Du même auteur :

Petites Victoires : Et si la transformation du monde commençait par vous ?, Diateino, 2021.

Stratégie modèle mental : cracker enfin le code des organisations pour les remettre en mouvement, avec Béatrice Rousset, Diateino, 2019.

A Manager’s Guide to Disruptive Innovation, Diateino, 2017.

Relevez le défi de l’innovation de rupture, Pearson, 2015.

Effectuation : les principes de l’entrepreneuriat pour tous, Pearson, 2014, 2020.

Constructing Cassandra: Reframing Intelligence Failures at the CIA, 1947-2001, avec Milo Jones, Stanford University Press, 2013.

The Balancing Act of Innovation, avec Walter Van Dyck, Lannoo, 2011.

Objectif innovation : stratégies pour créer l’entreprise innovante, avec Jean-Yves Prax et Bernard Buisson, Dunod, 2005.

Réalisation de la couverture : Dubble Deez Agency
© 2017, Philippe Silberzahn pour la première édition.

© 2021, Diateino, une marque du groupe Guy Trédaniel, pour la présente édition.

ISBN : 978-2-35456-410-0

Tous droits de reproduction, traduction ou adaptation réservés pour tous pays.

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Je ne sais pas où je vais à partir de là,

mais je vous promets que ça ne sera pas ennuyeux.

DAVID BOWIE

Introduction : un monde de surprises

Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement.

BOUDDHA

Nous sommes en 1971. Le Shah d’Iran célèbre les 2 500 ans de la fondation de l’Empire perse. L’événement se tient sur le site archéologique de Persépolis, la capitale de l’Empire achéménide, construite en 521 avant J.-C. par Darius 1er et Xerxès 1er et détruite deux cents ans plus tard par Alexandre le Grand. Des dizaines de chefs d’État sont présents pour l’occasion. Les festivités se veulent à la fois un hommage rendu à la fondation de l’Empire perse par Cyrus le Grand et une démonstration flamboyante du développement socio-économique du pays sous le règne du Shah. C’est l’événement de la démesure : un festin royal, un campement immense dressé en plein désert, trois jours de fêtes fastueuses, 250 limousines, etc. La population iranienne, tenue à l’écart, fulmine. L’ayatollah Khomeini, un religieux peu connu, mais très respecté, appelle l’événement « le banquet du diable », mais qui se soucie de lui ?

Quatre ans plus tard, le mensuel National Geographic publie un long reportage sur l’Iran. Il est intitulé « Miracle du désert » et décrit une nation en pleine modernisation guidée par un Shah visionnaire et protecteur. Il y est question de pétrole, de développement industriel, d’ordinateurs, de ministres dynamiques, d’une armée puissante et moderne, d’un pays paisible et fier, capable de concilier traditions et modernisation, et d’un prince héritier pilote de chasse. L’Iran est la grande puissance régionale, un partenaire clé des États-Unis dans un Proche-Orient qui se complique après la guerre du Kippour en 1973.

Quatre ans plus tard, en janvier 1979, après un automne d’émeutes, le Shah part en exil pour ne jamais revenir. La République islamique s’installe, bouleversant l’équilibre géopolitique du Moyen-Orient et privant les États-Unis d’un allié capital, un événement dont les conséquences se font encore sentir aujourd’hui. Les festivités obscènes de Persépolis, conçues comme démonstration de force, étaient en fait le chant du cygne d’un monarque mégalomaniaque et aveugle. La révolution iranienne a-t-elle été un coup de tonnerre dans un ciel serein, un événement que rien n’annonçait ? Bien au contraire. À partir des années 1960, la piété – jusque-là le fait des personnes peu éduquées – se développe au sein de la classe moyenne qui émerge grâce à la croissance économique, comme en témoigne l’essor de la construction de mosquées. Les efforts de modernisation du Shah rencontrent des résistances croissantes de la part d’une population de plus en plus conservatrice au sein de laquelle Khomeini, méprisé par l’élite de Téhéran, jouit d’un grand prestige. Les signes étaient là de la fragilité croissante du régime pour qui voulait les voir et aller au-delà des apparences.

Autre époque, autre contexte. Le 9 janvier 2007, Apple introduit l’iPhone, un « smartphone » doté d’une interface tactile révolutionnaire qui va bouleverser le marché de la téléphonie mobile. Pourtant, de l’avis des experts, ce n’est qu’un gadget qui ne représentera jamais plus que quelques pourcents du marché. En mai 2008, plus d’un an après son lancement et alors que l’iPhone connaît un succès croissant, Nokia, leader du marché, briefe les analystes financiers sur sa stratégie. L’entreprise est au sommet de sa forme, qualifiée par le magazine Forbes de « Roi du téléphone mobile ». Au cours du briefing, pas une seule fois le mot « iPhone » n’est mentionné, ni par Nokia ni par les analystes présents. Malgré ses ressources considérables, le leader s’avère totalement incapable de prendre la mesure du danger qui le menace alors que sa descente aux enfers est sur le point de commencer. Cinq ans plus tard, en septembre 2013, Apple triomphe et un Nokia exsangue est racheté par Microsoft pour sept milliards de dollars seulement, une somme qui sera entièrement dépréciée un an plus tard tant ce qui reste du leader déchu est incapable de générer la moindre valeur.

Autre contexte, à nouveau. Le 8 novembre 2016, Donald Trump est élu président des États-Unis. C’est un choc considérable. L’annonce de sa candidature en mars 2015 avait suscité des ricanements tant elle semblait n’être qu’un fantasme de riche imbécile. Primaire après primaire, pourtant, Trump marque des points, mais les experts continuent d’estimer qu’il n’a aucune chance. Les désordres de sa campagne, gérée de manière chaotique au contraire de celle de son adversaire, Hillary Clinton, à la tête d’une véritable machine de guerre, ne font que renforcer l’idée qu’il ne peut pas devenir président. Trump continue à remporter des primaires et s’avance vers la nomination, mais le sentiment reste le même : belle prestation, jugent les experts, mais il est temps qu’un « vrai » candidat prenne le relais, c’est une élection présidentielle, tout de même ! Puis il remporte la nomination, ce qui était impensable quelques mois auparavant, mais rien ne change : il n’a aucune chance de remporter l’élection. Quinze jours seulement avant l’échéance, le très respecté Washington Post titre ainsi : « Les chances de gagner de Trump approchent zéro. » La suite est connue : il remporte une élection impossible à gagner, démentant à peu près toutes les prévisions faites dans les deux années précédentes par la fine fleur de l’intelligentsia américaine et les meilleurs experts politiques.

Enfin, bien sûr, la Covid-19. Lorsque les premières informations à propos d’une épidémie de coronavirus proviennent de Chine, à la fin de l’année 2019, celle-ci ne concerne qu’une région peu connue et semble ne toucher que les vieillards. Qui s’en inquiète ? Une épidémie de coronavirus n’était pas nouvelle : il y avait eu SRAS en 2003, mais elle était restée localisée en Asie et avait rapidement été contenue. D’ailleurs l’OMS, sur la foi des expertises chinoises, se veut d’abord rassurante et indique que le virus ne se transmet pas d’homme à homme. C’est pourtant faux et l’épidémie se développe. Le 23 janvier, la ville de Wuhan, qui compte onze millions d’habitants, est totalement confinée. L’événement stupéfie le monde, qui se sent pourtant peu concerné. Fin février cependant, l’épidémie gagne l’Europe. Touchée en premier, l’Italie prend des mesures de confinement dès le 21 février dans quelques communes du nord du pays.

La France n’est toujours pas préoccupée. Ainsi le 28 février, dans une déclaration qui restera dans les annales de l’aveuglement, le docteur Éric Caumes, chef du service des maladies infectieuses de la Pitié-Salpêtrière, déclare en substance que plutôt que du coronavirus, les gens devraient avoir peur de la grippe, qui tue jusqu’à 10 000 personnes par an en France1. La comparaison est malheureuse, car la situation s’aggrave rapidement. Le 8 mars, la zone de confinement italienne est étendue à tout le nord, touchant près de seize millions de personnes, et deux jours plus tard seulement, le confinement devient national. Au fait de la situation, le président français Emmanuel Macron se veut lui aussi rassurant. Il se rend même au théâtre le 6 mars avec son épouse afin d’inciter les Français à continuer de sortir malgré l’épidémie : « La vie continue. Il n’y a aucune raison, mis à part pour les populations fragilisées, de modifier nos habitudes de sortie » déclare-t-il2.

Quelques jours plus tard, le monde assiste au martyre de la ville de Bergame, 120 000 habitants, devenue l’épicentre de l’épidémie : les décès explosent et le système de santé est mis à genoux. Les images des cortèges de camions militaires emportant les cercueils de nuit, pour ne pas effrayer la population, feront le tour du monde. Puis l’épidémie gagne la France. Moins de dix jours après avoir invité les Français à sortir, Emmanuel Macron fait marche arrière et décrète finalement un confinement national. C’est un choc considérable pour nombre de nos concitoyens qui prennent finalement et brutalement conscience que nous sommes entrés dans une ère nouvelle.

Révolution iranienne, iPhone, Donald Trump et Covid-19, quatre exemples très différents qui illustrent la difficulté de prévoir l’évolution du monde avec parfois des conséquences catastrophiques. Et il y en a beaucoup d’autres dans notre époque récente : faillite de Lehman Brothers et crise de 2008, Printemps arabe, émergence de Daech, guerre en Syrie, émigration massive en Europe, Brexit, retour au pouvoir des talibans en 2021, la liste n’en finit pas d’événements que nous n’avons pas été capables d’anticiper, et ce, malgré des signaux clairs, tant il est difficile de discerner l’avenir dans le brouillard du présent. Face à cette incertitude, l’arsenal considérable des moyens techniques et humains que nous déployons semble dérisoire et inutile, avec ses résultats médiocres et des conséquences catastrophiques.

Les surprises ne sont aucunement nouvelles dans l’histoire de l’humanité, en particulier lors des guerres ou dans le monde de la finance et des affaires. Mais c’est face à l’événement inédit, c’est-à-dire entièrement nouveau, que nous sommes le plus démunis. À la guerre, une attaque comme l’invasion allemande de la Pologne en 1939 est souvent une surprise, mais peut ne rien avoir d’inédit. De même, l’arrivée d’un concurrent comme Free dans la téléphonie mobile en 2012 peut constituer une surprise, mais c’est le lot des affaires. L’inédit apporte une difficulté supplémentaire. En effet, il ne s’est jamais encore produit, ce qui explique qu’on a du mal à imaginer même qu’il soit possible. L’événement inédit a de particulier que son principal effet est de rendre caduques les hypothèses sur lesquelles les prédictions ont été faites, et au-delà nos modèles mentaux, ces grandes croyances que nous avons construites sur le monde3. Par exemple, le lancement du satellite Spoutnik par la Russie en 1957 est un choc considérable pour l’Amérique qui découvre que son adversaire principal, qu’elle pensait loin derrière, fait la course en tête dans l’espace.

Les conséquences d’un événement inédit sont parfois considérables, souvent douloureuses, comme le montre l’exemple de Nokia, voire dramatiques, comme pour la Covid-19 qui a tué officiellement environ 4,4 millions de personnes à l’heure où j’écris ces lignes (certainement bien plus en réalité). C’est l’industrie hôtelière, nombriliste, qui ne voit pas venir Airbnb. Ce sont les taxis qui voient d’un coup surgir de nulle part les Uber et Lyft après des années de confort douillet dans leur monopole. C’est la grande distribution qui prend peu à peu conscience de la force grandissante d’Amazon, qu’elle a pourtant sous-estimé durant de nombreuses années. C’est la France qui découvre stupéfaite l’insurrection islamiste en Afrique, alors que celle-ci couvait depuis des années. Rien de tout cela n’avait été annoncé par les armées d’analystes entretenues à grands frais par des géants – entreprises, États – qui se découvrent aveugles.

Alors, haro sur les analystes ? Sus aux prévisionnistes ? Et si, plutôt, le problème venait de la notion même de prédiction ? Le monde change radicalement, il devient toujours plus incertain. Dans un tel monde, il n’est, en effet, pas possible de prédire l’avenir, et ceux qui basent leur action sur une prédiction s’exposent tôt ou tard à une catastrophe. Les prédictions sont inéluctablement, un jour ou l’autre, victimes de l’événement inédit qui les rend caduques. Et pourtant, les outils de prise de décision que nous utilisons n’ont, eux, pas changé. Ils reposent sur un paradigme prédictif. Ils datent des années 1970 pour la plupart et sont ancrés dans la civilisation de la révolution industrielle née il y a cent cinquante ans. Il est grand temps de les repenser entièrement pour le nouveau monde.

Cela fait maintenant près de dix ans que je défends l’idée d’une impossibilité de prédire dans mes enseignements auprès d’étudiants, de cadres et dirigeants d’entreprises ou d’acteurs publics, et je constate toujours à quel point il est difficile pour mes participants de l’accepter. La technique rhétorique que j’utilise, je dois l’avouer, est relativement grossière : elle consiste à égrener, ad nauseam, les exemples de prédictions erronées qui ont coûté très cher à ceux qui les ont crues. L’exercice n’est pas difficile ; on en trouve facilement des centaines, célèbres ou pas. Au bout d’un moment, le message semble passer et le doute s’installe dans l’esprit des participants, du moins de certains d’entre eux. C’est alors généralement que la réplique fuse : « Très bien, mais qu’est-ce que vous proposez à la place ? » Cette question me fait toujours penser à l’anecdote suivante : me promenant dans la campagne avec un ami après une forte tempête, nous voyons un câble électrique tombé par terre. Mon ami s’avance pour le saisir, mais je lui suggère de ne pas y toucher, car c’est dangereux. Il se tourne vers moi et me rétorque : « Très bien, mais qu’est-ce que tu proposes à la place ? » Eh bien, rien. Je te propose juste de ne pas mourir, c’est déjà suffisant, et en principe, je ne te dois rien de plus. C’est la même chose pour la prédiction. L’utiliser vous expose tôt ou tard à une catastrophe. Cet ouvrage vous propose donc avant tout de ne pas l’utiliser. Il suit en cela l’adage du philosophe Gaston Berger, que nous retrouverons plus loin, qui écrivait : « Vivre est toujours un pari ; écartons au moins les paris absurdes4. » Il s’agit donc d’écarter le pari absurde qui consiste à prédire dans un environnement incertain, et donc imprédictible. En pratique, c’est évidemment un peu plus compliqué ; ne pas avoir d’accident, ça ne suffit pas pour guider une stratégie, mais il faut commencer par cela.

Toutefois, pour écarter le pari absurde de la prédiction, il faut montrer en quoi il est absurde. Est-ce que cela suffit ? Pas vraiment. On aimerait partager ce qu’écrit l’économiste Ludwig von Mises :

« En fait, les hommes d’affaires raisonnables sont pleinement conscients de l’incertitude de l’avenir. Ils comprennent que les économistes ne peuvent fournir aucune information digne de foi au sujet de ce qui arrivera, et que tout ce qu’ils procurent consiste en interprétations de données statistiques tirées du passé. Pour les capitalistes et entrepreneurs, les opinions des économistes à propos de l’avenir ne comptent que pour de douteuses conjectures. Ils sont sceptiques, et ne se laissent pas facilement abuser5. »

Mais la réalité est que dès qu’ils auront quitté la salle, mes participants reviendront à leurs habitudes prédictives.

Quel que soit l’argumentaire, quel que soit le nombre d’exemples tous plus frappants les uns que les autres, quelle que soit la compréhension du problème, il semble en effet impossible d’amener un changement dans les pratiques managériales. J’en suis rendu là : on ne peut pas prédire. Mes participants l’entendent, ils l’apprennent, ils le comprennent... et ils décident de l’ignorer. La question centrale à laquelle il nous faudra répondre est donc la suivante : pourquoi des gens intelligents qui savent que leur approche est dangereuse continuent de l’employer, malgré des preuves évidentes des désastres qu’elle entraîne ? Une partie de la réponse tient à la psychologie humaine, une autre à la formation que nous avons reçue, et une autre, enfin, dans le fait que la prédiction est une réalité institutionnelle dans la plupart des organisations. Elle est tellement utilisée que son coût est partagé. On ne peut pas espérer réduire son utilisation sans aborder la dimension culturelle de son universalité. La prédiction est une pratique culturelle et une idéologie, elle ne se balaie pas simplement en montrant qu’elle ne marche pas.

Que faire si on ne peut pas prédire ? Il ne s’agit pas de remplacer une méthode par une autre. La nature même de l’incertitude rend l’idée de méthode, au sens de recette assurant un résultat, impossible.

La thèse de cet ouvrage est que, pour proposer de nouveaux outils et de nouvelles approches, il faut d’abord clarifier notre appréhension de l’environnement. Si la façon dont nous regardons et comprenons le monde est fausse, alors tout ce qui en découle, y compris les méthodes et principes managériaux, est faux et conduit à des catastrophes. Pour aborder un monde incertain, il faut donc clarifier trois questions : d’abord la nature du monde et la façon dont il évolue, ensuite la façon dont nous pouvons obtenir des informations valables sur le monde pour pouvoir agir, et enfin le jeu des différents acteurs impliqués dans la prise de décision en incertitude. C’est ce que propose cet ouvrage. Sur cette base, il fournit aux décideurs, et à ceux qui les conseillent, des principes d’action pour appréhender l’incertitude et l’inédit, pour s’en protéger et surtout pour en tirer parti.

Cet ouvrage, d’une certaine façon, a une longue histoire. L’idée elle-même est née lorsque j’ai été invité à donner un cours intitulé « Anticipation et action » aux étudiants du mastère spécialisé « Opérations et gestion des crises en cyberdéfense » à Saint-Cyr en 2016. Son écriture a débuté dans un contexte personnel très incertain, celui d’un sérieux problème de santé qui m’a immobilisé dans une chambre d’hôpital pendant un mois. Mon intérêt pour l’incertitude, toutefois, est ancien. Aussi loin que je me souvienne, j’ai toujours vu le temps comme une progression vers quelque chose de nouveau. Bien avant de connaître celui-ci, j’ai fait très tôt mienne la position de Gaston Berger : demain ne sera pas comme aujourd’hui, il sera différent. Lecteur du mensuel Science & Vie dans mon adolescence, je suivais chaque mois le progrès scientifique qui changeait le monde pour le rendre meilleur. Étudiant en économie, j’ai été frappé par l’absurdité des modèles néo-classiques, atemporels et tellement éloignés de la réalité. Plus tard, devenu entrepreneur, j’ai directement été confronté à l’incertitude : devoir prendre des décisions sans pratiquement aucun élément tangible, alors que toute direction semble se valoir, et ne pas savoir avant longtemps, souvent avant qu’il ne soit trop tard, si l’on a pris les bonnes. J’ai deviné, là encore de manière intuitive à l’époque, que l’incertitude était une sorte de matière noire de la décision : elle était importante, mais largement invisible dans la littérature managériale, dont j’étais pourtant lecteur assidu. Ce n’est qu’avec ma découverte de l’effectuation, une théorie de l’entrepreneuriat développée par la chercheuse indo-américaine Saras Sarasvathy, que j’ai découvert que l’incertitude était en fait la matière première des entrepreneurs, celle dont ils se nourrissent pour créer de nouveaux produits, de nouveaux marchés et de nouvelles organisations6.

Pour les entrepreneurs, les innovateurs et d’une certaine manière pour tous les exclus du système, l’incertitude est donc une chance, car le changement peut leur profiter. Elle est la condition du changement créatif. Considérée comme telle, elle émerge donc, de manière intéressante, comme un concept central dans des activités en apparence extrêmement diverses : politique, renseignement, entrepreneuriat, grandes organisations à but lucratif ou non lucratif, administrations publiques, associations, etc. Et pourtant, elle fait peur aux cadres et dirigeants de grandes organisations que je retrouve aujourd’hui dans mes séminaires de formation, et également à nos concitoyens confrontés à la Covid-19. Face à un monde qui change rapidement et profondément, ils sont désemparés, car les modèles habituels de décision ne fonctionnent plus.

Ainsi, ce dont se nourrissent avidement les entrepreneurs lorsqu’ils changent le monde est également ce qui terrifie les politiques et les décideurs. Pour l’organisation existante, qui a parfois beaucoup à perdre face au changement, l’incertitude est avant tout vécue négativement. Une large partie de son travail consiste à se protéger contre les dangers induits par l’incertitude : changements technologiques, ruptures de son environnement, émergence de nouveaux concurrents, changements de régulation, etc. Mais l’incertitude est également seule source d’opportunités de croissance future.

Elle est même plus que cela. L’incertitude peut en effet être un bonheur, celui de maîtriser son environnement, d’inventer et tracer son propre chemin pour les individus, comme pour les organisations. Pourquoi ce qui réjouit et motive les entrepreneurs devrait nécessairement terrifier les décideurs des grandes entreprises ? L’incertitude anxiogène est une perception qu’il faut changer. Un monde sans incertitude ne serait pas seulement ennuyeux, il serait inerte et mortifère. Nous serions une colonie de fourmis vaquant à nos occupations physiologiques pour l’entièreté de notre vie. Au lieu de cela, nous pouvons constamment inventer le monde qui nous entoure et dans lequel nous vivons. C’est même une caractéristique proprement humaine que de construire par la pensée et par l’action le monde qui est le nôtre. C’est de cette double nature que naît la posture de cet ouvrage : se protéger de l’incertitude quand c’est nécessaire, bien sûr, mais en tirer parti autant que possible.

Alors, bienvenue en incertitude !

Partie 1

Bienvenue en incertitude !

Ontologie :
le monde tel qu’il est

Le monde n’est qu’une branloire pérenne.

MONTAIGNE

Comment le futur survient-il ? Comment est-il déterminé ? Comment le monde évolue-t-il au cours du temps ? Quels sont les facteurs de cette évolution ? C’est la dimension ontologique de notre problématique, c’est-à-dire ce qui a trait à la nature même du monde.

Le monde dans lequel nous vivons :
un système complexe

Si vous faites partie des amateurs de montres mécaniques, vous savez qu’il s’agit d’un objet compliqué, généralement composé d’une centaine de pièces environ. Malgré cela, le rôle de chacune et la façon dont elle interagit avec les autres sont parfaitement connus par ses concepteurs. Le comportement de la montre résulte directement de ces interactions. La totalité de l’information nécessaire à la prédiction du fonctionnement du système est disponible (c’est le plan de la montre). Il n’y a aucune incertitude : tout compliqué qu’il soit, le comportement du « système » est parfaitement prédictible, à moins d’une panne. Cela est vrai même pour les montres les plus sophistiquées qui peuvent comporter jusqu’à mille pièces.

Les phénomènes naturels comme la météo sont, eux, dits « complexes ». Ils comportent un très grand nombre de constituants au point qu’il devient impossible d’en dresser la liste et de connaître toutes leurs interactions. La part d’incertitude est donc très large. Comme on ne dispose pas de la totalité de l’information sur le système, au contraire de la montre mécanique, la seule façon d’essayer de prévoir l’évolution d’un tel système est d’en créer un modèle qui ne comprendra qu’un nombre très réduit de paramètres. Ainsi, les météorologistes créent des modèles toujours plus sophistiqués, mais ceux-ci restent par définition une simplification de la réalité et risquent toujours de rater le paramètre qui compte dans la prévision météo pour demain dans votre ville. Les systèmes complexes sont donc intrinsèquement incertains et donc difficilement prédictibles.

Un facteur supplémentaire d’incertitude est lié au temps. La constitution de votre montre mécanique n’évolue pas au cours du temps. Les pièces restent les mêmes et leur fonctionnement reste lui aussi le même (usure mise à part). Il n’en va pas de même pour un système complexe qui voit changer non seulement ses constituants, mais aussi leur importance respective ainsi que la nature de leur interaction. Dans un monde doté du temps, en effet, rien n’est jamais complet, puisque le temps en lui-même apporte sans arrêt un changement par un flot de faits nouveaux. Des « choses nouvelles », petites ou grandes, se produisent sans arrêt, et c’est ce flot de nouveautés, dont nous ignorons l’immense majorité, qu’apporte le temps. Toujours dans l’exemple de la météo, aucun écosystème n’est stable dans le temps. C’est tout l’enjeu de la question climatique actuelle.

Les systèmes qui nous intéressent dans cet ouvrage – nations, organisations, marchés, notamment – sont eux aussi complexes, mais ils ont en outre une nature particulière qui est que ce sont des systèmes sociaux, c’est-à-dire qu’ils sont constitués d’humains réfléchissant. La nature sociale de ces systèmes les rend plus complexes encore que les systèmes naturels, car elle leur confère un certain nombre de caractéristiques tout à fait particulières qui sont en elles-mêmes facteurs d’incertitude supplémentaires.

Regardons les principales d’entre elles1.

Caractéristiques des systèmes complexes sociaux

Ouverture

Quels sont les déterminants de l’évolution du prix du pétrole ? Si vous essayez d’en dresser la liste, celle-ci s’allonge rapidement : offre et demande bien sûr, mais aussi géopolitique du Moyen-Orient, croissance des pays consommateurs, développement des énergies alternatives, pour n’en citer que quelques-uns. Chaque déterminant est en lui-même un système complexe régi par des milliers d’autres variables. En outre, parmi cette infinité de variables, on ne sait pas identifier celles qui sont critiques. C’est la raison pour laquelle les meilleurs prévisionnistes se sont cassé les dents depuis des décennies dans leurs prévisions, comme nous le montrons plus loin. L’historien John Gaddis l’observe : « Dans les systèmes complexes, vous ne pouvez jamais extraire les variables critiques à l’avance2. » Ces systèmes sont en effet ouverts, c’est-à-dire qu’il n’y a potentiellement pas de limite aux paramètres que l’on doit prendre en compte pour décrire leur comportement.

Synergétique et non additif

Depuis Descartes, l’approche pour comprendre le monde est celle du réductionnisme, une théorie selon laquelle la connaissance d’un ensemble est obtenue par l’étude des parties qui le composent. Un système additif se comprend en le découpant en sous-systèmes, chacun étant lui-même découpé en d’autres sous-systèmes, etc. Une fois chaque composant compris, le comportement général du système est simplement l’addition des comportements individuels de chacun des sous-systèmes ainsi identifiés. Mais cette méthode ne marche pas pour un système complexe. Il est non additif : on ne peut pas découper un tel système en morceaux pour le comprendre. En outre, le système est synergétique, les composants interagissent entre eux ; le « tout » ne se comporte donc pas simplement comme la somme des parties. Les morceaux sont interdépendants, et surtout, ils ne se découpent pas facilement. Si vous être un officier chargé de lutter contre les talibans en Afghanistan, devez-vous laisser les tribus afghanes cultiver le pavot, parce que c’est le prix à payer pour qu’elles vous aident ? Ici, le composant « lutte contre les talibans » interagit avec un autre composant qui, a priori, n’avait rien à voir, « lutte contre la drogue ». Ce composant lui-même interagit avec un composant « relations avec les tribus locales ». Tout cela, et sans doute des dizaines d’autres composants, qu’un autre observateur verrait d’ailleurs différemment, forme un système qu’on pourrait appeler « la situation en Afghanistan ».

On voit ici le danger du mot « analyse », qui vient du mot grec « découper » ; la logique de l’analyse, c’est de décomposer le problème en sous-problèmes, de « résoudre » chacun d’eux, puis de réassembler. Pour un système compliqué, comme une horloge, cela fonctionne bien. Pour un système complexe, ce n’est pas possible en raison des liens qui empêchent ce découpage, car ceux-ci créent des dynamiques propres. Il faut donc garder une vision synthétique. Pour reprendre l’exemple afghan, on ne peut pas, pour comprendre la situation du pays, avoir une analyse séparée du système politique, du trafic de drogue et des phénomènes religieux.

En outre, le découpage d’un système complexe humain va être différent d’un observateur à l’autre, il peut faire l’objet lui-même d’un désaccord. Il est au fond largement défini par nos valeurs : toujours dans l’exemple afghan, faut-il défendre les droits des femmes au risque de s’aliéner le soutien des leaders tribaux ? Le conflit doit-il être défini comme la démocratisation du pays ou comme une lutte contre le terrorisme ? Après tout, si les Américains n’étaient pas intervenus dans le pays en 2001, peut-être n’y aurait-il pas de « problème » afghan, et le pays vivrait sa vie tranquillement (ou pas).

Relation de cause à effet inconnue entre les paramètres

À quoi est dû l’effondrement de l’URSS en 1991 ? Beaucoup d’Américains l’attribuent à l’action de Ronald Reagan, fervent anticommuniste, à partir de 1980. Les catholiques soulignent le rôle du pape Jean-Paul II en Pologne. La soviétologue Hélène Carrère d’Encausse avait mis en lumière les tensions ethniques à l’intérieur du système. D’autres constatent que le système soviétique a donné des signes de faiblesse économique dès les années 1960. D’autres encore estiment qu’il n’a jamais été viable et que seule la Seconde Guerre mondiale lui a donné quelque répit. Le débat est interminable et ne sera jamais tranché. La multiplicité des paramètres d’un système aussi complexe empêche en effet l’établissement clair d’une relation de cause à effet. Ce qui est difficile pour un regard historique l’est encore plus pour le décideur qui doit essayer d’influencer un système. Si les relations de cause à effet ne sont pas claires, comment agir ? La gestion des systèmes complexes est souvent très frustrante et peut amener à un constat d’impuissance. Ainsi la politique de la ville : qu’est-ce qui explique les difficultés des banlieues ? En partie, la présence très forte de populations d’origine étrangère qui ont du mal à s’assimiler. Pourquoi ont-elles du mal à s’assimiler ? En partie, cela tient à la fermeture du système économique français, et à la crise qu’il connaît depuis des années qui limite les opportunités pour les travailleurs peu formés. Les problèmes de la ville trouvent également leur origine dans des problèmes d’architecture, la conception des villes nouvelles dans les années 1960 étant reconnue comme problématique : les quartiers sont isolés, refermés sur eux-mêmes. Très vite, on multiplie les causes possibles, mais sans être vraiment certain de leurs effets.

Notes

1. Brut, 28 février 2020.

2. Jean-Marc Dumontet, propriétaire du théâtre Antoine, et Paul Larrouturou, journaliste à Quotidien, sur Twitter, 7 mars 2020.

3. Sur la notion de modèle mental et son importance dans les environnements changeants, voir : Philippe Silberzahn et Béatrice Rousset, Stratégie Modèle Mental : Cracker enfin le code des organisations pour les remettre en mouvement, Diateino, 2019.

4. Gaston Berger, Pierre Massé, et Jacques de Bourbon-Busset, De la prospective – Textes fondamentaux de la prospective française 1955-1966, L’Harmattan, 2007, p. 81.

5. Ludwig von Mises, L’Action humaine, traité d’économie, Institut Coppet, 1949, p. 636.

6. L’effectuation décrit la façon dont les entrepreneurs créent de nouvelles entreprises, de nouveaux marchés et de nouveaux produits en situation d’incertitude. Voir mon ouvrage Effectuation: Les principes de l’entrepreneuriat pour tous, 2e édition, Pearson, 2020.

Notes

1. Cette partie est basée sur l’article suivant : Josh Kerbel, « Thinking Straight: Cognitive Bias in the US Debate about China », Studies in Intelligence 48, 2004. Par ailleurs, la littérature sur la complexité est ancienne et très développée. En France, les principaux auteurs sont Edgar Morin, Henri Atlan et Jean-Louis Le Moigne.

2. John Lewis Gaddis, The Landscape of History, Oxford University Press, 2004.