Sommaire

Préface. Mieux tirer parti de l’intelligence de toute l’entreprise

Avant-propos

Chapitre 1. Évaluer son environnement

Chapitre 2. Définir son positionnement stratégique

Chapitre 3. Choisir sa stratégie de croissance

Chapitre 4. Se développer à l’international

Chapitre 5. Articuler stratégie et innovation

Chapitre 6. (Re)penser son business model

Conclusion. Les clés pour réussir sa mission de conseil en stratégie

Postface. La stratégie selon Ortec

Bibliographie

Index

Table des matières

PRÉFACE

Mieux tirer parti de l’intelligence de toute l’entreprise

Ayant rédigé la préface de l’édition internationale de ce livre, pour un public anglophone, je veux insister sur l’importance de sa parution maintenant en français. Nous qui voyons souvent l’herbe plus verte ailleurs, rappelons-nous qu’il existe une école française du conseil en stratégie, dont bénéficient tous les consultants du monde – et leurs clients. Certes, il faudra bien alors mettre au clair pourquoi tant de nos belles et fortes entreprises ont périclité malgré cette école. Mais pour le moment, reconnaissons que des innovations majeures du conseil en stratégie sont nées de praticiens ayant fait leurs classes en France. Pensez au « Management stratégique de la technologie » du cabinet Arthur D. Little, une méthodologie qui dès les années 1980 permettait d’inscrire les questions d’innovation sur l’agenda des directions générales ; au concept de « plateforme stratégique », développé par les associés parisiens du Boston Consulting Group (BCG) au tournant des années 1990 ; et, aujourd’hui, aux travaux sur l’intelligence artificielle comme avantage compétitif, lancés depuis le bureau de Paris à l’échelle mondiale ; ou à l’introduction de la valorisation économique et financière dans l’analyse stratégique1.

L’école française se caractérise par une alliance originale entre rigueur conceptuelle et projection d’avant-garde. Le livre de Chereau et Meschi est global dans son traitement de l’état de l’art international, mais il appartient bien à cette école dans son esprit. Académiques et praticiens, ils l’enrichissent par le dialogue continu entre théorie et pratique qui est au cœur de ce livre – une pratique ouverte sur l’avenir, par exemple avec le chapitre consacré à l’invention de nouveaux modèles d’affaires (business models). L’ancrage théorique de ce livre n’est pas une élégance intellectuelle, ni même une précaution méthodologique : c’est une vertu pour l’action et la réussite d’une mission de conseil en stratégie. C’est à cela que tient sans doute le succès international de ce livre. En effet, le consultant en stratégie fait aujourd’hui face à une multitude d’outils et de grilles analytiques. Le nombre d’approches et modèles stratégiques a été multiplié par dix au cours des quatre dernières décennies2. Quelle approche utiliser, quand ? Le soubassement théorique du livre est une aide à la navigation ; nous ne sommes pas face à des recettes, mais au cœur d’une réflexion permanente qui permet de naviguer entre les approches en fonction des défis de l’entreprise.

Cette navigation devient d’autant plus critique que la nature même et l’utilité de la stratégie sont bouleversées par la complexité, l’incertitude et la volatilité de l’environnement. D’après l’« indice de complexité » développé avec mes équipes du BCG Institute for Organization, la complexité des affaires a été multipliée par six depuis 19553.

Ne confondons pas complexité et complication. La complexité, d’origine externe avec les mutations technologiques et la globalisation, est l’ensemble des exigences de performance que les entreprises doivent satisfaire pour attirer et garder leurs clients, pour créer de la valeur et bâtir un avantage compétitif. En 1955, les entreprises devaient typiquement satisfaire entre quatre et sept exigences de performance. Aujourd’hui il en va de 25 à 40 – dont presque 50 % sont contradictoires. Les entreprises doivent concilier meilleurs prix et qualité, innovation et efficience, vitesse et fiabilité, cohérence globale et adaptation locale, croissance et compliance.

La complication est la manière contre-productive dont l’organisation tente de répondre à cette complexité croissante en multipliant les procédures, les indicateurs d’évaluation et les systèmes de contrôle, en empilant les structures et les comités. La complexité est un problème, la complication une mauvaise solution. D’après nos mesures, la complication des organisations a été multipliée par 35 sur la même période, étouffant la productivité et décourageant les équipes.

La complexité ne peut que s’accroître, puisqu’elle émane de la multiplicité des exigences que les entreprises doivent satisfaire pour répondre aux attentes toujours plus nombreuses, changeantes et souvent contradictoires d’un nombre croissant de parties prenantes, qu’il s’agisse des clients, actionnaires, personnels mais aussi d’instances politiques ou réglementaires. L’augmentation de l’incertitude n’est pas une vue de l’esprit, pas plus que celle de la complexité. Les entreprises se doivent aujourd’hui de savoir détecter, transmettre et interpréter les signaux faibles. Avec mes équipes, nous avons mesuré le déclin bien réel du rapport signal/bruit qui affecte la prise de décision en entreprise4. Mes collègues au Bruce Henderson Institute du BCG ont mesuré l’évolution de la volatilité en comptant le nombre de changements dans le classement des entreprises, par exemple pour leurs ventes ou leur capitalisation boursière. La volatilité est aujourd’hui bien plus grande qu’au cours de la période 1950-1959. La prévisibilité d’une plus grande profitabilité en fonction d’une plus grande part de marché a été divisée par cinq.

La stratégie a-t-elle encore un sens, et les consultants en stratégie un avenir, face à tant de complexité, d’incertitude et de changements rapides ?

D’aucuns, y compris l’auteur de ces lignes, ont été tentés de répondre de manière négative. Mais, après la boutade fameuse – le consultant emprunte votre montre et vous fait payer pour vous donner l’heure – cela ne reviendrait-il pas à remettre en cause l’utilité de la montre elle-même ? « À quoi bon une montre puisque le temps change tout le temps ? » À la réflexion, ce serait absurde. Ce qui importe vraiment n’est pas le temps, mais le fait que nous partageons tous le même temps, tout le temps. Cela nous permet de nous synchroniser, de vivre en synergie et de nous coordonner les uns avec les autres.

Ce qui importe dans la stratégie n’est pas la stratégie, mais plutôt l’énergie et l’intelligence collectives que développent son élaboration et sa mise en œuvre – y compris dans les mouvements disruptifs qui se révèlent finalement judicieux lorsque l’ensemble de l’organisation est mobilisé et réussit. Cet engagement collectif est précisément ce qui permet aux organisations de faire face à la plus grande complexité des affaires5. Plus le monde est complexe et turbulent, moins l’entreprise ne peut s’en remettre à des critères standards ou prédéfinis pour sa prise de décision. Entre plusieurs options, faut-il choisir en fonction de la part de marché, de la croissance, de la profitabilité, de l’intensité concurrentielle, d’une combinaison particulière de ces critères, ou d’autres encore ? La réponse ne peut qu’être le résultat d’une conversation entre l’ensemble des rôles et niveaux pertinents de l’organisation. Par « conversation » il ne faut pas entendre une causerie ni, non plus, un débat d’opinions. C’est une interaction structurée, factuelle et argumentée pour construire la solution de problèmes complexes. Les grilles d’analyse, cadres prescriptifs ou modèles présentés dans ce livre permettent de conduire et structurer ces interactions. Ils indiquent les données à collecter pour engager une discussion factuelle, au-delà d’une confrontation d’opinions. Les théories sous-jacentes décrites dans le livre étayent solidement l’argumentation en éclairant les hypothèses implicites et présupposées de tel ou tel modèle.

Ce livre vient donc à point nommé. En permettant à la stratégie de sortir de la tour d’ivoire et d’être le produit d’interactions structurées, factuelles et argumentées, il donne les moyens de mieux tirer parti de l’intelligence des membres de l’organisation. La seule solution face à plus de complexité est de mieux tirer parti de l’intelligence du plus grand nombre dans l’entreprise. Or, trop souvent, l’entreprise utilise mal l’intelligence de ses membres. Au lieu que cette intelligence soit mobilisée pour faire face à la complexité des problèmes que les équipes se doivent de résoudre pour créer de la valeur, elle est de plus en plus confinée à se débattre dans la complication que s’inflige l’organisation. Dans le quintile d’organisations les plus compliquées, les managers passent 40 % de leur temps en tâches de reporting sur des tableaux de bord, plans prévisionnels et indicateurs de plus en plus nombreux. Entre 30 % et 60 % de leur activité consiste en réunions de coordination avec leurs pairs, par téléconférences, visioconférences, interfaces et comités interposés. Ils ne peuvent donc consacrer, au mieux, que 30 % de leur temps à leurs équipes – pour prioriser, coacher, favoriser la coopération, reconnaître les efforts, faire évoluer l’organisation du travail. Mal dirigées, ces équipes doivent faire, défaire et refaire. Elles passent de plus en plus de temps sur des tâches de plus en plus stériles, dépensant entre 40 % et 80 % de leurs efforts sans valeur ajoutée6.

L’ampleur de la destruction de valeur se mesure par le ralentissement de la productivité dans nos économies – son taux de croissance a été divisé par 10 au cours des cinq dernières décennies. Le potentiel de productivité incorporé aux innombrables innovations dans la plupart des domaines, et notamment dans celui des technologies de l’information et de la communication, est consommé par la complication qui piège l’intelligence. Et que dire du sens du travail et de l’épanouissement ? On ne peut s’étonner de rencontrer souffrance et désengagement au fond du labyrinthe, malgré les campagnes pour le bien-être au travail, les psychologues et les cellules d’écoute. Déconnectées du travail effectif, les initiatives « soft » rajoutent à la complication, avec séances de méditation, team building, week-ends au vert et grandes introspections sur la mission de l’entreprise. Elles sont pernicieuses lorsque, par leur nature même, elles reviennent à attribuer l’origine des difficultés à la psychologie des personnes – leur manque de résilience, de détermination ou d’ouverture au changement – plutôt qu’aux règles du jeu de la complication.

Ce livre vient à point nommé pour le lecteur français en particulier. Avec cette école française du conseil en stratégie dont quelques illustrations non exhaustives sont données plus haut, pourquoi tant de nos belles (par l’excellence de leurs produits) et fortes (par la loyauté de leurs clients et personnels) entreprises ont-elles périclité ? Alors même qu’elles étaient conseillées par nos grands cabinets – voire que leurs dirigeants en étaient issus ? Une explication est justement le mur qui sépare la stratégie du fonctionnement de l’entreprise, le même que celui qui sépare la direction générale du reste de l’organisation.

Ce mur est d’abord cognitif. De tous les pays étudiés par mes équipes, c’est en France que le décalage cognitif est le plus grand entre le sommet et la base. La complication organisationnelle apparaît 1,5 fois moindre à l’équipe dirigeante qu’aux opérateurs directs. Et, de fait, la France est le pays de notre échantillon où la complication interne de l’entreprise est la plus grande et où elle continue de croître le plus rapidement, alors même que la productivité française reste en tête au sein de l’OCDE – même si elle ralentit. Quand on sait ce que la complication gaspille en énergie et en intelligence, on mesure les prouesses individuelles accomplies dans nos organisations et l’extraordinaire potentiel de nos entreprises.

Nous sommes en présence d’un cercle vicieux à déjouer. Plus l’organisation est compliquée, et plus sa compréhension de l’environnement est éclatée et parcellaire. Les angles morts se multiplient, l’entreprise ne parvient pas à se constituer une vision intégrée des enjeux, des menaces et des opportunités. Elle ne comprend pas l’expérience vécue par le client de bout en bout ; elle n’en a que des bribes de connaissances, découpées en autant de tronçons disjoints qu’il y a de silos organisationnels à s’en occuper depuis la R&D jusqu’aux ventes. Les décisions stratégiques sont alors inappropriées dans le choix des investissements, des cibles, des produits et des positionnements. Puis viennent les mesures correctives, qui alourdissent les tentatives de contrôle et fractionnent encore plus l’organisation dans la recherche de responsabilisation individuelle. Et ainsi de suite.

Beaucoup a été dit sur l’importance du fonctionnement de l’organisation pour une mise en œuvre réussie de la stratégie. Voire trop, avec les gloses sur le « change management » et la fameuse « cascade » d’implémentation. Et on a comparativement méconnu le mouvement inverse, au moins aussi déterminant : l’influence du fonctionnement organisationnel sur l’élaboration de la stratégie et la prise de décision stratégique elle-même. L’organisation dysfonctionnelle se donne une compréhension erronée de la situation et prend les mauvaises décisions stratégiques. La compréhension de la situation n’est pas une question de prise de hauteur, dans la tour de contrôle des étages les plus élevés de l’entreprise, à partir desquels il faudra ensuite organiser la « cascade » de mise en œuvre. Ayant travaillé avec plus de 500 entreprises de par le monde, je ne peux citer un seul avantage compétitif dont la mise en lumière et la création résident ailleurs que dans une compréhension intime du travail effectif, face au client, à une machine, des données, un rayon de magasin ou des algorithmes.

Le conseil en stratégie a trop longtemps confondu le sujet et le lieu. Comment définit-il son sujet ? Réponse : tout ce qui figure sur l’agenda de la direction générale. Est-ce pour autant qu’il fallait que la conversation stratégique reste confinée aux plus hauts étages du quartier général ? Cette métonymie est une cruelle méprise, surtout lorsqu’il existe une telle séparation entre l’équipe dirigeante et le reste de l’entreprise. Certains dirigeants choisissent de passer plus de temps sur le terrain, en magasins, laboratoires de recherche, au guichet, dans l’usine. Ces efforts louables ouvrent des brèches dans le mur, mais ils ne l’abattent pas. La stratégie n’est pas un référendum participatif ou le verdict de la boîte à idées ni, non plus, une abstraction régalienne en surplomb de l’organisation. C’est le résultat d’un travail de production de connaissances dont aucun niveau de l’organisation ne doit être exclu a priori. Ce livre est un nouvel instrument de production de cette connaissance à partir de toutes les intelligences de l’organisation.

Yves Morieux

Yves Morieux est Senior Partner et Managing Director du Boston Consulting Group (BCG), BCG Fellow, fondateur et directeur du BCG Henderson People & Organization Institute, où il a créé l’approche de gestion de la complexité Smart Simplicity. Il partage son temps entre la direction de recherches et le conseil des plus grandes entreprises mondiales.

Avant-propos

« Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie ». C’est dans les années 1940 que Kurt Lewin, universitaire fondateur du courant de la psychologie sociale, prononçait cette phrase qui allait devenir si célèbre dans les enseignements des différentes disciplines des sciences sociales. En 2012, un autre psychologue, Anthony G. Greenwald, professeur à l’université de Washington, retournait la citation initiale en déclarant qu’« il n’y a rien de plus théorique qu’une bonne méthode »7. Au-delà de l’effet de style, ces deux citations cherchent à rapprocher théorie, méthodes et outils.

Cette double perspective nous a guidés dans la rédaction des différents chapitres de cet ouvrage. Trop longtemps, les acteurs de la production théorique de la stratégie et ceux de son utilisation pratique dans les entreprises se sont ignorés ou se sont mal compris. Pourtant, à la genèse académique du champ de la stratégie d’entreprise, rien ne laissait entrevoir la lente dérive des champs théorique et pratique.

Cette dérive s’est faite d’une part au niveau du champ théorique, avec le développement d’un enseignement et d’une recherche spécialisés en stratégie. La quête d’une légitimité académique a conduit les enseignants-chercheurs à concentrer leurs efforts sur la construction d’un corpus théorique propre, fait d’emprunts à l’économie industrielle, la sociologie des organisations et la psychologie comportementale. Dans cette évolution, en gagnant en légitimité, en rigueur scientifique, en influence académique, la stratégie s’est éloignée des fondamentaux sur lesquels elle s’était bâtie : une dimension généraliste et de synthèse des autres disciplines de management et un lien étroit avec l’entreprise et ses dirigeants. Ces fondamentaux étaient incarnés par des enseignants-chercheurs partageant leur temps entre leur salle de cours, leurs publications et leurs activités de conseil. Ce contexte a présidé à la naissance de la stratégie d’entreprise en tant que discipline académique dans les business schools américaines dans les années 1960. Cette nouvelle discipline, qualifiée alors de « politique générale d’entreprise », est portée notamment par H. Igor Ansoff à Carnegie Mellon University et par Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews et William D. Guth à Harvard Business School. Dès cette époque, la structure de l’enseignement et de la recherche en stratégie est définie à partir de la dichotomie entre diagnostic stratégique (Learned, Christensen, Andrews et Guth) et management stratégique (Ansoff). Dans ce contexte d’enseignement et de recherche autour de la politique générale d’entreprise, il n’y a pas de distinction entre le professeur de stratégie et le consultant en stratégie.

Cette dérive a été d’autre part observée chez les « praticiens » de la stratégie en entreprise. En effet, les dirigeants, le management en charge de la stratégie et les cabinets de conseil en stratégie ont développé des outils propres, sans ressentir la nécessité de les rattacher au corpus théorique en vigueur. Ce mouvement s’est produit sous l’effet de différentes contraintes qui pèsent sur les praticiens de la stratégie. Premièrement, le praticien de la stratégie est confronté à un temps court. Il doit fréquemment renouveler ses outils pour les adapter à l’environnement de plus en plus complexe des entreprises et pour suivre les effets de mode qui ont aussi un impact sur la stratégie. Cette relation au temps explique également la difficulté à simplifier et vulgariser une production académique de plus en plus pointue et compartimentée. Deuxièmement, le praticien possède rarement les codes qui lui permettent de transformer et valoriser les résultats des recherches académiques en outils et méthodologies directement applicables dans le contexte de l’entreprise. Troisièmement, dans le cas spécifique des cabinets de conseil, ces derniers ont construit leur différenciation sur une certaine forme d’opacité et d’agilité. Clayton M. Christensen, Dina Wang et Derek Van Bever, dans leur article « Consulting on the Cusp Of Disruption » publié en 2013 dans Harvard Business Review8, soulignent cette situation particulièrement caractéristique des grands cabinets de conseil en stratégie. Ils montrent tout d’abord que les solutions et les recommandations faites aux clients sont produites dans la « boîte noire de l’équipe conseil » (p. 108), sans que les clients puissent accéder au processus de production de ces solutions et recommandations. Ce faisant, les clients ne sont pas en mesure de s’approprier facilement les livrables fournis faute d’un cadre théorique partagé, s’il en existe un. Christensen, Wang et Van Bever mettent ensuite en évidence la capacité des cabinets de conseil de passer trop aisément d’une « big idea » à une autre. Cette forme d’hyperagilité, induite par la nécessité de suivre les effets de mode en stratégie, empêche les cabinets de conseil de se pencher sur les ancrages théoriques des outils émergents. Dernièrement, pour ces cabinets de conseil, il est impératif de proposer des outils « maison » assurant la légitimité de leur marque et sécurisant la relation avec leurs clients. On assiste ainsi à une multiplication d’outils approchant des phénomènes stratégiques identiques, mais utilisant des critères d’analyse différents. De ce fait, la matrice attrait/atouts de McKinsey, la matrice de maturité/position concurrentielle d’Arthur D. Little et la matrice Boston Consulting Group (version 1960) mesurent sous des angles différents le positionnement concurrentiel de l’entreprise et de ses domaines d’activité stratégique. De la même manière, la matrice de croissance rentable d’A. T. Kearney et celle du Boston Consulting Group analysent les stratégies de développement des entreprises avec des mesures différentes de la croissance et de la rentabilité.

Cet ouvrage constitue une version enrichie et actualisée d’une première publication que nous avons réalisée sur le thème du conseil en stratégie. De ce point de vue, il va au-delà d’une simple actualisation des outils et méthodologies du conseil en stratégie. Nous proposons d’intégrer ici les nouvelles perspectives stratégiques induites par l’émergence des « écosystèmes »9 et des environnements de type « plateforme »10. Dans ces nouvelles perspectives, la stratégie ne se pense plus comme une approche unidimensionnelle de positionnement concurrentiel (approche horizontale) ou de chaîne de valeur (approche verticale). Il s’agit d’avoir une approche plus ouverte, multilatérale et intégratrice (des clients, des fournisseurs, des utilisateurs, des concurrents et des parties prenantes) de la stratégie, désormais conçue pour aligner l’entreprise avec l’ensemble des acteurs de son écosystème.

Cet ouvrage arrive à un moment où de nouveaux business models émergent au sein des cabinets de conseil en stratégie. En effet, avec des clients confrontés à des environnements de plus en plus « VUCA »11, le business model traditionnel « solution shop » du cabinet de conseil n’est plus le seul en vigueur (voir l’article de Christensen, Wang et Van Bever pour plus de détails). Ce business model qui a fait le succès des grands cabinets, tels que Bain, McKinsey ou Boston Consulting Group, s’est appuyé sur un conseil généraliste en stratégie de type « couteau suisse », où le champ des possibles est large, repose sur le jugement expert des consultants, sur une obligation de moyens et une facturation élevée au service. Ce business model « solution shop » a souvent été décliné entre, d’un côté, les cabinets de conseil « développant » des stratégies et, de l’autre, ceux la mettant en œuvre et accompagnant le changement stratégique12. Trois nouveaux business models sont apparus récemment.

Le modèle « bases de connaissances » consiste à facturer au client l’accès à un réseau comprenant des bases de données marché et concurrentielle, des experts sectoriels, des techniciens de l’intelligence stratégique et des spécialistes du big data. La valeur ajoutée de ce service réside dans l’interfaçage entre le client et les différents acteurs produisant ces bases de connaissances. Gartner dans le domaine des technologies (avec ses bases de données GartnerG2 et Gartner Dataquest), IDC dans l’intelligence stratégique ou encore IMS Health dans le domaine pharmaceutique sont des acteurs emblématiques de ce nouveau business model pour le conseil en stratégie. Le modèle « temporary expert agency » s’est développé comme une forme extrême de mise en œuvre et d’accompagnement de recommandations stratégiques. Ici, le service offert par les cabinets de conseil est ultra-personnalisé, haut de gamme, et s’inscrit dans un temps long (de six mois à deux ans pour les missions). D’une manière générale, cela consiste à mettre un ou plusieurs consultants « seniors » à la disposition exclusive du client. Cette mise à disposition se réalise dans le cadre de missions de management de terrain avec des consultants complètement immergés, « embedded », au sein du client et de ses équipes. Dans la forme la plus simple des missions du modèle « temporary expert agency », le cabinet de conseil transfère un consultant qui se voit confier un rôle de manager de transition pour conduire une intégration post-acquisition, pour restructurer une division ou une filiale ou pour piloter la mise en place d’une coentreprise. Le consultant transféré a un profil très spécifique : il est fortement spécialisé sur les missions de transition et a déjà conduit avec succès plusieurs opérations similaires dans le passé. Pour un client ne possédant pas de tels spécialistes en interne ou s’engageant pour la première fois dans des opérations de restructuration ou de croissance externe, la valeur ajoutée d’un consultant manager de transition est forte. Dans une forme plus complexe, c’est une véritable équipe de direction, couvrant les principales fonctions opérationnelles et de support de l’entreprise, qui est transférée du cabinet de conseil à son client. Cette équipe de direction (ou task force) temporaire se verra confier la mission de conduire en toute autonomie une cession d’activité ou le lancement d’une start-up pour le compte d’un client. Dans tous les cas, il s’agit d’opérations à fort potentiel de croissance et de profit mais dont la concrétisation est très aléatoire. Comme l’ont montré George Stalk Jr. et Ashish Iyer, consultants au Boston Consulting Group, le client utilise les consultants pour créer une « temporary organisation » et la gérer à la manière d’une option stratégique13 : si la start-up réalise son potentiel, l’équipe de direction temporaire cède la place à une équipe de direction pérenne et un personnel permanent peut commencer à être recruté. Si la start-up se révèle être un échec, celle-ci peut être rapidement dissoute sans avoir à engager une procédure lourde de faillite et des frais importants de restructuration et de licenciement du personnel. Même si la facturation de ces consultants est élevée (de deux à quatre fois le salaire d’un cadre dirigeant chez le client), les avantages procurés en termes de flexibilité, de réversibilité et de contrôle de l’incertitude, mais également d’appropriation de nouvelles pratiques, sont incomparables.

Un autre business model a émergé récemment comme conséquence de la forte pression à la baisse sur les tarifs des cabinets de conseil. Qualifié de « réseau de consultants », il s’appuie sur des consultants seniors, travaillant en freelance et spécialisés dans des missions spécifiques et/ou une activité de la chaîne de valeur du conseil. Ces consultants sont mobilisés ponctuellement par un cabinet ou par un consultant « broker » en relation avec l’entreprise cliente. La capacité distinctive du cabinet ou du consultant « broker » dans ce business model est d’avoir un bon carnet d’adresses de consultants indépendants et de connaître avec précision leurs spécialités pour pouvoir les assembler intelligemment en fonction de la mission de conseil. Ces cabinets de conseil éphémères ont ainsi des coûts fixes fortement réduits, ce qui permet de baisser le tarif de certaines missions et d’élargir la base de clientèle, en touchant les PME qui jusqu’à présent ne pouvaient s’offrir les prestations des grands cabinets de conseil en stratégie.

L’ambition de notre ouvrage est de recréer des ponts entre les champs théorique et pratique de la stratégie. Plus précisément, notre objectif est d’ancrer les outils du conseil en stratégie de l’entreprise dans le corpus théorique correspondant et d’articuler ces outils dans de véritables méthodologies d’utilisation. Dans cette optique, cet ouvrage présente six types de missions de conseil en stratégie répondant aux questions essentielles que se pose le dirigeant de l’entreprise. Ces missions correspondent à des enjeux de diagnostic, de repositionnement et de croissance auxquels tout dirigeant est confronté à un stade ou un autre du cycle de vie de son entreprise : évaluer son environnement, définir son positionnement stratégique, choisir sa stratégie de croissance, se développer à l’international, articuler stratégie et innovation, (re)penser son business model. Chaque type de missions correspond à un chapitre, lui-même structuré de la manière suivante :

•le contenu de la mission ;

•le socle des connaissances théoriques ;

•la méthodologie et les outils de la mission.

Les feuilles de route présentées ci-après permettent au lecteur, en un clin d’œil, de se faire une idée de la conduite de chaque mission et d’adapter la lecture de l’ouvrage à ses propres besoins.

Les six types de missions étudiés ont été identifiés à partir de l’expérience des auteurs dans le conseil en management stratégique et la formation de dirigeants et de cadres dirigeants au sein de programmes d’« executive education ». Que ce soit dans le contexte du conseil ou de la formation, les auteurs ont cherché à diffuser et adapter les meilleurs méthodes et outils des grands cabinets de conseil en stratégie, en soulignant systématiquement leurs fondements théoriques, leur mode et contexte d’utilisation, ainsi que leurs limites éventuelles. Une rubrique, « Zoom consulting », place le lecteur en situation d’intervention et lui donne de nombreuses astuces opérationnelles tant au niveau du savoir-faire que du savoir-être.

La démarche utilisée dans cet ouvrage est la première à mettre en lumière et à donner explicitement du sens théorique aux méthodes et outils de l’analyse stratégique et à contextualiser leur utilisation. Ce faisant, les auteurs de l’ouvrage ont l’ambition de rapprocher la production théorique de la stratégie et son application pratique dans les entreprises. C’est l’objet, notamment, de la rubrique « En pratique ».

Cet ouvrage possède deux dimensions clés : professionnelle et pédagogique. Sur le plan professionnel, il s’adresse à la fois aux chefs d’entreprise souhaitant disposer d’un guide méthodologique pour évaluer et repenser leur stratégie et aux consultants désireux de s’approprier une méthodologie complète couvrant les grandes missions du conseil en stratégie et les fondements théoriques dans lesquels ancrer et justifier leurs analyses et leurs recommandations. En effet, la méconnaissance par les praticiens du socle théorique visant à contextualiser la méthodologie et les outils de l’analyse stratégique est l’une des principales causes de l’inefficacité de certaines missions de conseil. Cet ouvrage saura trouver un fort lectorat au sein du monde de l’entrepreneuriat. D’une part, les créateurs d’entreprise pourront y puiser les éléments permettant de structurer leurs choix stratégiques et les business models associés et, ce faisant, de légitimer leur projet vis-à-vis des différentes parties prenantes (financeurs, incubateurs, accélérateurs, collaborateurs et partenaires). D’autre part, les équipes des structures d’incubation et d’accélération y trouveront un référentiel méthodologique pour compléter leur arsenal d’évaluation et d’accompagnement des projets.

Sur le plan pédagogique, il s’adresse aux étudiants de formations initiale et continue de niveau master souhaitant acquérir cette méthodologie et l’appliquer dans le cadre d’une fonction opérationnelle dans l’entreprise ou au sein d’un cabinet de conseil. Cette dimension pédagogique concerne aussi les consultants – devenus aujourd’hui, au-delà de leur expertise, des « passeurs » de connaissances –, mais également les dirigeants et les cadres d’entreprise qui vont trouver avec ce livre un support contextualisé d’autoformation à la stratégie. Dans cette optique, l’ouvrage propose en conclusion une section « Bibliographie ». Ces références soigneusement choisies dans la littérature académique en stratégie font le lien entre théorie et pratique. L’ouvrage fait notamment la part belle aux articles les plus récents publiés dans Harvard Business Review et MIT Sloan Management Review.

Nous vous souhaitons autant de plaisir à le lire et l’utiliser que nous en avons eu à l’écrire.

Les feuilles de route des six missions de conseil en stratégie

Source : création des auteurs.

CHAPITRE 1

Évaluer son environnement

1.1. La mission de conseil

L’environnement est un terme général en stratégie. Il n’a pas l’acception écologique qu’on lui prête couramment aujourd’hui. Dans son acception stratégique, ce terme renvoie à un écosystème dans lequel un ensemble d’acteurs distincts interagissent individuellement et collectivement avec l’entreprise. Ainsi, n’importe quelle entreprise est enchâssée ou embedded (pour reprendre le terme anglo-saxon) dans cet écosystème d’acteurs.

Ces acteurs sont nombreux, mais leur niveau d’interaction avec l’entreprise est variable. Un premier groupe d’acteurs est caractérisé par des interactions intenses et régulières. Cet environnement immédiat de l’entreprise est constitué par ses clients, ses fournisseurs, ses prestataires de services et ses concurrents. Ces acteurs ont eux-mêmes leur propre environnement immédiat, constitué par leurs clients, fournisseurs et prestataires de services. Ces acteurs de deuxième ou troisième rang sont éloignés de l’entreprise et de son environnement immédiat, même s’ils lui sont rattachés de manière indirecte. Ils peuvent aussi intégrer ce premier cercle de l’entreprise en tant que nouveaux entrants s’ils arrivent à en franchir les barrières à l’entrée. De plus, certains environnements spécifiques tels ceux des plateformes digitales (du type iTunes pour l’utilisation et la distribution de services multimédias numériques ou Steam pour les jeux vidéo sur ordinateurs), autrement qualifiés d’environnements...