, etc.), le design ou le packaging (commodité, perception de qualité, image, etc.) ;

• développant les services associés (accueil, information, conseil, paiement, formation, maintenance, réclamation, etc.) ;

• accroissant la qualité perçue (durabilité, réduction des pannes, etc.) ;

• valorisant la marque ;

• etc.

Exemple

◗  Le succès de Nespresso tient à une innovation de concept (les capsules), une qualité élevée du produit renforcée par des appellations grands crus, une très forte identité sensorielle du produit (goût marqué des différents types de café, packaging haut de gamme, design des machines), des services associés intégrés dans un relationnel fort (boutiques Nespresso, club Nespresso), une plus grande facilité d’approvisionnement (commande en ligne et livraison très rapide), et une marque servie par des campagnes de communication remarquablement réussies (à commencer par « What Else? » avec George Clooney). ◗

© Nespresso

b.  Réduire les coûts perçus

On peut réduire les coûts perçus en :

• baissant le prix (avec comme problème l’impact potentiel pour la rentabilité de l’entreprise) ;

• modifiant la perception du prix : revoir la structure de coût en incitant le client à prendre une partie du travail à sa charge (libre-service, transfert de coût sur le client… Par exemple, Ikea fait monter les meubles par les clients) ; réduire le prix de l’équipement et se rattraper sur le consommable (méthode inventée par Gillette qui vendait ses rasoirs sans marge et se rattrapait sur les lames) ; faire des promotions ciblées ; proposer une formule de location-achat, etc. ;

• réduisant les autres coûts pour le client : diminuer les coûts de fonctionnement et de maintenance, faire économiser du temps et des efforts en favorisant l’accès à l’information, en facilitant le processus d’achat par l’automatisation, la personnalisation ou une distribution multicanale ; réduire le risque perçu par les certifications, les garanties et les politiques de marque, etc.

Exemple

◗  Le succès des drive en France vient de la réduction des coûts pour le client, non pas sous forme de prix (prix identiques à l’hypermarché), mais de temps et d’effort : on commande sur Internet et on vient récupérer le contenu de la commande en voiture, sans avoir à parcourir les allées pour collecter les produits dans les rayons et faire la queue à la caisse. ◗

Réduire les coûts perçus ne garantit pas le succès si cette politique entraîne une diminution significative des bénéfices clients et, notamment, de l’image perçue, ce qui modifie alors les deux termes de la balance.

c.  Accroître les bénéfices perçus et réduire les coûts perçus

Figure 1.2 Accroître les bénéfices perçus et réduire les coûts perçus

S’il est difficile d’accroître simultanément les bénéfices clients et de diminuer les coûts, il existe cependant des exemples très réussis de cette politique, fussent-ils inattendus comme l’Airbus A320neo en B to B (marketing inter-entreprises).

Exemple

◗  Airbus a connu un succès considérable avec la nouvelle version de l’A320, l’A320neo (pour new engine option). Lancé en 2016, il a été commandé à plus de 7 000 exemplaires – avant la crise du transport aérien liée à la Covid-19. La nouveauté de ce modèle réside essentiellement dans une nouvelle motorisation, quelques renforcements de structure ayant été rendus nécessaires par l’adoption des nouveaux moteurs. Ce n’est pas techniquement une innovation majeure mais elle permet d’accroître les bénéfices pour les compagnies (augmentation de 950 km de l’autonomie par rapport à l’A320 classique, augmentation de 2 tonnes de la charge utile, nouvelle cabine plus agréable et mieux agencée), tout en réduisant les coûts d’exploitation (économie de carburant de 15 %) et les nuisances (réduction de 10 % des émissions de NOx). ◗

d.  La formulation de la proposition de valeur

La proposition de valeur est au cœur de la stratégie marketing.

La proposition de valeur est un choix stratégique qui détermine ce que les clients doivent obtenir (principaux bénéfices perçus) pour ce qu’ils donnent (principaux coûts perçus), afin de créer une offre dont la valeur perçue est supérieure à celle des concurrents.

Une proposition de valeur souligne d’un côté ses bénéfices clés, en quoi ils sont meilleurs que ceux des offres concurrentes et sur quoi ils reposent (attributs clés de l’offre, savoir-faire, etc.), et de l’autre, les coûts saillants et la façon dont on a cherché à les réduire (prix, effort, temps, risque, etc.).

Notre conseil

C’est un exercice très utile que de chercher à formaliser sa proposition de valeur, quand on analyse son offre ou qu’on cherche à concevoir une nouvelle offre.

Une proposition de valeur n’est pas une liste de fonctionnalités, mais l’offre telle que le client peut la percevoir en termes de coûts et de bénéfices. En en lisant la formulation, on doit parfaitement comprendre ce qu’est l’offre et comment elle se situe sur le marché.

Exemple

◗  Voici quelle pourrait être la proposition de valeur de BlaBlaCar si on devait la rédiger (le premier paragraphe décrit le concept et ses bénéfices, le second ses coûts et contraintes) :

◗  BlaBlaCar est une plateforme de covoiturage qui met en relation des conducteurs et des passagers souhaitant partager le trajet et les frais associés. C’est une façon simple, conviviale et économique de voyager d’une ville à l’autre et de réduire ses coûts de transport. Pour cela, BlaBlaCar s’appuie sur une communauté d’utilisateurs et propose un service en ligne simple d’usage et sécurisé, où les conducteurs publient leur trajet et les places disponibles et où les passagers achètent leur place.

© BlaBlaCar

◗  Le conducteur propose un prix de transport calculé par l’entreprise (en fonction du nombre de kilomètres, de la consommation d’essence, des péages, etc.) qu’il peut ajuster dans la limite de 40 %, et auquel BlaBlaCar ajoute des frais de réservation d’environ 20 %. Le prix n’a pas pour objet de générer un bénéfice pour le conducteur mais de couvrir ses frais, c’est pourquoi ce mode de transport est très compétitif. Mais la contrainte est que les trajets et les dates recherchés ne sont pas toujours disponibles, qu’il faut se rendre à un point de rencontre et que l’on partage le trajet avec des inconnus. ◗

e.  La proposition de valeur faite au marché doit générer de la valeur économique pour l’entreprise

Une source de difficultés dans la politique de valorisation d’une offre tient à la cohérence nécessaire entre valeur perçue par les clients et valeur économique pour l’entreprise. Accroître les bénéfices perçus (amélioration du produit ou des services associés, campagnes publicitaires qui mettent en valeur la marque, développement des canaux de distribution et de communication, etc.) ou réduire les coûts perçus a souvent un coût économique pour l’entreprise. Ces investissements sont-ils compensés par l’augmentation du nombre de produits vendus ou par une augmentation des prix acceptée par les clients ?

La rentabilité ne passe pas nécessairement par un prix élevé, contrairement à une idée fort répandue.

Exemples

◗  Le Dacia Duster est le modèle le plus rentable du groupe Renault alors que sa proposition de valeur est : « Le 4 x 4 le moins cher du marché, fiable et confortable ».

◗  En 2019 (pré-Covid-19), Air France dégageait un profit de 290 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 27 milliards d’euros, le low cost EasyJet 400 millions d’euros de profit pour un chiffre d’affaires de 5,8 milliards d’euros. ◗

3

Le processus organisationnel de création de valeur et ses difficultés

a.  Le processus organisationnel « classique » du marketing

Dans la démarche de création de valeur, le rôle du marketing est important mais non exclusif : les fonctions de recherche et développement (R & D), de production, de vente et de services clients sont aussi impliquées dans le processus. On l’a résumé dans la figure 1.3.

Dans le schéma classique et idéal du marketing, l’entreprise identifie des besoins non ou mal satisfaits, ce qui la conduit à concevoir une offre susceptible de répondre à ceux-ci (stratégie). Elle peut aussi partir d’une idée propre et la valider auprès des clients (test de concept ou de produit). La R & D et la production doivent avoir ensuite la capacité à réaliser le projet ainsi défini. La communication de l’entreprise influence la perception des clients en transformant les besoins en valeur attendue, c’est-à-dire qu’elle contribue à expliciter et à formaliser les attentes des clients. L’expérience par le client de l’offre se traduit par une valeur perçue qui, si elle est égale ou supérieure à la valeur perçue attendue, conduit à sa satisfaction.

Figure 1.3 Le processus organisationnel idéal de création de la valeur perçue

Exemple

◗  Un chef de produit de la marque Revlon, en étudiant attentivement des études qualitatives menées auprès de consommatrices de rouge à lèvres, constata qu’elles reprochaient à celui-ci de transférer, c’est-à-dire de ne pas tenir sur les lèvres et de laisser des traces sur les verres ou ailleurs. Il demanda à la R & D de créer un rouge à lèvres qui ne transfère pas, ce qui fut fait. L’entreprise lança alors une campagne de promotion très forte sur ce nouveau produit appelé ColorStay (la couleur reste) avec la promesse suivante : « Won’t kiss off! » (il ne transférera pas). Les clientes constatèrent à l’expérience que le produit tenait ses promesses et ColorStay conquit jusqu’à 25 % du marché des rouges à lèvres aux États-Unis. ◗

Publicité pour un rouge à lèvre de la gamme Colorstay de Revlon avec l’actrice Olivia Wilde © Revlon

b.  Un processus difficile à mettre en œuvre

Toutefois, ce processus vertueux peut avoir de nombreux ratés.

Figure 1.4 Les difficultés de création de valeur

L’entreprise peut mal interpréter les signaux des clients ou mal définir la stratégie. La mise en œuvre par la R & D, les équipes marketing ou la production peuvent aboutir à un produit qui ne correspond pas à l’offre voulue. Les conditions d’utilisation du bien ou la prestation de service peuvent mal se passer, détériorer la valeur perçue et créer un écart négatif par rapport aux attentes. L’entreprise peut aussi surpromettre, augmentant ainsi le niveau des attentes et créant de l’insatisfaction.

Exemple

◗  Bernard Darty, le fondateur légendaire de la chaîne éponyme, disait qu’une grande publicité était une promesse que la réalité dépasse. Ainsi, quand ses services de maintenance lui annoncèrent qu’ils pouvaient dépanner les clients dans la demi-journée, il décida de dire que Darty s’engageait à dépanner dans la journée mais il ajouta qu’il jugerait son service après-vente sur les dépannages dans la demi-journée. Forte pression sur les employés, forte image du service après-vente. ◗

c.  La conception d’une proposition de valeur peut suivre de nombreuses voies

Ce schéma reproduit un modèle classique, mais pourtant difficile à mettre en œuvre, du marketing. Un client n’a pas pour rôle d’inventer, mais on peut inventer en rebondissant sur un problème qu’on a identifié chez lui ou avec lui. En ce sens, l’observation directe comme l’écoute des clients par les études de marché sont une source d’inspiration.

Mais c’est loin d’être le seul modèle. A contrario, Internet a favorisé les appels à idées en ligne : les clients proposent des concepts innovants. Un troisième cas de figure est celui où l’innovation ne commence justement pas par l’écoute du client. On peut concevoir une offre par inspiration, parce qu’on a expérimenté un problème ou vécu une frustration, parce qu’on reproduit une innovation qu’on a vue ailleurs, parce qu’on attrape une bonne idée dont on vous parle, etc.

Exemple

◗  En 2008, les deux fondateurs d’Uber, Travis Kalanick et Garrett Camp, assistent à la conférence LeWeb à Paris et, voulant se déplacer en taxi, ils eurent de vraies difficultés à en trouver quand ils en avaient besoin. Ils constatèrent que l’expérience des taxis parisiens est aussi mauvaise qu’à San Francisco. Cherchant alors une idée de nouvelle entreprise, ils partirent de cette expérience personnelle et imaginèrent une offre qui permette d’appeler une voiture en un clic. Ils consacrèrent les 18 mois suivants à concevoir leur proposition de valeur, la valider et développer l’application qui fit leur succès mondial. ◗

Notre conseil

La créativité est indispensable à l’innovation et elle peut avoir de nombreuses sources. Mais il faut toujours revenir aux clients. Il faut confronter l’idée qu’on a d’une proposition de valeur avec les clients potentiels et les parties prenantes (par exemple, les chauffeurs potentiels concernant Uber) pour valider sa pertinence. Les études ou les tests ne sont pas incontournables comme point de départ, mais ils le sont pour valider une proposition de valeur.

SECTION 3

Le marketing est-il manipulateur, idéologique, antiécologique ET IMMORAL ?

La critique du marketing semble être aussi ancienne que le marketing lui-même. Avant même son avènement, la réclame était dès le XIX e siècle objet de contestation ou de mépris. Dans des temps encore plus reculés, si on considère que les sophistes étaient, par certains aspects, les précurseurs des marketeurs, Platon est sans doute le premier penseur à nous avoir laissé une trace écrite de cette dénonciation 8  !

Les années 1960 et 1970 ont connu une contestation très active de la société de consommation et du marketing. Souvent d’inspiration marxiste, elle s’est traduite de façon moins politique par le mouvement consumériste et les lois de protection des consommateurs. Par contraste, la contestation du marketing des années 1980 et 1990 s’est bornée à des cercles relativement étroits, et c’est la publication de No Logo de Naomi Klein en 2000 qui a rattaché de façon emblématique la critique du marketing aux mouvements antiglobalisation et anticapitalistes en plein essor, pour lui donner une nouvelle vigueur. Aujourd’hui, c’est autour des enjeux écologiques que se concentrent les principales objections au marketing.

La critique du marketing a fait l’objet d’ouvrages entiers, mais on se limitera ici à quatre affirmations qui sont au cœur du débat :

• le marketing est manipulateur ;

• il est idéologique et propagandiste ;

• il est immoral ;

• il encourage les comportements écologiquement irresponsables.

1

Le marketing est-il manipulateur ?

Les professionnels du marketing disent toujours qu’ils répondent aux besoins et attentes des clients, alors que les critiques soulignent qu’ils poussent les gens à acheter des produits dont ils n’ont pas besoin, à exagérer ou à mentir sur leurs bénéfices, à les manipuler pour mieux vendre.

a.  L’influence et la manipulation

Peut-on distinguer l’influence, qui est au cœur de la démarche marketing, de la manipulation ? Toutes deux relèvent de la persuasion, c’est-à-dire d’un pouvoir exercé sur quelqu’un pour le faire ressentir, penser ou agir d’une certaine façon, dans un but précis. L’influence et la manipulation utilisent toutes deux l’émotion et les biais cognitifs. Pourtant, la manipulation a une connotation beaucoup plus négative que l’influence : elle est généralement associée à l’idée d’influence occulte (le sujet n’est pas conscient d’être influencé), d’absence de choix (le sujet est transformé en objet) et d’intention malveillante.

On peut argumenter qu’à ce titre, le marketing n’est pas manipulateur. En marketing, l’influence est tout à fait explicite : par exemple, chacun sait pertinemment que les marques veulent vendre, qu’un packaging est fait pour séduire et qu’une publicité cherche à influencer. De plus, aucune contrainte n’oblige une personne à acheter et les marchés restent de vastes espaces où se confrontent des offres concurrentes. L’intention du marketing marchand, enfin, est de vendre et non pas de nuire aux clients, d’autant que leur fidélité est de plus en plus importante pour les entreprises.

Pour autant, certaines pratiques du marketing sont effectivement manipulatrices. Le « marketing expérientiel » – un grand nom pour dire qu’on se soucie de l’expérience globale du client, dans un magasin par exemple – met en condition le client en s’adressant à tous ses sens. Des influenceurs sur Internet se font les porte-parole de marques sans que la nature mercantile de leurs relations avec elles soit toujours explicite. On a même trouvé le joli terme jargonnant d’undercover marketing pour célébrer le fait d’avancer masqué dans sa communication, en se cachant derrière des porte-parole non déclarés ou en se faisant passer pour un consommateur dans les forums et les réseaux sociaux.

Donnons d’autres exemples. Quand certaines marques réduisent discrètement la quantité offerte d’un produit pour le même prix, elles font croire que le prix est stable alors qu’il a augmenté à volume constant. Lorsqu’un fabricant de cosmétiques vante les résultats miraculeux de sa crème, mais que son étude ne s’appuie que sur la perception subjective d’un panel très limité de clientes, on fait prendre un effet placebo pour un résultat scientifique. Les produits alimentaires et cosmétiques sont plein d’ingrédients mis en avant sur le packaging, qui se retrouvent dans le produit, mais qui n’ont souvent aucun effet actif : du plancton marin ou de l’eau de source de l’Himalaya (sic) dans une crème, une plante rare ou aux bénéfices symboliques dans un shampoing, de la gousse de vanille dont on a retiré tout l’extrait dans une crème à la vanille (parce que les petits morceaux noirs font naturel), etc.

b.  Le marketing n’est pas manipulateur en soi, mais il peut l’être dans la pratique

Certaines entreprises mettent un point d’honneur à être parfaitement transparentes vis-à-vis de leurs clients et à ne jamais les induire en erreur, alors que d’autres n’ont pas ces scrupules. Le citoyen doit espérer que les consommateurs sont suffisamment avisés pour ne pas se laisser abuser. Certains abus induisent-ils que les clients se transforment en objets manipulés à des fins malveillantes ? En principe non : ne serait-ce qu’en raison des choix qu’offre le marché et des contraintes législatives et réglementaires qui protègent l’information des clients, le droit, la sécurité, la santé, la liberté d’opinion des citoyens. Mais qu’en est-il dans une perspective plus philosophique ?

En annonçant que plus de médecins fument des Camel qu’une autre marque de cigarettes, l’entreprise cherchait à associer l’image de santé (les médecins) au tabagisme. La réalité : 6 millions de morts dans le monde, dont près de 80 000 en France, chaque année.

2

Le marketing est-il idéologique ?

C’est la critique principale des mouvements « antipub », anticapitalistes et altermondialistes : le marketing est mauvais parce qu’il développe une propagande marchande qui fait croire aux gens que leur bonheur est dans la consommation. On dénonce la puissance et la domination exercée sur le marché par quelques grandes marques et entreprises, ainsi que l’envahissement de la sphère publique par les marques. Selon Naomi Klein, les marques, qui permettaient à l’origine d’identifier des produits, sont devenues des styles de vie qui cherchent à s’imposer au public, notamment aux jeunes.

Mais dans quelle mesure ces modes de vie sont-ils imposés ? Beaucoup de marques sont dites « aspirationnelles » dans le jargon du marketing, parce qu’elles représentent un imaginaire auquel les gens veulent s’associer. C’est le cas des marques de luxe et des marques fortes. Les gens sont-ils conditionnés par Chanel ou Apple comme ils le seraient par Nike ? N’est-ce pas une analyse trop simpliste et mécanique ?

Bien que la transformation des marques en styles de vie, en univers de référence et imaginaires, ne date pas d’aujourd’hui, il est vrai que jamais elles n’ont été aussi nombreuses à rechercher ce statut : être à la fois désirées et représenter bien plus qu’un ensemble de produits sur un marché. Cependant, l’opinion est volatile et la concurrence est forte : le pouvoir des marques est souvent transitoire.

a.  Rendre le cerveau humain disponible

Plus profondément, le marketing, et son aspect le plus voyant, la publicité, peuvent être perçus comme porteurs d’une idéologie qui est celle de la société de consommation, de la dictature du divertissement, du triomphe de la démagogie. Comme l’écrit brillamment l’académicien Marc Fumaroli : « Les savantes stratégies publicitaires de compulsion, de répétition et de pression opèrent à plein régime. Elles proclament un état d’urgence permanent, elles ne laissent pas souffler. Il faut le reconnaître, elles font de leur mieux pour s’envelopper de bienveillance et même d’humour. La tyrannie qui rebiffe n’est pas leur affaire. Les tourbillons du marketing et de l’entertainment à grande échelle et à haut rendement qui s’emparent de nous successivement, mais à plein-temps, font alterner la molestation (“vous êtes privés de ce qui vous rangerait parmi les heureux”) et la flatterie goguenarde (“mais nous vendons tout ce qui vous manque”) […]. Faut-il céder à ce chantage discordant et d’autant plus pressant ? Mais peut-on ne pas céder ? » 9

Ces propos trouvent une parfaite illustration dans la déclaration plus brutale et prosaïque de Patrick Lelay, alors PDG de TF1 : « Pour qu’un message publicitaire soit perçu, il faut que le cerveau du téléspectateur soit disponible. Nos émissions ont pour vocation de le rendre disponible : c’est-à-dire de le divertir, de le détendre pour le préparer entre deux messages. Ce que nous vendons à Coca-Cola, c’est du temps de cerveau humain disponible. » 10

Ce mariage du divertissement et du marketing, cette pression à consommer sont réels et pesants. Pourtant, ils ne s’imposent pas à tous, partout et tout le temps. Les citoyens ne sont pas des zombies qui marchent au pas cadencé du marché : ils se dirigent dans un environnement qui est partiellement façonné par le marché, comme il l’est par la politique, les traditions socioculturelles, les classes sociales, la culture, la religion… Dans ce jeu d’influences, le marché est une force puissante, mais il s’inscrit dans un cadre qui le dépasse néanmoins, et il suscite des réactions et des oppositions qui sont autant de contre-pouvoirs.

b.  Démagogie et élitisme

Toute l’ambiguïté idéologique du marketing est qu’il a, par nature, une propension démagogique, si on entend par démagogie « dire aux gens ce qu’ils ont envie d’entendre ». Si on veut convaincre, il faut prendre en compte le point de vue de son auditoire : un principe qui remonte… à la rhétorique grecque et latine ! Tout praticien du marketing sait qu’il est bien plus facile d’aller dans le sens de son public (en adaptant sa politique de produit, de prix, de distribution…) que de modifier en profondeur ses attitudes. C’est ce qui explique cette propension à la démagogie du marketing : dire à son public ce qu’il a envie d’entendre et lui donner ce qu’il a envie d’acheter. Le marketing conforte les opinions, les préjugés et les désirs de ses cibles pour mieux réaliser les objectifs de l’organisation qui l’utilise.

En ce sens, la critique du marketing – qu’elle vienne de bords opposés de l’échiquier politique – est aussi souvent une critique élitiste contre le mauvais goût populaire, c’est-à-dire le vulgaire, le superficiel, l’artificiel auxquels le marketing est associé. Mais qui décide du bon et du mauvais goût ? de la bonne et de la mauvaise façon de vivre ? La critique élitiste de la société démocratique de consommation – dans laquelle le marketing a trouvé, il est vrai, son terrain de prédilection – n’est en rien illégitime : elle est argumentée et peut paraître à la fois pertinente et nécessaire. Mais qui peut déterminer que cette position est supérieure et meilleure à celle qui conduit des millions de gens à consommer avec satisfaction les produits de l’industrie du divertissement et des grandes marques ?

Il n’est pas sûr que la masse des populations pauvres dans le monde, qui arrive pour partie à améliorer son niveau de vie, voit d’un mauvais œil la société de consommation, le fait de pouvoir disposer de l’eau courante, d’appareils électroniques, d’appareils de loisir (télévision, musique), de moyens de communication comme le téléphone mobile ou Internet, de moyens de circulation, de produits de soin du corps et de nettoyage, etc. Les plus pauvres dénoncent rarement la société de consommation : ils y aspirent parce qu’elle apporte un niveau de confort qui répond aux désirs humains.

c.  Quand consomme-t-on trop ?

Ces arguments et contre-arguments n’épuisent pas cependant le débat sur l’idéologie marchande du marketing. Car on peut tout à la fois reconnaître que consommer est une aspiration légitime et soulever la question de la limite à cette consommation – une question d’autant plus pressante quand on se soucie du développement durable.

Cette critique de la consommation n’a rien de nouveau. Les philosophes de l’Antiquité n’ont cessé de nous dire que le bonheur ne se trouvait pas dans la possession des biens matériels. Si Épicure écrit bien que « le plaisir est le principe et le but de la vie bienheureuse » 11 , contrairement à l’idée populaire, toute sa philosophie souligne que le bonheur réside… dans la limitation des désirs et donc dans la frugalité. Autrement dit, les plaisirs naturels que nous devons rechercher sont simples et les plaisirs vains, comme la gloire (on dirait aujourd’hui : la célébrité), la richesse ou la possession, ne créent pas de bonheur durable. Tout peut se résumer par ce délicieux mot d’esprit de Socrate qui, contemplant la multitude des biens mis en vente sur le marché d’Athènes, s’exclamait : « Que de choses dont je n’ai pas besoin ! » 12 .

À partir de quand assez est-il assez ? Quand peut-on parler de surconsommation et de gaspillage ? À partir de quand le marketing pousse-il à acheter des produits dont nous n’avons pas besoin ?

Les rayons des magasins sont encombrés de produits et d’« innovations » plus anecdotiques les unes que les autres, parce que les marques doivent défendre leurs parts de marché et que les clients s’ennuient vite. Mais qui doit décider que ces produits ne méritent pas d’être achetés, sinon les clients eux-mêmes ? C’est une chose d’adopter un mode de consommation frugal, parce qu’il procure l’indépendance financière, parce qu’il écarte du mirage de la vanité, parce qu’il s’accompagne de la recherche d’une vie qui a plus de sens, mais c’en est une autre que de vouloir transformer cette aspiration personnelle en politique publique pour l’imposer à autrui.

Une société libérale – c’est-à-dire respectueuse des libertés privées et publiques – y répugne au nom de la responsabilité individuelle. Les mouvements appelant à la « déconsommation » sont parfaitement légitimes dans une société qui valorise la liberté individuelle, mais au nom de quoi ceux qui dénoncent les méfaits de certains modes de vie devraient-ils imposer leur opinion aux autres et définir ce qu’ils sont autorisés à faire et à acheter ? Certains proposent une réponse : au nom de l’intérêt général. C’est au nom de cet intérêt supérieur qu’on a réglementé l’usage du tabac ou de l’alcool, la publicité des produits alimentaires, et qu’on impose la taxe carbone. Demain, sous la pression de minorités actives et influentes, ce principe peut prévaloir dans d’autres aspects qui touchent au mode de vie et au mode de consommation, une sorte de consommation « politiquement correcte. » La question de la légitimité de l’utilisation de la contrainte réglementaire (interdiction, taxation, etc.) peut difficilement être tranchée dans un sens ou dans l’autre sur la base d’un principe absolu : elle est très largement relative à l’opinion publique et à ses évolutions.

3

Le marketing est-il antiécologique ?

La critique de la surconsommation a pris un nouvel essor avec les mouvements écologistes.

Pour les tenants de la décroissance, dans un monde fini, il ne peut pas y avoir de croissance infinie. On ne peut sans fin produire plus, consommer plus, détruire plus de ressources naturelles. Les hommes sont des prédateurs pour l’environnement et la meilleure façon de le protéger et de faire face à « l’urgence climatique » est d’opter résolument pour une politique de décroissance. Il faut moins produire, moins consommer, revendiquer la diminution et non la croissance du PNB 13 pour rendre supportable l’exploitation de la nature par l’homme. Le marketing et son succédané, la publicité, en cherchant principalement à accroître les ventes et la consommation des produits, sont au cœur du problème. De même qu’on interdit la publicité pour le tabac par souci de santé publique, il faut interdire la publicité et les pratiques marketing qui ne font qu’inciter les gens à acheter plus.

Cette thèse défendant la décroissance est cependant problématique alors même qu’une grande partie de la planète vit dans la pauvreté et aspire à en sortir : comment le faire sans croissance ? Comment, dans les pays développés, financer un État-Providence généreux sans une économie bien portante ? La défense de la décroissance s’accompagne d’une défiance envers le progrès technologique qui écarte par principe les bénéfices de l’innovation. Pourtant, le progrès technologique, source de croissance, peut être au service de l’écologie, notamment par de meilleurs rendements. Par exemple, la consommation des data dans le cloud a augmenté de 600 % de 2010 à 2018, alors que la consommation électrique de ces centres n’a progressé que de 6 % pendant cette même période 14 . Quand on vend des voitures plus sobres énergétiquement que les anciens modèles qu’elles remplacent, on crée de la croissance et on réduit la consommation d’énergie fossile, de même quand on développe une industrie du recyclage.

La croissance économique n’est pas nécessairement liée à de la destruction de ressources, même si elle peut l’être : la question clé est de savoir ce qu’on produit et comment. Les préoccupations pour le développement durable cher aux consommateurs et aux collaborateurs des entreprises conduisent de plus en plus à la prise en compte des facteurs sociaux et environnementaux dans la politique des entreprises.

Une multinationale comme Danone est ainsi devenue une « entreprise à mission 15  » avec des objectifs mesurés et suivis, et la mission de « proposer un portefeuille de produits plus sains, préserver la planète et renouveler ses ressources, protéger ses 100 000 salariés dans le monde, dont 9 000 en France, et promouvoir une croissance inclusive » 16 . Cela signifie que la politique marketing de l’entreprise doit s’aligner avec ces objectifs.

Pour certains, le capitalisme est un système profondément vicié dont rien de bon ne peut sortir pour l’environnement. D’autres peuvent considérer qu’en raison du poids des entreprises dans les sociétés contemporaines, les avancées en termes d’environnement doivent nécessairement passer par un engagement de la part des entreprises. La préoccupation environnementale est aujourd’hui devenue celle des grandes entreprises contraintes par le marché et par leurs propres collaborateurs à évoluer dans cette direction. Le marketing doit être en cohérence avec cette politique en adoptant ses actions et ses méthodes³.

MINI CAS

Contestation ou récupération ?

Une activiste du mouvement Extinction Rebellion au défilé Dior printemps-été 2021 @Getty

Le 29 septembre 2020, lors du défilé présentant la collection Printemps-Été de Dior, une femme masquée et vêtue de noir apparaît sur le podium et brandit une banderole « We are all fashion victims »¹. 17

Ce happening réjouit les journalistes, influenceurs et acheteurs qui applaudissent la performance, à l’image d’Antoine Arnault, fils de Bertrand Arnault, le patron de LVMH et propriétaire de Dior.

Mais cette jeune femme n’était pas une mannequin participant au défilé, mais une militante du groupe Extinction Rebellion, dont le logo apparaît sur la bannière, qui prône la désobéissance civile et, par des actions spectaculaires, provoque à agir en faveur du climat et de la biodiversité. Le message : la mode gaspille en surproduisant et en favorisant l’obsolescence des produits, et elle exploite une main d’œuvre peu qualifiée dans le monde.

Or, la directrice artistique de la maison Dior, Maria Grazia Chiuri, est connue pour ses messages engagés : n’avait-elle pas affiché sur le décor du défilé de sa collection précédente des messages féministes comme « We are all clitoridian women » 18 , ou « When women strike the world stops » 19  ?

On voit ainsi comme la frontière entre le marketing et sa contestation devient poreuse. Conviction ou récupération, les entreprises s’engagent en faveur de « l’économie responsable », pendant que les activistes utilisent des techniques de communication que ne renieraient pas les spécialistes du marketing.

4

Le marketing est-il immoral ?

Faire acheter ce dont les gens n’ont pas besoin, les influencer de façon occulte, survendre les produits, promouvoir une idéologie de la consommation au détriment du développement durable, justifier une société capitaliste inégalitaire… ces critiques ont trait à la légitimité du marketing et, en dernier recours, à sa moralité.

a.  Enseigner la morale ?

L’enseignement de l’éthique dans les écoles de commerce est une mode qui n’a guère pris en Europe, non en raison de l’immoralité foncière de leurs responsables ou de la nature de l’enseignement, mais plus largement parce que la morale est perçue comme largement subjective. Chacun s’accorde sur le respect des lois et règlements – et les praticiens du marketing y sont soumis comme tout le monde. On peut aussi s’accorder sur des règles déontologiques, qui sont généralement liées à un métier. L’Esomar¹ par exemple, association professionnelle européenne des sociétés d’études de marché, a édicté un code déontologique que chaque membre se doit d’appliquer. Mais la morale est souvent considérée comme une affaire de convictions trop personnelles pour être enseignée, ou relevant de la religion (ce qui, dans une société laïque, est la même chose, la religion étant une affaire privée). 20

Les étudiants en marketing suivent donc des enseignements qui questionnent rarement – voire jamais – la moralité des pratiques marketing (leur légalité ou illégalité est en revanche enseignée). Cela pose peu de difficultés si on adhère à la définition du marketing de l’American Marketing Association : le marketing y est moral par principe puisque, au final, son action « bénéficie à l’organisation et à ses parties prenantes » (le terme utilisé est stakeholders, qui signifie clients, actionnaires, collaborateurs, pouvoirs publics, etc.). Or la section 1 a contesté une telle pétition de principe : rien ne permet de démontrer qu’en règle générale, les intérêts de l’entreprise (ou de l’organisation) sont les mêmes que ceux des clients ou des collaborateurs. Le Mercator souligne dans sa définition que la finalité du marketing est d’agir dans l’intérêt de l’organisation qui la pratique (que ce soit pour faire acheter, faire voter, etc.). Est-ce dire que la perspective de cet ouvrage est cynique ?

b.  Le marketing est amoral, mais les responsables marketing ne doivent pas l’être

Selon nous, cette approche n’est ni cynique, ni vertueuse. Le marketing est fondamentalement un moyen d’action au service des organisations. Ce n’est donc pas l’outil qui détermine la moralité des actions et leurs finalités.

Cette approche, loin d’exempter les gens de marketing de toute responsabilité, ne fait que la souligner. Autrement dit, la légalité et l’efficacité des actions marketing ne sont pas une garantie de moralité. Par exemple, quand on crée et qu’on promeut des bières fortement alcoolisées parce qu’on a constaté que beaucoup de jeunes boivent de la bière pour s’enivrer, on répond aux attentes de la cible et on développe son chiffre d’affaires. Mais dans le même temps, on encourage l’alcoolisme des jeunes, qui est un problème majeur en matière de santé publique et de sécurité routière. Les responsables marketing et les responsables d’entreprise ont-ils pris la mesure de leur responsabilité dans cet exemple ? La question vaut aussi pour le développement de certains types de voitures, l’industrie agroalimentaire qui favorise la surconsommation de sucre dangereuse pour la santé, l’utilisation de certains composants ou emballages des produits, les méthodes de persuasion utilisées, etc.

L’arbitrage entre l’efficacité à court terme et l’intégrité et la crédibilité à long terme est une équation que les professionnels du marketing doivent résoudre au nom de leur organisation et à titre personnel. Les réponses que les responsables apporteront ou non constitueront un enjeu de plus en plus important dans l’opinion publiqu0e, et déterminant pour la légitimité des organisations et celle du marketing.

À RETENIR

Le rôle du marketing est d’influencer

Le marketing est la stratégie d’adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, afin d’influencer les publics dont elles dépendent par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents. Dans le secteur marchand, le rôle du marketing est de créer de la valeur économique pour l’entreprise en créant de la valeur perçue par les clients :

•  Le marketing est un effort constant d’adaptation.

•  Le marketing a pour rôle de créer une valeur perçue supérieure à celle des concurrents.

•  Le marketing est une politique qui s’inscrit dans la durée.

Le marketing influence en créant de la valeur perçue

•  La valeur perçue est la perception par les clients de ce qu’ils obtiennent (bénéfices perçus) pour ce qu’ils donnent (coûts perçus).

•  Pour créer de la valeur, on peut soit accroître les bénéfices perçus, soit réduire les coûts perçus.

•  La proposition de valeur est un choix stratégique qui détermine ce que les clients doivent obtenir (principaux bénéfices perçus) pour ce qu’ils donnent (principaux coûts perçus), l’objectif étant toujours de créer une offre dont la valeur perçue est supérieure à celle des concurrents. Elle doit générer de la valeur économique pour l’entreprise.

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Partie
1

Étudier les marchés

Pour pouvoir s’adapter à ses publics, leur faire une proposition de valeur attrayante et les influencer, une entreprise (ou plus généralement une organisation) doit les connaître et les comprendre. C’est le propos de l’étude des marchés, qui constitue le fondement des décisions de marketing. Les trois chapitres de cette première partie lui sont consacrés.

Le premier d’entre eux traite des différentes façons de savoir quel est son marché pour pouvoir ensuite l’évaluer (chapitre 2).

Le deuxième chapitre analyse les comportements du consommateur : on y développe les théories et les modèles explicatifs des processus de décision hors ligne et en ligne (chapitre 3).

Le troisième chapitre présente les méthodes et les techniques des études de marché, ainsi que l’analyse des données directement issues des clients. Le data marketing est une discipline relativement récente mais qui connaît un essor très important (chapitre 4).

Plan de la partie

Chapitre 2 Qu’est-ce qu’un marché ?

Chapitre 3 Le comportement des consommateurs

Chapitre 4 Études de marché et data marketing

Chapitre
2

Qu’est-ce qu’un marché ?

Cette question peut paraître académique, car comment un praticien pourrait-il bien se demander quel est son marché ? Sa définition n’est-elle pas évidente pour tout manager ?

Eh bien non ! Il existe de nombreuses façons de comprendre et de définir son marché. Cela nécessite pour une part de faire le bon choix, et pour une autre de mener une saine analyse car se tromper de marché est une erreur qui peut coûter cher…

Une fois son marché défini, il faut encore évaluer sa taille et son potentiel.

Il faut également comprendre sa dynamique et sa logique : comment décompose-t-on la demande et en comprend-on les ressorts ? Quels sont les acteurs qui structurent le marché ? Quels sont les facteurs susceptibles de le transformer ?

Autant de questions dont la réponse détermine la politique marketing d’une entreprise ou d’une organisation, à savoir choisir ou éviter des marchés, savoir où et comment investir ses efforts, quel public viser en priorité ou de façon secondaire…

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20 ans de marché de l’art contemporain

Le marché de l’art contemporain a profondément évolué en 20 ans comme le montre l’analyse des ventes aux enchères 21 . On a vu se multiplier par six le nombre des artistes contemporains (de 5 400 à près de 32 000) et le nombre d’œuvres (12 000 lots offerts aux enchères à 123 000). En même temps, le marché s’est étendu à un nombre croissant de pays (de 39 pays à 64). L’art contemporain est ainsi devenu le segment le plus dynamique et le plus profitable du marché de l’art : avec 15 % des ventes (contre 3 % il y a 20 ans), il dépasse ainsi le marché des Maîtres Anciens et le XIX e siècle. La peinture pèse 65 % du marché de l’art contemporain, qu’elle tire vers le haut, suivie par la sculpture qui pèse 16 % du marché en valeur pour 10 % en volume, grâce aux prix atteints par quelques artistes (Jeff Koons, Damien Hirst, Takashi Murakami, etc.).

Si le prix moyen des œuvres a été multiplié par trois, les trois quarts du marché reposent sur 100 artistes. Deux d’entre eux représentent à eux seuls 28 % du marché : Jean-Michel Basquiat et Jeff Koons. Le premier, mort à 27 ans et ayant relativement peu produit, a atteint un record de vente contemporaine avec 110,5 millions de dollars (Untitled, 1982) ; quant au second, toujours actif, il a vendu un de ses lapins 91 millions de dollars. La cote de ces deux artistes est boostée par la hausse de la demande : globalisation et extension des collectionneurs qui se doivent d’avoir une œuvre de l’un ou l’autre artiste.

L’élargissement géographique du marché conduit à l’émergence de nouveaux artistes. Le marché chinois a été multiplié par... 65 en 20 ans, et fait aujourd’hui pratiquement jeu égal avec les États-Unis (33 % contre 35 % du marché). Les premières maisons d’enchères traditionnelles (Christie’s, Sotheby’s et Phillips – les deux premières appartenant à des Français) sont ainsi suivies par sept maisons de vente chinoises. Ce mouvement s’accompagne de l’essor d’artistes chinois qui représentent un tiers des effectifs des top 100 vendeurs.

Le marché de l’art, comme tout autre marché, peut donc s’analyser en volume et en valeur, en termes d’offre et de demande, se segmenter par marché géographique ou par type de produits. L’objet de ce chapitre est d’étudier ces différentes approches d’un marché.

Plan du chapitre

Section 1 Qu’est-ce qu’un marché ? Trois approches complémentaires

Section 2 La diversité des marchés

Section 3 L’analyse quantitative des marchés en volume et en valeur

Section 4 L’analyse des facteurs d’environnement

SECTION 1

QU’EST-CE QU’UN MARCHÉ ? TROIS APPROCHES COMPLÉMENTAIRES

Nous proposons ici trois approches complémentaires de la définition d’un marché, qui ont chacune leur intérêt et leurs limites.

1

La rencontre organisée d’une offre et d’une demande (solvable)

Comme une place de marché, qui est un lieu physique où se rencontrent des acheteurs et des vendeurs, un marché pris dans son sens général est d’abord la rencontre d’une offre et d’une demande. Ce sont les conditions sine qua non d’un marché.

Un marché est un espace où s’organise la rencontre d’une offre et d’une demande en vue d’un échange.

Autrement dit :

• Un marché est un espace, qui peut être aussi bien physique qu’immatériel (pensons à Internet), c’est-à-dire un lieu de rencontre.

• C’est un lieu où l’échange est organisé : il suit des règles de fonctionnement qui le rendent possible.

• Dans cet espace se rencontrent l’offre sous forme de produits (biens ou services) présentés par des producteurs ou des distributeurs, et la demande, c’est-à-dire des clients.

Exemple

◗  Sur le marché électoral se rencontrent une offre (candidats) et une demande (électeurs), en fonction de règles institutionnelles. L’échange n’est pas monétaire, mais prend la forme d’un vote. ◗

Mais si on parle de façon plus restrictive du marché en termes économiques – ce sur quoi se concentre le Mercator – il faut ajouter une quatrième condition : seule la demande solvable fait un marché. Si celle-ci n’est pas solvable faute de pouvoir d’achat ou en raison de prix trop élevés, il n’y a pas de transaction possible, donc pas d’échange.

L’organisation des échanges entraîne l’intervention d’autres acteurs que les seuls clients et vendeurs. On peut distinguer ainsi cinq catégories d’acteurs :

• Les clients susceptibles d’acheter un produit : il peut s’agir d’individus ou d’organisations, ils peuvent être les utilisateurs du produit ou non (pensons à un acheteur en entreprise qui achète un produit qui ne lui est pas destiné).

• Les producteurs : il faut ici distinguer l’entreprise qui est l’objet ou le sujet de l’analyse du marché, des concurrents, qu’il est plus ou moins facile de définir.

• Les distributeurs qui mettent à disposition le produit (il existe des cas de distribution directe par les producteurs eux-mêmes).

• Les influenceurs susceptibles d’orienter la décision des acheteurs : il faut distinguer les préconisateurs (amis, famille, autres clients, influenceurs sur les réseaux sociaux, journalistes, experts, etc.) qui influencent la décision, des prescripteurs qui, bien qu’ils n’achètent pas le produit, déterminent ce qu’achète le client (par exemple le médecin qui prescrit des médicaments).

• Les institutions qui régulent le marché, tels le législateur ou des organismes publics (autorités de la concurrence, etc.).

Figure 2.1 Les cinq grands types d’acteurs participant à l’organisation d’un marché

Notre conseil

Si le marché est la rencontre d’une offre et d’une demande, la difficulté pour le praticien est de bien définir l’offre (quel est l’espace concurrentiel ?), la demande (qui sont les clients ?), et les autres acteurs impliqués.

2

Un ensemble d’offres substituables du point de vue du client

Avec cette définition, on insiste sur le caractère concurrentiel d’un marché.

Le marché concurrentiel d’un produit est l’espace de marché dans lequel il est en compétition avec d’autres produits que l’acheteur juge substituables.

Elle permet d’analyser le marché en termes de catégories de produits, ce qui est indispensable pour obtenir des informations sur les volumes, la valeur, les segments d’offre, leurs tendances et la structuration de la concurrence (voir section 3). Ces données sont en effet généralement produites par secteur d’activité, et disponibles dans les études sectorielles ou les publications de syndicats professionnels.

Cependant, cette approche n’est pas exempte de complexité. Bien entendu, des produits comme le sel ou encore des réfrigérateurs sont des catégories de produits sans concurrents ou substituts proches. Mais la difficulté pour le manager est souvent de comprendre le degré de substitution possible entre catégories de produits pour définir son marché.

Notre conseil

En règle générale, lorsqu’une entreprise souhaite mesurer et analyser un marché sur lequel elle est présente ou sur lequel elle envisage d’entrer, elle a intérêt à le définir d’une manière large, en y incluant non seulement les produits directement concurrents des siens, mais aussi ceux qui sont susceptibles de s’y substituer parce qu’ils répondent aux mêmes besoins.

C’est toujours le client qui est le juge : il faut donc analyser les offres à partir du point de vue des clients. Il est ainsi faux de dire qu’un produit innovant n’a pas de concurrence faute de produit similaire sur le marché : le client résout toujours son problème d’une façon ou d’une autre. L’opportunité de marché vient du fait qu’on peut proposer une meilleure façon de le résoudre.

Exemples

◗  La création du marché du smartphone depuis le lancement de l’iPhone en 2007 a entraîné une vague de substitutions qui a affecté profondément des marchés éloignés de la téléphonie, et aussi différents que ceux des appareils photos, caméras vidéo, lecteurs de musique, montres et réveils, consoles de jeux, appareils GPS, etc.

◗  Le marché des vols intérieurs est celui du transport aérien. Sur son marché national Air France a donc des concurrents sur les lignes intérieures comme EasyJet. Mais chaque ouverture d’une ligne TGV a un impact direct sur l’activité des vols intérieurs : toute une partie du trafic se déporte de l’avion vers le train, comme la première ligne Paris-Lyon, puis Paris-Marseille, et aujourd’hui Paris-Bordeaux. La définition du marché pertinent n’est donc pas celui du transport intérieur aérien, mais celui du transport interurbain. ◗

Notre conseil

Ces trois niveaux de concurrence permettent de définir de façon plus ou moins restrictive l’espace concurrentiel du marché, c’est-à-dire le degré de substitution entre offres. Il est souvent intéressant d’aborder ces trois niveaux car chacun peut enrichir la compréhension qu’on a du marché. L’exemple précédent montre ainsi que le marché pertinent de la SNCF est celui de la mobilité interurbaine (en plus des marchés du transport international et urbain) qui inclut tous les acteurs que nous avons cités en termes de concurrents directs, indirects et génériques.

FOCUS

L’identification de la concurrence

Le marché du transport interurbain de la SNCF

Il faut distinguer plusieurs niveaux de concurrence :

1° La concurrence directe

C’est une concurrence inter-produits dans la même catégorie de produits. Les concurrents directs proposent le même type de produits et la substitution y est la plus aisée. Par exemple, la SNCF, qui a eu longtemps le monopole du transport ferroviaire en France, voit apparaître des concurrents directs comme Thello et Transdev qui se présentent contre elle dans les appels d’offres des Régions.

2° La concurrence indirecte

C’est une concurrence inter-catégories de produits. Deux produits appartenant à deux catégories différentes sont en concurrence pour satisfaire les mêmes besoins : comme le train et les lignes aériennes intérieures ou encore les bus interrégionaux.

3° La concurrence générique

La concurrence générique est celle d’offres tout à fait différentes, mais qui satisfont les mêmes besoins. BlaBlaCar n’a rien à voir avec une entreprise de mobilité traditionnelle : c’est une plateforme de mise en relations de particulier, qui ne possède aucune infrastructure de transport. Pourtant, c’est un concurrent très actif de la SNCF dans le transport interurbain en raison de prix très avantageux.

En résumé, la concurrence directe de la SNCF est encore faible en France, la concurrence indirecte est intense (compagnies aériennes, compagnies de bus avec la loi Macron 22 ) et la concurrence générique, ancienne avec le transport en voiture des particuliers, s’est particulièrement intensifiée avec l’innovation numérique, ici au service du co-voiturage.

3

Un ensemble de segments de clients partageant des mêmes besoins

Le concept de concurrence générique, définie comme l’ensemble des offres répondant aux mêmes besoins, permet de se focaliser sur les offres substituables. Une autre approche consiste à se focaliser sur les besoins, auxquels ces offres répondent. On comprendra alors un marché comme l’ensemble des publics qui partagent des besoins similaires.

Un marché est l’ensemble des publics qui partagent les mêmes besoins, qu’ils cherchent à satisfaire par le biais d’offres substituables.

On peut ainsi parler du marché des femmes enceintes, du marché des voyageurs d’affaires, du marché des seniors, des cyclistes, etc., en supposant que chacun de ces publics partage des besoins proches ou similaires.

L’intérêt de cette approche consiste à fournir des données très différentes de celles de l’approche précédente par catégorie de produits. Elle permet effectivement de se pencher sur les caractéristiques sociodémographiques de ces publics, sur leurs besoins, leurs motivations et leurs freins, leurs problèmes, leur processus d’achat, etc.

Le complément naturel de cette approche du marché est la segmentation clients qui fait l’objet du chapitre 13.

FOCUS

La complémentarité des trois approches du marché

Ces trois approches du marché ne sont pas dissociées, elles sont complémentaires, comme trois poupées russes qui s’emboîtent :

1) Il n’y a pas de marché sans rencontre organisée d’une offre et d’une demande, qui s’incarne dans des acteurs : des producteurs et concurrents qui adoptent des stratégies différentes dans un environnement spécifique et des clients au comportement complexe. De plus, l’organisation d’un marché passe par l’intervention d’autres types d’acteurs comme les influenceurs, les distributeurs ou les institutions qui régulent le marché. C’est une approche stratégique du marché.

2) La délimitation de son marché dans cet ensemble passe par l’identification des offres substituables, qui repose sur la perception des clients et l’analyse des types de concurrence. C’est une approche du marché par catégorie de produits qui permet d’obtenir de nombreuses données factuelles.

3) Enfin, pour agir sur le marché, le marketing a besoin d’étudier, de comprendre et d’influencer les clients aux besoins proches ou similaires. C’est une approche du marché par segment de clients.

SECTION 2

LA DIVERSITÉ DES MARCHÉS

Le marketing étant une discipline et un métier, il s’accompagne d’une terminologie dans laquelle on peut se perdre et qui peut prêter à confusion.

Les marchés étant très divers, on peut parler de marché pour désigner des réalités différentes. Par exemple, les syndicats professionnels et les études sectorielles définissent des marchés d’une façon parfois fort dissemblable de celle des marketeurs. De même, on distingue un marché et un segment de marché, mais on parle parfois de marché pour parler d’un segment.

Il faut donc être conscient des nuances et de la diversité des marchés dont on parle pour bien comprendre, et donc bien en parler.

1

Du marché générique à la niche

a.  Le niveau d’analyse des marchés : du besoin au segment

Un marché peut être étudié à différents niveaux d’analyse selon son degré de généralité. On peut en distinguer cinq, du plus général au plus spécifique :

• Le marché d’un besoin ou d’un type de consommation. On l’appelle marché générique comme on l’a vu à la section précédente. Par exemple, le marché des loisirs ou le marché du transport. Ces marchés regroupent plusieurs secteurs d’activité, de nombreuses catégories de produits et des populations de clients très diverses. Il est donc indispensable de segmenter ces marchés pour mieux comprendre leurs évolutions.

• Le marché d’un secteur d’activité : c’est une façon particulière de répondre à des besoins qui se traduit par une filière économique. À l’intérieur du marché du transport, on peut par exemple identifier le marché du transport aérien ou celui du transport ferroviaire.

• Le marché d’une catégorie de produits : c’est un segment du secteur d’activité. Au sein du marché de l’informatique (secteur d’activité), on peut ainsi distinguer le marché des ordinateurs fixes, des PC portables, des tablettes, etc. Chacun de ces marchés relève de l’informatique, mais couvre des catégories de produits distinctes.

• Le marché d’une marque : une marque ne couvre pas nécessairement l’ensemble d’une catégorie de produits. Le marché d’une marque est la partie du marché de la catégorie de produits où elle est présente par son offre. Si l’entreprise vend tous les types de produits à tous les niveaux de prix, le marché de la marque est identique à celui de la catégorie de produits. Si ce n’est pas le cas, le marché de la marque doit être défini de façon plus restrictive. Par exemple, sur le marché des smartphones (catégorie de produits), Samsung couvre l’ensemble de la gamme, alors qu’Apple n’est présent que dans le haut du marché : la façon d’analyser le marché de la marque sera différente dans chacun des cas.

• Le marché d’un produit (bien ou service) : c’est le niveau d’analyse le plus fin pour définir un marché. C’est le segment auquel appartient un produit dans la catégorie de produits. Par exemple : le prix moyen d’un smartphone en France est de 420 euros en 2019 23 , mais les iPhones et les Samsung Z Fold et Z Flip sont vendus à plus de 900 euros. Le marché de ces produits est donc celui du segment haut de gamme du marché des smartphones.

Figure 2.2 Du marché d’un besoin au marché d’un produit

FOCUS

Marché et segment

Un segment est un marché dans un marché, autrement dit, c’est une partie du marché qu’on distingue du reste du marché.

On parlera donc de segment ou de marché en fonction du niveau d’analyse, du point de focal. Quand on se concentre sur un produit ou une catégorie de produits, on peut bien parler de marché. Quand on passe à un niveau d’analyse plus général (la catégorie de produits pour le produit, ou le secteur d’activité pour la catégorie de produits, etc.), le marché précédent devient un segment dans un marché qui les englobe.

Il faut bien souligner ici que ces cinq niveaux d’analyse ne relèvent pas d’approches différentes : ils sont parfaitement complémentaires. Une entreprise a besoin d’étudier le marché d’un produit pour déterminer la meilleure politique du produit qu’elle commercialise (par exemple, le marché du haut de gamme les iPhones et les Samsung Z Fold et Z Flip). Mais ce marché dépend de l’évolution de la catégorie de produits dans son ensemble (les smartphones), ou du secteur d’activité (les appareils électroniques), ou même d’un besoin (usage professionnel). À chacun de ces niveaux d’analyse, les facteurs explicatifs à prendre en compte peuvent changer.

b.  La taille des marchés : très grands marchés, marchés moyens, petits marchés et niches

Le niveau d’analyse induit un effet de taille : le marché d’un besoin est nécessairement beaucoup plus vaste que celui d’un produit. Mais tous les marchés d’un besoin n’ont pas la même dimension et tous les secteurs d’activité n’ont pas la même taille, etc. Aux deux extrêmes, on trouve :

• Les très grands marchés : marchés de masse des produits de grande consommation (café, eau minérale, produits frais), marchés de biens d’équipement (automobile), marchés de matières premières (pétrole), etc. Ce sont des marchés qui s’évaluent en dizaines et centaines de milliards d’euros.

Les niches : ce sont des marchés de petite taille, en dizaines ou centaines de millions d’euros. Mais un petit marché n’est pas nécessairement une niche : celle-ci n’existe que si elle est défendable, notamment par des barrières à l’entrée qui la protègent de la menace de nouveaux entrants. Ce qui donne la définition suivante :

Une niche est un marché étroit qui bénéficie de barrières à l’entrée et dans lequel les entreprises sont relativement protégées de la concurrence.

Même si toute niche qui se développe est, un jour ou l’autre, attaquée par la concurrence, l’initiateur de la niche est souvent en bonne position pour résister.

Exemple

◗ GoPro est une caméra vidéo miniature, aisément transportable, imperméable et antichoc, dont le premier modèle a été lancé en 2005, créant ainsi la catégorie des caméras d’action. Elles sont utilisées par les pratiquants de sports aquatiques, de glisse ou mécaniques, pour filmer leurs exploits (par exemple Felix Baugmartner filmant son saut de 40 000 mètres) ou plus simplement leurs bons moments… Elles permettent de faire des films d’excellente qualité en condition extrême, qui sont souvent diffusés ensuite sur YouTube et les réseaux sociaux (une application est prévue pour cela). Ce marché de niche avait permis à l’entreprise de vendre en 2015 6,6 millions de caméras pour 1,6 milliard de dollars de chiffres d’affaires ! Mais avec de telles ventes, le marché a cessé d’être une niche pour devenir un segment attractif pour les géants de l’électronique qui ont lancé leur modèle concurrent. Cette pression concurrentielle a conduit à une chute des ventes de GoPro. Cinq ans plus tard, en 2020, l’entreprise ne réalisait que 892 millions de dollars de chiffre d’affaires avec des pertes de 62 millions de dollars 24 . Elle cherche désormais à diversifier ses revenus par une formule d’abonnement (assurance matériel, stockage illimité dans le cloud, promotions). ◗

Photo d’Oliver Sjöström sur Unsplash

On observera que l’importance d’un marché dépend de la taille de l’entreprise qui l’évalue. Pour un petit apiculteur qui a une cinquantaine de ruches, le marché français du miel est un très grand marché, alors qu’une multinationale de l’agroalimentaire le considérera comme un tout petit marché.

2

L’interdépendance des marchés

a.  Les marchés induits et les marchés captifs

Quand on étudie un marché, son évolution et ses perspectives, il est très important de savoir s’il relève des marchés induits ou captifs.

Les marchés induits, ou ventes liées, sont des marchés qui dépendent de façon directe d’un autre marché.

Il ne s’agit pas ici d’offres substituables mais complémentaires. Il est donc indispensable d’étudier le marché premier pour comprendre les évolutions du marché induit.

Exemples

◗  Le marché des applications pour smartphone est directement conditionné par le marché des smartphones : part de marché des systèmes d’exploitation (IOS, Android, Windows Phone, etc.), technologie des appareils, etc.

◗  Le marché du chauffage individuel est lié au marché de l’immobilier. En effet, il dépend du parc des logements existants, du dynamisme des constructions neuves et des programmes de rénovation. ◗

Un marché est captif lorsque les clients sont contraints d’acheter une marque ou un produit donné plutôt qu’une offre concurrente.

Un marché captif est souvent un marché induit. Les clients ont perdu leur liberté de choix en achetant un produit qui entraîne l’achat d’autres biens.

Exemples

◗  L’App Store a créé un marché captif qui est celui des utilisateurs d’iPhone, car seules les applications distribuées par l’App Store peuvent être téléchargées sur l’appareil. Ce marché induit est donc captif. Les développeurs qui veulent vendre une application mobile à ces utilisateurs doivent passer par un référencement dans l’App Store et se soumettre aux conditions imposées par Apple.

◗  Les dosettes Nespresso sont un marché induit des ventes de machines Nespresso. Le marché a longtemps été captif, lorsque les brevets de Nespresso lui donnaient l’exclusivité de la vente de dosettes adaptées à la machine. Lorsque les brevets sont tombés dans le domaine public, les concurrents ont pu commercialiser des dosettes de substitution : ce marché induit a cessé d’être captif. ◗

b.  Les marchés de premier équipement et les marchés de renouvellement

Dans le cas de biens durables ou semi-durables, soit les ventes sont faites à des clients qui n’étaient pas préalablement équipés, soit elles concernent des clients qui remplacent un équipement préalable.

Le marché de premier équipement est le marché (en volume ou en valeur) des produits vendus à des clients qui achètent pour la première fois la catégorie de produits.

Le marché de renouvellement est le marché (en volume ou en valeur) des produits vendus à des clients qui remplacent un ancien produit appartenant à la même catégorie.

Sur ces marchés, l’analyse passe d’abord par l’estimation du parc installé (nombre de produits achetés et en fonctionnement) pour estimer : soit le potentiel de vente à des clients non encore équipés (le marché est-il saturé ou en développement ?), soit le potentiel des ventes de remplacement (en fonction de l’âge des équipements, de leur durée de vie, etc.).

Le marché de renouvellement est un marché induit du marché de premier équipement.

Exemple

◗  99,6 % des foyers français disposent d’un support permettant d’écouter la radio. Les ventes procèdent donc d’un marché de renouvellement qui, lui-même, subit l’impact de nouveaux modes de réception : Internet (webradios, streaming), programmes radios inclus dans des bouquets TV proposés par les opérateurs ADSL et câble, téléphone mobile, etc. Les prévisions de vente de radios sont donc réduites du fait qu’il s’agit presque totalement d’un marché de renouvellement et du fait que le renouvellement… passe souvent par des substituts numériques en raison du changement d’habitude des consommateurs. ◗

◗  Il existe des cas où cette distinction est pertinente pour d’autres types d’offre que les biens d’équipement, comme les services.

Exemple

◗  Le marché de l’assurance des crédits immobiliers est un marché induit (il dépend des crédits) qui était captif (l’emprunteur devait prendre l’assureur de la banque). Les législateurs ont libéré ce marché en permettant au consommateur de choisir l’assureur de son choix. ◗

◗  Pour renforcer encore cette concurrence, beaucoup de pays comme la France rendent désormais possible de changer d’assureur en cours de contrat (loi Hamon). Cette modification réglementaire transforme partiellement un marché qui était exclusivement de premier équipement (on ne vend l’assurance du crédit qu’au moment de sa souscription) en marché de renouvellement (les consommateurs déjà équipés deviennent des clients potentiels pour les assureurs), ce qui transforme la stratégie des acteurs.

c.  Les marchés B to C et les marchés B to B, ou marchés de particuliers et marchés de professionnels

Les critères d’achat diffèrent, les politiques marketing sont spécifiques.

Exemples

◗  Les constructeurs d’automobiles distinguent les ventes aux particuliers et les ventes aux entreprises : loueurs et flottes d’entreprises – un marché considérable puisqu’en France un véhicule neuf sur deux est vendu à une entreprise. On ne vend évidemment pas une Clio de la même façon et au même prix à Hertz et à un particulier.

◗  Tarkett, leader mondial des revêtements de sol, est organisé en départements différents pour exploiter les marchés des particuliers, le marché des entreprises et celui des surfaces sportives. Les clients sont différents, les produits sont spécialisés, les modes de distribution, de tarification et de communication sont adaptés à chaque marché. Chaque marché relève de politiques marketing et d’organisations commerciales ad hoc. ◗

Dans certains secteurs, les fabricants introduisent, à côté des marchés de particuliers et des marchés d’entreprises (grandes et moyennes entreprises), un troisième type de marché appelé SOHO dans les pays anglo-saxons, initiales pour Small Offices (TPE) Home Offices (travailleurs indépendants), qui regroupe une clientèle B to B de petites entreprises ou de professions libérales.

Exemple

◗  Les banques de détail segmentent traditionnellement leur marché en grands comptes (grandes entreprises), PME, indépendants (professionnels, commerçants et agriculteurs) et particuliers. ◗

Les marchés B to B sont généralement induits, de façon directe ou indirecte, par les marchés B to C : le marché de l’acier est lié à la vente d’automobiles, de produits électroménagers, de logements, etc.

Exemples

◗  Tous les fournisseurs de l’hôtellerie sont dépendants de la bonne ou moins bonne santé des hôtels, qui dépend des chiffres du tourisme et de la puissance des concurrents (Airbnb par exemple). Quand la demande finale est faible, les hôtels réduisent leurs coûts, ce qui se répercute sur la demande aux fournisseurs.

◗  Intel, qui vend exclusivement ses microprocesseurs à des fabricants, mène une politique active de marché induit. L’entreprise fait ainsi la promotion de sa marque auprès de clients finaux (qui demanderont des ordinateurs avec processeurs Intel) pour créer de la demande auprès des fabricants. Plus encore, elle a tout un service d’études de marché qui analyse l’évolution des besoins des clients finaux, pour adapter son offre et inciter ses clients fabricants à adapter la leur. ◗

SECTION 3

L’ANALYSE QUANTITATIVE DES MARCHÉS EN VOLUME ET EN VALEUR

L’analyse quantitative d’un marché consiste à définir, d’une manière synthétique et statistique, l’importance, la structure et les tendances d’évolution des ventes d’un produit – bien ou service – ou d’une catégorie de produits.

On mesure un marché par les ventes sur une période donnée (annuelle, semestrielle, mensuelle, etc.), sur une zone géographique et au prix de vente au consommateur final, toutes taxes comprises.

Dans certains cas, il peut être intéressant de chiffrer le marché en amont, à un autre stade de la transformation et de la commercialisation du produit.

Exemple

◗  Le marché du café peut être mesuré par les ventes des producteurs. Cela se fait parfois en tonnes, plus souvent en sacs. Mais le marché du café peut également être mesuré par les ventes des torréfacteurs aux distributeurs, puis par les ventes au consommateur final – en unités de produit ou bien en litres équivalents – en distinguant les achats pour la consommation à domicile et les achats dans les cafés, les hôtels, les restaurants (marché CHR 25 ). ◗

1

Marché en volume et marché en valeur

Le marché en volume se mesure par le nombre d’unités vendues.

On utilise généralement des unités physiques pour mesurer un marché en volume : tonnes de blé, kilowatts d’électricité, litres, etc.

Dans d’autres cas, lorsqu’il s’agit de services, c’est-à-dire de produits non tangibles, il faut adopter une définition spécifique des unités de volume. On mesure le marché de l’hôtellerie en termes de « nuitées » ou le marché des transports en termes de « kilomètres-voyageur » ou bien encore de « pax » (passages payants ou nuitées). Ces unités de mesure sont utilisées pour les statistiques globales.

Le marché en valeur correspond au total des sommes payées par les acheteurs.

Notre conseil

Évaluez toujours un marché à la fois en volume et en valeur et analysez sur plusieurs années l’évolution des ventes en volume et en valeur. Vous comprendrez mieux les tendances lourdes des prix et les stratégies marketing des acteurs du marché.

La mesure d’un marché en valeur est dans de rares cas la seule évaluation possible pour des produits très hétérogènes, comme certains produits pharmaceutiques pour lesquels il serait absurde de mesurer les ventes en tonnes, en nombre de pilules, de gélules ou d’ampoules.

Souvent les mesures du marché en volume et en valeur évoluent différemment.

Exemple

◗  Selon la dernière étude Euromonitor, le marché mondial du café était de 92 milliards de dollars en valeur en 2020, ce qui correspond à 5,5 milliards de litres en volume. Il a progressé de 4,4 % en volume entre 2019 et 2020 et de 3,8 % en valeur. Cela signifie donc que le prix du café a baissé. Cette évolution s’explique essentiellement par la part croissante des segments grains par rapport aux segments instantané et moulu (auquel appartiennent les dosettes), dont le prix est plus élevé. ◗

2

L’analyse des ventes : NA, QA, QA/NA, VA, VA/NA, taux de pénétration et valeur à vie

Très utilisés dans le marketing des produits de grande consommation, des indicateurs au nom barbare NA, QA, QA/NA, VA, VA/NA, etc., méritent quelques développements.

a.  Les marchés selon le nombre d’acheteurs (NA)

Le marketing se conçoit et se pratique de façon très différente selon le nombre d’acheteurs dans un marché.

De très grands marchés en valeur peuvent n’être composés que d’un seul acheteur ou d’un nombre très limité de clients : c’est le cas pour le très gros matériel militaire (porte-avions nucléaires, avions de chasse, etc.) et pour l’industrie nucléaire civile (EPR, fusées, satellites, etc.).

Tableau 2.1 Le nombre d’acheteurs dans un marché

Dans de nombreux marchés, le nombre d’acheteurs s’analyse différemment selon leur nature et leur rôle.

Ainsi, dans les marchés de grande consommation, où les producteurs passent par des distributeurs indépendants, on distingue deux types d’acheteurs :

• Les clients des producteurs : centrales d’achat, distributeurs. Les ventes aux distributeurs et centrales sont souvent dénommées sell-in. Ces clients sont généralement peu nombreux.

• Les consommateurs finaux. Ils achètent aux distributeurs. Les ventes aux consommateurs finaux (prix public TTC) sont souvent dénommées sell-out. Les consommateurs finaux se comptent en centaines de milliers, souvent en millions.

Notre conseil

Quand vous analysez ou quand vous concevez une politique marketing, distinguez clairement les actions et les budgets qui s’adressent à la distribution, puis celles qui s’adressent au consommateur final. Démontrez la cohérence de ces deux types de programmes marketing.

En anglais, on fait plus clairement la distinction en dénommant customers les clients distributeurs qui achètent aux producteurs, et consumers les consommateurs finaux.

Figure 2.3 Deux catégories d’acheteurs

Exemples

◗  Un groupe comme Danone a plusieurs millions de consommateurs finaux en France, mais seulement une petite dizaine de centrales d’achat qui représentent plus de 80 % de son chiffre d’affaires.

◗  Le groupe TF1 (TF1, TMC, TFX, LCI, etc.) a des millions de téléspectateurs qui ne lui paient rien (la redevance est réservée aux chaînes publiques) et n’a que quelques centaines de clients : les annonceurs qui font de la publicité sur la chaîne. Comme ils passent le plus souvent par des centrales d’achat qui se comptent sur les doigts d’une seule main, le groupe n’a qu’un nombre extrêmement limité de clients directs. ◗

b.  Les quantités achetées (QA) et la valeur des achats (VA) par le nombre d’acheteurs (NA)

Distinguons :

• le nombre d’acheteurs (NA) ;

• les quantités achetées (QA) ;

• les quantités achetées par acheteur (QA/NA) ;

• la valeur totale des achats (VA) ;

• la valeur des achats par acheteur (VA/NA).

1° Les ventes en volume

Les ventes en volume sont égales au produit du nombre d’acheteurs (NA) durant une période de référence (généralement un an) par la quantité moyenne par acheteur (QA/NA).

Ventes en volume = NA × QA/NA = QA

On notera que les acheteurs peuvent être décomptés en individus, en ménages ou en foyers, en entreprises ou en comptes d’entreprises (on peut en effet avoir plusieurs clients au sein d’une même entreprise), etc.

Exemple

◗  Si on estime que Disneyland Paris a 13 millions de visiteurs par an qui passent en moyenne 2,5 nuits à l’hôtel (dans le parc ou hors du parc), le marché hôtelier lié à ce parc d’attractions est : 13 000 000 (NA) × 2,5 nuitées (QA/NA) = 32 500 000 nuitées. ◗

2° Les ventes en valeur

Les ventes en valeur sont égales au produit du nombre d’acheteurs (NA) par la valeur moyenne (en euros, en dollars, etc.) par acheteur (VA/NA). VA/NA est aussi appelé panier moyen ou ticket moyen dans le secteur de la distribution et des biens de grande consommation.

Notre conseil

Attention, les quantités moyennes achetées (QA/NA) et la valeur par acheteur (VA/NA) désignent par définition des moyennes. Or il peut y avoir de grands écarts d’un client à l’autre.

Ventes en valeur = NA × VA/NA = VA

Exemple

◗  Si, dans l’exemple précédent, on estime le tarif moyen d’une nuitée à 60 €, le marché hôtelier de Disneyland Paris en valeur est de 32 500 000 × 60 = 1,95 milliard d’euros. ◗

c.  La fréquence des actes d’achat et l’évaluation du marché total

On comprend aisément que les politiques marketing sont tout à fait différentes selon la fréquence d’achat. On ne vend pas de la même façon un produit qu’on achète une ou quelques fois dans sa vie (une maison), un produit qu’on achète une dizaine de fois (une automobile) et un produit qu’on achète toutes les semaines (des yaourts) ou tous les jours (papier journal).

Le montant d’un marché peut s’analyser comme le produit du nombre d’acheteurs, par la valeur moyenne de l’achat, par la fréquence des actes d’achats.

Montant d’un marché = NA × VA/NA × nombre d’actes d’achat sur une période donnée

La fréquence d’achat est mesurée sur une période de référence, qui peut varier pour la raison indiquée plus haut en fonction de la catégorie de produits (le trimestre ou l’année pour un produit de grande consommation, la vie pour l’habitation), et aussi pour corriger les variations saisonnières.

Exemple

◗  À partir des données fournies par les panels de consommateurs, on a calculé que les foyers acheteurs de confiture en France sont au nombre de 16 millions. Ils en achètent en moyenne 6,5 fois par an. Le montant moyen de chaque acte d’achat est de 2,80 €.

◗  Le marché total par an en France est donc :

Ventes totales = 16 millions × 2,80 € × 6,5 = 291 millions d’euros. ◗

Dans l’analyse d’un marché, on pourra segmenter les clients en fonction de la fréquence et du montant de leurs achats. On utilise souvent la catégorisation dénommée PMG (pour petits, moyens et gros acheteurs).

Les études de marché, et notamment les panels étudiés dans le chapitre suivant, permettent souvent de connaître les valeurs précises de NA et de QA/NA, la valeur des quantités achetées (VA), le nombre d’actes d’achat et leur valeur moyenne. On peut ainsi expliquer l’origine de l’évolution des ventes et orienter les stratégies marketing des marques.

FOCUS

Le cas des marchés à variations saisonnières

L’estimation du marché en volume et en valeur peut être faussée si on ne prend pas en compte les variations saisonnières qui peuvent l’affecter. Il faut donc utiliser des données s’étalant sur une période suffisamment longue pour distinguer les périodes de haute saison et de basse saison.

Exemple

◗  En France, près de la moitié des ventes d’huîtres se fait pendant les fêtes de fin d’année, bien que la consommation ait tendance à mieux s’étaler tout au long de l’année, notamment grâce aux huîtres dites « des quatre saisons », ou huîtres triploïdes, qui sont stériles et n’ont donc plus de laitance, peu appréciée des consommateurs. L’évolution du produit peut aussi influencer les variations saisonnières. ◗

d.  Le taux de pénétration

À partir du nombre d’acheteurs (NA) d’un produit ou d’une catégorie de produits, on calcule le taux de pénétration de ce produit ou de cette catégorie de produits.

Le taux de pénétration est le pourcentage de clients potentiels ayant acheté au moins une fois pendant la période de référence.

C’est la définition rigoureuse du taux de pénétration. En fait, on se simplifie souvent la tâche en calculant un taux de pénétration sur la population totale (en individus, foyers ou entreprises) du marché ou du segment de marché. La période de référence variera ici également en fonction de la catégorie de produits : le taux de pénétration des journaux quotidiens est estimé par jour, celui des magazines mensuels par mois, celui des biens de consommation par trimestre ou par an.

Exemple

◗  En 2021, le taux de pénétration d’Internet dans le monde (accès et usage quotidien) était de 64 %, variant de près de 90 % en Amérique du Nord et en Europe, à 43 % en Afrique (qui connait la plus forte progression annuelle avec 13 %). En chiffres absolus, l’Asie représente plus de la moitié des internautes. Plus de 50 % du trafic est réalisé par le mobile (moins de 1 % il y a 10 ans). Quant aux réseaux sociaux, leur taux de pénétration parmi les Internautes est de 80 % : Facebook a par exemple un taux de pénétration mondial de 55 % 26 . ◗

e.  La valeur à vie des clients

La valeur à vie des clients, expression traduite de l’anglais customer lifetime value, désigne la valeur de l’ensemble des achats d’un type de produit qu’un client fait, en moyenne, pendant toute sa vie.

Exemples

◗  On estime que la valeur à vie d’un acheteur de couches-culottes par foyer est de l’ordre de 2 100 € en France. Ce chiffre est calculé ainsi :

◗  – achat moyen par année pour un bébé : 530 € ;

◗  – durée moyenne d’utilisation de couches-culottes pour un bébé : deux ans environ ;

◗  – nombre moyen d’enfants par foyer : 2 ;

◗  – valeur à vie = 530 × 2 × 2 soit 2 100 € environ.

◗  Pour un particulier, acheteur d’automobiles, la valeur à vie est de l’ordre de 150 000 €.

◗  La valeur à vie est supérieure à 300 000 € pour les achats courants d’un ménage en hypermarché (panier moyen hebdomadaire en hyper valorisé à 120 € en moyenne, sur 50 semaines et 50 ans, de 25 à 75 ans environ). ◗

On notera que la valeur à vie exprime la valeur potentielle du chiffre d’affaires d’une marque ou d’une enseigne pour un client totalement fidèle à cette marque ou à cette enseigne. La notion de « valeur à vie » attire l’attention des producteurs sur l’intérêt économique des politiques de fidélisation.

Enfin, il peut être intéressant de calculer selon les mêmes principes la valeur d’un client sur un an, deux ans, n années.

3

L’analyse des parts de marché

a.  La mesure des parts de marché

L’indicateur le plus utilisé pour situer la position concurrentielle d’un produit, d’une marque ou d’une entreprise est la part de marché.

La part de marché est le pourcentage des ventes – en volume ou en valeur – d’un produit, d’une marque ou d’une entreprise, sur son marché.

Cette définition mérite d’être développée.

b.  Comment évaluer les ventes globales sur un marché ?

La valeur à porter au numérateur de la part de marché ne soulève pas de grandes difficultés pour les entreprises, qui connaissent le volume des ventes de leurs produits, qu’elles doivent cependant multiplier par le prix public final (et non par exemple par leur prix de vente aux distributeurs).

En revanche, la valeur à porter au dénominateur de la part de marché est plus problématique. À quel marché global doit-on se référer ? Le mieux est de retenir le marché pertinent, dont on a cependant vu à la section 1 qu’il peut être défini de façon plus ou moins large.

Exemple

◗  Le marché des ordinateurs portables décline depuis 2012 (après 365 millions de ventes en 2011), mais la crise de la Covid-19 et le confinement ont inversé la tendance en 2020 : les livraisons de PC ont augmenté de 13 % sur un an pour s’établir à 302 millions d’unités. Lenovo est leader avec 24 % des ventes, suivi de HP (22 %), Dell (17 %) puis Apple (7,6 %). Avec un prix moyen de 1 300 dollars, le marché pertinent d’Apple n’est cependant pas le marché global des PC (où le prix moyen s’établit autour de 630 dollars), mais uniquement le segment haut de gamme, où ses parts de marché et sa rentabilité sont bien supérieures 27 . ◗

c.  Les parts de marché en volume et en valeur

Une part de marché peut être calculée en volume ou en valeur. Il est très utile de connaître les deux. Une marque peut avoir une faible part de marché en volume et une forte part de marché en valeur ou vice versa. Cela dépend de sa politique de prix comparée au prix moyen du marché.

Figure 2.4 Part de marché en volume et part de marché en valeur

d.  Un degré de précision qui varie selon les marchés

Le degré de précision de la mesure de la part de marché varie selon les marchés.

Exemples

◗  Les constructeurs d’automobiles suivent avec une extrême précision leurs parts de marché en volume à partir du fichier des cartes grises.

◗  Les producteurs de biens de grande consommation mesurent leurs parts de marché à partir des panels de distributeurs et de consommateurs.

◗  Les laboratoires pharmaceutiques ont recours à des panels de médecins ou de pharmaciens, échantillons représentatifs auprès desquels on mesure les prescriptions ou les ventes de médicaments, à défaut des données exhaustives en possession des caisses d’assurance-maladie. ◗

Certains producteurs s’appuient sur des évaluations de marché faites à partir de sondages ; d’autres, moins fortunés, se fient aux données fournies par leurs organisations professionnelles. La précision de ces informations est parfois sujette à caution, l’estimation du marché global se faisant en consolidant les déclarations des différents membres de ces organisations, déclarations parfois volontairement inexactes pour induire en erreur les concurrents.

Enfin, dans certains cas, il est quasiment impossible d’évaluer précisément une part de marché, faute de moyens financiers et de techniques pour estimer correctement le marché global pertinent. Ainsi, de nombreuses PME et la plupart des commerçants et artisans ne connaissent pas précisément leurs parts de marché.

4

Marché réel, marché potentiel, potentiel de vente et prévision de vente

Une certaine confusion peut naître entre ces termes proches, alors qu’ils couvrent des réalités et des usages différents. On essaiera ici de clarifier leur propos et leur utilisation.

Le marché réel (on dit aussi « marché actuel ») est mesuré par le volume et/ou la valeur des ventes effectives d’une catégorie de produits au cours d’une période de référence.

Le marché potentiel est une estimation du volume maximum (ou plafond) et/ou de la valeur que pourraient atteindre les ventes d’une catégorie de produits dans un horizon temporel déterminé et sous certaines hypothèses raisonnables bien définies.

Les prévisions de vente sont une estimation de l’évolution des ventes d’un produit ou d’une marque à court ou moyen terme (pour l’année ou d’ici trois ans).

Le potentiel de vente est une estimation des ventes maximum (plafond), en valeur, en volume ou en part de marché, d’un produit ou d’une marque sur un marché.

a.  Distinguer marché réel et marché potentiel

Le marché réel est celui que nous avons étudié dans ce chapitre : des données effectives et historiques des ventes d’une ou plusieurs catégories de produits.

Le terme de « marché potentiel » est souvent confondu avec le potentiel de vente (« nous ne détenons que x % du marché potentiel »). Le marché potentiel est l’estimation du marché réel à l’avenir. Comme toute prévision, elle repose sur un horizon de temps à définir et sur certaines hypothèses.

La fiabilité de l’évaluation d’un marché potentiel est liée à la phase de vie du marché. Dans un marché nouveau, disposer d’une bonne évaluation du marché potentiel est essentiel pour décider ou non d’investir ce marché… mais les estimations sont très aléatoires. À l’inverse, l’évaluation du marché potentiel est plus facile lorsqu’il est dans sa phase de maturité… mais il devient alors moins stratégique.

Exemple

◗  Deloitte Insight prévoyait en 2021 une progression des ventes de la voiture électrique dans le monde de près de 30 % par an jusqu’en 2030, passant ainsi de 2,5 millions de véhicules à 31, pour atteindre alors près d’un tiers du marché automobile. La Chine représentera la moitié de ce marché, suivie de l’Europe (27 %) et des États-Unis (14 %) 28 . Cette prévision repose sur quatre facteurs d’analyse : la demande des clients (qui voient progressivement dans l’électrique un substitut viable à la voiture à essence), les politiques publiques et la réglementation en faveur de la transition énergétique, la politique du développement de l’offre des constructeurs, et le marché des flottes d’entreprises elles aussi gagnées par l’enjeu de la transition « verte ». ◗

Quand une étude donne une estimation d’un marché potentiel, il est utile de se poser les questions suivantes :

• Comment a été défini ce marché : marché de la catégorie de produits ou, bien meilleur, du marché (segment) pertinent ?

• L’horizon de temps sur lequel on a calculé le marché potentiel est-il précisé (si ce n’est pas le cas, le chiffre donné n’a guère de sens) ?

• À quelle date a été faite l’évaluation du marché potentiel (plus elle est ancienne, moins la prévision risque d’être fiable car les hypothèses d’évaluation doivent être constamment réévaluées en fonction de l’évolution de la concurrence, de la consommation, des technologies, etc.) ?

• Le marché a-t-il été calculé en volume et en valeur : dans ce cas quelle est l’hypothèse d’évolution du prix ?

• Quels sont les ordres de grandeur (des prévisions extrêmement précises sont peu crédibles) ?

• Quelles sont les hypothèses sur lesquelles repose l’évaluation du marché potentiel : sont-elles précisées (souvent, non), réalistes, argumentées, et prennent-elles en compte les variables explicatives majeures ?

b.  Distinguer prévisions de vente et potentiel de vente

Les prévisions de vente sont une estimation des ventes d’un produit et d’une marque définies dans l’avenir, qui peuvent prendre la forme d’une estimation des parts de marché. Elles sont généralement établies sur un horizon de temps court, d’un à trois ans. Elles différent ainsi à double titre du marché potentiel qui porte sur les catégories de produits et le moyen terme.

Les prévisions de vente sont indispensables à l’élaboration des plans marketing qui se font généralement sur une base annuelle ou trisannuelle. Elles sont ainsi liées à des décisions opérationnelles : si on baisse le prix, si on investit en publicité, quel sera l’impact sur les ventes de l’année prochaine ?

Exemple

◗  WhatsApp n’a pas été valorisé sur son chiffre d’affaires mais sur son nombre d’utilisateurs. Quand Facebook a racheté WhatsApp – une entreprise de 50 salariés ayant trois ans d’existence – pour 19 milliards de dollars en 2014, il ne l’a pas évalué sur ses 420 millions d’utilisateurs, mais sur le prévisionnel d’un milliard de clients deux ans plus tard : un objectif qui fut bel et bien atteint. En 2020, WhatsApp comptait deux milliards d’utilisateurs. ◗

Le potentiel de vente représente les ventes maximum qu’un produit ou une marque est susceptible d’atteindre sur un marché. Une prévision de vente est l’objectif qu’on se fixe au sein d’un potentiel de vente (et il sera identique au potentiel de vente si on pense atteindre 100 % de parts de marché).

c.  Comment évaluer son marché ?

1° L’évaluation de haut en bas (top-down)

On part du marché réel, documenté dans les études sectorielles, si on cherche une évaluation à court terme, ou du marché potentiel si on se projette dans l’avenir. On évalue ainsi le marché potentiel en volume et en valeur de la catégorie de produits.

Exemple

◗  Si on veut évaluer le marché d’Uber, on peut partir de chiffres globaux du transport intra-urbain individuel motorisé : voiture, moto et scooter, taxi, etc., car cette partie du transport intra-urbain peut être définie comme le marché dans lequel Uber évolue.

◗  Au sein de ce marché réel ou potentiel (selon qu’on fait ou non une projection dans le temps), le potentiel de vente de Uber représente la part de marché maximale qu’Uber est susceptible d’atteindre à côté de ces autres modes de transport. On fait alors des hypothèses, à court ou moyen terme, sur l’évolution des autres modes de transport et leur part respective. De la même façon, on peut avoir une approche plus ou moins agressive sur la part des concurrents directs (comme Lyft) : soit on considère que l’objectif d’Uber est de les écraser (le potentiel de vente représente donc l’ensemble de la catégorie, concurrents directs inclus), soit on exclut du potentiel de vente une part incompressible qui reviendra à ces concurrents. Selon la stratégie d’internationalisation d’Uber, on intégrera plus ou moins de pays et de centres urbains (par exemple : un marché considérable mais très protectionniste comme la Chine peut soit être intégré, soit exclu du potentiel de vente selon que l’entreprise a une stratégie ou non d’entée sur ce marché).

◗  Enfin, à l’intérieur du potentiel de vente, on peut fixer des prévisions de vente qui vont dépendre des moyens qu’on met en place et de la politique de déploiement géographique. On pourra ventiler les ventes potentielles totales du service sur plusieurs périodes, par exemple sur les années n+1, n+2, n+3, ce qui donne les prévisions de ventes annuelles pour les trois années à venir. ◗

2° L’évaluation de bas en haut (bottom-up)

On identifie les entreprises actives sur ce marché et on fait la somme de ce qu’elles vendent. Cette approche est d’autant plus précise que les marchés sont concentrés, car il est alors relativement facile de répertorier les acteurs et de connaître leur chiffre d’affaires. Sur les marchés atomicisés, l’approche bottom-up est beaucoup plus hasardeuse : l’identification des acteurs est plus complexe, et leur revenu par marché difficile à estimer.

SECTION 4

L’ANALYSE DES FACTEURS D’ENVIRONNEMENT

Un marché et les différents acteurs qui le composent sont soumis à diverses influences diffuses, en provenance de la société dans laquelle ils vivent. Ces influences constituent leur macro-environnement politique, économique, social, technologique, environnemental et légal, résumé de façon mnémotechnique par le mot PESTEL.

Figure 2.5 Le modèle PESTEL d’analyse des facteurs d’environnement

Nous analyserons de façon très succincte quatre facteurs principaux, sachant que le contexte de chaque marché peut être très différent.

1

Les facteurs technologiques

Les ruptures technologiques bouleversent les marchés et fragilisent les marques mal préparées.

L’innovation technologique crée de nouveaux marchés (par exemple, les smartphones et leur évolution), revigore les ventes en suscitant des achats de remplacement (par exemple, les écrans plats ont relancé le marché des téléviseurs) ou ressuscite des marchés anciens ou devenus marginaux.

Exemples

◗  La cigarette électronique est un dispositif électronique qui produit une vapeur aromatisée destinée à être inhalée. Bien que le concept ait été imaginé en 1963, il a fallu attendre la première moitié des années 2000 pour que cette technologie soit mise au point et commercialisée, créant ainsi une nouvelle catégorie de produits. L’Ofdt (Observatoire français des drogues et des toxicomanies) attribuait à son succès la baisse de la consommation de tabac (passée de 64 tonnes en 2005 à 46 tonnes en 2020 29 ).

◗  Internet a considérablement affecté la vente des quotidiens en France qui baisse depuis dix ans, alors que les Français consomment de plus en plus l’actualité gratuitement en ligne.

◗  Le smartphone a eu un effet délétère sur les ventes d’appareils photos, mais il a ouvert la voie à de multiples innovations sous forme d’applications mobiles. Par exemple, le marché des jeux sur mobile a par exemple été estimé à 90 milliards de dollars en 2021 par le cabinet Newzoo 30 . ◗

2

Les facteurs institutionnels et réglementaires

Dans tous les marchés, on constate une intervention croissante de l’État et des organismes publics nationaux et internationaux. La veille de la réglementation est devenue essentielle dans l’analyse des marchés.

Exemple

◗  Alors que la Chine était le deuxième pays consommateur de cognac dans le monde, la progression des ventes a chuté en 2013 31 . La raison ? La lutte contre la corruption. Le cognac était un cadeau très apprécié, de même que sa consommation ostentatoire, or les Chinois l’ont progressivement moins offert en cadeau, de crainte d’être poursuivis pour corruption, entraînant une consommation plus discrète. Il a fallu attendre 2016 pour assister à une remontée des ventes, qui a battu tous ses records en 2020 (+31 % en un an). ◗

3

Les facteurs démographiques, économiques et sociaux

De nombreux marchés sont liés à la taille de la population et à la pyramide des âges.

Exemple

◗  Les plus de 60 ans représenteront 21 millions de personnes en France en 2035 contre 12 millions environ aujourd’hui, soit une hausse de 75 % 32 . Ce qu’on appelle la silver economy, qu’on peut traduire par « l’économie des cheveux gris », ouvre de multiples opportunités commerciales pour les entreprises. ◗

Les facteurs démographiques sont plus faciles à prévoir que les facteurs économiques, et les facteurs sociaux (comme les grandes peurs liées à la vache folle, à la grippe aviaire ou la Covid-19) sont souvent plus délicats à anticiper que les facteurs économiques.

4

Les facteurs culturels

Ils sont abordés dans le chapitre 3 sur le comportement du consommateur et peuvent couvrir de nombreux aspects.

Exemple

◗  Procter & Gamble (P&G) possède les rasoirs Gillette, Mach3 ou Venus. Sa marque leader, Gillette, détient un peu moins de 50 % des parts de marché aux États-Unis 33 .

◗  Depuis plusieurs années, P&G annonce une baisse de ses ventes. Le responsable ? La concurrence et la mode de la barbe de trois jours… ou plus. Alors qu’elle était tombée en désuétude, la barbe a fait son retour en force et a pour conséquence de réduire les ventes de rasoirs et de lames.

◗  Autre évolution culturelle plus heureuse (pour P&G) : une tendance au rasage corporel pour les hommes (appelée body styling), ce qui laisse présager de nouvelles opportunités de vente (Gillette a ainsi sorti son Body Razor). ◗

Tous ces facteurs environnementaux doivent être analysés en quatre étapes.

1. Identifier le ou les facteurs qui peuvent avoir un impact sur le marché d’une entreprise. Il est inutile de faire une liste à la manière de Prévert de l’ensemble des facteurs environnementaux qui peuvent intervenir. Seuls ceux qui ont un impact direct et majeur sur l’activité de l’entreprise méritent d’être relevés.

2. Prévoir l’évolution à court, moyen et long terme des facteurs retenus.

3. Faire des scénarios concernant l’impact de ces facteurs sur le marché étudié.

4. Analyser les conséquences sur la position commerciale de l’entreprise, qui peuvent être fort différentes d’une entreprise à l’autre selon sa spécialisation ou sa diversification, sa part de marché, le positionnement de sa marque, son mode de distribution, etc.

On comprend, dès lors, que l’effet des facteurs environnementaux est difficile à anticiper avec justesse, et que l’adaptabilité d’une politique marketing à un contexte imprévu et la réactivité des dirigeants de l’entreprise sont des qualités majeures.

À RETENIR

Qu’est-ce qu’un marché ? Trois approches complémentaires de la définition d’un marché

• Un marché est un espace où s’organise la rencontre d’une offre et d’une demande.

• Un marché est un ensemble d’offres substituables du point de vue du client.

• Un marché est un ensemble de segments de clients partageant les mêmes besoins.

On peut parler de marché pour désigner des réalités très diverses

• Des tailles de marchés très variables, de la niche aux très grands marchés.

• Un marché peut être induit (dépendant d’un autre marché), captif (lorsque les clients sont contraints d’acheter un produit plutôt qu’une offre concurrente), un marché de premier équipement ou de renouvellement.

L’analyse quantitative des marchés en volume et en valeur

• Un marché se mesure en volume (nombre d’unités vendues) ou en valeur (total des sommes payées par les acheteurs).

• Les autres indicateurs clés dans l’évaluation d’un marché sont : le nombre d’acheteurs, les quantités achetées, la fréquence des actes d’achat, le taux de pénétration (pourcentage de clients ayant acheté au moins une fois pendant une période de référence), les parts de marché (en volume ou en valeur).

Les facteurs d’environnement d’un marché : politique, économique, social, technologique, environnemental, légal.

1. Henry Ford, Ma vie, mon œuvre, L’Accolade, 2017.

2. Voir la partie 2 du Mercator, sur les composantes du marketing-mix.

3. Selon l’Ifpi (International federation of the phonographic industry).

4. Ibid.

5. Ibid.

6. IFPI Issues Annual Global Music Report, Ifpi, 4 mai 2020, en ligne.

7. C’est une représentation simplifiée de ces mécanismes. Le chapitre 10 revient notamment sur les liens complexes entre satisfaction et fidélité.

8. Romain Laufer et Catherine Paradeise, Le Prince bureaucratique. Machiavel au pays du marketing, Flammarion, 1982.

9. Marc Fumaroli, Paris-New York et retour, Fayard, 2009, pp. 27-29.

10. Les associés d’IEM, Les dirigeants face au changement, Huitième jour, 2004.

11. Épicure, Lettre à Ménecée, 31.

12. Diogène Laërce, Vie, doctrine et sentences des philosophes illustres, livre II, chap. V, 25.

13. Produit national brut.

14. Eric Masanet et al., « Recalibrating global data center energy-use estimates », Science, 28 février 2020, vol 367, no 6481.

15. Une entreprise à mission se donne comme raison d’être des objectifs sociaux et environnementaux, en plus d’être une organisation à but lucratif.

16. « Plus de 99 % des actionnaires de Danone approuvent le statut d’entreprise à mission », Usine Nouvelle, 26 juin 2020, en ligne.

17. « Nous sommes tous victimes de la mode ».

18. « Nous sommes toutes clitoridiennes ».

19. « Quand les femmes frappent, le monde s’arrête ».

20. European society for opinion and market research.

21. Rapport Artprice, « 20 ans d’art contemporain aux enchères (2000-2020) », 2021.

22. Loi pour la croissance, l’activité et l’égalité des chances économiques de 2015.

23. « Les Français dépensent en moyenne 420 euros pour se payer un smartphone », Bfmtv.com, 5 février 2020, en ligne.

24. « GoPro Announces Fourth Quarter and Full Year 2020 Results », GoPro.com, 4 février 2021, en ligne.

25. CHR est l’acronyme de cafés, hôtels, restaurants.

26. Internet World Stats, Statista.

27. Source : IDC.

28. « Electric vehicles - Setting a course for 2030 », Deloitte.com, 28 juillet 2020, en ligne.

29. Tabagisme et arrêt du tabac en 2020, OFDT, mars 2021.

30. « Newzoo: Global game market will shrink in 2021 for first time in many years », venturebeat.com, 6 mai 2021, en ligne.

31. « Le cognac, roi de l’export ! », La revue du vin de France, en ligne.

32. Source : Insee.

33. forbes.com/companies/gillette/?sh=3e4db86310a0